BSW Windows худалдааны компанид хямрал. Хямралын эсрэг менежмент Хямралын үеийн төслийн менежмент

Чи энд байна уу: Эрүүл жор

Төслийн менежментийн аргыг ашиглах сонирхол сүүлийн жилүүдэд эдийн засгийн бүх салбарт хурдацтай өсч байгааг харуулж байна. Оросын төслийн менежментийн "өсөх" явцад сонирхлын хэлбэрүүд өөрчлөгдөж, дараа нь зөвлөх үйлчилгээний тохиргоо өөрчлөгдсөн. Хямралын үеийн төслийн менежмент нь "тарган" жилүүдийн төслийн менежментээс тэс өөр юм.

Одоогоос 10 жилийн өмнө ч төслийн менежментийн асуудлыг хувь хүн менежерүүдийн моод, бүр нэг төрлийн "шүтээ" гэж үздэг байсан. Удирдлагын толь бичигт "төсөл", "төслийн менежмент" гэсэн үгсийг оруулах нь ашигтай гэж үзсэн. Гэвч энэ хугацааны эцэс гэхэд онолын ерөнхий мэдлэгийн түвшин өндөр болж, төслийн менежментийн үйлчилгээний эрэлт хэрэгцээ улам тодорхой болсон. Төслийн менежментийн зорилтууд нь компаниудын өнөөгийн үйл явц, зохион байгуулалтын бүтэц, хөгжлийн стратегитай холбоотой болж эхлэв.

Оросын олон компаниуд барууны компаниудыг дагаж, чиг баримжаагаа өөрчилж, ихэвчлэн олон жилийн турш сунжирдаг хэцүү шийдлүүдийг өргөн цар хүрээтэй хэрэгжүүлэхийн оронд сонгосон ажлуудын шийдлийг сонгож эхлэв. Барууны чиг хандлагыг дагаж зарим компаниуд төслийн удирдлагын бие даасан чиг үүргийг хөндлөнгийн мэргэжлийн багийн хариуцлагын хүрээнд бүрэн шилжүүлэхээр шийджээ. Аутсорсинг нь олон зөвлөх компаниудын тусдаа бизнесийн чиглэл болж гарч ирэв.

ОХУ-д төслийн менежментийн хөгжлийн өөр нэг онцлог Сүүлийн жилүүдэд- Энэ бол төрийн эрх баригчдын энэ чиглэлд анхаарал хандуулж байгаа явдал юм. Зөвхөн бүс нутгийн хэмжээнд төдийгүй холбооны түвшинд. Мөн энэ нь ойлгомжтой, учир нь үндэсний хэмжээний томоохон төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд удирдлагын ил тод байдал, гаргасан шийдвэрийн үр ашиг, хүчин төгөлдөр байдал, төлөвлөлтийн чанарыг шаарддаг. Энэ бүхэн сүүлийн жилүүдэд хэрэгжиж буй төрийн хамгийн том хөтөлбөр болох 2014 оны Олимпийн наадмын бэлтгэл ажлын жишээн дээр маш сайн харагдаж байна.

Гэвч хурдацтай хөгжиж байгаа хэдий ч төслийн менежментийн зах зээл хямралд олон янзын байдлаар хандсан. Өсөлтийн асуудал нь бэлэн байдал, бодит хэрэгцээ шаардлагад тулгуурлаагүй хэрэглэгчийн зорилгууд, өсөн нэмэгдэж буй эрэлтийн улмаас хяналтын системийг яаран байгуулж байсан хэд хэдэн гүйцэтгэгчдийн "сул" шийдлээс үүдэлтэй.

Хэцүү одоо

Дэлхийн санхүүгийн хямрал хямралын үед өөрийн гэсэн зохицуулалт хийж, төслийн менежментийн арга барилыг өөрчилсөн. Гэсэн хэдий ч түүний нөлөөллийг зөвхөн сөрөг байдлаар үнэлэх боломжгүй юм. Түүгээр ч барахгүй манай зөвлөхүүдийн ажигласнаар хямрал шинэ сонирхол, шинэ боломж, төслийн менежментийн хандлагыг хэрэгжүүлэх шинэ чиглэлүүдийн үрийг тарьсан.

2008 оны сүүлийн хагаст олон компани алдагдалтай ажиллаж, хөрөнгө оруулалтын төсвөө царцаасан. Одоо байдал ноцтой өөрчлөгдөж байна. Өрсөлдөгчдөөсөө илүү үр ашигтай болсон, тодорхойгүй байдлын үед удирдлага нь зүгээр суухгүй байсан компаниуд одоо дотоод хөгжилд бэлэн байгаагаа харуулж байна. Илүү алсын хараатай удирдлага нь бизнесээ хөгжүүлэхийн тулд хүчин чармайлт гаргаж, түүний үр ашгийг цаашид нэмэгдүүлэх зорилготой юм.

Нэмж дурдахад яг одоо, олон хүн хямралын үед амьд үлдэх зайлшгүй туршлага хуримтлуулсан үед хөрөнгө оруулалтын идэвхжил нэмэгдэж байна. Компаниуд өөрсдийн бизнесийн шинэ салбаруудыг хайж, хөрөнгө оруулалтаа төрөлжүүлж, урт хугацааны хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг агуулсан төслүүдэд хөрөнгө оруулалт хийж байна.

Хэрэв хямралын өмнө тэргүүлэх ач холбогдол нь хэрэглэгчдийн хязгааргүй эрэлт хэрэгцээнд зориулагдсан төслүүд рүү шилжсэн бол (жишээлбэл, хөгжлийн төслүүд) одоо хөрөнгө оруулагчид урт хугацааны хөгжлийн төслүүдэд хөрөнгө оруулах боломжийг авч үзэхэд бэлэн байна. Шинэ үйлдвэрүүдийг бий болгох, ирээдүйд ашиг авчрах шинэ технологийг хөгжүүлэх хэтийн төлөвийг авч үздэг. Үүнийг төрөөс дэмжиж байгаа бөгөөд ийм төслүүдийг дэмжих арга хэрэгслийг улам бүр ашиглаж байна.

Мэдээжийн хэрэг, хөрөнгө оруулагч урт хугацааны хөрөнгө оруулалт хийхийг зөвшөөрч, эрсдэлээ багасгахыг хүсдэг. Төсөл, хөтөлбөрийн менежментийн чанарыг сайжруулж байж л үүнд хүрнэ. Тийм ч учраас төслийн менежментийн систем, хяналт, тайлагналд тавигдах шаардлага нэмэгдэж байгаатай холбогдуулан компаниуд ийм үйлчилгээ авахын тулд энэ чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтнүүд рүү хандаж байна.

Өмнө нь итгэлцэл дээр их зүйл бүтээгдсэн бол одоо үр дүнтэй, ил тод удирдлагын тогтолцоог хангах чадвартай мэргэжлийн багийг сонгох асуудал урган гарч байна. Хөрөнгө оруулагч эсвэл захиалагчийн суурилуулсан хяналт нь хөрөнгө оруулалтын төслүүдийн бараг зайлшгүй шинж чанар юм - хүмүүс шалгаж, хянахыг хүсдэг.

Хямралын үед төрийн хөтөлбөрүүдийн удирдлага анхааралгүй өнгөрдөггүй. Холбооны эрх баригчидОХУ-ын хамгийн том хөрөнгө оруулагчдын нэг болох эрх баригчид төслийн менежментийн "уриа лоозон" -ыг ажлын шийдэл болгон боловсруулахыг шаарддаг.

Хямралтай жил төсөл хэрэгжүүлсэн туршлагаас харахад бүтээн байгуулалт зогссонгүй. Арилжааны компаниуд ирээдүйн хөгжлийн үндэс суурийг тавьсан төслийн удирдлагын тогтолцооны бие даасан элементүүдийг хэрэгжүүлж байна. Төрийн байгууллагуудын удирдлагын хөтөлбөр-зорилтот аргуудын талаар тусгай шийдлүүдийг нэвтрүүлж байна (Яаманд Хөдөө аж ахуйОХУ, 2014 оны Олимпийн наадамд бэлтгэх төрийн хөтөлбөрийг хэрэгжүүлж буй байгууллагуудад болон бусад олон). Оросын төслийн менежментийн онолын суурь өргөжиж байна - шинээр бий болж байна үндэсний стандартуудГОСТ R системд.

Урьдчилан таамагласан хэтийн төлөв

Бидний хийсэн аналитик судалгаагаар одоогийн байгаа бүх бэрхшээлийг үл харгалзан Оросын төслийн менежмент нь зөвхөн байр сууриа бэхжүүлж, үр ашиг, өрсөлдөх чадварын төлөөх тэмцлийн хүчирхэг хэрэгсэл болж байна.

2008 оны эцэс ба 2009 оны эхний хагаст зах зээл дэх нам гүм байсан нь “халуун” дуудлага, урьдчилсан борлуулалтын тоогоор солигдов. Тэдний зарим нь жижиг төсвөөр тодорхойлогддог - компаниуд хөгжлийн чиглэл, шинэ нөхцөлд дэмжлэг үзүүлэх цэгүүдийг хайж байна. Гэхдээ энэ бол уналтаас үүдэлтэй зайлшгүй бодит байдал юм.

Төслийн менежментийн үйлчилгээний үнэ цэнийн шинэ шалгуурууд бий болж байна: хурдан бөгөөд тодорхой ашиг тустай, тодорхой ажлын хэсгийг мэргэжлийн хүмүүст бүрэн хариуцах чадвар, компанийн удирдлагуудыг шийдвэр гаргахад цаг алдалгүй, найдвартай, хангалттай мэдээллээр хангах.

2009 оны хоёрдугаар хагас нь үйлчлүүлэгчид зөвлөгөө өгөх, аутсорсинг хийх, мэдээллийн системийг хэрэгжүүлэх чиглэлээр харилцааны гэрээний үе шатанд шилжих шийдвэр гаргахад бэлэн байгаагаараа онцлог юм. Одоо хэрэгжиж буй төслүүдийн тоо хямралын өмнөх түвшиндээ хүрсэн.

Гэхдээ өнөөдрийн эрэлтийн бүтэц хямралын өмнөх үеийнхээс ялгаатай. Хэрэгжиж буй төслүүдийн төрөл, эрэлт хэрэгцээтэй үйлчилгээ, Хэрэглэгч, хөрөнгө оруулагчдын удирдлагын тогтолцоонд тавигдах шаардлага өөрчлөгдсөн. Зах зээлийн бодит шинэчлэл нь эргээд зөвлөх компаниудад өөрчлөлт оруулах хэрэгцээг тодорхойлсон. Тэдний зарим нь шинэ шаардлагад дасан зохицож чадахгүй, байр сууриа сулруулсан нь зах зээлийн хүчирхэг оролцогчдод ачааллыг дахин хуваарилахад хүргэв.

Энэ чиг хандлагыг "Төслийн ПРАКТИК" ГС мэдэрч байна. Төслийн менежментийн сонирхол нэмэгдэж байгаа тул бид өмнө нь хэрэглэгдэж байсан хямралын эсрэг хөнгөлөлтийн хөтөлбөрүүдээс татгалзах боломжийг авч үзэж байгаа бөгөөд энэ нь мэдээжийн хэрэг түншлэл тогтоосон эсвэл үйлчилгээ үзүүлэх гэрээ байгуулсан үйлчлүүлэгчдэд нөлөөлөхгүй. дүгнэв. Үүний зэрэгцээ ойрын хугацаанд зөвлөх, аутсорсингийн үйлчилгээнд хөнгөлөлт үзүүлэх шинэ системийг нэвтрүүлэхээр төлөвлөөгүй байна. Төслийг хэрэгжүүлэх асар их туршлагатай жинхэнэ мэргэжилтнүүдийн үйлчилгээ эрэлт хэрэгцээтэй хэвээр байгаа бөгөөд хямдхан байж чадахгүй.

Ерөнхийдөө төслийн менежментийн зах зээлийн хөгжлийн таамаглал нь манай мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар эерэг бөгөөд энэ зах зээл нь Оросын эдийн засгийн хямралыг даван туулах хөшүүрэг болж чадна.

Михаил Козодаев, Удирдах түнш,
"Төслийн ПРАКТИК" ГК-ийн зөвлөх захирал

Үзсэн: 2 810

Хямрал, түүний шалтгаан, сөрөг илрэл, түүнийг даван туулах арга замын талаар аль хэдийн олон зүйл бичсэн. Зөвлөмжүүдийн дунд анхаарал татахуйц олон зүйл байдаг бөгөөд бодит практикт ашиглаж болно. Гэхдээ аливаа амжилттай ажлын гол нөхцөл бол хямралын үед бизнесийн менежментийн чухал шинж чанар болох тууштай байдал гэдгийг ойлгох нь маш чухал юм. Хямралын эсрэг бүх арга хэмжээг системтэйгээр танилцуулах оролдлогыг доор үзүүлэв. Системийг зурагт үзүүлэв. 1, энэ нь загасны хэлбэртэй бөгөөд үүнийг Исшикавын диаграм гэж нэрлэдэг.

Цагаан будаа. нэг.

Ерөнхий диаграммд үзүүлсэн хүчин зүйл бүрийн товч тайлбарыг өгье. Дараах бүх зүйл бол хямралын эсрэг менежментийн цогц арга хэмжээг системтэйгээр нэгтгэх оролдлого юм. Энэ нь тийм гэсэн үг биш юм бүгдарга хэмжээ авах ёстой. Энэ догол мөрийн агуулгыг судалсны дараа Менежер өөрөө өөртөө юу хамгийн сайн тохирохыг сонгох ёстой бөгөөд юунд хүчин чармайлтаа төвлөрүүлэх ёстой.

Стратегийн тохируулга. Та мэдэж байгаагаар загас толгойноосоо муудаж эхэлдэг. Тиймээс стратегиа тохируулж эхлэх хэрэгтэй. Компанийн эрхэм зорилгыг хэвээр үлдээж, алсын хараагаа эргэн харж, том амбицтай зорилгодоо хүрэхээс хэсэг хугацаанд татгалзаж байх ёстой. Хэдийгээр хямралын нөхцөл байдал нь жишээлбэл, дампуурсан компаниудын зах зээлийг эзлэх эсвэл амьд үлдэх боломж багатай сул дорой компаниудыг олж авах гэх мэт шинэ амбицтай зорилтуудыг бий болгож магадгүй юм. Хэрэв та шинээр гарч ирж буй боломжуудыг зөв ашиглавал хямрал нь хөгжлийн нэмэлт нөхцлийг бүрдүүлдэг гэдгийг санах нь зүйтэй.

Дараах эерэг хүчин зүйлс дээр үндэслэн хямралд хандах хандлагаа эргэн хар.

Хямрал нь нэгдмэл байдлыг өдөөдөг:
- Хөрөнгийн хямдрал нь сул дорой нь үхэж, хүчтэй нь улам хүчтэй болж,
- Хүнсний болон гэр ахуйн барааны жижиглэнгийн худалдаа, банк, эмийн сан зэрэгт нэгтгэх магадлалтай.
Менежерүүд хямралын үед удирдах дадал зуршилтай болно.
Эрсдлийн тогтолцоонд дахин үнэлгээ хийх болно сүүлийн үехэтэрхий албан ёсоор ханддаг. Хямралын дараа эрсдэлийн менежмент илүү үр дүнтэй удирдлагын хэрэгсэл болно.
Хэд хэдэн "савангийн бөмбөлөгүүд", тухайлбал хувьцаа, үл хөдлөх хөрөнгө, газрын тос, металл ...
Импортын өрсөлдөөнийг бууруулж, экспортын нэмэлт боломжоор дотоодын хүчирхэг тоглогчдын байр суурийг бэхжүүлж магадгүй юм.

Жагсаалтад орсон хүчин зүйлсийг болзолт байдлаар энд нэрлэсэн болно. Тэднийг хаяж чаддаг хүмүүст тэд эерэг байх болно. Энэ нь компанийн шинэ стратеги байж магадгүй юм.

Бүтээмжийн өсөлт.Хямралын үед компанийн үр ашгийг хадгалах шийдвэрлэх хүчин зүйл бол хурд юм. Харьцангуй ерөнхий онолын сайн мэддэг томъёо нь бизнест ажилладаг болох нь харагдаж байна. E=mc2 Гэсэн хэдий ч, зарим нэмэлт өөрчлөлтөөр. Э бизнесийн гүйцэтгэл (гүйцэтгэл), м ашигласан нөөцийн масс (эзэлхүүн), мөн в - энэ нөөцийг ашиглах хурд. Энд байгаа бүх зүйл бол хурдыг квадратаар авдаг, i.e. ашигласан нөөцийн хэмжээнээс илүү их хэмжээний нөлөөллийн дараалалтай байдаг. Хямралын өмнөх үед ихэнх компанийн ихэнх нь зөөлрүүлбэл "заримхан тайвширсан". Гол анхаарал нь масс дээр байв м , гэхдээ хурдтай биш: том "арын албаны" ажилтнуудыг ажилд авсан, гол мэргэжилтнүүдийн цалин байнга нэмэгдэж, тэдний ач холбогдлыг ухамсарлаж, гол мэргэжилтнүүд тав тухтай нөхцлийг шаарддаг (үнэтэй хувийн машин), зочлох зардал байнга нэмэгдэж, үнэтэй оффисууд баригдсан. эсвэл түрээсэлсэн. Энэ жагсаалтыг үргэлжлүүлж болно. Нийслэлд их, дээд сургууль төгссөн залуус 1000 ам.долларын гарааны цалин авахыг шаардах хэмжээнд хүрчээ. Үүний зэрэгцээ хурдны талаар хэн ч бодоогүй.

Хямрал ирж бүх зүйлийг байранд нь тавьсан. Үнэт зүйлсийн үнэлгээг хурдан шуурхай хийсэн. “Эрхэм ноёд оо, өндөр цалинтай менежерүүд ээ, хэрэв та хямралыг урьдчилан харж чадаагүй, одоо түүний үр дагаврыг даван туулж чадахгүй юм бол яагаад өндөр цалин авч байгаа юм бэ, бизнест яагаад хэрэгтэй байна вэ? Үйл ажиллагааныхаа өндөр хурдыг асаана уу, эсвэл баяртай, зүгээр л баяртай, баяртай биш. Үр дүнтэй ажиллаж чадах хүмүүс л үлдэнэ. Гэхдээ үр ашигтай байх нь оффисын эргэн тойронд хурдан гүйх гэсэн үг биш юм. Бизнесийн үйл явцад үнэ цэнийг авчрахгүй бүх үйл ажиллагааг оруулахгүйгээр бизнесийн бүтээмжийн өсөлтийн бүх хүчин зүйлийг хурдан бөгөөд нарийвчлан шинжлэх шаардлагатай. Энэ нь технологийн болон үйл ажиллагааны процессыг хоёуланг нь хэлнэ. Ихэнх тохиолдолд чанар муудаж болзошгүй тул технологийн процессын хурдыг нэмэгдүүлэх нь нэлээд хэцүү байдаг. Үүний зэрэгцээ ихэнх зохион байгуулалтын үйл явц хурдатгалын асар их нөөцтэй байдаг. Энд зардал хэмнэж, ажилтнуудаа бодлогогүй бууруулах шаардлагагүй. Ихэвчлэн эсрэгээрээ бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд нэмэлт зардал гарах ёстой. Зохиогчийн сайн мэддэг нэг аж ахуйн нэгжид их засвартехнологийн мөчлөгийн тодорхой үе шатанд нэг операторын оронд хийн худаг хоёрыг ашиглаж эхэлсэн, i.e. зардал нэмэгдсэн. Үүний үр дүнд тоног төхөөрөмжийн зогсолтыг 0 болгож, худгийн засварын хурд нэмэгджээ. Мөн Эйнштейний томъёонд дурдсанчлан хурд нь квадрат юм. Бусад ижил төстэй техниктэй хослуулан нэг багийн ээлжийн хугацаанд гүйцэтгэх ажлын хэмжээ нэмэгдсэн. Эцсийн дүндээ нийт эргэлтийг алдалгүйгээр байнгын таван багийн аль нэгийг нь цомхотгох боломжтой болсон. Тогтмол зардлыг бууруулснаар компанийн ашиг эрс нэмэгдсэн.

Энэхүү жор нь бүх нийтийнх биш - үйлдвэрлэл нь их хэмжээний тогтмол нэмэлт зардалтай үед ашигтай байдаг. Эртний мэргэдийн хэлсэнчлэн үнэн үргэлж тодорхой байдаг. Аль ч тохиолдолд тодорхой бизнест хүлээн зөвшөөрөгдсөн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх арга замыг олох шаардлагатай. Аж ахуйн нэгжид ажилладаг мэргэжилтнүүдээс бусад нь үүнийг илүү сайн хийж чадахгүй. Үнэн бол эдгээр мэргэжилтнүүдэд тодорхой хэрэгслийг санал болгож болно.

Ийм арга хэрэгслийн нэг бол Э.Голдраттын санал болгосон Хязгаарлалтын онол (TOC) юм. Энэ бол технологийн хувьд сайн мэддэг хамгийн сул холбоосын загварыг хуулбарласан технологийн салшгүй систем гэдгийг анхаарна уу. Бид гинжийг бэхжүүлэхийг хүсч байна гэж бодъё (системийг сайжруулах). Хүчин чармайлтаа хаана төвлөрүүлэх нь хамгийн логик байх вэ? Хамгийн сул холбоос дээр! Хязгаарлалт биш өөр зүйлийг бататгах нь зүйтэй болов уу? Мэдээж үгүй. Бид үлдсэн хэсгийг нь хэрхэн хүчирхэгжүүлсэнээс үл хамааран гинжин хэлхээний хамгийн сул холбоос тасрах болно. Өөрөөр хэлбэл, хязгаарлалтад оруулсан хүчин чармайлт нь системийн гүйцэтгэлд шууд бөгөөд мэдэгдэхүйц сайжруулалтыг үүсгэхгүй.

Голдратт тасралтгүй сайжруулах арга барилаа хөгжүүлж, үүнийг Хязгаарлалтын онол (TOC) гэж нэрлэсэн. Тэр ч байтугай TOC технологийн хэрэглээг харуулсан романууддаа үүнийг дүрсэлсэн байдаг.

Маркетингийн талаархи хандлагыг өөрчлөх.Хямралд байгаа бүх маркетингийн агентлагуудын айдас нь "одоо бүх компаниуд маркетингийн төсвөө танаж эхэлнэ" гэсэн үндэслэлтэй юм. Үнэн хэрэгтээ энэ нь хямралын үед үнэхээр ажиглагдаж байна: сандарч сандарч байгаа компаниуд түр зуур юу хийж чадахаа багасгаж эхэлдэг. Энэ нь юуны түрүүнд зах зээлд бүтээгдэхүүн сурталчлах, сурталчлах зардал юм. Ийм арга хэмжээ нь хямралын хөгжлийн эхний үе шатанд, магадгүй зарим үед л үндэслэлтэй харагдаж байна. Цаашид энэ стратеги үргэлжилбэл компани зүгээр л өрсөлдөх чадвараа алдаж магадгүй юм. Ажилтнууд удирдлагын зүгээс тавьсан даалгавруудыг шийдэж чадахгүй бөгөөд зах зээл нь эдгээр өрсөлдөөний давуу талуудыг аажмаар мартах болно.

Үндсэндээ компанид маркетингийн хоёр өөр хандлага байдаг.

Альтернатив 1.Маркетинг гэдэг нь компаний доторх хэрэглэгчдийн бодлого бөгөөд компанийг ихэнх хэрэглэгчдийн хүссэн чиглэлд жигд өөрчлөхөд хүргэдэг. Компаниуд зах зээл дээрх хэрэглэгчдэд дараах байдлаар ханддаг.

"Хэрвээ та бидний үнэнч үйлчлүүлэгч болвол бид таны хүссэн бүхнийг өгөх болно."
Хэрэв та манай үйлчлүүлэгч байсан бол бид маш их мөнгө зарцуулахад бэлэн байна.

Альтернатив 2.Маркетинг ашигтай байх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, маркетинг нь олон тооны маркетингийн хөтөлбөрүүдийн үр дүнд олж авсан үр дүнд нь бүтээгдэхүүнийг сурталчлах зардлыг ашиг, мөнгөн гүйлгээ гэх мэт ойлгомжтой эдийн засгийн үзүүлэлтээр хэмжих ёстой.

Хямралын үед хоёр дахь хувилбарын чиглэлд өөрчлөлт гарна. Гэхдээ үүнд янз бүрийн аргаар хүрч болно. Компанийн эзэн, удирдлага анхны, радикал замыг сонгож болно. Маркетингийн бүх хөтөлбөрүүдийн төсвийг багасгахын зэрэгцээ компанийн маркетингийн ажилтнуудыг аль болох цомхотгоход хялбар байдаг. Үүнээс эдийн засгийн үр дүн гарах уу гэдэг асуудал гарч ирж байна. Ямар ч эргэлзээгүй тийм! Ийм бууралтаас үүдэлтэй нийт зардлын бууралт нь ашиг, мөнгөн урсгалыг нэмэгдүүлэхэд хүргэнэ: "Маркетингийн ачаар энэ нь зардлаа хэмнэхэд тусалсан бөгөөд таны мэдэж байгаагаар хэмнэгдсэн мөнгө нь цалингийн мөнгө юм."

Ашигтай маркетингийн хувилбарын хоёр дахь зам нь ухамсартай зан төлөвийг агуулдаг: 1) бид нөхцөл байдлыг ухамсартайгаар үнэлдэг, 2) бид шинэ боломжуудыг хайж байна. Хамгийн түрүүнд юуг үнэлэх вэ? Ихэнх компаниуд хэд хэдэн төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, өөр өөр зах зээлд санал болгодог. Нэг үйлдлийн нэгж нь өөр өөр хэтийн төлөв бүхий хэд хэдэн зах зээлд нэгэн зэрэг үйлчлэх боломжтой. Нэг эрэлтийн бүсэд өөр өөр нэгжүүд ажиллаж болно. Тэгэхээр компани яг хэдэн бизнесийн чиглэлтэй вэ? Яагаад чухал вэ. Алдарт 80/20 дүрэм энд ажилладаг: аливаа үйл ажиллагааны үр дүнгийн 80% нь хүчин чармайлтын 20% -ийг хангадаг. Хямралын үед компани үндсэн бус (ашиггүй) үйл ажиллагаанд нөөцөө тарааж чадахгүй. Юуны өмнө зах зээлд оролцогчдын анхаарлыг ирээдүйтэй бүтээгдэхүүн, үйл ажиллагаанд төвлөрүүлж, маркетингийн бүх зардлыг энэ сегментэд төвлөрүүлэх нь зүйтэй.

Эдийн засгийн хүчин зүйлийн менежмент.Бизнесийн хохирч буй хямралын гол илрэл нь мөнгөгүй байдал юм. Зураг дээр. 2 нь мөнгөний хомсдолын шалтгаан, илрэлийг тайлбарласан диаграмм юм.

Цагаан будаа. 2.

Тэгэхээр 1) компани их хэмжээний борлуулалт хийж чадахгүй байна, 2) компани өндөр зардал гаргадаг, 3) компани эргэлтийн хөрөнгөө хэрхэн удирдахаа мэдэхгүй байна гэсэн үндсэн гурван л шалтгаан бий. Эдгээр гурван шалтгаан нь стандарт, хямралын бус нөхцөлд гарч ирэхгүй байж болох ч хямралын нөхцөлд удирдлага нь шинэ нөхцөлд ажиллахаар өөрчлөн зохион байгуулах хүсэлгүй байснаас үүссэн. Хамгийн муу нь, бүх гурван шалтгаан нэгэн зэрэг гарч ирдэг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн тохиолддог. Удирдлагад асуудал үүссэнийг илтгэх үзүүлэлтүүд нь ашиг, мөнгөн гүйлгээ гэдгийг диаграмаас харж болно. Удирдлагын баг хамгийн түрүүнд мөнгөний хомсдолын үр нөлөөг багасгахын тулд юуг анхаарах ёстой вэ - ашиг эсвэл мөнгөн гүйлгээ. Ашиг бол мөнгө олоход зайлшгүй шаардлагатай боловч хангалтгүй нөхцөл юм. Өөрөөр хэлбэл, компанийг мөнгө олох чадварыг хангахын тулд ашиг олох ёстой. Стандарт, хямралын бус нөхцөлд энэ нөхцөлийг хөдлөшгүй гэж үздэг. Гэхдээ хямралын үед та ямар ч аргаар мөнгө олох хэрэгтэй бөгөөд үүнийг хурдан хийх хэрэгтэй. Хямралын үед юу болдог вэ? Борлуулалт буурч байна. Энэ бол гүн гүнзгий шалтгаан юм. Үүнийг хурдан засах боломжгүй - зах зээл хумигдаж байна. Зардал буурснаас болж борлуулалтын бууралтын хэсэгчилсэн нөхөн төлбөр гарч болзошгүй. Энэ бол компаниуд хамгийн сайн хийх "хэрхэн мэддэг" зүйл юм. Гэхдээ зардлаа бууруулснаар борлуулалт улам их хэмжээгээр буурахгүй, улмаар улам их алдагдалд хүргэх нь бодит үнэн биш юм. Бид маркетингийн тал дээр дүн шинжилгээ хийхдээ энэ боломжийг ярилцсан.

Хямралын үед компанид хямралын нөхцөлтэй холбоотойгоор үйл ажиллагаагаа өөрчлөхөд цаг хугацаа хэрэгтэй: цомхотгол хийх, зарим үйл ажиллагааг багасгах, ажилтнуудаа оновчтой болгох. Ийм бүтцийн өөрчлөлт хийсний дараа компани шинэ замаар амьдарч, бага хэмжээгээр ашиг олж сурах болно, гэхдээ хумигдаж буй зах зээлд хангалттай байх болно. Энэ бүтцийн өөрчлөлтийн үеэр компани мөнгөгүй амьдрах боломжгүй болно. Тиймээс ямар ч үнээр хамаагүй мөнгө хийх эсвэл хэмнэх ёстой. Тиймээс, Зураг дээрх схемийн хоёр үзүүлэлтээс. Хамгийн чухал нь хямралын эхний үе шатанд ашиг гэхээсээ илүү үйл ажиллагааны мөнгөн гүйлгээний үзүүлэлт юм.

Мөн эндээс Total Money Management буюу TCM хэмээх англи нэр томъёоноос гаралтай технологи бий Нийт бэлэн мөнгөний менежмент. TCM-ийн мөн чанар нь дараахь хоёр үндсэн заалтыг бодитоор хэрэгжүүлэхэд илэрдэг.

энгийн дүрэм

Ихэнх бодит нөхцөл байдалд аж ахуйн нэгжийн менежерүүд үйл ажиллагааныхаа явцад мөнгөний онцгой ач холбогдлыг ойлгодоггүй. Мөнгө бол бүрэн хөрвөх чадвартай хөрөнгө гэдгийг тэд ойлгохгүй байна. Мөнгөтэй бол аж ахуйн нэгж технологи, маркетинг, бусад бүх асуудлыг шийдэж чадна. Энэ нь хямралын үед ялангуяа хурцаддаг. TCM-ийн прагматик зорилго нь дараахь системийг бий болгох явдал юм.

Энэ нь нэг талаас мөнгөн гүйлгээг үр ашигтай бий болгоход хувь нэмэр оруулж,
нөгөө талаас дараагийн мөнгөн гүйлгээг бий болгох зорилгоор дахин үр дүнтэй ашиглахад хувь нэмэр оруулдаг.

TCM нь амжилтанд хүрэхийн тулд пүүс даяар байршуулах ёстой "Мөнгө хэмнээрэй" гэсэн уриа лоозонгоос бүрддэггүй гэдгийг ойлгох нь чухал. Энэ нь үүнээс хол байна: TCM нь юуны түрүүнд компанийн бүх үйл ажиллагааг хамарсан систем юм. Зураг дээр TCM-ийн үндсэн блокуудыг харуулав.

Цагаан будаа. 3.

TCM-ийн үзэл баримтлалын тогтолцооны шинж чанар нь стратегийн удирдамжийг хэрэгжүүлэхэд функциональ нэгж бүр, тэр ч байтугай хүн бүр үүрэг гүйцэтгэдэг төдийгүй нэгж хоорондын уулзвар дээр нэмэлт нөлөөллийг бий болгож чадна гэдгээрээ илэрдэг. Өөрөөр хэлбэл, зурагт үзүүлсэн блокуудын аль нэгийг сайжруулах нь бусад блокуудад өөрчлөлтийг үүсгэж болзошгүй тул хуримтлагдсан нөлөө нь хоёр бие даасан нөлөөний нийлбэрээс их эсвэл бага байж болно.

Хөрөнгө оруулалтын өөрчлөлт ба санхүүгийн үйл ажиллагаа. Хямралын үед хөрөнгө оруулалтын идэвхийг бууруулах ёстой гэдгийг ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. Шинэ үйлдвэрлэлийн байгууламж барихыг түдгэлзүүлсэн, зогсоосон, өмнө нь хүчингүй болгосон тухай олон тооны мэдээллээс харахад бодит практик үүнийг нотолж байна. гаргасан шийдвэрүүдхөрөнгө оруулалтын тухай. Хөрөнгө оруулалтын идэвхжил буурсан нь 1) хангалттай хөрөнгө байхгүй, 2) шинэ хөрөнгө оруулалтын төслүүдийн хэтийн төлөв тодорхойгүй байгаатай холбоотой.

Үүний зэрэгцээ хямрал нь бусад сул аж ахуйн нэгжүүдийг шингээх замаар компанийн хөрөнгийг нэмэгдүүлэх, үйл ажиллагааны цар хүрээг өргөжүүлэх боломжийг олгож байна. Хямралын үед өмчийн дахин хуваарилалт явагддаг нь эргэлзээгүй - хүчтэй нь сул доройгоо шингээдэг.

Тиймээс хөрөнгө оруулалтын үйл ажиллагааны өөрчлөлтийг хоёр байр сууринаас авч үзэх хэрэгтэй.

Хямралын үед хөрөнгө оруулалтын үйл ажиллагааг явуулахад ашигладаг журам, технологийг эргэн харах хэрэгтэй. Дотоодын компаниудын хөрөнгө оруулалтын үйл ажиллагааны онцлог шинж чанарууд нь:

Бизнесийн хувьд чухал ач холбогдолтой хөрөнгө оруулалтыг хөгжүүлэх ажлыг аутсорсинг (зөвлөх компанид томилсон) замаар шийддэг.
Төслийн шинжээч гэх мэт хаалттай програм хангамжийн бүтээгдэхүүнийг ашигладаг бөгөөд энэ нь эзэмшигч болон удирдлагад бизнесийн талаар ил тод ойлголт өгдөггүй.
Төслийн практик эдийн засгийн талаар гүнзгий ойлголтгүйгээр бэлэн мөнгөний урсгалыг урьдчилан таамаглах, стандарт үзүүлэлтүүдийг (NPV, IRR, DPB) тооцоолоход гол анхаарлаа хандуулдаг. Үүний зэрэгцээ хөнгөлөлтийн хувь хэмжээг сонгох нь төслийн санхүүжилтийн онцлогтой нийцэхгүй байна.
Хөрөнгө оруулалтын шинжилгээ нь 2-4 сар үргэлжилдэг бөгөөд шаардлагагүй олон нарийн ширийн зүйлийг агуулсан нэлээд төвөгтэй тайлбараар төгсдөг.
Бизнесийн санаа ба/эсвэл технологийн сайжруулалт ба төслийн эдийн засгийн хоорондын шууд холбоог олж тогтоох боломжгүй байдаг.

Хямралын үед энэ нь сайн зүйл биш юм. Хямралын нөхцөлд хөрөнгө оруулалтын дизайны гол ажил нь дараах байдалтай байна.

Бид өөрсдөө үүнийг хурдан бөгөөд алдаагүй хийдэг.

Тиймээс өмнөх шигээ гаргасан шийдвэрийн хурд, чанар. Үр нөлөөгөө хурдан алдаж байгаа компаниудыг худалдаж авах шийдвэр гаргахаас илүү хялбар зүйл байхгүй гэдгийг хүлээн зөвшөөрч, үүний үр дүнд эзэд нь тэднийг хямд зарахад бэлэн байна. Тэгээд юу гэж? Хэн нэгэнд өндөр үнээр зарах. Багцын хөрөнгө оруулагчид үүнийг ихэвчлэн хийдэг. Энэхүү таамагласан ажиллагаа амжилттай болно гэдэгт итгэлтэй биш байна. Тиймээс та стратегийн зорилгоо дагаж, худалдан авах хэрэгтэй. Хямралын үед сул дорой компаниудыг булаан авах ажлыг стратегийн хөрөнгө оруулагч голчлон гүйцэтгэнэ. Сүүлийнх нь, тодорхойлолтоор бол илүү их мөнгө олохын тулд худалдаж авсан объектоо хөгжүүлэхийг эрэлхийлэх болно.

Стратегийн хөрөнгө оруулагч хоёр асуудалтай байна. Эхлээд та хурдан ажиллах хэрэгтэй, эс тэгвээс өөр стратегийн хөрөнгө оруулагч урагшлах болно. Хоёрдугаарт, та буруу шийдвэр гаргаж чадахгүй, эс тэгвээс зарцуулсан мөнгөө буцааж өгөхгүй. Эдгээр хоёр алдааны эрсдэлийг багасгахын тулд ашигласан хөрөнгө оруулалтын технологи нь дараахь шаардлагыг хангасан байх ёстой.

Технологи нь зөвшөөрөх ёстой хөрөнгө оруулалтын боломжийн талаар хурдан бөгөөд зөв дүгнэлт.
Технологи байх ёстой уян хатан, өөрөөр хэлбэл өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдлаас шалтгаалан олон дахин тооцоолол хийх боломжтой.
Технологи байх ёстой хувь хүн, өөрөөр хэлбэл одоо байгаа бизнесийн онцлог, эзэмшигчид болон дээд удирдлагын тусгай хүсэлтийг тусгана.
Технологи байх ёстой нээлттэй, ил тод: үзүүлэлт бүрийн илрэлийг хянах ёстой ( өргөн хэрэглэгддэг Project Expert нь энэ шаардлагыг хангахгүй байна).
Технологи байх ёстой боломжит хөрөнгө оруулагчийн хувьд аль болох тодорхой: маркетингийн урьдчилсан таамаглалыг зөвтгөж, санхүүгийн хүснэгтийг харуулахад хангалттай бөгөөд хөрөнгө оруулагч шийдвэр гаргахад бэлэн байна.

Хэрэв компани ийм технологи эзэмшдэг бол эдгээр алдаанаас зайлсхийх боломжтой. AT өөрөөрэдийн засгийн сөрөг үр дүн гарсан аж ахуйн нэгжүүдийг худалдан авч дахин худалдана.

Мөнгөний асуудалтай тулгарсан компанийн дарга хямралд бүгдийг нь "бичих" ёсгүй. Хямрал, тэр ч байтугай гадны хямрал нь компанийн далд асуудлыг илчилдэг. Компанийг мөнгөний хомсдолд хүргэдэг гурван бүлэг шалтгаан бий. Эхний бүлэгт зах зээлийн шалтгаанууд багтдаг бөгөөд эдгээр нь гадаад болон дотоод аль аль нь байж болно. Эдгээр нь юуны түрүүнд борлуулалтын хэмжээ буурч, төрөл бүрийн менежментийн дутагдал юм. Үнэн хэрэгтээ, борлуулалтын хэмжээ гадны шалтгааны улмаас буурч магадгүй юм. зах зээлийн агшилтын улмаас, эсвэл компанийн маркетингийн стратегийн төгс бус байдлын үр дагавар байж болно. Хэдийгээр зах зээл хумигдаж байсан ч маркетингийн стратеги нь эзлэхүүнээ хадгалах арга замыг олох ёстой. Мөнгөний хомсдолын дотоод шалтгаануудын нэг нь санхүүгийн удирдлагын тогтолцооны төгс бус байдал юм.

удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл дутмаг
санхүүгийн төлөвлөлт муу
санхүүгийн менежерүүдийн ур чадвар бага;
санхүүгийн удирдлагын оновчтой бус бүтэц,
зардлыг хянах чадвараа алдах.

Шинээр гарч ирж буй гадаад хямрал нь бодитой гадаад шалтгааны эсрэг компанийн үйл ажиллагааны бүх талыг төгс төгөлдөр болгож, дотоод бүх шалтгааныг илчлэх ёстой.

Мөнгөний хомсдолыг багасгахын тулд яах вэ. Юуны өмнө хүн сандралд автахгүй байх ёстой бөгөөд ямар чиглэлд ажиллах шаардлагатай байгааг системтэйгээр танилцуулах хэрэгтэй. Арга хэмжээний системийг Зураг дээр үзүүлэв. 4 нь маш энгийн харагдаж байна.

Цагаан будаа. 4.

Системийн нэг төрлийн Procrustean орыг барьсны дараа боломжит арга замыг нарийвчлан бодох шаардлагатай байна. Эдгээр арга хэмжээ нь компаниас хамаарч өөр өөр байх болно. Бүлэг бүрийн хувьд хамгийн ердийн хэмжүүрүүдийн жагсаалтыг доор харуулав.

Мөнгөний урсгалыг нэмэгдүүлэх богино хугацааны арга хэмжээ:
- эргэлтийн бус хөрөнгийг худалдах, түрээслэх,
- бүтээгдэхүүний нэр төрлийг оновчтой болгох,
- авлагыг санхүүгийн хэрэгсэл болгон өөрчлөх,
- хэсэгчилсэн урьдчилгаа төлбөрийг ашиглах,
- худалдан авагчдад зориулсан хөнгөлөлтийн тогтолцоог хөгжүүлэх,
- богино хугацааны санхүүжилтийн зээлийн эх үүсвэрийг татах.
Мөнгөний гадагшлах урсгалыг бууруулах богино хугацааны арга хэмжээ:
- зардлыг бууруулах,
- үүргийн төлбөрийг хойшлуулах,
- нийлүүлэгчийн хөнгөлөлтийг ашиглах,
- хөрөнгө оруулалтын хөтөлбөрийг шинэчлэх,
- татварын төлөвлөлт,
- тооцооны төлбөр тооцоо, тооцоо.
Мөнгөний урсгалыг нэмэгдүүлэх урт хугацааны арга хэмжээ:
- нэмэлт хувьцаа, бонд гаргах,
- компанийн бүтцийн өөрчлөлт - татан буулгах эсвэл тусдаа бизнесийн нэгж болгон хуваах;
- стратегийн хөрөнгө оруулагч хайх,
- багцын хөрөнгө оруулагч хайж байна.
Мөнгөний гадагшлах урсгалыг бууруулах урт хугацааны арга хэмжээ:
- хөнгөлөлт эсвэл төлбөрийг хойшлуулсан урт хугацааны гэрээ,
- татварын төлөвлөлт.

Хямралын үед дээр дурдсан бүх арга хэмжээ нь адилхан боломжгүй нь тодорхой байна; энэ нь жишээлбэл, хувьцаа, бондыг нэмж гаргахад хамаатай. Гэсэн хэдий ч санхүүгийн боломжуудыг системтэйгээр эрэлхийлэх нь амжилтанд хүрэх ёстой.

Мега урам зоригийн систем.Хямралын үед компанийн үйл ажиллагааг өөрчлөх ерөнхий хөтөлбөрийн энэ талыг Зураг дээрх диаграммд үзүүлэв. 1 загасны сүүл хэлбэртэй. Та мэдэж байгаагаар, загас сүүлнийхээ тусламжтайгаар хөдөлгөөний хурдыг нэмэгдүүлдэг. Энэ бол мега мотивацын системийн утга учир юм. Компанийн үйл ажиллагааны бүтцийн өөрчлөлтийн дээрх бүх хүчин зүйлүүд маш хурдан ажиллаж эхлэх ёстой, учир нь олон удирдагчид "Би үүнийг өчигдөр хийх хэрэгтэй" гэж хэлэх дуртай байдаг. Яаж бүгдийг нь аль болох хурдан эхлүүлэх вэ? Үндсэн хариулт нь энгийн: компанийн ажилтнуудыг өөрсдөө үүнийг хийх сонирхолтой эсвэл албадан хийх нөхцөлийг бүрдүүлэх шаардлагатай. "Үндэсний ан агнуурын онцлог" киноны нэг хэсгийг онгоцны бөмбөгний буланд үнээ тээвэрлэж байсныг санаж байна. Түүнийг тэсрэх бөмбөгний булангаас гаргаж чадсангүй. Дараа нь командлагч: "Хэрэв чи амьдрахыг хүсч байвал та ингэж бухимдахгүй" гэж дүрсэлсэн байна.

Энэ бол мегамотивация гэдэг нэр томъёоны үндсэн утга юм. Мегомативацийг хоёр туйлын аргаар хэрэгжүүлж болно.

Эхний арга нь өчүүхэн боловч үр дүнтэй байж болно. Энэ аргын эцсийн үр нөлөө нь менежер ажилтнуудынхаа зэрэглэлийг хэр зөв "цэвэрлэж" байгаагаас шалтгаална. Хэрэв үлдсэн ажилтнууд бүгд амьд үлдэхийн тулд "тархаж" чадвал үр нөлөө нь баталгаатай болно. Хэрэв тэд тэсрэх бөмбөгний булангаас нисч эхэлбэл тэд бурууг нь "цэвэрлэсэн" гэсэн үг юм.

Энэ утгаараа хоёр дахь арга нь алдаанаас илүү даатгалтай байдаг. Компанийн ажилтнууд менежментийн ур чадвар, хямралын нөхцөлд ажиллах чадварын хувьд нэг төрлийн биш юм. Хямралын хүнд нөхцөлд ажиллаж байсан туршлага хэнд ч байхгүй тул менежментийн ур чадвар нь хямралын явцад өөрөө илэрдэг (эсвэл гарч ирдэг) байх ёстой. Энэ нь хүн бүрт тохиолдохгүй. Гэхдээ эзэн эсвэл менежер нь ажилтнуудад тэдний чадвар, ур чадвар өгсөн үүрэг даалгаварт нийцэж байгаа эсэхийг ойлгох боломжийг бүрдүүлэх нөхцлийг бүрдүүлэх ёстой. Энэ нь урамшууллын тогтмол хэсгийг багасгаж, хүрсэн үр дүнгээр тодорхойлогддог хувьсах хэсгийг үндсээр нь нэмэгдүүлэх урам зоригийн тогтолцоог бий болгох замаар хийж болно. Ийм нөхцөлд хөдөлмөрийн чадваргүй ажилчид зорилгоо шийдэж, олигтойхон мөнгө олох боломжгүй тул өөрсдөө явах болно. Энэ хандлагыг ажилтанд өгсөн даалгаврыг тоон байдлаар тодорхойлдог KPI ашиглан албан ёсны болгож болно. Хувьсах хэсгийг тодорхойлох технологийг Зураг дээр тайлбарлав. 5.

Цагаан будаа. 5.

Зургийн диаграмаас харахад хэрэв ажилтан төлөвлөсөн KPI утгад хүрсэн бол төлөвлөсөн шагналыг авна. Цалин хөлсний хэмжээ нь бодит хүрсэн KPI буурахтай пропорциональ буурч, хэрэв хүрсэн KPI нь тодорхой хамгийн бага утгаас бага байвал тэг болно (зураг дээрх хамгийн бага цэг). Хэрэв бодитоор хүрсэн KPI нь төлөвлөсөн хэмжээнээс өндөр байвал шимтгэл нэмэгддэг, гэхдээ тодорхой бус хугацаагаар биш, харин тодорхой тоо хүртэл (зураг дээрх хамгийн дээд цэг). Энэхүү алгоритмын сүүлчийн онцлог нь менежерийг төлөвлөсөн KPI-ийн утгыг дутуу илэрхийлэхээс хамгаалдаг. Хямралын үед бүх дүр зураг баруун тийш шилжиж, ажилтны өмнө илүү өндөр зорилго тавьж, илүү их орлого олох боломжийг олгодог. Хэрэв ийм нөхцөлд орлогын байнгын хэсэг нь маш бага, жишээлбэл, тухайн улсад хүлээн зөвшөөрөгдсөн түвшинд байна. амьжиргааны хөлс, ажилчин амьд үлдэхийн тулд боломжтой, боломжгүй бүхнийг хийхээс өөр аргагүй болно. Энэ нь дахиад л бөмбөгний буланд байгаа үхэртэй төстэй юм.

Жагсаалтад дурдсан аргууд нь хувь хүний менежерүүдэд зориулсан урам зориг өгөх технологи, нэг төрлийн урамшууллын хэрэгсэл юм. Эзэмшигч, менежер нь стратегийн хувьд бодож байгаа бол энэ хэрэгсэл нь дангаараа хангалтгүй гэдгийг ойлгох ёстой. Тэрээр зөвхөн өнөөгийн асуудал, хямралын дараа компани хэрхэн амьдрах талаар дүн шинжилгээ хийх ёстой. Стратегийн сэтгэлгээтэй удирдагч хүн ганцаараа компанийг хямралаас гаргаж чадахгүй гэдгийг ойлгох ёстой. Хямралын үед ажиллахын тулд эгзэгтэй нөхцөл бол баг бүрдүүлэх эсвэл бий болгох явдал юм. Хүчтэй баг л хямралыг даван туулаад зогсохгүй шинэ давуу талыг олж авч чадна. Танай багт хэн байгааг шинжлэх хэрэгтэй. Багийн гишүүдэд ямар онцлог, хувийн шинж чанарууд байдаг, тэд ямар ажлуудыг шийддэг.

Владимир Савчук"Стратеги + Санхүү: Менежерийн үндсэн мэдлэг" номын бүлэг
"БИНОМ, Мэдлэгийн лаборатори" хэвлэлийн газар

Хямрал, түүний шалтгаан, сөрөг илрэл, түүнийг даван туулах арга замын талаар аль хэдийн олон зүйл бичсэн. Зөвлөмжүүдийн дунд анхаарал татахуйц олон зүйл байдаг бөгөөд бодит практикт ашиглаж болно. Гэхдээ аливаа амжилттай ажлын гол нөхцөл бол хямралын үед бизнесийн удирдлагын чухал шинж чанар болох тууштай байдал гэдгийг ойлгох нь маш чухал юм. Хямралын эсрэг бүх арга хэмжээг системтэйгээр танилцуулах оролдлогыг доор үзүүлэв. Системийг зурагт үзүүлэв. 1, энэ нь загасны хэлбэртэй бөгөөд үүнийг Исшикавын диаграм гэж нэрлэдэг.

Цагаан будаа. 1. Хямралын эсрэг арга хэмжээний тогтолцоо

Ерөнхий диаграммд үзүүлсэн хүчин зүйл бүрийн товч тайлбарыг өгье. Дараах бүх зүйл бол хямралын эсрэг менежментийн цогц арга хэмжээг системтэйгээр нэгтгэх оролдлого юм. Энэ нь тийм гэсэн үг биш юм бүгдарга хэмжээ авах ёстой. Энэ догол мөрийн агуулгыг судалсны дараа Менежер өөрөө өөрт нь юу хамгийн сайн тохирохыг сонгож, хүчин чармайлтаа юунд төвлөрүүлэх ёстой.

Стратегийн тохируулга.Та мэдэж байгаагаар загас толгойноосоо муудаж эхэлдэг. Тиймээс стратегиа тохируулж эхлэх хэрэгтэй. Компанийн эрхэм зорилгыг хэвээр үлдээж, алсын хараагаа эргэн харж, том амбицтай зорилгодоо хүрэхээс хэсэг хугацаанд татгалзаж байх ёстой. Хэдийгээр хямралын нөхцөл байдал нь жишээлбэл, дампуурсан компаниудын зах зээлийг эзлэх эсвэл амьд үлдэх боломж багатай сул дорой компаниудыг олж авах гэх мэт шинэ амбицтай зорилтуудыг бий болгож магадгүй юм. Хэрэв та шинээр гарч ирж буй боломжуудыг зөв ашиглавал хямрал нь хөгжлийн нэмэлт нөхцлийг бүрдүүлдэг гэдгийг санах нь зүйтэй.

Дараах эерэг хүчин зүйлс дээр үндэслэн хямралд хандах хандлагаа эргэн хар.

Хямрал нь нэгдмэл байдлыг өдөөдөг:

Хөрөнгийн хямдрал нь сул дорой нь үхэж, хүчтэй нь улам хүчтэй болж,
Хүнс, гэр ахуйн барааны жижиглэн худалдаа, банк, эмийн сан гэх мэт газруудад нэгтгэх магадлалтай.

Менежерүүд хямралын үед удирдах дадал зуршилтай болно.

Өнгөрсөн хугацаанд хэтэрхий албан ёсоор тооцогдож байсан эрсдэлийн тогтолцоог дахин үнэлэх болно. Хямралын дараа эрсдэлийн менежмент илүү үр дүнтэй удирдлагын хэрэгсэл болно.

4. Хэд хэдэн "савангийн хөөс" нь "хийсдэг", тухайлбал хувьцаа, үл хөдлөх хөрөнгө, газрын тос, металл ...

5. Импортын өрсөлдөөнийг бууруулж, экспортын нэмэлт боломжоор дотоодын хүчирхэг тоглогчдын байр суурийг бэхжүүлж болно.

Бүтээмжийн өсөлт.Хямралын үед компанийн гүйцэтгэлийг хадгалах шийдвэрлэх хүчин зүйл нь юм хурд. Харьцангуй ерөнхий онолын сайн мэддэг томъёо нь бизнест ажилладаг болох нь харагдаж байна. E=mc2 Гэсэн хэдий ч, зарим нэмэлт өөрчлөлтөөр. Э бизнесийн гүйцэтгэл (гүйцэтгэл), м ашигласан нөөцийн масс (эзэлхүүн), мөн в - энэ нөөцийг ашиглах хурд. Энд байгаа бүх зүйл бол хурдыг квадратаар авдаг, i.e. ашигласан нөөцийн хэмжээнээс илүү их хэмжээний нөлөөллийн дараалалтай байдаг. Хямралын өмнөх үед ихэнх компанийн ихэнх нь зөөлрүүлбэл "заримхан тайвширсан". Гол анхаарал нь масс дээр байв м , гэхдээ хурдтай биш: том "арын албаны" ажилтнуудыг ажилд авсан, гол мэргэжилтнүүдийн цалин байнга нэмэгдэж, тэдний ач холбогдлыг ухамсарлаж, гол мэргэжилтнүүд тав тухтай нөхцлийг шаарддаг (үнэтэй хувийн машин), зочлох зардал байнга нэмэгдэж, үнэтэй оффисууд баригдсан. эсвэл түрээсэлсэн. Энэ жагсаалтыг үргэлжлүүлж болно. Нийслэлд их, дээд сургууль төгссөн залуус 1000 ам.долларын гарааны цалин авахыг шаардах хэмжээнд хүрчээ. Үүний зэрэгцээ хурдны талаар хэн ч бодоогүй.

Хямрал ирж бүх зүйлийг байранд нь тавьсан. Үнэт зүйлсийн үнэлгээг хурдан шуурхай хийсэн. “Эрхэм ноёд оо, өндөр цалинтай менежерүүд ээ, хэрэв та хямралыг урьдчилан харж чадаагүй, одоо түүний үр дагаврыг даван туулж чадахгүй юм бол яагаад өндөр цалин авч байгаа юм бэ, бизнест яагаад хэрэгтэй байна вэ? Үйл ажиллагааныхаа өндөр хурдыг асаана уу, эсвэл баяртай, зүгээр л баяртай, баяртай биш. Үр дүнтэй ажиллаж чадах хүмүүс л үлдэнэ. Гэхдээ үр ашигтай байх нь оффисын эргэн тойронд хурдан гүйх гэсэн үг биш юм. Бизнесийн үйл явцад үнэ цэнийг авчрахгүй бүх үйл ажиллагааг оруулахгүйгээр бизнесийн бүтээмжийн өсөлтийн бүх хүчин зүйлийг хурдан бөгөөд нарийвчлан шинжлэх шаардлагатай. Энэ нь технологийн болон үйл ажиллагааны процессыг хоёуланг нь хэлнэ. Ихэнх тохиолдолд чанар муудаж болзошгүй тул технологийн процессын хурдыг нэмэгдүүлэх нь нэлээд хэцүү байдаг. Үүний зэрэгцээ ихэнх зохион байгуулалтын үйл явц хурдатгалын асар их нөөцтэй байдаг. Энд зардал хэмнэж, ажилтнуудаа бодлогогүй бууруулах шаардлагагүй. Ихэвчлэн эсрэгээрээ бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд нэмэлт зардал гарах ёстой. Хийн цооногийн их засварын чиглэлээр зохиогчийн сайн мэддэг нэг аж ахуйн нэгжид нэг операторын оронд технологийн мөчлөгийн тодорхой үе шатанд тэд хоёрыг ашиглаж эхэлсэн, өөрөөр хэлбэл. зардал нэмэгдсэн. Үүний үр дүнд тоног төхөөрөмжийн зогсолтыг 0 болгож, худгийн засварын хурд нэмэгджээ. Мөн Эйнштейний томъёонд дурдсанчлан хурд нь квадрат юм. Бусад ижил төстэй техниктэй хослуулан нэг багийн ээлжийн хугацаанд гүйцэтгэх ажлын хэмжээ нэмэгдсэн. Эцсийн дүндээ нийт эргэлтийг алдалгүйгээр байнгын таван багийн аль нэгийг нь цомхотгох боломжтой болсон. Тогтмол зардлыг бууруулснаар компанийн ашиг эрс нэмэгдсэн.

Голдратт тасралтгүй сайжруулах арга барилаа хөгжүүлж, үүнийг Хязгаарлалтын онол (TOC) гэж нэрлэсэн. Тэр ч байтугай "Зорилго" (Зорилго) болон "Зорилго 2: Энэ аз биш" (Энэ аз биш!) романуудад үүнийг дүрсэлсэн байдаг бөгөөд энэ нь бүхэл системийг хамгийн хурдан өөрчлөх боломжийг олгодог TOC технологийн хэрэглээг харуулж байна. .

Алхам 1. Системийн хязгаарыг ол. Системийн аль элемент нь хамгийн сул холбоосыг агуулдаг вэ? Энэ нь бие махбодийн эсвэл зохион байгуулалтын шинж чанартай юу?

Алхам 2. Системийн хязгаарлалтын нөлөөг сулруулна. Өөрөөр хэлбэл, "Хязгаарлалтын элементээс хамгийн их хэмжээгээр нэмэлт зардалгүйгээр шахаж, улмаар бүхэл системийн үйл ажиллагаанд хязгаарлалтын сөрөг нөлөөллийг хэрхэн бууруулах вэ?" Гэсэн асуултад хариулна уу.

Алхам 3. Системийн хязгаарлагч дээр бүх хүчин чармайлтаа төвлөрүүл. Хязгаарлалт олдсоны дараа (1-р алхам) болон түүнийг хэрхэн шийдвэрлэх талаар шийдвэр гарсны дараа (2-р алхам) бид хязгаарлалтыг аль болох үр дүнтэй ажиллуулахын тулд системийг бүхэлд нь тохируулна. Бид системийн зарим хэсгийг удаашруулж, заримыг нь хурдасгах шаардлагатай болж магадгүй юм. Дараа нь бид үйлдлийнхээ үр дүнд дүн шинжилгээ хийх болно: энэ хязгаарлалт нь бүхэл системийн ажиллагааг хойшлуулсаар байгаа эсэхийг олж мэдэх үү? Хэрэв үгүй бол бид үүнээс салж, 5-р алхам руу шилжинэ. Хэрэв тийм бол хязгаарлалт хэвээр байгаа бөгөөд бид 4-р алхам руу шилжинэ.

Алхам 4. Хязгаарлалтаа арилгана. Хэрэв 2, 3-р алхам нь хязгаарлалтыг арилгахад хангалтгүй бол илүү хатуу арга хэмжээ авах шаардлагатай. Энэ үе шатанд тодорхой хэмжээний цаг хугацаа, хүчин чармайлт, мөнгө болон бусад нөөцийн хөрөнгө оруулалт шаардагдах тул эхний гурван алхамд хязгаарлалтаас ангижрах ямар ч боломжгүй гэдэгт итгэлтэй байх ёстой. Хязгаарлалт арилна гэдэг нь бид энэ хязгаарлалтыг арилгах ямар ч арга хэмжээ авна гэсэн үг. Үүний үр дүнд хязгаарлалтын элементийг арилгах нь гарцаагүй.

Алхам 5. Бодлын инерцийг санаж, эхний алхам руу буц. Хэрэв 3 эсвэл 4-р алхамд хязгаарлалтыг цуцалсан бол бид 1-р алхам руу буцаж очоод мөчлөгийг дахин эхлүүлэх ёстой. Бидний даалгавар бол системийн ажиллагааг хязгаарлаж буй дараагийн элементийг тодорхойлох явдал юм.

Таван удирдамж алхам нь өөрчлөлтийн тухай гурван асуулттай шууд холбоотой: 1) юуг өөрчлөх, 2) юуг өөрчлөх, 3) өөрчлөлтийг хэрхэн хэрэгжүүлэх вэ. Яг юу өөрчлөхийг ойлгохын тулд бид хязгаарлалтыг хайж байна (алхам 1). Ямар өөрчлөлт хийх шаардлагатайг олж мэдэхийн тулд бид хязгаарлагчийг хэрхэн яаж суллахаа шийддэг. Бид бүхэл системийн ажиллагааг өөрийн шийдвэрт захирдаг (2 ба 3-р алхам). Хэрэв энэ нь тус болохгүй бол сул холбоосын зурвасын өргөнийг нэмэгдүүлж, хязгаарлалтыг бүрэн арилгана (алхам 4). 3, 4-р алхамд бид мөн "хэрхэн өөрчлөлт хийх"-ийг нарийвчлан тодорхойлсон.

Гэхдээ урьдын адил "үнэн үргэлж тодорхой байдаг". Аж ахуйн нэгжид ажиллаж буй мэргэжилтнүүдээс илүү системийн хязгаарлалтыг хэн ч хэлж чадахгүй. Тиймээс тулгамдсан асуудал бол дээрх албан ёсны процедурыг ашиглан хамгийн сул холбоос дээр анхаарлаа төвлөрүүлж бүтээмжийг нэмэгдүүлэх арга замыг олох явдал юм.

Одоогийн бодит байдлын мод нь систем дэх одоогийн сөрөг үйл явдлуудаас (ADEs) эхэлж, хэд хэдэн цувралд хүргэдэг. жинхэнэ шалтгаануудэсвэл бүх хүсээгүй үзэгдлийг үүсгэсэн нэг гол асуудал хүртэл. Гол асуудал бол дээрх таван үе шаттай процедурыг ашиглан "харьцах" хязгаарлалт юм.

Хэрэв одоогийн бодит байдлын модыг ашиглан дүрсэлсэн өнөөгийн нөхцөл байдал нь компанийн удирдлагад тохирохгүй бол тэд ижил дүрмийн дагуу баригдсан ирээдүйн бодит байдлын мод гэж нэрлэгддэг модыг барихаар ханддаг. Энэ хэрэгсэл нь хоёр зорилготой: нэгдүгээрт, удирдлагын багийн хийх гэж байгаа арга хэмжээ нь хүссэн үр дүндээ хүргэх эсэхийг шалгах боломжийг олгодог, хоёрдугаарт, энэхүү диаграм нь бидний үйлдэл ямар сөрөг үр дагавартай болохыг тодорхойлох боломжийг олгодог. төлөвлөсөн шалтгаан болж болно. Энэ нь танд цаг хугацаа, хүчин чармайлт эсвэл нөөцийг зарцуулахаасаа өмнө санал болгож буй үйлдлүүдийн үр нөлөөг логикоор "турших" боломжийг олгодог. Ийм байдлаар нөхцөл байдлыг улам дордуулахаас зайлсхийх боломжтой.

Эцэст нь, үйл ажиллагааны талаар шийдвэр гаргахад өөр нэг мод гарч ирэх бөгөөд энэ нь энэ шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд тусалдаг шилжилтийн мод юм. Энэ нь удирдлагын багийн үйл ажиллагаанд юу саад болж болох, эдгээр саад бэрхшээлийг хэрхэн даван туулахыг тодорхойлдог. Энэ нь зорилгодоо хүрэхэд шаардлагатай үйлдлүүдийн дарааллыг тогтоох боломжийг олгодог. Энэ диаграм нь асуултын хагаст хариулдаг "Хэрхэн өөрчлөлт хийх вэ?"

Дээр дурдсан хэрэгслүүдийн үр нөлөө нь графикийн тодорхой байдал (мод барих алгоритмтай хослуулан) юм. Үнэндээ удирдлагын багийн шийдвэрлэх ёстой асуудал нь хоёрдмол утгагүй тайлбартай байдаггүй. Дараа нь хамтдаа цугларч, график диаграммыг ашиглан загварчлах нь зүйтэй: 1) юу болж байгаа, яагаад бид үүнд сэтгэл хангалуун бус байна (жишээлбэл, гүйцэтгэл хангалтгүй), 2) юу байх ёстой, 3) үүнд хэрхэн хүрэх вэ. Хязгаарлалтын онол нь үүнд тохиромжтой туслагч болж чадна.

Үндсэндээ компанид маркетингийн хоёр өөр хандлага байдаг.

Альтернатив 1. Маркетинг нь компаний доторх хэрэглэгчдийн бодлого бөгөөд компанийг ихэнх хэрэглэгчдийн хүссэн чиглэлд жигд өөрчлөхөд хүргэдэг. Компаниуд зах зээл дээрх хэрэглэгчдэд дараах байдлаар ханддаг.

- "Хэрэв та бидний үнэнч хэрэглэгч болвол бид таны хүссэн бүхнийг өгөх болно."

- "Хэрэв та манай үйлчлүүлэгч байсан бол бид маш их мөнгө зарцуулахад бэлэн байна."

Өөр нэг давуу тал бий. Маркетингийн бүх үйл ажиллагааг хоёр хэсэгт хуваадаг: маркетингийн хөтөлбөрийн үнэ цэнийн (гүйцэтгэлийн) богино ба урт долгион гэж нэрлэе. Богино долгионы маркетингийн үйл ажиллагаа нь маркетингийн зардалд зах зээлийн хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх явдал юм. "Урт долгион" нь үндсэндээ брэндийн хүч чадлыг бэхжүүлэхэд чиглэсэн урт хугацааны үр нөлөөг өгөх ёстой. Санхүүгийн удирдлага, удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн үүднээс авч үзвэл "богино долгион"-д зарцуулсан мөнгийг тухайн үеийн зардалд шууд оруулдаг. Үүний үр дүнд үйл ажиллагааны ашиг нэмэгдэх ёстой, i.e. EBITDA. "Урт давалгаа"-ын хувьд гарсан зардал нь илүү урт хугацаанд, магадгүй нэг жил эсвэл хоёр жилийн хугацаанд үр дүнгээ өгөх ёстой. Санхүүгийн менежментийн үүднээс авч үзвэл мөнгөн гүйлгээ мэдэгдэхүйц буурах боловч үйл ажиллагааны ашиг нэмэгдэж магадгүй юм. Маркетингийн ажилд зарцуулсан бүх мөнгийг тухайн үеийн зардалд оруулахгүй, зөвхөн заримыг нь л тооцдог учраас энэ нь тохиолдох болно. Борлуулалтын өсөлт нь тухайн үеийн нэмэлт зардлын энэ хэсгийг нөхөж, улмаар ашиг нэмэгдэх боломжтой.

Хямралын үед маркетингийн үйл ажиллагааг илүүд үзэх нь "богино долгион" дээр төвлөрөх ёстой. Зөвхөн үүнд хангалттай хөрөнгө байхгүй учраас биш. Хямралын үед нөхцөл байдал маш олон удаа өөрчлөгддөг бөгөөд хямралын олон илрэлийг урьдчилан таамаглах боломжгүй юм. Илүү их хэмжээгээр энэ нь урт хугацааны урьдчилсан таамаглалд хамаатай. Урт хугацааны маркетингийн хөтөлбөрт хөрөнгө оруулах нь эргэлзээтэй мэт санагдаж байгаа нь тодорхой байна - мөнгийг дэмий үрж болно ...

Цагаан будаа. 2. Мөнгө дутагдаж байгааг тайлбарласан шалтгаан, үзүүлэлтүүд

Тэгэхээр 1) компани их хэмжээний борлуулалт хийж чадахгүй байна, 2) компани өндөр зардал гаргадаг, 3) компани эргэлтийн хөрөнгөө хэрхэн удирдахаа мэдэхгүй байна гэсэн үндсэн гурван л шалтгаан бий. Эдгээр гурван шалтгаан нь стандарт, хямралын бус нөхцөлд гарч ирэхгүй байж болох ч хямралын нөхцөлд удирдлага нь шинэ нөхцөлд ажиллахаар өөрчлөн зохион байгуулах хүсэлгүй байснаас үүссэн. Хамгийн муу нь, бүх гурван шалтгаан нэгэн зэрэг гарч ирдэг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн тохиолддог. Удирдлагад асуудал үүссэнийг илтгэх үзүүлэлтүүд нь ашиг, мөнгөн гүйлгээ гэдгийг диаграмаас харж болно. Удирдлагын баг хамгийн түрүүнд мөнгөний хомсдолын үр нөлөөг багасгахын тулд юуг анхаарах ёстой вэ - ашиг эсвэл мөнгөн гүйлгээ. Ашиг бол мөнгө олоход зайлшгүй шаардлагатай боловч хангалтгүй нөхцөл юм. Өөрөөр хэлбэл, компанийг мөнгө олох чадварыг хангахын тулд ашиг олох ёстой. Стандарт, хямралын бус нөхцөлд энэ нөхцөлийг хөдлөшгүй гэж үздэг. Гэхдээ хямралын үед та ямар ч аргаар мөнгө олох хэрэгтэй бөгөөд үүнийг хурдан хийх хэрэгтэй. Хямралын үед юу болдог вэ? Борлуулалт буурч байна. Энэ бол гүн гүнзгий шалтгаан юм. Үүнийг хурдан засах боломжгүй - зах зээл хумигдаж байна. Зардал буурснаас болж борлуулалтын бууралтын хэсэгчилсэн нөхөн төлбөр гарч болзошгүй. Энэ бол компаниуд хамгийн сайн хийх "хэрхэн мэддэг" зүйл юм. Гэхдээ зардлаа бууруулснаар илүү үр дүнд хүрэхгүй нь үнэн биш юм тухай борлуулалт их хэмжээгээр буурах бөгөөд энэ нь эцэстээ илүү ихийг бий болгоно тухай илүү их алдагдал. Бид маркетингийн тал дээр дүн шинжилгээ хийхдээ энэ боломжийг ярилцсан.

Мөн эндээс Total Money Management буюу TCM хэмээх англи нэр томъёоноос гаралтай технологи бий Нийт бэлэн мөнгөний менежмент. TCM-ийн мөн чанар нь дараахь хоёр үндсэн заалтыг бодитоор хэрэгжүүлэхэд илэрдэг.

1) аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны бүх тал нь бэлэн эсвэл үндсэн санхүүгийн эх үүсвэртэй байх ёстой;

2) аж ахуйн нэгжийн ажилтан бүр өдөр бүр энгийн дүрмийг дагаж санхүүгийн эх үүсвэрийн байдалд нөлөөлж чадна.

Энэ нь нэг талаас мөнгөн гүйлгээг үр ашигтай бий болгоход хувь нэмэр оруулж,
нөгөө талаас дараагийн мөнгөн гүйлгээг бий болгох зорилгоор дахин үр дүнтэй ашиглахад хувь нэмэр оруулдаг.

Цагаан будаа. 3. Нийт мөнгөний удирдлагын тогтолцооны бүтэц

Бидний дараагийн ажил бол блок бүрийн талаар товч тайлбар өгөх явдал юм.

Маркетингийн мөнгөний менежмент. Бизнесийн нарийн төвөгтэй системд маркетинг, борлуулалтын үйлчилгээ нь мөнгө авчирдаг тул ижил төстэй хүмүүсийн дунд хамгийн түрүүнд тооцогддог. Бид маркетингийн үйл ажиллагаанд TCM ашиглах үндсэн ажил, асуудлын талбаруудыг жагсаав.

бэлэн бүтээгдэхүүний борлуулалтын хэмжээнээс хамааран хөнгөлөлт;
ачуулсан бүтээгдэхүүний төлбөрийн нөхцлөөс хамааран хөнгөлөлт үзүүлэх;
Өрсөлдөх чадвартай маркетингийн хэрэгсэл болох бараа материалын хэмжээ;
эрсдэлтэй түүхий эдийн зээл олгох;
үйлдвэрлэлийн хэмжээг тэнцүүлэх борлуулалтын цагийн менежмент;
TCM-ийн тусламжтайгаар борлуулалтыг нэмэгдүүлэх;
өрсөлдөгчдийн зохих хариу үйлдлийг бий болгох.

Тэдгээрийн ихэнхийг нь тодорхой гэж үзэн зарим заалтууд дээр анхаарлаа хандуулцгаая.

Юуны өмнө, энд болон доор жагсаасан заалтууд нь асуудалтай газар байх магадлалтай гэдгийг бид тэмдэглэж байна, i.e. эцсийн технологи биш харин шийдвэрлэх ёстой асуудлуудын нэгдэл. Ялангуяа борлуулалтын хэмжээ, ачуулсан бүтээгдэхүүний төлбөрийн нөхцлөөс хамаарч хөнгөлөлт үзүүлэх тухай ярихад энэ асуудлыг зүгээр л орхиж болохгүй гэдгийг онцолж байна. Хамгийн их эцсийн мөнгөн гүйлгээний шалгуураар хөнгөлөлтийн зөвшөөрөгдөх хэмжээг тооцох технологийг боловсруулж, практик үйл ажиллагааны явцад туршиж, улмаар дотоод стандарт болгох шаардлагатай байна.

"Хувьцааны хэмжээ нь маркетингийн өрсөлдөөнт шинж чанар" нь ялангуяа үйлчлүүлэгчдийн хэрэгцээг бүрэн хангах хүсэл эрмэлзэл, аж ахуйн нэгжүүд хувьцааны хэмжээг байнга нэмэгдүүлж байдагт илэрдэг. Үүний зэрэгцээ энэ нь мөнгийг "царцаах" бөгөөд энэ нь мөнгөний хомсдолд хүргэж, нөөцөө нөхөх зорилготой бараа бүтээгдэхүүнийг өөр ашигтай худалдан авалт хийх боломжгүй болно. Ямар нэг оновчтойг олох нь ойлгомжтой.

Дээрх жагсаалтаас "манай компанид өрсөлдөгчдийн зохих хариу үйлдлийг бий болгох" гэсэн өөр нэг "нарийн" асуудалтай асуудлыг авч үзье. Энд хангалттай хариу үйлдэл үзүүлэх нь SCI гэж үздэг пүүсийн үйл ажиллагаатай холбоотой өрсөлдөгчийн үймээн самуун гэж ойлгогддог. Гол өрсөлдөгч нь TCM-ийг дагаж мөрддөггүй байг. Энэ нь тэрээр сар, улирлын орлогын тайланг ашиглан үйл ажиллагааныхаа үр дүнг хэмждэг гэсэн үг юм. Манай компани төлбөрийг хойшлуулах хугацааг багасгахын зэрэгцээ зах зээл дээр үнийн хөнгөлөлт үзүүлж эхлээд байна. Цэвэр (хуримтлагдсан) ашиг буурч байгаа ч энэ тохиолдолд мөнгөний эргэлт нэмэгдэх нь тодорхой байна. Өрсөлдөгч нь үнийн хөнгөлөлт үзүүлэхээс өөр аргагүй болдог. Гэвч түүний хувьд шалгуур нь тухайн сарын ашиг учраас ашиг нь буурах тусам сандрах нь угаасаа. Өрсөлдөгч нь маш олон тэнэг зүйлийг хийж чадна, жишээлбэл, менежерүүдийн цалингийн зардлаар зардлыг хангалтгүй бууруулж, улмаар хямралын байдалд ордог. Манай пүүс ямар ч мөнгө алдаагүй, менежерүүдийнхээ цалинг хасах шаардлагагүй тул сэтгэл санаа нь тайван байна.

Тодорхой SCI аргын үр нөлөөг үнэлэх технологи болгон ашиглаж болох зүйл. Хариулт нь хангалттай энгийн. Санхүүгийн менежер ширээний ард суугаад компьютераа асаагаад сар, улирлын төсвийг дуурайлган хийдэг программ нээж, тоогоор тоглож, янз бүрийн сценари зохиож эхэлдэг. Түүнээс гадна эдгээр хувилбарууд нь тодорхой зорилгод хүрэх ёстой. Дөнгөж авч үзсэн жишээн дээр үнийн хөнгөлөлтийг үндсэн төлбөрөөс чөлөөлөх хугацаатай тааруулж, дүн шинжилгээ хийсэн хугацаанд мөнгөн гүйлгээ буурахаас урьдчилан сэргийлэх зорилготой юм. Мөн цэвэр ашгийн түр зуурын бууралтаас бүү ай. TCM-ийн хувьд энэ нь тийм ч чухал биш юм. Тиймээс, энд, бараг бүх ижил төстэй нөхцөл байдалд шийдвэр гаргах гол технологи нь менежментийн аливаа алхамын мөнгөний үр дагаврыг үнэлэх боломжийг олгодог төсөв боловсруулах хөтөлбөр юм.

Мөнгө хэмнэхийн тулд бараа материалын менежмент. Бараг бүх менежерүүд бараа материалын илүүдэл, оновчтой бус бараа материалын талаар гомдоллодог. Энэ нь ялангуяа хямралын үед үнэн юм.

Хувьцааг бууруулахтай холбогдуулан TCM систем шийдвэрлэх ёстой гол бэрхшээлүүдийн жагсаалтыг энд оруулав.

бараа материалын түвшин болон харилцагчийн үйлчилгээний түвшин хоорондын зөрүүг шийдвэрлэх;
багц барааны худалдан авалтын хэмжээг оновчтой болгох;
бодит цаг хугацаанд, бодит үнэ цэнээр ажилладаг бараа материалын бүртгэл, хяналтын тогтолцоог хэрэгжүүлэх;
агуулах дахь нөөцийн бодит үнэ цэнийг тасралтгүй үнэлэх;
агуулах дахь хуучирсан барааг их хэмжээний хөнгөлөлттэй үнээр зарах эсвэл зүгээр л хасах замаар арилгах;
бараа материалтай холбоотой зардлыг хянах;
үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийн сэлбэг хэрэгслийн хэмжээг оновчтой болгох;
бараа материалыг багасгах үүднээс бүтээгдэхүүний нэр төрлийг оновчтой болгох.

Үнэн хэрэгтээ хувьцаанууд үндсэндээ өсөх хандлагатай байдаг. Энэ бол бизнесийн хууль. Гэхдээ энэ өсөлтийг зөвхөн бараа материалын эргэлт буурахгүйн тулд борлуулалтын хэмжээг зохих хэмжээгээр нэмэгдүүлэх замаар зөвтгөж болно.

Авлага цуглуулах. Энэ төрлийн үйл ажиллагаа нь талархалгүй ажил юм. Хямралын үед төлбөр төлөхгүй байх гол шалтгаан нь үйлчлүүлэгч бага мөнгөтэй байдаг - тэд бүх үүргээ биелүүлэхэд хангалтгүй байдаг. Хугацаа хэтэрсэн өрийг санхүүгийн үүднээс авч үзвэл энэ нь үйлчлүүлэгчийн хувьд санхүүгийн эх үүсвэрийн чухал эх үүсвэр, ялангуяа өндөр нөхцөл байдалд байгаа гэдгийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. хүү. Тиймээс үйлчлүүлэгч бүх хүч чадлаараа энэ дүрмийг баримтална. TCM-ийн авлагыг барагдуулах үндсэн үүрэг бол бүх үйлчлүүлэгчдэд сайтар дүн шинжилгээ хийж, компанийн нэхэмжлэхийг хожимдуулсан шалтгааныг олж мэдэх явдал юм.

Бид авлагыг цуглуулахад тулгардаг гол асуудлуудыг жагсаав.

компанийн бүх үйлчлүүлэгчид, түүний дотор боломжит үйлчлүүлэгчдийн талаархи мэдээллийг системчлэх, дүн шинжилгээ хийх;
компанийн төлбөрийг эрт төлсөн тохиолдолд хөнгөлөлт үзүүлэх тогтолцоог бий болгох;
шударга бус үйлчлүүлэгчдийг "айлгах" хууль эрх зүйн арга хэмжээний тогтолцоог боловсруулах;
үйлчлүүлэгчийг дампуурсан гэж зарлах хүсэлтийг арбитрын шүүхэд гаргах;
хугацаанд нь төлөгдөөгүй авлагын тодорхой хэсгийг авахын тулд факторинг ашиглах;
Компанийн нэхэмжлэхийг үйлчлүүлэгчид нь хожимдуулсан тохиолдолд борлуулалтын менежерүүдийн хариуцлагын тогтолцоог нэвтрүүлэх;
мөнгөний хувьд сул үйлчлүүлэгчдэд үйлчлэхээс татгалзах.

Дээр дурдсан хүчин зүйлүүдийн нэг чухал зүйл бол өр барагдуулах менежерүүдийн хувийн хариуцлага юм. Энэ хариуцлагыг дансны менежерүүд болон борлуулалтын менежерүүдийн хооронд хуваалцах ёстой. Эхнийх нь төлбөрийн хугацаа дууссан мэдээллийг цаг тухайд нь хүргэх үүрэгтэй. Сүүлийнх нь ажлыг удирдаж, авлагыг барагдуулах ажилд шууд оролцдог.

Өдөр тутмын мөнгөний менежмент. TCM нь байнгын үйл явц юм. Гэхдээ SCI блокуудын хамгийн тогтмол нь мөнгөний менежментийн өдөр тутмын хэвшил юм. Энэ нь нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэст харилцагчийн харгалзах данс руу мөнгө шилжүүлэхийг даалгадаг санхүүгийн захирлын бүрэн эрх юм. Өдөр тутмын мөнгөний тэнцвэртэй менежментийн ач холбогдлыг үнэлж баршгүй. Нэг (түрэмгий) эсвэл өөр (саарал, идэвхгүй) чиглэлд гажуудал нь компанийн хувьд бүхэлдээ сөрөг үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм.

Өдөр тутмын мөнгөний менежментийн агуулгыг төлөөлж буй үндсэн ажил, асуудалтай асуудлуудыг доор харуулав.

өдөр тутмын төлбөрийн үйл ажиллагааны төсөв зохиох;
өдөр тутмын бэлэн мөнгөний тайлан;
өглөгийн дансны зохистой эргэн төлөлт;
ажилчдад цалин болон бусад урамшуулал олгох;
зардлын нөхөн төлбөр (аялал, төлөөлөгч гэх мэт);
цахим шилжүүлгийн системийг ашиглах;
зээлийн карт ашиглах.

Өдөр тутмын мөнгөний менежментийг бий болгохдоо хоёр зарчмыг баримтлах нь чухал юм.

1) өдөр бүрийн эхэнд хэн, юуны төлөө төлөх ёстойг яг таг мэдэх шаардлагатай бөгөөд өдөр бүрийн эцэст хэнд, юуны төлөө мөнгө төлсөн болохыг мэдэх нь тийм ч хатуу биш юм;

2) бэлэн мөнгөөр гүйлгээ хийхээс зайлсхийхийг хичээ.

Үйл ажиллагааны өдөр тутмын төсөв нь нарийн бөгөөд бүрэн гүйцэд биш юм. Энэ нь зөвхөн бэлэн мөнгөний төлбөрийн төсөв бөгөөд тухайн өдөр төлөвлөсөн бүх бэлэн мөнгөний орлого, төлбөрийг харьцуулсан болно.

Дансны эргэн төлөлтийн тогтолцооны тухай ярихад өглөгийн санхүүгийн менежментийн жинхэнэ урлаг бол "зөв" зээлдүүлэгчийг сонгон, түүнд төлбөр төлөх, "буруу" зээлдүүлэгчийг хэсэг хугацаанд хойшлуулах, магадгүй тийм биш гэдгийг ойлгох хэрэгтэй. түүнд огт төлөх. Ийм үйл ажиллагаа нь TCM-ийн үүднээс түүний үндсэн зарчимд харшлахгүй. TCM нь библийн зарчмууд дээр суурилна гэж хүлээх нь хачирхалтай байх болно.

Одоо өдөр тутмын мөнгөний менежментийн хоёр дахь зарчим болох бэлэн мөнгө ашиглахаас аль болох зайлсхийх талаар товчхон дурдъя. Мэдээжийн хэрэг, тухайн аж ахуйн нэгжийн өмнө тавьсан зорилтуудыг санаж, дор хаяж хэсэгчлэн "сүүдэрт" ажиллахгүй бол энэ зарчим нь ойлгомжтой юм шиг санагдаж байна. Дотоодын олон аж ахуйн нэгж, ялангуяа томоохон аж ахуйн нэгжүүд аажмаар хадгаламжийн карт ашиглан цалингаа төлөхөд шилжиж байна. Банкууд зочломтгой байдал, аялалын зардлыг нөхөхийн тулд байгууллагын хадгаламж, зээлийн картыг ашиглахыг зөвлөж байна. "Карт" тооцооны системийг ашиглах нь өдөр тутмын мөнгөний менежментийн явцад ажилчдын цаг хугацаа, хүчин чармайлтыг ихээхэн хэмнэх боломжийг олгодог.

Банк сонгох, түүнтэй ажиллах. Банктай (эсвэл банкуудтай) хамтран ажиллах хоёр нэмэлт зорилго байдаг. Эхний зорилго бол өөрсдөдөө шаардлагатай чанартай, мэргэшсэн үйлчилгээг үзүүлэх явдал юм. Үүнтэй холбогдуулан компани нь үйлчилгээ нь тав тухтай байдлын хувьд шаардлагад нийцсэн банкийг өөрөө сонгох ёстой. Хоёрдахь зорилго бол богино хугацааны зээлийн хүртээмжийг тогтвортой байлгах явдал юм. Нэг алдартай хошигнол байдаг: банкууд танд үнэхээр хэрэгтэй үед л мөнгө зээлэхэд бэлэн байдаг. Орчин үеийн ерөнхий үл итгэлцлийн нөхцөлд (банк нь үйлчлүүлэгчид, үйлчлүүлэгч нь банкинд) богино хугацааны төсвийн алдагдлыг нөхөх байнгын зээлийн эх үүсвэртэй болно гэж хүлээх нь нэлээд хэцүү байдаг. Энэ нь ялангуяа хямралын үед илэрдэг. TCM-ийн банкуудтай ажиллах тогтолцоонд дараахь асуудлуудыг авч үзэж болно.

банкийг сонгох шалгуурыг тогтоох;
банкны үйл ажиллагааны сөрөг талыг илрүүлэхийн тулд банкны төлөв байдалд байнгын хяналт тавих, жишээлбэл, хөрвөх чадвар буурах;
банкны үйлчилгээний зардлыг бууруулах;
банкны дансыг үе үе тулгалт хийх;
зээлийн шугам авах, түүнийг хадгалах.

Пүүс болон банк хоорондын харилцааны олон талт байдлыг үл харгалзан TCM системийн гол зорилго нь мөнгөний түр зуурын хомсдолыг нөхөх, мөн түр зуурын үнэгүй бэлэн мөнгийг амжилттай байршуулах явдал юм.

Зардлын удирдлага, хяналт. Энэ бол TCM-ийн агуулга нь зардлыг бууруулах биш харин зардлын менежмент юм. Тэдний зан төлөвийн дагуу зардлыг хувьсах ба тогтмол гэж хуваадаг. Борлуулалтын хэмжээ өөрчлөгдсөнтэй харьцуулахад эхний өөрчлөлт нь өөрчлөгдөөгүй хэвээр байна. Хямралын үед хүн бүр зардлаа яаралтай бууруулах гэж яардаг. Эдгээр нь үйлдвэрлэл, борлуулалтын хэмжээнээс хамаардаггүй тогтмол зардал юм. Хямралын үед борлуулалт буурч байгаа үед тогтмол зардал нь аж ахуйн нэгжид "үхсэн жин" болдог тул энэ нь үндэслэлтэй юм. Борлуулалт буурах тусам хувьсах зардал (түүхий эд материалын зардал, процессын эрчим хүч, шууд эд анги) автоматаар буурдаг.

Тогтмол зардлыг бууруулах асуудлыг сонгон авч үзэх хэрэгтэй. Зардлаа бодолгүйгээр бүү бууруул. Гэрийн цэвэрлэгчийг халж, хямдхан оффисын ариун цэврийн цаас руу шилжих нь бизнесийг аврахгүй. Сандарсан үедээ компанийн удирдлага ихэвчлэн хоёр алдаа гаргадаг:

Зардлын жижиг боловч мэдэгдэхүйц зүйлүүдийг, жишээлбэл, загварын шинж чанарыг бууруулдаг бөгөөд энэ нь компанийн төлөв байдлын талаар зах зээлд тэр даруй сөрөг дохио өгдөг.

Зардлыг бодлогогүй хянах нь тухайн бизнест сөрөг нөлөөтэй, ялангуяа гол ажилчдаа халах нь бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанарт алдагдахад хүргэдэг.

Зардлаа бууруулах арга хэмжээний нэг нь заримыг нь шилжүүлэх явдал байж болно тогтмол зардалхувьсагчдад. Тодруулбал, энэ нь хоёр тохиолдолд илэрч болно. Эхнийх нь менежерүүдийн цалин хөлсний төлбөрийг шилжүүлэхтэй холбоотой бөгөөд голчлон олж авсан үр дүнгээс хамаарна, тэдний хэлснээр амжилтын хураамж. Зардлыг бодитойгоор бууруулдаг менежерийг ажлаас нь халахын оронд түүнд цалингийн бага зэрэг тогтмол хэсгийг (тогтмол хураамж) өгдөг бөгөөд үлдсэн цалин нь түүний хүлээн авсан үр дүнгээс хамаарна. Бид энэ догол мөрний төгсгөлд мегамотивацийн тухай ярихдаа энэ сэдвийг хөгжүүлэх болно.

Тогтмол зардлыг хувьсагч болгон хувиргах хоёр дахь арга бол аутсорсинг юм. Үүнийг компаниудын олон салбарт хийж болно. Ганцхан жишээ хэлье. Өргөн хэрэглээний барааны дотоодын олон үйлдвэрлэгч, борлуулагчид бүтээгдэхүүнээ сурталчлах өөрийн нөөц бололцоотой байдаг. Стандарт цаг үед энэ нь компанийн хүчирхэг байдлын илрэл гэж тооцогддог байв. Гэрээт зах зээлийн нөхцөлд энэ нь ашиггүй болдог. Энд та маркетингийн мэргэшсэн агентлагуудын үйлчилгээг ашиглаж болно. Үүний зэрэгцээ маркетингийн агентлагуудад сурталчилгааны кампанит ажилд шаардлагатай систем дэх бараа бүтээгдэхүүнийг хадгалах, түгээх ажлыг хангадаг логистикийн нэгжүүдтэй байх нь зардал ихтэй байдаг. Хүчирхэг ложистикийн чадавхитай түгээлтийн компаниуд маркетингийн агентлагуудад хандаж, ложистикээ идэвхтэй аутсорсинг хийх боломжтой. Үүний үр дүнд хоёр талдаа шаардлагатай функцууд хийгдэж, шаардагдах нөөцийн хэмжээ багасна.

Хэрэв асуулт зөв тавьсан бол энэ нь тухай байх ёстой ашгийн удирдлагын механизмууд, үүнд өртгийг бууруулах гэхээсээ илүүтэйгээр зардлыг бууруулах замаар.

Хөрөнгө оруулалт, санхүүгийн үйл ажиллагааны өөрчлөлт. Хямралын үед хөрөнгө оруулалтын идэвхийг бууруулах ёстой гэдгийг ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. Шинэ үйлдвэрлэлийн байгууламж барихыг түдгэлзүүлсэн, зогсоосон, хөрөнгө оруулалтын талаар өмнө нь гаргасан шийдвэрийг цуцалсан тухай олон тооны мэдээллээс харахад бодит практик үүнийг нотолж байна. Хөрөнгө оруулалтын идэвхжил буурсан нь 1) хангалттай хөрөнгө байхгүй, 2) шинэ хөрөнгө оруулалтын төслүүдийн хэтийн төлөв тодорхойгүй байгаатай холбоотой.

Үүний зэрэгцээ хямрал нь бусад сул аж ахуйн нэгжүүдийг худалдан авах замаар компанийн хөрөнгийг нэмэгдүүлэх, үйл ажиллагааны цар хүрээг өргөжүүлэх боломжийг олгож байна. Хямралын үед өмчийн дахин хуваарилалт явагддаг нь эргэлзээгүй - хүчтэй нь сул доройгоо шингээдэг.

Тиймээс хөрөнгө оруулалтын үйл ажиллагааны өөрчлөлтийг хоёр байр сууринаас авч үзэх хэрэгтэй.

1) хямралаас өмнө гаргасан хөрөнгө оруулалтын шийдвэрт хандах хандлагыг хөгжүүлэх;

2) үнийн боломжит бууралтыг ашиглан шинэ хөрөнгө олж авах замаар хөрөнгө оруулалтын үйл ажиллагааг нэмэгдүүлэх боломжуудын дүн шинжилгээ.

Бизнесийн хувьд чухал ач холбогдолтой хөрөнгө оруулалтыг хөгжүүлэх ажлыг аутсорсинг (зөвлөх компанид томилсон) замаар шийддэг.
Эзэмшигч болон удирдлагад бизнесийн талаар ил тод ойлголт өгдөггүй хаалттай програм хангамжийн бүтээгдэхүүнийг ашигладаг.
Төслийн практик эдийн засгийн талаар гүнзгий ойлголтгүйгээр бэлэн мөнгөний урсгалыг урьдчилан таамаглах, стандарт үзүүлэлтүүдийг (NPV, IRR, DPB) тооцоолоход гол анхаарлаа хандуулдаг. Үүний зэрэгцээ хөнгөлөлтийн хувь хэмжээг сонгох нь төслийн санхүүжилтийн онцлогтой нийцэхгүй байна.
Хөрөнгө оруулалтын шинжилгээ нь 2-4 сар үргэлжилдэг бөгөөд шаардлагагүй олон нарийн ширийн зүйлийг агуулсан нэлээд төвөгтэй тайлбараар төгсдөг.
Бизнесийн санаа ба/эсвэл технологийн сайжруулалт ба төслийн эдийн засгийн хоорондын шууд холбоог олж тогтоох боломжгүй байдаг.

Хямралын үед энэ нь сайн зүйл биш юм. Хямралын нөхцөлд хөрөнгө оруулалтын дизайны гол ажил нь дараах байдалтай байна :

Бид өөрсдөө үүнийг хурдан бөгөөд алдаагүй хийдэг.

Тиймээс өмнөх шигээ гаргасан шийдвэрийн хурд, чанар . Үр нөлөөгөө хурдан алдаж байгаа компаниудыг худалдаж авах шийдвэр гаргахаас илүү хялбар зүйл байхгүй гэдгийг хүлээн зөвшөөрч, үүний үр дүнд эзэд нь тэднийг хямд зарахад бэлэн байна. Тэгээд юу гэж? Хэн нэгэнд өндөр үнээр зарах. Багцын хөрөнгө оруулагчид үүнийг ихэвчлэн хийдэг. Энэхүү таамагласан ажиллагаа амжилттай болно гэдэгт итгэлтэй биш байна. Тиймээс та стратегийн зорилгоо дагаж, худалдан авах хэрэгтэй. Хямралын үед сул дорой компаниудыг булаан авах ажлыг стратегийн хөрөнгө оруулагч голчлон гүйцэтгэнэ. Сүүлийнх нь, тодорхойлолтоор бол илүү их мөнгө олохын тулд худалдаж авсан объектоо хөгжүүлэхийг эрэлхийлэх болно.

Технологи нь зөвшөөрөх ёстой хөрөнгө оруулалтын боломжийн талаар хурдан бөгөөд зөв дүгнэлт.
Технологи байх ёстой уян хатан , өөрөөр хэлбэл өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдлаас шалтгаалан олон дахин тооцоолол хийх боломжтой.
Технологи байх ёстой хувь хүн , өөрөөр хэлбэл одоо байгаа бизнесийн онцлог, эзэмшигчид болон дээд удирдлагын тусгай хүсэлтийг тусгана.
Технологи байх ёстой нээлттэй, ил тод : үзүүлэлт бүрийн илрэлийг хянах ёстой ( өргөн хэрэглэгддэг Project Expert нь энэ шаардлагыг хангахгүй байна).
Технологи байх ёстой боломжит хөрөнгө оруулагчийн хувьд аль болох тодорхой : маркетингийн урьдчилсан таамаглалыг зөвтгөж, санхүүгийн хүснэгтийг харуулахад хангалттай бөгөөд хөрөнгө оруулагч шийдвэр гаргахад бэлэн байна.

Хэрэв компани ийм технологи эзэмшдэг бол эдгээр алдаанаас зайлсхийх боломжтой. Тэгэхгүй бол эдийн засгийн сөрөг үр дагавартай аж ахуйн нэгжүүдийг худалдаж аваад дахин зарна.

Нэгэнт эхлүүлсэн хөрөнгө оруулалтын төслүүдийг яах вэ. Зарчмын хувьд гурван үр дүн гарах боломжтой: 1) зогсоох, 2) түр зогсоох, 3) үргэлжлүүлэх. Үр дүн бүрт боломжит бүх үр дагаврыг тооцоолох хэрэгтэй. Эхний шийдвэр нь бизнес болон эзэмшигчийн хувьд хамгийн зовлонтой байдаг. Үндсэндээ зарцуулсан мөнгөө буцааж өгөхгүй байх бүрэн боломжтой, гэхдээ хэрэв ирээдүйгүй төслийг үргэлжлүүлбэл илүү их мөнгө үрэгдэх болно, өөрөөр хэлбэл. алдагдал нэмэгдэнэ. Хоёр муу муухайгаас ихэвчлэн багаыг нь сонго. Хоёрдахь үр дүн нь шийдвэр гаргах мөчийг үндсэндээ хойшлуулж, эзэн нь түр зуур тайвширч, зарим хэсэг нь сэтгэл хангалуун байдаг. хөрөнгө оруулалтын мөнгөойрын (эсвэл алс) ирээдүйд зарцуулах бөгөөд одоо та одоогийн хөрвөх чадварыг хангаж, хэмнэж болно. Эцэст нь, гурав дахь шийдэл нь хамгийн зоримог, магадгүй цөхрөнгөө барсан шийдэл юм. Бүх зүйлийг үл харгалзан компани хөрөнгө оруулалтын төслийг үргэлжлүүлж байна. Ийм шийдвэр гаргах нь сэтгэл хөдлөлийн хавтгайгаас гадуур явагдах ёстой. Зах зээлийн өөрчлөгдсөн хэтийн төлөвийг сайтар тооцоолж, эрсдэлд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай хөрөнгө оруулалтын төсөлөөрчлөгдсөн нөхцөлд.

Санхүүгийн үйл ажиллагаа хямралд орсон компаниуд хамгийн стресстэй нөхцөлд тохиолддог. Нэг ёсондоо бүх аж ахуйн нэгжүүд өлсгөлөнд нэрвэгдсэн санхүүгийн дэглэмд шилжиж байна. Энэ нь юуны түрүүнд зээлийн эх үүсвэртэй холбоотой. Хямралын эхний үе шатанд банкны систем зээл олголтыг хязгаарлах эсвэл бүрмөсөн арилгах шийдвэр гаргадаг. Та бүхний мэдэж байгаагаар банкууд орлогын хоёр эх үүсвэртэй байдаг: 1) идэвхтэй зээлийн үйл ажиллагаа, 2) банк хоорондын борлуулалт / худалдан авалтын үр дүнд олж авсан арилжаа, шимтгэлийн орлого, тэдэнд үзүүлж буй үйлчилгээнийхээ олон тооны шимтгэл. үйлчлүүлэгчид. Тиймээс банкууд шийддэг: шинэ зээл авахгүй, хуучин зээлээ үргэлжлүүлэхгүй, худалдаа, шимтгэлийн орлогод анхаарлаа төвлөрүүл, үүгээрээ бид бууруулсан үйл ажиллагааны зардлаа нөхөх болно (банкууд тогтмол зардлаа бууруулдаг). Өөрөөр хэлбэл, банкууд хөрвөх чадвараа хадгалахын тулд ашгаасаа бүрмөсөн татгалзаж байна.

Энэ байдал удаан үргэлжлэх боломжгүй - ашгаас татгалзах нь үндсэндээ бизнесээс татгалзах гэсэн үг юм. Санхүүгийн тогтолцоог хэсэгчлэн сэргээсний дараа банкууд зээл олголтоо сэргээнэ. Асуудал нь ямар аж ахуйн нэгж эхний ээлжинд зээл олгох үйлчлүүлэгч нь болох боломжтой вэ? Одоо олон хүмүүс эдгээр салбаруудын талаар бодож байна бага зэрэгхямралын үед зовж шаналах. Ийм үйлдвэрүүд үнэндээ байдаггүй юм байна. Банкууд зээл олгох үйлчлүүлэгч олохдоо илүү сонголттой болно. Сонгон шалгаруулалтын шалгуурын хувьд банкууд үйлчлүүлэгчийн хатуу байдлыг биш (хямрал нь хатуу үйлчлүүлэгчид дампуурдаг гэдгийг харуулсан) барьцаа хөрөнгө биш (дампуурсан зээлдэгчийн эд хөрөнгийг зарах боломжгүй болно), харин компанийн хямралыг даван туулах чадвар. Энэ хэсгийн агуулгын хувьд аж ахуйн нэгжийн зээл авах чадварыг Зураг дээр үзүүлсэн хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх чадвараар тодорхойлно. 1. Банкуудын зээлийн мэдлэг нь албан ёсны бус харин зээл авч буй аж ахуйн нэгжүүдийн бодит эдийн засгийн шинжилгээнд илүү чиглэнэ. санхүүгийн үзүүлэлтүүд. Өөрөөр хэлбэл, хямралд орсон компаниудын санхүүгийн үйл ажиллагааны хэтийн төлөв нь хямралын сүйрлийн нөлөөг даван туулах чадвараар тодорхойлогдоно.

Удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл дутмаг

Санхүүгийн төлөвлөлт сул

Санхүүгийн менежерүүдийн ур чадвар бага,

Санхүүгийн удирдлагын оновчтой бус бүтэц,

Зардал дээр тавих хяналтаа алдах.

Мөнгөний хомсдолын гадаад шалтгаанууд нь:

төлбөрийн бус хямрал,
бусад үйлдвэрлэгчдийн өрсөлдөөн,
эрчим хүчний үнийн өсөлт,
ханшийг дутуу үнэлэснээс экспортын алдагдал,
валютын ханш хэт өндөр байснаас импортын алдагдал;
татварын дарамт,
зээлийн өндөр өртөг,
инфляцийн дарамт.

Зураг 4. Мөнгөний хомсдолыг бууруулах арга хэмжээний систем

1. Мөнгөний урсгалыг нэмэгдүүлэх богино хугацааны арга хэмжээ:

Эргэлтийн бус хөрөнгийг худалдах, түрээслэх,

Бүтээгдэхүүний хүрээг оновчтой болгох,

Авлагыг санхүүгийн хэрэгсэл болгон өөрчлөх,

Хэсэгчилсэн урьдчилгаа төлбөрийг ашиглах,

Худалдан авагчдад зориулсан хөнгөлөлтийн тогтолцоог хөгжүүлэх,

Богино хугацааны санхүүжилтийн зээлийн эх үүсвэрийг татах.

2. Мөнгөний гадагшлах урсгалыг бууруулах богино хугацааны арга хэмжээ:

Зардал бууруулах,

Үүргийн төлбөрийг хойшлуулах,

Нийлүүлэгчийн хөнгөлөлтийг ашиглах,

Хөрөнгө оруулалтын хөтөлбөрийг шинэчлэх,

татварын төлөвлөлт,

Төлбөрийн тооцоо, тооцоо.

3. Мөнгөний урсгалыг нэмэгдүүлэх урт хугацааны арга хэмжээ:

Нэмэлт хувьцаа, бонд гаргах,

Компанийн бүтцийн өөрчлөлт - татан буулгах эсвэл тусдаа бизнесийн нэгж болгон хуваах;

Стратегийн хөрөнгө оруулагч хайх,

Багцын хөрөнгө оруулагч хайх.

4. Мөнгөний гадагшлах урсгалыг бууруулах урт хугацааны арга хэмжээ:

Хөнгөлөлт эсвэл хойшлуулсан төлбөрийг заасан урт хугацааны гэрээ,

Татварын төлөвлөлт.

1) ажилчдын N% -ийг бууруулж, үлдсэнийг нь үргэлжлүүлэн ажиллах боломжоор урамшуулах,

2) хямралын үр дүнд бий болсон өндөр зорилгод хүрэх замаар орлого олох боломжийг хүмүүст олгох, үр дүнгээр нь төлөх горимд шилжих.

Цагаан будаа. 5. Цалин хөлсний хувьсах хэсгийг үнэлэх технологи

Зургийн диаграмаас харахад хэрэв ажилтан төлөвлөсөн KPI утгад хүрсэн бол төлөвлөсөн шагналыг авна. Цалин хөлсний хэмжээ нь бодит хүрсэн KPI буурахтай пропорциональ буурч, хэрэв хүрсэн KPI нь тодорхой хамгийн бага утгаас бага байвал тэг болно (зураг дээрх хамгийн бага цэг). Хэрэв бодитоор хүрсэн KPI нь төлөвлөсөн хэмжээнээс өндөр байвал шимтгэл нэмэгддэг, гэхдээ тодорхой бус хугацаагаар биш, харин тодорхой тоо хүртэл (зураг дээрх хамгийн дээд цэг). Энэхүү алгоритмын сүүлчийн онцлог нь менежерийг төлөвлөсөн KPI-ийн утгыг дутуу илэрхийлэхээс хамгаалдаг. Хямралын үед бүх дүр зураг баруун тийш шилжиж, ажилтны өмнө илүү өндөр зорилго тавьж, илүү их орлого олох боломжийг олгодог. Хэрэв ийм нөхцөлд орлогын байнгын хэсэг нь маш бага, жишээлбэл, тухайн улсад хүлээн зөвшөөрөгдсөн амьжиргааны доод түвшний түвшинд байвал ажилчин оршин тогтнохын тулд боломжтой, боломжгүй бүхнийг хийхээс өөр аргагүй болно. Энэ нь дахиад л бөмбөгний буланд байгаа үхэртэй төстэй юм.

Цагаан будаа. 6. Сэдвийн төлөв байдлын ангилал

Удирдагч бүр өөрийн төлөв байдалд дүн шинжилгээ хийхийг зөвлөж болно гол тоглогчидзохих дүгнэлтийг гаргах. Юуны өмнө шаардлагагүй ажлуудыг арилгах хэрэгтэй бөгөөд ингэснээр унтаж байгаа болон чөлөөт уран бүтээлчид багийг орхих ёстой. "Каторга", "Драйв" нь компанид зайлшгүй шаардлагатай ангилал юм. Та үнэ төлбөргүй уран бүтээлчийг "Драйв" ангилалд, унтаж байгаа хүнийг "ялгийн алба" ангилалд санал болгож болно. Дээр дурдсан урам зоригийн систем энд тусалж чадна. Гэхдээ Оросын зүйр цэцэн үгэнд "Чоныг хичнээн тэжээсэн ч тэр ой руу хардаг" гэж хэлдэг. Чөлөөт уран бүтээлч үргэлж компанид сонирхолтой, хэрэгцээгүй ажлыг хайж олох хандлагатай байдаг. Ийм ажилтанд зориулагдсан KPI систем нь түүнийг дуртай ангилалдаа буцаахыг зөвшөөрөх ёсгүй.

Багийн бусад гишүүд урам зоригийн ерөнхий зарчмуудыг бүрдүүлэх ёстой. Үүний тулд дараах журмыг санал болгож болно.

1-р алхам.Компанийн үндсэн зорилгыг бүхэлд нь тодорхойлох, жишээлбэл, хүч чадал, нөлөөлөл, худалдан авалтаар өсөх, өндөр ашиг олох.

Алхам 2Зах зээлийн ноёрхол, амбицтай санхүүгийн зорилго, гол үйл явц дахь шилдэг байдал гэх мэт компаний сэдэл санааг бүхэлд нь тодорхойлж, олон нийтэд сурталчлах (энэ нь зөв багийн гишүүдийг татахад тусална).

Алхам 3Хүсэл эрмэлзэлийг хэрэгжүүлэх багийн урамшууллын зохих тогтолцоог бий болгох. Материаллаг урамшууллын системийг KPI дээр үндэслэн байгуулах ёстой. Гэхдээ санхүүгийн урамшууллаар өөрийгөө бүү хязгаарлаарай. Материаллаг бус урамшууллын тоонд дараахь зүйлийг багтааж болно: ажил мэргэжлийн өсөлт, хувийн өсөлт, статус (албан ба бодит), оролцоо. чухал асуудлууд, эрх мэдэл (статус үл хамааран).

Дүгнэж хэлэхэд, улс орны эдийн засагт хэчнээн хор хөнөөлтэй байсан ч аливаа хямралыг даван туулах амжилтын үндэс нь нэг баг, дахин хамт олон гэдгийг бид тэмдэглэж байна.

1. Ашиг биш мөнгийг тоол:

Эдийн засаг удааширч байгаа энэ үед аж ахуйн нэгжийн мөнгөн гүйлгээг тооцоолох, удирдах нь онцгой чухал юм. Та аж ахуйн нэгжийн ашгийн хязгаарт бус харин бэлэн мөнгө дээр анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.

2. Компанийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийг хичээ:

Технологийн процессыг хурдасгах боломжид дүн шинжилгээ хийх.

Үйл явцад үнэ цэнэ нэмдэггүй бүх үйл ажиллагааг багасгах.

Үйл явц дахь чухал саад бэрхшээлийг олж, тэдгээрийг арилгахыг хичээ.

3. Зардлыг хянахдаа хэрцгий ханд:

Зардлаа хамгийн бага хэмжээнд хүртэл бууруулж, аливаа зарцуулалтад удирдах албан тушаалтнуудад хариуцлага тооц.

Сэтгэл хөдлөлөө нууж, зардлын гол зүйл болох ажилтнуудыг багасгахад анхаарлаа төвлөрүүл. Гэхдээ ажилчдад шийдвэрээ тайлбарлаж, ажлаас халагдсаны дараа үлдсэн хүмүүсийг урамшуулаарай.

Маркетингийн зардлаа автоматаар бүү бууруул: үүнийг хийхэд маш хялбар боловч зах зээл тогтворжих үед зах зээлд эзлэх хувийг эргүүлэн авах нь танд хэцүү байх болно.

Эргэн тойронд олон өрсөлдөгчид байгаа тул зардлаа бууруулах нь тухайн компанийн зах зээл дэх брэндийг бууруулахад чиглэх ёсгүй гэдгийг санаарай.

4. Хэрэглэгч, ханган нийлүүлэгчдийг үнэлэх:

Үйлчлүүлэгчдийн талаарх аливаа санхүүгийн мэдээллийг судлах. Хэдийгээр эсрэг тал нь "санхүүгийн хувьд эрүүл" харагдаж байсан ч гэсэн мэдээллийг дахин шалгана уу.

Хэрэв та шинэ гэрээ байгуулах бүртээ өөрөөсөө асуулт асуугаарай: маргааш эсрэг тал дампуурвал миний бизнес юу болох вэ?

5. Тогтмол хөрөнгө оруулалтын төлөвлөгөөгөө эргэн харах:

Шинэ хөрөнгөд хөрөнгө оруулалт хийх нь таныг хамгийн тохиромжгүй мөчид мөнгөө хасуулж болзошгүй юм.

Хэрэв хөрөнгө оруулалт нь бизнесийн эрхэм зорилгын хувьд компанийн хувьд чухал биш бол түүнийг хойш тавь.

6. Банкуудтай нөхөрлөх

Банкаа стратегийн түнш гэж үз.

Түүнд өөрийн ажил хэрэг, бизнесийн төлөв байдлын талаар хамгийн бүрэн мэдээллийг өг: банкууд зээлсэн зүйлээрээ мөнгө олдог тул танд зээл олгохын тулд та цэцэглэн хөгжиж, бизнес тань тогтвортой байгааг харах нь чухал юм.

7. Санхүүжилтийн өөр хувилбаруудыг авч үзэх

Одоогийн нөхцөл байдалд та өөрт болон танай банктай холбоотой асуудал гарсан тохиолдолд үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг тодорхой ойлгох хэрэгтэй.

Банкны санхүүжилтээс давсан эх үүсвэрийг хайх шаардлагатай.

Төлбөрийг хойшлуулсан нийлүүлэгчидтэй гэрээ байгуулах,
хураамж ашиглах (төлбөрийн схемийн цаг руу буцахыг үгүйсгэхгүй),
факторингийн схемүүд.

8. Асуудалтай, стратегийн ашиг сонирхолд тань нөлөөлж болзошгүй компаниудаас болгоомжил:

Дампуурлын ирмэг дээр байгаа олон компани стратегийн хөрөнгө оруулагч хайх болно.

Гэхдээ боломжийнхоо төлөө худалдан авалт хийж болохгүй.

Бизнес эрхлэгчид одоогийн нөхцөл байдлаас гарах стратеги боловсруулахын оронд үр удмаасаа аль болох хурдан ангижрахыг эрэлхийлдэг саналуудад онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй.

9. Хувийн баялгийг хамгаалах

Хэд хэдэн өмчлөгчийг бизнестээ оруулах санаа танд үнэхээр таалагдахгүй байж болох ч тэднийг авчрах нь бизнесээ оршин тогтнох боломжийг олгоно.

Гэсэн хэдий ч, хэрэв та зээл авахаар шийдсэн бол таны хувийн баталгаа нь бизнесээс гадуур хувийн баялгийг тань сүйтгэхгүй байх ёстой. Толгой дээрээ дээвэр алдах нь бизнесээ алдахаас хамаагүй муу юм.

10. Хамгийн муу тохиолдлын хувилбаруудыг бод

Сандарсан зүйл байхгүй. Та ганцаараа биш - хямрал бүх үйлдвэр, бараг бүх компаниудад нөлөөлсөн.

Хийх ёстой зүйл бол нөхцөл байдлыг хөгжүүлэх хувилбаруудыг анхааралтай авч үзэх явдал юм.

Бизнесийнхээ нэг хэсгийг зарах нь утга учиртай юу?
Нэмэлт санхүүжилтийг юу татах вэ?

Танай компани мөнгөгүй болох хүртэл хүлээх хэрэггүй.

Эцэст нь хэлэхэд зохион байгуулалтын шинж чанартай бас нэг зөвлөмж гаргах нь зүйтэй болов уу. Тусгай эрх мэдэл бүхий ажлын хэсэг (түүнд гуравдагч талын мэргэжилтнүүд болон компанийн ажилчдыг багтааж болно) байгуулах шаардлагатай байна. Бүлэг нь компанийн төлөв байдлын талаар шаардлагатай мэдээллийг цуглуулж, хямралын эсрэг арга хэмжээний төлөвлөгөө боловсруулах ёстой. Төлөвлөгөөг аж ахуйн нэгжийн эзэд, шилдэг менежерүүд, ажлын хэсэг, энэ асуудалд мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн дунд нарийвчлан хэлэлцэх ёстой. Хямралын шалтгаан, гүнээс хамааран төлөвлөгөөнд бизнесийг татан буулгах эсвэл худалдах хүртэл янз бүрийн арга хэмжээг багтааж болно. Гэсэн хэдий ч энэхүү хамгийн эрс шийдэмгий арга хэмжээг эцсийн арга хэмжээ болгон ашиглахыг зөвлөж байна. Ажлын хэсгийн ахлагчийн хийх ёстой хамгийн эхний ажил бол хямралыг ашиглан үр ашгийг нэмэгдүүлэх арга замыг эрэлхийлэх явдал юм.

Дэлхийн санхүүгийн хямрал, дэлхийн эдийн засгийн уналт, Оросын экспортын гол нэрийн барааны үнийн уналт нь улсын төсөв болон дотоодын олон аж ахуйн нэгжүүдэд зөвхөн хөгжлийг санхүүжүүлэхэд ноцтой хүндрэл учруулсан. одоогийн үйл ажиллагаа, бизнесийн хэмжээ, ажилчдын тоо буурсантай холбоотой. Хямрал таныг өөрчлөлтийн талаар бодоход хүргэж байгаа бөгөөд төслийн менежментийн орчин үеийн аргуудыг ашиглах нь өөрчлөлтийг хурдан, ил тод, хэмнэлттэй хэрэгжүүлэх шилдэг бөгөөд батлагдсан арга юм. Өөрчлөлтийн гол зүйл бол тэдгээрийг хэрэгжүүлэх хатуу хүсэл, орчин үеийн төслийн менежментийн санал болгож буй арга барилыг ойлгох, ашиглах шийдэмгий байдал юм. 2009 оны эхээр SOVNET-ийн тусгай сонирхлын бүлгүүдийн хэд хэдэн арга хэмжээ энэ сэдэвт зориулагдсан бөгөөд үүний үндсэн дээр энэхүү нийтлэлийг бэлтгэсэн.

Хямрал бол хохирлын эх үүсвэр, шинэчлэгдэх боломж юм. Энэ нь нийгэм, эдийн засгийн ийм чухал үүргийг гүйцэтгэдэгдалд зөрчил, тэнцвэргүй байдлыг илчлэх, хамгийн хүчирхэг эздийг тодруулах, нийгэм-эдийн засгийн нөхцөл байдлын зохистой байдлыг сэргээх, элитүүдийг шинэчлэх гэх мэт чиг үүрэг. . Төслийн менежментийн (ТМ) практикийн үүднээс авч үзвэл хямрал гэдэг нь төслийг (үе шат, төслийн ажил) хүлээн зөвшөөрөгдсөн нөхцлөөр үргэлжлүүлэх, дуусгах боломжийг олгодоггүй аливаа нөөцийн хомсдол юм. Хэрэв бүх нөхцөл хангагдсан ч төсөл "яваагүй" бол удирдлагын нөөц хомс байна.

2008 он болон 2009 оны эхний улирлын үр дүн өөдрөг үзлийг төрүүлэхгүй байна. Гэсэн хэдий ч хямрал илүү эрт эхэлсэн тул түүний дохионы талаар маш олон удаа ярьдаг байсан тул тэд үүнд анхаарлаа хандуулахаа больсон. “Одоогийн санхүүгийн хямрал нь гүн гүнзгий, цар хүрээгээрээ ялгагдаж байгаа нь Их хямралаас хойш дэлхийг бүхэлд нь хамарсан анхны тохиолдол байж магадгүй юм. Хямралын механизмыг өдөөсөн "гох хүчин зүйл" нь АНУ-ын ипотекийн зээлийн зах зээлд гарсан асуудлууд байв. Гэсэн хэдий ч хямрал нь макро эдийн засаг, микро эдийн засаг, институциональ гэсэн илүү суурь шалтгаанууд дээр суурилдаг. Өнөөгийн хямралын хөгжилд мэдээллийн тэгш бус байдал гол үүрэг гүйцэтгэсэн1. Дериватив санхүүгийн хэрэгслийн бүтэц маш нарийн төвөгтэй, бүрхэг болсон тул санхүүгийн компаниудын багцын бодит үнэ цэнийг үнэлэх бараг боломжгүй болсон ... Зээлийн зах зээл. саажилтанд оров. Санхүүгийн салбарын нөхцөл байдал эдийн засгийн бодит секторт ч ноцтой нөлөөлсөн.

Америкийн санхүүг хямраахаас гадна дэлхийн бусад асуудлууд бий. Тэдний үндсэн харилцааны хялбаршуулсан зураг хүртэл түүний нарийн төвөгтэй байдал нь гайхалтай юм. Эдгээр асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд олон улсын хамтын, ихээхэн хүчин чармайлт шаардлагатай тус бүр нь (цөмийн зэвсэг, хүлэмжийн нөлөө, хүчиллэг бороо гэх мэт) ямар ч үед идэвхжиж, одоогийнхтой харьцуулахад аз жаргал мэт санагдаж болох ийм хямралыг үүсгэж болно.

Өнөөдрийн эдийн засгийн хүндрэлд хэн буруутай вэ гэдэг талаар дэлхийн хэвлэлүүд халуухан ярилцаж байна. АНУ-ын оршин суугчдын 76% нь болж буй үйл явдалд банк, санхүүгийн компаниудыг буруутгаж, 58% нь төлбөрийн чадваргүй орон сууц худалдан авагчдын уналтын гол буруутан гэж үзэж байна.

Бид өнөөдрийн хямралын хоёр үндсэн талыг онцолж байна.

1. Үүнээс нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн гол ашиг хүртэгч нь хэт халсан Америкийн эдийн засаг бөгөөд "санхүүгийн хөөсийг арилгах" зохистой шалтгаан хэрэгтэй.

2. Албан ёсоор нэрлэгдсэн гэмт этгээдүүд үнэндээ халдашгүй юм.

Үүний зэрэгцээ дэлхийн олон улс орон Америкийн эдийн засгаас хэт хамааралтай байгаа нь АНУ-ыг дотоодын асуудлын гол "экспортлогч" болгож байна.

Ихэнхдээ Оросын эдийн засгийг дэлхийн хямралын хохирогч гэж танилцуулдаг ч үнэн хэрэгтээ тийм биш юм. 2008 оноос өмнө олон шинжээчид ОХУ-ын санхүү, эдийн засаг, нийгмийн салбарын төлөв байдлын гол үзүүлэлтүүд нь түгшүүр төрүүлээд зогсохгүй бүхэл бүтэн тогтолцооны үл нийцэл, тогтвортой байдлыг бууруулах тодорхой хандлагатай байгааг анхааруулж байсан. Санхүүгийн хүндрэл улам дордож байгаа нь Орос улс орны нөхцөл байдлаас хамааралтай болохыг харуулж байна. дэлхийн эдийн засаг, улс орны дотоод засаглалын шийдэгдээгүй асуудлаас. Олон улсын өндөр түвшний хэд хэдэн уулзалтын дараа хямралтай тэмцэх нэгдсэн шийдэл боловсруулах нь туйлын хэцүү, үүний шалтгаан нь дэлхийн геополитикийн зөрчилдөөн, түүнийг даван туулахад маш хэцүү байгаа нь тодорхой болсон.

Орос улсад өнөөг хүртэл хамгийн бүрэн гүйцэд, бодитой нээлттэй баримт бичиг бол нийтлэлийн зохиогчид оролцсон шинжээчийн тайлан юм. ОХУ-ын одоо байгаа сургаалын баримт бичгүүдэд дүн шинжилгээ хийх нь өнөөдөр дотоодын аж ахуйн нэгжүүдийн хямралаас гарах, хөгжлийн шинэлэг зам руу шилжих асуудлыг үр дүнтэй шийдвэрлэхэд шинжлэх ухааны үндэслэлтэй стратеги, түүнийг боловсруулах арга зүй, төслийн менежментийн зохих хэрэгсэл байхгүй байгааг харуулж байна. .

2. СИСТЕМИЙН ХАНДЛАГА

“Хямрал бол амьд тогтолцооны салшгүй хэсэг юм. Энэхүү онолын хувьд ойлгомжтой үндэслэлийг практикт хямралтай тулгарсан үед маш их зовоодог. Тэр тусмаа хямрал бидний биечлэн удирдаж чадах тогтолцооноос хэтэрсэн үед. Хямралыг амжилттай даван туулахын тулд бусад зүйлсийн дотор системийн олон янз байдлыг тодорхой түвшинд байлгах шаардлагатай. Хүнд хэцүү үед болон дараа нь үйл ажиллагааны нөхцөлийг өөрчлөх нь аливаа аж ахуйн нэгжээс шинэ тохиргоо, төсөл, заримдаа үйл ажиллагааны чиглэл (бизнесийн төрөл) шаарддаг. Хэрэв системд олон талт байдал, өөрчлөлтөд бэлэн байдаггүй бол хямралыг даван туулж чадахгүй. Үүнтэй холбогдуулан "Орос төсөл" гэх мэт өөр төслүүдийг боловсруулах нь цаг үеэ олсон ажил юм. Төслийн менежментэд системчилсэн хандлагыг өргөнөөр ашигладаг бөгөөд энэ нь өнөөгийн санхүү, эдийн засгийн нөхцөл байдал, түүнээс гарах арга замыг шинжлэхэд ашиглах шаардлагатай гэсэн үг юм.

PM-ийн тухай сонгодог баримт бичигт "хямрал" гэсэн үгийг ашигласан статистик нь сонирхолтой юм. Үүнийг PMI PMBOK® гарын авлагад хэзээ ч дурдаагүй - зөвхөн байгууллагын үйл явцын хөрөнгө, төслийн багийн удирдлагатай холбоотой асуудал, зөрчилдөөн. Баримт бичиг

IPMAICB 3.0-д энэ үг маш олон тохиолддог боловч явцуу утгаар хэрэглэгддэг. "Зөрчилдөөн ба хямрал" гэсэн тусгай чадамжийн элемент байдаг боловч энэ нь "төсөл, хөтөлбөрт оролцож буй хувь хүмүүс болон талуудын хооронд үүсч болзошгүй зөрчил, хямралыг даван туулах арга замыг хамардаг". Бид гадны системийн хямралын тухай яриагүй байна. Ерөнхий удирдлагын маш том хэсэг нь хямралын менежментэд зориулагдсан бөгөөд чухал шинж чанартай байдаг тул энэ байдал гайхмаар юм.

Бид "АНУ болон Баруун Европт хямралын менежментийг идэвхтэй хэрэгжүүлж байна" гэдэгт итгэлтэй байсан банксанхүүгийн байгууллагуудын амжилттай үйл ажиллагаанд чухал бөгөөд зайлшгүй шаардлагатай элемент юм. Түүнчлэн хямралын менежмент нь зах зээлийн харилцааны бизнес, санхүү, зохион байгуулалтын дэд бүтцийн бүх хүрээний салшгүй хэсэг болсон. Эрсдэлийг шаардлагатай түвшинд зохицуулж байгаа компаниуд улсаас тодорхой хөнгөлөлт, даатгалд нэмэлт хөнгөлөлт үзүүлдэг. Хямралын менежмент нь эдийн засгийн гүн хямралын үед хамгийн муу хувилбарт эрсдэлийг хэрэгжүүлэх үр дагаврыг бууруулах цогц хөтөлбөр юм.

Эрсдэлийн менежментээс ялгаатай нь хямралын менежмент нь бүрэн бие даасан үйл ажиллагааны салбар бөгөөд түүний зорилго нь хямралын шалтгааныг арилгах биш харин үр дагаврыг бууруулах явдал юм. Тогтвортой жилүүдэд энэ нь амжилттай ажилласан боловч 2008 онд хувь хүний оновчлол, i.e. Америк, дэлхийн санхүү, эдийн засгийн тогтолцооны элементүүд нь түүнийг бүхэлд нь оновчтой болгох гэсэн үг биш юм.

Хямралын янз бүрийн хүчний үйл ажиллагааны механизмыг илүү сайн ойлгохын тулд сүйрлийн онолын шинжлэх ухааны үр дүнг ашиглаж болно. Энэхүү онол нь янз бүрийн гамшгийн нөхцөл байдлын ерөнхий хууль, зарчим, хандлагыг судалдаг бөгөөд нарийн төвөгтэй системийн ерөнхий онолын нэг хэсэг юм. Дэлхийн системийн хямрал өнөөдөр гол сэдэв болоод байгаа тул холбогдох чадамжийн шаардлага, загвар, үйл явцыг PM системд аль болох хурдан оруулах хэрэгтэй. Энэхүү нийтлэлийн зохиогчид үүнийг 2008 оны намар аль хэдийн эхлүүлсэн бөгөөд Евразийн Төслийн Удирдлагын Стандарт (ESPM) -ийг ICB (IPMA), NTK (SOVNET), багц санааг логик хөгжүүлэх ажлын үндэс болгон ашиглаж эхэлсэн. PMI стандартууд, Оросын Ерөнхий сайд, ТУХН болон Азийн тэргүүлэх орнуудын өнгөрсөн болон орчин үеийн хөгжил. STC SOVNET-ийн шинэ хэвлэлд гарсан "Хямралын үеийн төслийн менежментийн онцлог" хэсэгт зохиогчдын санал болгосон хэд хэдэн заалт багтсан болно.

Хятадууд "хямрал" гэдэг үгийг "аюул", "боломж" гэсэн хоёр иероглифээр бичдэг гэж олон нийт үздэг. Тэдний хувьд аливаа хүнд хэцүү нөхцөлд бэрхшээлээс гадна боломж бас бий. Энэ тайлбартай хүн бүр санал нийлэхгүй байгаа ч өнөөгийн байдал нь хүнд нөхцөлд ч Хятадын төр, эдийн засаг, төслийн удирдлагын сургууль байгаа боломжоо үр дүнтэй ашиглаж, БНХАУ-ын өмнө бүх боломж нээлттэй байгааг харуулж байна.

хямралаас хамгийн түрүүнд гарсан. “Өнөөдөр Хятадын эдийн засаг Германы эдийн засгийг гүйцэж, дэлхийд гурав дахь том болсон ... Үүний зэрэгцээ олон шинжээчид эдийн засгийг харьцуулахыг илүүд үздэг. өөр өөр улс орнуудүнийн зөрүүг харгалзан үзэх ДНБ-ийг худалдан авах чадварын паритетаар авч үзэх. Энэ үзүүлэлтээр Хятад улс сүүлийн хэдэн жилийн турш хоёрдугаар байрт бичигдэж, гуравдугаарт бичигдэж буй Япон улсыг нэлээд тэргүүлж байна.

ОХУ-ын хямрал нь өөрийн гэсэн онцлогтой тул бусад хүмүүсийн арга хэмжээг ухаангүй хуулбарлах нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй. Дэлхийн системийн хямрал дэлхий нийтийг хамарч байгаа боловч хямралын эсрэг ихэнх арга хэмжээ нь харамсалтай нь хүн бүрийн хамгаалалт, хөгжил цэцэглэлт, хөгжил цэцэглэлтийн зорилгыг нэг дор хэрэгжүүлэхгүй байна. ОУВС-гийн мэргэжилтнүүд ч харалган хуулбарлахын хор хөнөөлийн талаар ярьдаг. “Хөгжиж буй эдийн засаг хөгжингүй орнуудаас илүү хүнд цохилтод өртсөн. Энэ нь хөрөнгийн урсгал огцом гарч, хөгжингүй зах зээлээс экспортын бүтээгдэхүүний эрэлт буурч, түүхий эдийн үнэ унасантай холбоотой ... Хямралын эсрэг бодлогыг хуулж эхэлбэл тэд үүнээс ч дордохгүй. хөгжингүй орнууд. Хөгжиж буй орнууд хямралыг өөр өөрийн арга замаар шийдвэрлэх ёстой гэж тус сангийн мэргэжилтнүүд үзэж байна. Оросын хямралын эсрэг бодлого ерөнхийдөө ОУВС-гийн зөвлөдөгтэй төстэй. Гэвч зарим шалтгааны улмаас үр дүн нь гайхалтай биш байна: 2009 оны эхний улиралд ДНБ 9%, аж үйлдвэрийн үйлдвэрлэл 14,3%, боловсруулах аж үйлдвэр 20,8% уналтад орсон. Ажилгүйдэл 34.4%-иар өссөн байна. Энэ муу жор уу, эмийг буруу хэрэглэсэн үү, эсвэл зүгээр л эдгэрэх гэж байна уу?" .

Хямралын эсрэг төслийн менежментийн бүх нийтийн загвар байдаггүйтэй адил бүх улс оронд адилхан ашигтай хямралын эсрэг нэгдсэн стратеги байдаггүй. Тийм ч учраас ESUP-ийн үндсэн дээр хямралын эсрэг төслийн менежментийн Евразийн стандартыг дэлхийн туршлага, Орос болон Евразийн бусад орнуудын үндэсний ашиг сонирхлыг нэгтгэсэн шийдэл болгон боловсруулсан. Энэхүү хандлага нь бусад загвар, стандартыг үгүйсгээгүй боловч тэдгээрийн хэрэглээний зах зээлийн сегментийг тодорхой ялгаж, анхдагч олон үндэстний үзэл баримтлал болох IPMA үзэл сурталд анхаарлаа хандуулдаг.

Манай практикт бид дараах тодорхойлолтын системийг ашигладаг.

1.Хямралын байршлыг тогтоох (Зураг 2).

■Төслийн гадаад орчны хямрал:

Төслийн гадаад орчны системийн хямрал;

Төслийн гадаад орчинд орон нутгийн хямрал.

■Төслийн дотоод орчны хямрал:

Төслийн дотоод орчны системийн хямрал;

Төслийн дотоод орчин дахь орон нутгийн хямрал:

а) төслийн сэдвийн хүрээнд хямрал;

б) төслийн менежментийн хямрал;

в) төслийн бусад функциональ хэсгүүдийн хямрал.

2. Хямралын эх үүсвэр.

■Төсөлтэй холбоотой гадаад (гаднаас ногдуулсан).

■Төсөлтэй холбоотой дотоод (дотоодоос санаачилсан).

Цагаан будаа. 2. Хямралын байршлыг тогтоох

3. "субъект - объект" харилцаа.

■Хямрал нь төслийн менежерээс үл хамаарах хүчин зүйлийн нөлөөн дор үүсдэг.

■ Төслийн менежер хямралыг өөрт ашигтайгаар зохион байгуулж, удирддаг.

4.Үйл ажиллагааны мөн чанар, баг, менежер.

■Довтолгоо, өөрөөр хэлбэл. Төслийн асуудлыг шийдвэрлэх нөхцөл, боломжийг сайжруулахын тулд хямралыг идэвхтэй ашиглах.

■ Хамгаалалт, өөрөөр хэлбэл. төслийн асуудлыг шийдвэрлэх нөхцөл, боломжийг аль болох хадгалах хамгаалалтын арга хэмжээ авах.

Дээрх системчилсэн арга барилд үндэслэн бид хоёр чиглэлийг ялгаж үздэг.

1) хямралын эсрэг төслийн менежмент (хяналтгүй хямралын үр дагавартай тэмцэх);

2) төслийн хямралын менежмент (санаатай удирдсан хямралыг зохион байгуулах замаар удирдлагын даалгавруудыг шийдвэрлэх).

Хямралын эсрэг төслийн менежмент(AKPM) нь хямралын эсрэг удирдлага, төслийн менежмент, эрсдэлийн удирдлага, хямралд нэрвэгдсэн функциональ бүсүүдийн менежментийн нэгтгэсэн ("хөлөг онгоцыг шуургатай уснаас тайван байдалд хүргэх"). Хямралын төслийн менежмент нь олон оролцогч талууд болон төсөлд оролцогчдын зорилгодоо хүрэхийн тулд бусдын хохирол амсахын тулд ухамсартай болон ухамсаргүйгээр ашигладаг стандарт хэрэгсэл юм ("усыг шавартай болгох", "зовлонтой усанд загас барих").

Эдгээр аргуудыг хэрэглэхэд хамгийн чухал зүйл бол системийн хямралаас зайлсхийх боломжгүй бөгөөд үүнд бэлэн байх боломжгүй юм.

Энэ хүнд хэцүү үед хүн алдагдалаас айх ёсгүй, байгууллагын (болон түүний төслүүдийн) гол зорилго нь өөрийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх явдал байх ёстой. Түүнээс гадна системийн хямралыг тусдаа төслийн хүрээнд даван туулах боломжгүй, хөгжлийн шинэ мөчлөгийн бүтцийг бүрдүүлдэг бүх субьектүүдийн хамтын хүчин чармайлтаар л үүнээс гарах арга зам боломжтой юм.

Ерөнхий сайдын салбарт удирдлагын загваруудын хямрал бас бий. ОХУ-д болж буй өнөөгийн хямрал нь улам бүр гамшиг шиг харагдаж, эдийн засгийн бодит секторыг бүрхэж, компани болон төслийн менежерүүдийн хувьд ноцтой асуудал болоод байна. Тэдэнд үүсээд байгаа нөхцөл байдлыг даван туулах чадвар байна уу? Тийм ээ, учир нь Ерөнхий сайдын дэлхийн загварууд хамгийн сайн хуримтлуулсан туршлагыг нэгтгэн дүгнэсэн байдаг. Үгүй ээ, үүссэн хямрал нь урьд өмнө байгаагүй цар хүрээтэй тул энэ нь аль хэдийн бий болсон бөгөөд үүнийг даван туулах PM загварууд хэдхэн жилийн дараа л боловсруулагдахгүй. Ийм хэмжээний хямралын үед менежментийн технологийг эдгээр загварт нэвтрүүлэх боломжтой байсан уу? Энэ нь боломжгүй юм шиг байна, учир нь дараах аксиомууд нь барууны өргөн тархсан стандартад анхдагч байдлаар суулгагдсан байдаг.

■тогтвортой цэцэглэн хөгжсөн эдийн засаг, боловсронгуй бизнесийн үйл явц, удирдлагын ур чадварын менежментийг оновчтой болгох;

■ төсөл эсвэл корпорацийн ашиг сонирхолд анхаарлаа хандуулах;

■Евроцентризм ба барууны менежментийн соёлын давуу тал.

Хэрэв та төслүүдээ том системд нэгтгэх талаар хангалттай ойлголттой бол өмнөх шигээ үргэлжлүүлэн ажиллах боломжтой. Хэрэв тийм биш бол удирдлагын тогтолцоог шийдэж, өөрчлөх цаг нь болсон бөгөөд дараахь шинж чанаруудаар ялгагддаг илүү динамик корпорацийн төслийн менежментийн загваруудыг ашиглах хэрэгтэй.

■нээлттэй хэлбэр, аргачлалын нарийн нюансууд дээр биш, харин зорилго тодорхойлох;

■анхны нутагшуулах, сэтгэлгээ, хэл яриа, бизнесийн үйл ажиллагаатай органик холболт;

■хяналтын байгууламжид ойр байх;

■өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд хариу өгөх хамгийн бага хугацаа;

■бүс нутгийн болон үндэсний хэрэгцээнд чиглүүлэх.

Энэхүү хандлагыг хэрэгжүүлэх жишээ бол төслийн хэрэглээний дараах чиглэл, бизнест зориулж боловсруулсан AKPM систем (Зураг 3) юм: татан буулгах, хамгаалах, хадгалах; нэгдэх, дахин хуваах, хөгжүүлэх; үйлдвэрлэл, боловсон хүчнийг бууруулах; санхүүгийн багцын бүтцийн өөрчлөлт, төслийн багц; шинэ технологи нэвтрүүлэх, стратегийг өөрчлөх.

ACPM-ийн зорилгод гадаад орчин, дотоод орчин, удирдлагын тогтолцоо гэсэн гурван чиглэлээр хамгаалалтын болон зохицуулалтын арга хэмжээг зохион байгуулснаар хүрдэг. AKPM-ийн онцлог нь аж ахуйн нэгжийн гаднах болон түүний доторх өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх явдал юм. Ийм нөхцөлд аж ахуйн нэгжийн хэтийн төлөвийг бүхэлд нь шинжлэх, цаашдын хөгжлийн стратеги боловсруулах хэрэгцээ хэд дахин нэмэгддэг. Зөвхөн урт хугацааны зорилгоо тодорхойлж, үр дүнг үнэлэх шалгуурыг боловсруулснаар аж ахуйн нэгжид асуудлыг шийдвэрлэхэд нь туслах боломжтой. AKPM загвар нь аж ахуйн нэгжийг хөгжүүлэх далд боломжуудыг илчлэх, аж ахуйн нэгжийн бүх түвшний удирдагчдад туслах зорилготой юм. ACPM нь нийгэм, үндэсний эдийн засаг, аж үйлдвэр, төслийн хямралын үед хүссэн үр дүнд хүрэхийн тулд төсөл, багц, хөтөлбөрүүдийн янз бүрийн функциональ чиглэлийг удирдах арга, хэрэгслийг системтэй ашиглах явдал юм.

4. ХЯМРАЛЫН ЭСРЭГ ТӨСЛИЙН МЕНЕЖМЕНТИЙН ДАДЛАГА

Ямар арга хэмжээ авах шаардлагатай вэ?

■Бизнесийн хувьд чухал ач холбогдолтой бүх салбарын нөхцөл байдлын хяналтыг сайжруулсан.

■Стандарт схемийн дагуу эсвэл хямралын эсрэг горимд цуглуулсан мэдээллийн системийн шинжилгээ.

■Аж ахуйн нэгж, төслийн зах зээл дээрх байр суурийг шинжлэх, стратегийг тодруулах.

■Сценари төлөвлөлт.

■Хямралын үед төслийг гадаад орчинтой уялдуулах.

■Үзэл бодол, саруул бодолтой байх.

Танд ямар хэрэгсэл хэрэгтэй вэ?

■ Төслийн холболтыг тодорхойлохын тулд дэлхийн төслүүдийн бүтэцлэгдсэн жагсаалтыг ашигладаг орчин. Энэхүү жагсаалтад компанийн хамтран ажилладаг байгууллагуудын төсөл, түүний үйл ажиллагаа явуулж буй салбар,

үндэсний эдийн засаг, улс хоорондын бүтэц.

■Стратегийн шинжилгээний хэрэгслүүдийн багц.

4.2.Дотоод орчинд аливаа зүйлийг эмх цэгцтэй болгох

Компани, төслийн дотоод орчин бүрэн таны гарт байна. Тогтворгүй байдлын түвшин нь зах зээлийн төлөв байдалд нийцэх албагүй.

Үйлдлүүд (энэ тохиолдолд тэдгээр нь хүнд нөхцөлд байгаа хөлөг онгоцны багийнхны хийсэн үйлдэлтэй үндсэндээ төстэй байх ёстой: "Багийн яаралтай тусламж!", "Эхний ээлжийн хувцас!", "Дарвуулт онгоц, илүүдэл ачааг зайлуул, хамраа салга! ”:

■ хяналтыг нэмэгдүүлэх, хариу арга хэмжээ авах хугацааг багасгах, шаардлагагүй эрсдэл, зардлыг хангах удирдлагын тогтолцооны хямралын эсрэг горимыг идэвхжүүлэх;

■ шаардлагагүй төсөл, ажил, нөөцөөс ангижрах;

■хамгийн чухал үзүүлэлтүүдийн хяналтыг бэхжүүлэх;

■ багт үнэнийг хэлэх - энэ нь итгэлцлийг бий болгож, санаачлагыг дэмжих болно;

■ Өөрчлөлтийг эрчимтэй, системтэй хийх.

Энэ тохиолдолд хэрэгсэл болгон та дараахь зүйлийг ашиглаж болно.

■Аж ахуйн нэгжийн төслүүдийн бүтцийн жагсаалт. Энэ нь бүрэн таны гарт байна.

Үүнийг шинэчлэх, төслийн багцад дүн шинжилгээ хийх, төслийн бүтэц, харилцаа холбоо, дараалал, нөөцийг оновчтой хуваарилах талаар санхүүгийн үндэслэлтэй шийдвэр гаргах. Та төслийг байгаагаар нь үргэлжлүүлэх, өөрчлөх, хойшлуулах, цуцлах, аутсорсинг хийх, бусад бизнестэй хамтран ажиллах эсвэл шинэ төсөл бий болгох эсэхээ шийдэх ёстой. AKPM-ийг ашиглах нь хямд, энгийн, ашиглахад хурдан багаж хэрэгсэл рүү шилжихээс гадна боловсон хүчний бодлогыг өөрчлөх явдал юм.

■Үндсэн үнэт зүйлсийг хэрэгжүүлэх: хямралын эсрэг стратегийг баримтлах; үр дүнтэй хөтөлбөр, багцын менежмент; оновчтой зорилго тавих; өрсөлдөөний боломжийг ашиглах.

■Хямралын дараах амжилтыг төлөвлөх. Өрсөлдөөн хэдий чинээ хурц байна төдий чинээ илүү хүчирхэг хэрэгсэл шаарддаг тул ACPM - зөв сонголтхямралын үед болон түүнээс хойшхи үед эрч хүчтэй арга хэмжээ авах.

4.3 Хяналтын системийг тохируулах

Үйлдлүүд. Энэ тохиолдолд хамгийн гол зүйл бол удирдлагын тогтолцоог бүрдүүлэх явдал байх ёстой бөгөөд Орос дахь бизнес нь байнгын хямралтай байдаг тул үүнийг эхлээд аюулгүй байдлын түвшинд барих шаардлагатай байна.

Багаж хэрэгсэл.

■Хямралын үед компани болон түүний төслүүдийг удирдахдаа зөвхөн өнөөгийн байдал төдийгүй ирээдүйн өөрчлөлтийг тусгасан динамик загварыг ашиглахыг зөвлөж байна.

■Байгууллагын динамик удирдлагын загвар нь төслийн багцын удирдлагын шийдлүүдийн хамт хэрэгждэг бөгөөд энэ нь танд өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх, стратегийн зорилгодоо хамгийн бага нөөцөөр хүрэх боломжийг олгодог.

Хямралын эсрэг бэлэн системийг хайх хэрэггүй, үүнийг өөрийн хэрэгцээнд нийцүүлэн бий болго. Хямрал - Энэ нь үйлдвэрлэл, шинэлэг технологийг хөгжүүлэх боломж, нэгдэх, худалдан авах, үнэ нь огцом унасан хөрөнгө, ажиллах хүчийг ашиглах замаар байр сууриа бэхжүүлэх боломж юм.

Бид дараах зүйлсийг санал болгож байна.

■Хямралаас урт бөгөөд хэцүү гарахын тулд өөрийгөө бэлд.

■Зөвхөн өөрийнхөө хүчинд найд.

■Процессын загвараас ур чадварын загвар руу шилжих.

■Хямралын эсрэг загваруудыг боловсруулах.

■Төсөл хуваалцах, зардал, эрсдэлийг бууруулах.

■Багцын менежментийг хөгжүүлэх.

■ Мөн хамгийн чухал нь: PM-ийг "бодит байдлаар" заа!

5. ХЯМРАЛЫН ҮЕД БҮТГИЙН УДИРДЛАГА, ИННОВАЦИ

Өнөөдөр хямралын онцлог, төслийн менежментийн хөгжил, шинэ арга зүй бий болж, тэдгээрийн хэрэглээний цар хүрээний өөрчлөлтийг харгалзан үзэх зайлшгүй шаардлагатай байна. Хямрал нь тогтворгүй байдлыг илэрхийлдэг тул механик аргыг ашиглах уруу таталтаас татгалзаж, аж ахуйн нэгжийн төслийн багцыг удирдах динамик загварыг хэрэглэх шаардлагатай (Зураг 4), энэ нь байнгын санал хүсэлт, хяналт, бүх төслийн ач холбогдлын байнгын үнэлгээг өгдөг. болон бизнесийн чиглэлүүд.

Хямралын нөхцөлд төслийн менежментийн тодорхой чиглэлүүдийн ач холбогдол өөрчлөгддөг.

Практикт энэ нь төсөл, хөтөлбөрийн багцын менежментийн корпорацийн шийдлүүд гарч ирж байна гэсэн үг юм. Эдгээр шийдлүүд нь бүхэлд нь дүн шинжилгээ хийх боломжийг олгодог төслийн үйл ажиллагаабодит цаг хугацаанд аж ахуйн нэгж дотор. Үүний зэрэгцээ та нөхцөл байдлыг бүхэлд нь янз бүрийн шалгуур үзүүлэлт, төслийн менежер, шинжээч, шинжээчдийн туршлагаас харах боломжтой. Үйл явдлын хөгжлийн янз бүрийн хувилбаруудад дүн шинжилгээ хийх чадвар нь хүнд хэцүү нөхцөлд онцгой хамааралтай байдаг. Эрсдэлийн менежмент нь маш чухал бөгөөд хямралын үед эрсдэлийн удирдлагын корпорацийн систем болон төслийн багцын удирдлагын тогтолцоог уялдуулах шаардлагатай байдаг. Сүүлийн бүрэлдэхүүн хэсгийн хувьд гурван үндсэн ажил хамааралтай болно.

1) нөөцийн эрэлт, нийлүүлэлтийг тодорхойлох, тэдгээрийн хомсдол, дутагдлыг эрт илрүүлэх;

2) хувилбарын шинжилгээний аргуудыг ашиглан асуулгын төлөвлөлт, нөөцийн хуваарилалтыг оновчтой болгох;

3) янз бүрийн шалгуур, даалгаврын дагуу нөөцийг дэлхийн хэмжээнд хуваарилах.

Хямралын үед санхүүгийн менежмент онцгой чухал байдаг. Корпорацийн багцын удирдлагын систем (CPMS) нь компанийн санхүүгийн урсгалыг менежерүүдэд ил тод болгодог. Хямрал нь хөрөнгийн элэгдэлд зайлшгүй хүргэдэг тул тэдгээрийг зохицуулах чиг үүрэг нь Стратегийн зорилгыг мөн CPMS-ийн хүрээнд шийдвэрлэх ёстой. Энэ үед инноваци онцгой ач холбогдолтой юм. Харамсалтай нь яг одоо олон аж ахуйн нэгжид шинэлэг хөгжлийн боломжийг олоход хэцүү байна.

ОХУ либерал зах зээлийн загварт шилжсэнээр 1990 он хүртэл ЗХУ-д мөрдөгдөж байсан Шинжлэх ухаан, технологийн дэвшил, түүний нийгэм, эдийн засгийн үр дагаврын иж бүрэн хөтөлбөр хумигдаж, инновацийн хөгжлийн чиглэлээр дотоодын ололт амжилтаа алдсан. түүнтэй хамт. Үүний зэрэгцээ дотоодын менежментийн болон нийгмийн инновацийн үзэл баримтлалыг устгасан бөгөөд үүнгүйгээр бүх шинэ бүтээн байгуулалтууд аажмаар эрэлт хэрэгцээтэй байгаа улс орнуудад шилжих болно. Гэсэн хэдий ч ийм нөхцөлд ч гэсэн үр дүнтэй инновацийн төслийн менежментийн загвар нь маш эерэг үр дүнг өгч чадна.

Өнөөдөр хямралыг биологи, нийгэм, санхүү, эдийн засгийн тогтолцооны байгалийн өмч гэж үздэг. Мэргэжилтнүүд юу ч тохиолдсон ажиллах чадвартай байх ёстой, тиймээс эдийн засгийн хүнд нөхцөлд мэргэжлийн төслийн менежментийн үнэ цэнэ улам бүр нэмэгддэг. Хямралын эсрэг чиглэсэн арга хэмжээг чадварлаг хэрэгжүүлэх,

Үүнийг амжилттай даван туулах төслийн багц бүрдүүлэх, хамгийн чухал нь нөхцөл байдлыг тогтворжуулсны дараа шинэлэг хөгжилд бэлтгэх нь амжилтанд хүрэх үндэс суурь юм.

ЭХ СУРВАЛЖ

1. Хятадын эдийн засаг дэлхийд гуравдугаарт орлоо. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Глущенко В.В. Хямрал судлалын танилцуулга. Санхүүгийн хямрал судлал. Хямралын менежмент. - М .: IP Glushchenko V.V., 2008 он.

3. ОХУ-ын төрийн эдийн засгийн бодлого, эдийн засгийн сургаал. Ухаалаг, ёс суртахуунтай эдийн засаг руу. - М.: Шинжлэх ухааны шинжээч, 2008 он.

4. Хямралын эсрэг төслийн менежментийн Евразийн стандарт, хувилбар 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ ESUP_K_090321_01. pdf.

5. Евразийн төслийн удирдлагын стандарт, хувилбар 1.2, ECUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.Евроазийн төслийн удирдлагын стандарт. Инновацийн төслүүдийн өргөтгөл, хувилбар 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7. Карлинская Е.В. "Орчин үеийн шинэлэг сорилтууд ба хямралын үеийн инновацийн талаархи Оросын сургаалын баримт бичиг: Утопи эсвэл бодит байдал?" http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009 он.

8. Карлинская Е.В. Инновацийн менежментийн төслийн арга зүйг ашиглах орчин үеийн ертөнц: "Орчин үеийн менежмент: Асуудал, таамаглал, судалгаа" сэдэвт SU-HSE-ийн эрдэм шинжилгээний бага хурлын илтгэл. 2008 оны 11-р сарын 20-21 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9. Карлинская Е.В. Хямралын үед дотоодын аж ахуйн нэгжүүдийн инновацийг удирдах стандарт, арга зүй, арга хэрэгсэл: "XXI зууны өндөр технологи" X жилийн ойн олон улсын форумын олон улсын хурлын эмхэтгэл. - М., 2009.

10. Карлинская Е.В., Катанский В.Б. ОХУ-д хямралтай байгаа аж ахуйн нэгжүүдийн төслийн менежмент: загвар, арга, хэрэглээ. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Кудрин А.Л. Дэлхийн санхүүгийн хямрал ба түүний Орост үзүүлэх нөлөө // Эдийн засгийн асуултууд. - 2009. - No1.

13.Төслийн менежментийн Евразийн арга.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14. Палагин В.С. Өндөр хүмүүнлэгийн технологийн систем дэх төслийн менежмент. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15. Палагин В.С. Оросын төслийн удирдлагын өндөр хүмүүнлэгийн технологи: "XXI зууны өндөр технологи" X жилийн ойн олон улсын форумын олон улсын хурлын эмхэтгэл. - М., 2009.

16. Палагин В.С. Төслийн үндэсний менежментэд ОХУ-ын Үндсэн хууль, сургаал номлолыг хэрэгсэл болгох. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17. Палагин В.С. 2009 онд төслийн менежментийн корпорацийн стандарт. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Эх сурвалж. html#publ.

18. Палагин В.С. Төслийн менежмент ба геополитикийн дэлхийн стандартууд // Компанийн менежмент. - 2008. - No5.

19. Палагин В.С. ОХУ-ын төслийн менежментийн үндэсний загварыг хөгжүүлэх стратеги: "Орос: Гол асуудал ба шийдэл" олон улсын IX эрдэм шинжилгээний хурлын эмхэтгэл. - М., 2008.

20. Палагин В.С. ОХУ-ын нутаг дэвсгэрийн хөгжил, төслийн менежментийн дэлхийн стандартыг хэрэгжүүлэх системчилсэн хандлага. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21. Палагин В.С., Беляев М.В. Үндэсний эрх ашгийн тогтолцоо ба үндэсний стратегийн загвар: "Орос: Гол асуудал ба шийдэл" олон улсын IX эрдэм шинжилгээний хурлын эмхэтгэл. - М., 2008.

22. Палагин В.С., Карлинская Е.В. Манифестод өгсөн бидний хариулт. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23. Палагин В.С., Карлинская Е.В., Чухлебов В.В. Санхүүгийн хямрал: төслүүдийг удирдах цаг. - http://www.epmc.ru/docs/Fincrisis2008.pdf.

24. Ковалев A. Банкны хямралын менежментийн тулгамдсан асуудлууд // Санхүүгийн захирал. - 2007. - No11. - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA чадамжийн суурь, 3.0 хувилбар. (2006). Олон улсын төслийн менежментийн холбоо, Ван Харен хэвлэлийн газар, Залтбоммел, NL.

26. Төслийн удирдлагын мэдлэгийн байгууллагын гарын авлага: PMBOK® гарын авлага. 4 дэх хэвлэл. (2008). Төслийн удирдлагын хүрээлэн, Пенсильвани, АНУ.

27. Та хямралын үед! // Мэргэжилтэн. - 2009. - No1.

Палагин Владимир Сергеевич - Ph.D. Евразийн Төслийн Удирдлагын Төв (Москва)-ийн ерөнхий захирал, доктор, дэд профессор, CPM, PMP, PMP

Карлинская Елена Викторовна - InnIT ХХК-ийн ерөнхий захирал (Москва)

Сэтгүүл ТӨСӨЛ, ХӨТӨЛБӨРИЙН МЕНЕЖМЕНТ ■ 03(19)2009

Хямралын эсрэг менежментийн ямар механизм, аргууд байдаг вэ? Аж ахуйн нэгжийн хямралын эсрэг менежмент хэрхэн явагддаг вэ? Хямралын эсрэг менежерийн үйлчилгээг хаанаас захиалах вэ?

Энд танд маш энгийн нөхцөл байдал бий. Өөр нэг санхүүгийн жил дууслаа. Аж ахуйн нэгжийн тайланг бүрдүүлж, ирүүлсэн. Гэвч үүний дараа асуудал багасаагүй, харин ч эсрэгээрээ.

Татвар төлөх ёстой, өглөг өсөж байна, өр нь гарч эхэллээ банкны зээл, ажилчдын цалин салбарын дунджаас доогуур байгаа тул ханган нийлүүлэгчид төлбөрөө хойшлуулахаас татгалзаж байна. Үнэнийг хэлэхэд энэ зураг гунигтай байна, хямрал байна.

Гэхдээ найдваргүй нөхцөл байдал гэж байдаггүй. Хамгийн чухал зүйл бол зөв шийдлийг цаг тухайд нь олох явдал юм!

Би, Алла Просюкова, өнөөдөр танд нэг зүйлийг хэлэх болно. үр дүнтэй аргаКомпани дахь эдгээр бүх бэрхшээлийг даван туулах - хямралын менежмент.

Хэдийгээр танай компани ямар ч асуудалгүй, бизнес цэцэглэн хөгжиж байна, хямралын менежментийн үндэс нь хохирохгүй. Тэдний хэлснээр: "Урьдчилан сэрэмжлүүлсэн бол эрч хүчтэй"!

Ингээд эхэлцгээе!

1. Хямралын менежмент гэж юу вэ, юунд чиглэгддэг

Би сэдвийн үндсэн ойлголтыг эхнээс нь тодорхойлохыг санал болгож байна.

Компанийн санхүү, эдийн засгийн үйл ажиллагааг сайжруулах, хямралаас гарах боломжийг олгоход чиглэсэн журам.

Ийм менежментийн үндсэн үүрэг нь:

аж ахуйн нэгжийн сөрөг нөхцөл байдлаас урьдчилан сэргийлэх;
хямралыг хүлээн зөвшөөрөх;
тэдгээрийн үр дагаврыг даван туулах;
хямралын үйл явцыг бууруулах.

Хямралын эсрэг менежмент нь хямралын үед болон урьдчилан сэргийлэх зорилгоор эрэлт хэрэгцээтэй байдаг.

Урьдчилан сэргийлэх нь дараахь зүйлийг агуулдаг.

компанийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих;
сөрөг үйл явцыг цаг тухайд нь илрүүлэх;
компанийн хэлтсийн ажлын үнэлгээ;
хямралын үзэгдлээс урьдчилан сэргийлэх цогц арга хэмжээг боловсруулах.

Хямралын менежмент нь дараахь зүйлийг агуулдаг.

аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн байдлыг тогтворжуулах;
борлуулалтын хэмжээ нэмэгдэх;
компанийн зардлыг оновчтой болгох;
ашиг нэмэгдэх;
дотоод зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх.

2. Хямралын эсрэг менежментийн ямар аргууд байдаг вэ - 5 үндсэн арга

Аливаа менежмент нь янз бүрийн процедурыг бүхэлд нь хамардаг. Хямралын эсрэг тэмцэл нь үл хамаарах зүйл биш юм.

Би хамгийн алдартай аргуудтай танилцахыг санал болгож байна.

Арга 1: Зардлаа бууруулах

Хямралын үед компани нь дүрмээр бол санхүүгийн бэрхшээлтэй тулгардаг. Энэ тохиолдолд зардлыг бууруулах гэх мэт хямралын эсрэг менежментийн аргыг ашиглах нь үндэслэлтэй юм.

Компанийн үндсэн үйл ажиллагаатай холбоогүй зардлыг хасах, боловсон хүчний зардлыг оновчтой болгох гэх мэт зардлуудыг бууруулдаг.

Жишээ
Энэ аргын тод жишээ бол 2009 оны Форд дахь хямрал юм. Тухайн үеийн автомашин үйлдвэрлэгчийн асуудал бүх талаар ажиглагдаж байв.
Хамгийн чухал нь:
системийн эдийн засгийн хямрал;
өрсөлдөгчдийн хувьцааг эргүүлэн худалдаж авах;
дотоод зөрчил;
хэрэглэгчийн итгэл буурах.

Гол нь ажилчдын цалинг 30 хувиар нэмэгдүүлэхийг шаардсан ажил хаялттай холбоотой байв. Тус компани 15%-ийн өсөлтийг ч төлж чадаагүй.
Энэ үед аж ахуйн нэгжийн зардал, түүний дотор боловсон хүчний зардлыг бууруулах үүрэг удирдлагатай тулгарсан.
Удирдлага дараахь шийдвэрүүдийг гаргасан: ажилчдын тоог 1200 хүнээр цомхотгох, урамшууллын санг танах, хувьцаа эзэмшигчдэд төлөх төлбөрийг бууруулах.
Ийм арга хэмжээ нь үйлдвэрлэсэн автомашины загварын хүрээг багасгахтай хослуулан хямралыг амжилттай даван туулах боломжийг олгосон.
Арга 2: Хамгийн оновчтой тайланг бий болгох
Хямралын аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны хувьд оновчтой тайлагналыг бүрдүүлэх нь онцгой ач холбогдолтой бөгөөд өөрөөр хэлбэл компанийн үйл ажиллагааны төлөв байдлыг бодитойгоор тусгах чадвартай байдаг.
Энэ нь асуудалтай пүүсийн мөнгөн гүйлгээ, ашигт байдлын шинжилгээнд үндэслэсэн болно.
Арга 3. Компанийн бүтцийг өөрчлөн байгуулах
Хямралын менежмент нь пүүсүүдийг салгах ба / эсвэл тусгаарлах хэлбэрээр өөрчлөн зохион байгуулахад ашигладаг. Энэ арга нь компанийн байр суурийг санхүүгийн хувьд тогтворжуулах, түүнийг алдахаас урьдчилан сэргийлэх боломжийг олгодог зах зээлийн үнэ, хөрөнгийг төрөлжүүлэх.
Арга 4. Мөнгөний урсгалыг нэмэгдүүлэх
Сангийн өсөлт нь хямралын эсрэг арга хэмжээ авах боломжтой болж байна. Энд аж ахуйн нэгжийн мөнгөн гүйлгээг нэмэгдүүлэх тэргүүлэх арга замыг зөв тодорхойлох нь чухал юм.
Аргын сонголт нэлээд өргөн тул бид тэдгээрийг доор дэлгэрэнгүй авч үзэх болно.
Арга 5. Байгууллагын хөгжлийн стратегийг тодорхойлох
Хямралын эсрэг компанийн үйл ажиллагааны дүн шинжилгээ нь хямралын эсрэг стратеги боловсруулах үндэс суурь болдог. Энэхүү стратеги нь аж ахуйн нэгжийн дотоод болон гадаад орчны олон хүчин зүйлийн нөлөөн дор өөрчлөгддөг.
Тэдгээрийг бүгдийг нь авч үзэх нь чухал юм. Ингэж байж л хямралын эсрэг менежмент үр дүнтэй байх болно.
Хямралын эсрэг стратегийн тодорхойлолтыг нөхцөлт байдлаар 3 үе шатанд хувааж болно.
Компанийн иж бүрэн оношлогоо;
Хүлээн авсан үр дүнд үндэслэн компанийн зорилго, эрхэм зорилгыг тохируулах.
Компанийг хямралын байдлаас гаргах өөр стратеги сонгох.

3. Компанийг хямралаас хэрхэн гаргах вэ - 6 чухал алхам
Эдийн засгийн хүнд нөхцөл байдал, олон улсын хориг арга хэмжээ, өндөр ханш зэрэг нь Оросын бараг бүх аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг улам хүндрүүлдэг.
Хямрал үүсэхээс урьдчилан сэргийлэхийн тулд тухайн компанийг одоогийн нөхцөл байдлаас гаргах үндсэн үе шатуудыг мэдэх шаардлагатай.
Үе шат 1. Хямралын голомтыг тодорхойлох
Компанийн хямралаас гарах дүгнэлт нь үйл ажиллагааныхаа эхлэл цэг болсон сайтыг тодорхойлохоос эхлэх ёстой. Энэ нь хяналтгүй өсөлт байж болно үйлдвэрлэлийн зардал, бүтээгдэхүүний чанар муудах, гэрээний харилцааг зөрчих, авлагын өсөлт гэх мэт.
Хямралын голомтыг үнэн зөв тодорхойлох нь л хямралын эсрэг үр дүнтэй арга хэмжээг боловсруулах боломжийг бидэнд олгоно.
Үе шат 2. Боловсон хүчинтэй ажиллах
Нөхцөл байдалд боловсон хүчний менежмент санхүүгийн хүндрэлкомпанийн хувьд - хямралын эсрэг менежментийн хамгийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг.
Ийм нөхцөлд хүснэгтэд үзүүлсэн үйлдлүүдийг хийх шаардлагатай.
№ Үйл явдал Агуулга
1 Боловсон хүчний тоо, бүтцийг оновчтой болгох Орон тооны хүснэгтийг шинэчлэх, шинээр бий болгох ажлын байрны тодорхойлолт, жижиг үйл ажиллагаа (үүрэг) гүйцэтгэж буй ажилчдын үйлчилгээнээс татгалзах, хагас цагаар ажиллах гэх мэт.
2 Мэдээллийн дэмжлэг Баг нь компанийн бодит байдлын талаар мэдэж байх ёстой - мэдээлэл дутмаг нь цуурхал үүсгэж, нөхцөл байдлыг тогтворгүй болгодог.
3 Багийн орчинд таатай бичил цаг уурыг бий болгох Багийн доторх үл ойлголцол, санал зөрөлдөөн, зөрчилдөөн үүсгэж болзошгүй бусад нөхцөл байдлыг арилгах
4 Сургалт Хямралын шинэ нөхцөл, шаардлагад нийцүүлэн ажилчдыг давтан сургах
Практикаас харахад ийм арга хэмжээ нь шинэ стратегийн зорилтуудыг шийдвэрлэх багийг бүрдүүлэх боломжтой юм.
Үе шат 3. Зардлыг бууруулах
Зардлаа бууруулах нь үндэслэлтэй байх ёстой. Энэ журам нь үзүүлж буй бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанарт сөргөөр нөлөөлж байвал энэ нь маш муу юм.
Ерөнхийдөө зардлыг бууруулахад дараахь зүйлс орно.
материалын зардлыг бууруулах (түүхий эд, эд ангиудыг хямд үнээр худалдаж авах, нөөцийг хэмнэх технологи ашиглах, дотоодын ханган нийлүүлэгчидтэй гэрээ байгуулах);
судалгаа, боловсруулалтын санхүүжилтийг бууруулах;
цалингийн бууралт;
төрөл бүрийн зохицуулалт;
засаг захиргааны болон эдийн засгийн хэрэгцээний зардал гэх мэт.

Мэргэжлийн хүний тусламжтайгаар бүх зардлыг зүйл тус бүрээр нь шинжлэх шаардлагатай. Цөөрүүлж, оновчтой болгох албан тушаалууд байх нь гарцаагүй.
Үе шат 4. Борлуулалтын урамшуулал
Борлуулалтыг идэвхжүүлэх олон арга бий. Бетон сонголткомпанийн үйл ажиллагааны төрлөөс хамаарна.
Тиймээс, хэрэв худалдааны байгууллагуудын борлуулалтыг идэвхжүүлэх шаардлагатай бол борлуулалт, урамшуулал хамаарна.
Хэрэв бид үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн борлуулалтыг өдөөж байгаа бол энэ нь боломжит худалдан авагчдын мэдээллийн санд арилжааны саналыг түгээх, хөнгөлөлтийн карт, нарийн төвөгтэй шийдлүүдхарилцагчийн үйлчилгээний хувьд, хэрэглэгчийн хүсэлтийг боловсруулахад CRM-системийг ашиглах.
Үе шат 5. Мөнгөний урсгалыг оновчтой болгох
Тус компани нь олон төрлийн үйл ажиллагаагаар дамжуулан мөнгөн гүйлгээг оновчтой болгодог.
Тэдгээрийн заримыг энд дурдъя:
хөрөнгийн бэлэн байдлын үлдэгдлийг өдөр бүр нэгтгэх;
төлбөрийн бүртгэлийг бүрдүүлэх;
сурталчилгаа үйл ажиллагааны бус орлогоашиглагдаагүй тоног төхөөрөмж, материал гэх мэтийг худалдах замаар;
бэлэн мөнгөөр бүтээгдэхүүн худалдан авагчдад зориулсан хөнгөлөлт;
худалдааны зээлийн хугацааг багасгах;
борлуулалтын өсөлт;
ашиглагдаагүй үндсэн хөрөнгийг хадгалах (хөрөнгийн татварыг бууруулах болно).

Үе шат 6. Дансны өглөгийн бүтцийн өөрчлөлт
Хямралын эсрэг менежментийн чухал үе шатуудын нэг бол зээлдүүлэгчдийн өмнө байгаа өрийн бүтцийн өөрчлөлт юм.
Үүнийг компанийн зээлдүүлэгчид авлагыг хуваарилах замаар хийж болно. Энэ аргын давуу тал нь зээлдүүлэгчид үйлчлэх зардлыг бууруулж, мөнгийг шилжүүлэх шаардлагагүй юм.
Мөн ашигласан:
хэсэгчлэн төлөх;
өрийг үнэт цаасаар солих;
өрийг цуцлах.

4. Хямралтай тэмцэх үйлчилгээг хэн үзүүлдэг вэ - ТОП-3 компаниудын тойм
Хямралын менежмент нь нарийн төвөгтэй үйл явц юм. Үр ашиг нь шаардлагатай журам, үйл явцыг боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд оролцдог мэргэжилтнүүдээс ихээхэн хамаардаг.
Би мэргэжлийн чиглэлээр ажилладаг компаниудын сонголттой танилцахыг санал болгож байна хямралын менежмент.
2003 онд байгуулагдсан Москвагийн "Навигатор-Консалт" компани нь аудит, зөвлөгөө, үнэлгээ гэсэн гурван чиглэлээр мэргэшсэн.
Навигатор-Консалт ХХК-ийн үндсэн үйл ажиллагааны дэлгэрэнгүй мэдээллийг хүснэгтэд үзүүлэв.
Компанийн бүх аудитор, үнэлгээчид мэргэшлийн гэрчилгээ, гэрчилгээтэй, арвин мэргэшсэн туршлагатай. Ажилчдын мэргэжлийн хариуцлагыг Альфа даатгал даатгуулдаг.
Тус компани нь рестораны зөвлөгөө өгөх чиглэлээр мэргэшсэн.
Үндсэн үйлчилгээ:
байгууллагуудын үйл ажиллагааг дэмжих;
дизайн;
зураг төсөл, барилга байгууламж;
хямралын менежмент;
рестораны аудит;
брокерийн үйлчилгээ.

Мэргэшсэн RESTCONSALT баг нь гүн гүнзгий, иж бүрэн дүн шинжилгээ хийсний үндсэн дээр аливаа нийтийн хоолны газрын үр ашиг, ашгийг нэмэгдүүлэх стратеги боловсруулж чаддаг.
"BusinessHelper" нь үйлчлүүлэгчдэдээ бизнесийн туслалцаа үзүүлж, удирдлагын зөвлөгөө өгөх чиглэлээр үйлчилгээ үзүүлдэг. Тус компани нь ОХУ-ын бүх бүс нутагт үйл ажиллагаа явуулдаг.
Компанийн давуу талууд:
үр дүнгийн төлөө ажилладаг;
үйлчлүүлэгч бүрийн хувьд бие даасан шийдэл;
өвөрмөц онцлогийг харгалзан байгууллагын гүнзгий оношлогоо;
Бүх ажилчид нь салбартаа арвин туршлагатай дадлагажигчид юм.

5. Аж ахуйн нэгжийн хямралыг даван туулах чадварыг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ - 3 ашигтай зөвлөгөө
Өвчин эмчлэхээс урьдчилан сэргийлэх нь илүү хялбар байдаг. Энэхүү нийтлэг үнэнийг бүгд мэддэг. Энэ нь аж ахуйн нэгж, байгууллагын "эрүүл мэндэд" ч хамаатай. Эцсийн эцэст, компанийн хямрал нь бас нэг төрлийн өвчин юм. Тиймээс түүний хөгжлийг урьдчилан сэргийлэхийн тулд урьдчилан сэргийлэх арга хэмжээ авах шаардлагатай байна.
Үүнийг хэрхэн хийх вэ? Миний зөвлөгөөг уншина уу.
Зөвлөгөө 1. Байгууллага дахь хямралын үзэгдлийг үе үе оношлох
Би үндсэн мэргэжлээсээ болоод янз бүрийн компаниудын бичиг баримтын асуудалд байнга тулгардаг. Тиймээс олон хүмүүсийн хувьд менежментийн тайлан нь харамсалтай байдалд байна.
Хийж байгаа ч мэдээлэлд нь дүн шинжилгээ хийдэггүй, эсвэл өнгөцхөн шинжилдэг. Нягтлан бодох бүртгэлд ижил төстэй нөхцөл байдал үүсдэг. Мэдээжийн хэрэг, ийм нөхцөлд шар айраг исгэх хямралын чухал шинж тэмдгүүд алга болдог.
Миний зөвлөгөө: бүх төрлийн тайлангийн шинжилгээг үл тоомсорлож болохгүй! Энэ нь аж ахуйн нэгжийн хямралын үзэгдлийг урьдчилан оношлох, шаардлагатай арга хэмжээг цаг тухайд нь авах боломжийг олгоно.

Зөвлөгөө 2. Хямралын менежерийн үйлчилгээг ашигла
Хэрэв хямрал босгон дээр байгаа бол үүнийг ганцаараа даван туулах гэж оролдохгүй байх нь дээр. Мэргэжилтнийг урих - хямралын эсрэг менежер. Түүний үйлчилгээ нь хямралын оргил үед төдийгүй компанид хурцадмал байдлын анхны шинж тэмдэг илэрвэл ашигтай байдаг.
Менежер нь иж бүрэн SWOT шинжилгээ хийж, сүйрэл, томоохон алдагдлаас зайлсхийх, бэлэн мөнгөний урсгал, зардлыг оновчтой болгох үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулна.
Зөвлөгөө 3. Хямралын эсрэг механизмыг ашиглахыг хойшлуулж болохгүй
Удахгүй болох хямралын анхны шинж тэмдгүүдэд хямралын эсрэг арга хэмжээг яаралтай авах хэрэгтэй. Та үүнийг хүлээх ёсгүй "өөрөө уусна".
Хэрэв завь хагарч, цаг тухайд нь засварлаагүй бол живэх болно гэдгийг санаарай. Тиймээс асуудлыг гамшигт хүргэж болохгүй!

Редакторын сонголт

Сургуулийн өмнөх насны хүүхдүүдэд зориулсан сургалт

VIII төрлийн тусгай (засах) сургуулийн багш Виноградова Светлана Евгеньевнагийн орос хэлний багшийн туршлагаас. Тодорхойлолт...

Самарканд дахь Регистан архитектурын цогцолбор

"Би бол Регистан, би Самаркандын зүрх". Регистан бол Төв Азийн гоёл чимэглэл бөгөөд дэлхийн хамгийн гайхамшигтай талбайн нэг бөгөөд энэ нь...

Орос дахь хамгийн алдартай Ортодокс сүмүүд

Слайд 2 Ортодокс сүмийн орчин үеийн дүр төрх нь урт удаан хугацааны хөгжил, тогтвортой уламжлалын хослол юм.Сүмийн үндсэн хэсгүүд аль хэдийн ...

"Биологийн шинжлэх ухаан" сэдэвт илтгэл

Үзүүлэнг урьдчилан харахыг ашиглахын тулд Google бүртгэл (бүртгэл) үүсгээд нэвтэрнэ үү: ...

Ногоон ургамлын сансрын үүрэг

Тоног төхөөрөмж Хичээлийн явц. I. Зохион байгуулалтын мөч. 1) Ишлэлд ямар процессыг дурдсан бэ? “.Нэгэн цагт нарны туяа дэлхий дээр унасан боловч ...

Олны дундах хүмүүсийн зан байдлын онцлог

Илтгэлийн тайлбарыг тус тусад нь слайдаар хийх: 1 слайд Слайдын тайлбар: 2 слайд Слайдын тайлбар: 3 слайд Тайлбар...

"Би нас барагсдын эгнээг харсан": Хирошима, Нагасакигийн тамаас амьд үлдсэн хүмүүс юу гэж хэлдэг вэ

Дэлхийн 2-р дайнд тэдний цорын ганц дайсан нь Япон байсан бөгөөд удалгүй бууж өгөх ёстой байв. Яг энэ үед АНУ...

Хүүхдэд зориулсан "спортын тоглоом" сэдэвт танилцуулга

Ольга Оледибе Сургуулийн өмнөх насны хүүхдүүдэд зориулсан танилцуулга: "Спортын тухай хүүхдүүдэд" Спортын тухай хүүхдүүдэд зориулсан Спорт гэж юу вэ: Спорт бол ...

Эрдэнэ шиш тариалах технологи Татаж авах эрдэнэ шиш тариалах танилцуулга

, Залруулгын сурган хүмүүжүүлэх ухаан Анги: 7 Анги: 7 Хөтөлбөр: сургалтын хөтөлбөрүүд засварласан В.В. Юүлүүр хөтөлбөр...

Шинэ

Алдартай

№	Үйл явдал	Агуулга
1	Боловсон хүчний тоо, бүтцийг оновчтой болгох	Орон тооны хүснэгтийг шинэчлэх, шинээр бий болгох ажлын байрны тодорхойлолт, жижиг үйл ажиллагаа (үүрэг) гүйцэтгэж буй ажилчдын үйлчилгээнээс татгалзах, хагас цагаар ажиллах гэх мэт.
2	Мэдээллийн дэмжлэг	Баг нь компанийн бодит байдлын талаар мэдэж байх ёстой - мэдээлэл дутмаг нь цуурхал үүсгэж, нөхцөл байдлыг тогтворгүй болгодог.
3	Багийн орчинд таатай бичил цаг уурыг бий болгох	Багийн доторх үл ойлголцол, санал зөрөлдөөн, зөрчилдөөн үүсгэж болзошгүй бусад нөхцөл байдлыг арилгах
4	Сургалт	Хямралын шинэ нөхцөл, шаардлагад нийцүүлэн ажилчдыг давтан сургах