Kris i handelsföretaget BSW Windows. Anti-krishantering Projektledning under en kris

Är du här: Hälsosamma recept

Intresset för tillämpningen av projektledningsmetoder under de senaste åren har visat snabb tillväxt, och inom alla sektorer av ekonomin. Under "uppväxten" av rysk projektledning förändrades formerna av intresse, och efter dem, konfigurationen av konsulttjänster. Projektledning i en kris skiljer sig mycket från projektledning under "feta" år.

Till och med för 10 år sedan ansågs projektledningsfrågor mer som ett mode eller till och med en sorts "fetisch" för enskilda chefer. Själva införandet av orden "projekt", "projektledning" i ledningslexikonet ansågs användbart. Men i slutet av denna period blev nivån på allmän teoretisk kunskap högre och efterfrågan på projektledningstjänster blev mer konkret. Projektledningsuppgifterna började knytas till företagens nuvarande processer, organisationsstrukturer och utvecklingsstrategier.

Många ryska företag, som följde de västerländska, omorienterade sig och istället för storskalig implementering av svåra lösningar, som vanligtvis drar ut på tiden i flera år, började de välja lösningen för utvalda uppgifter. Vissa företag, efter den västerländska trenden, beslutade att helt överföra individuella projektledningsfunktioner till ansvarsområdet för ett externt professionellt team. Outsourcing började sticka ut som en separat affärslinje för många konsultföretag.

Ett annat inslag i utvecklingen av projektledning i Ryssland senare år- Detta är den växande uppmärksamheten på detta område från de statliga myndigheterna. Och inte bara på regional, utan också på federal nivå. Och detta är förståeligt, eftersom genomförandet av storskaliga projekt av nationell betydelse (PNP, statliga och riktade program) kräver insyn i förvaltningen, effektivitet och giltighet av fattade beslut och kvalitet på planering. Allt detta manifesteras mycket väl i exemplet med det största statliga programmet de senaste åren - förberedelserna för de olympiska spelen 2014, i genomförandet av vilka vi är direkt involverade.

Men trots den snabba utvecklingen närmade sig projektledningsmarknaden krisen på ett brokigt sätt. Tillväxtproblem uppstod från globaliserade kundmål som inte drevs av beredskap och verkliga behov, från "lösa" lösningar från ett antal entreprenörer som hastigt byggde kontrollsystem på grund av växande efterfrågan.

Svår present

Den globala finanskrisen har gjort sina egna justeringar och ändrat synsätt på projektledning under krisen. Dess inflytande kan dock inte endast bedömas som negativt. Dessutom, enligt observationer från våra konsulter, har krisen sått fröet till nytt intresse, nya möjligheter och nya tillämpningsområden för projektledningsmetoder.

Under andra halvåret 2008 gick många företag med förlust och frös sina investeringsbudgetar. Nu håller situationen på att förändras på allvar. De företag som visade sig vara mer effektiva än sina konkurrenter, vars ledning var beredd att inte sitta stilla inför osäkerheten, visar nu sin beredskap för intern utveckling. En mer framsynt ledning gör ansträngningar för att utveckla verksamheten i syfte att ytterligare förbättra dess effektivitet.

Dessutom, just nu, när många har skaffat sig oumbärlig erfarenhet av att överleva under krisen, ökar investeringsaktiviteten. Företag letar efter nya områden för sin verksamhet, diversifierar investeringar, investerar i projekt som innebär långsiktig avkastning på investeringen.

Om före krisen prioriteringen flyttades till projekt utformade för oändlig efterfrågan från konsumenterna (till exempel utvecklingsprojekt), är nu investerare redo att överväga möjligheten att investera i långsiktiga utvecklingsprojekt. Utsikterna för skapandet av nya industrier, utvecklingen av ny teknik som kommer att ge vinst i framtiden övervägs. Detta underlättas av staten, som i allt högre grad använder verktyg för att stödja sådana projekt.

Naturligtvis vill en investerare, som går med på långsiktiga investeringar, minimera sina risker. Detta kan endast uppnås genom att förbättra kvaliteten på projekt- och programledning. Det är därför - i samband med de växande kraven på projektledningssystem, övervakning och rapportering, vänder sig företag till yrkesverksamma inom detta område för sådana tjänster.

Om mycket tidigare byggdes på förtroende, kommer nu valet av ett professionellt team som kan tillhandahålla ett effektivt och transparent ledningssystem att aktualiseras. Inbyggd övervakning av investeraren eller kunden är ett nästan obligatoriskt inslag i investeringsprojekt - folk vill kontrollera och kontrollera.

I en kris går hanteringen av statliga program inte obemärkt förbi. Federala myndigheter myndigheterna, som är en av de största investerarna i Ryssland, kräver att projektledningens "slogans" bearbetas till fungerande lösningar.

Erfarenheterna av att genomföra projekt under krisåret visar att utvecklingen inte har stannat av. Kommersiella företag implementerar enskilda delar av projektledningssystem som lägger grunden för framtida utveckling. Specialiserade lösningar införs på programmålstyrningsmetoder i statliga myndigheter (i ministeriet Lantbruk Ryssland, i organisationer som implementerar det statliga programmet för förberedelser för de olympiska spelen 2014 och många andra). Den teoretiska basen för rysk projektledning expanderar - nya skapas nationella standarder i GOST R-systemet.

Prognostiserade framtidsutsikter

Enligt vår analytiska forskning, trots alla nuvarande svårigheter, stärker projektledning i Ryssland bara sina positioner och blir ett kraftfullt verktyg i kampen för effektivitet och konkurrenskraft.

Lugnet på marknaden i slutet av 2008 och första halvåret 2009 ersätts av en ökning av antalet "heta" samtal och förköp. Vissa av dem kännetecknas av små budgetar - företag är på jakt efter en riktning för utveckling, stödpunkter i de nya förhållandena. Men detta är en oundviklig verklighet dikterad av lågkonjunkturen.

Nya värdekriterier utformas för projektledningstjänster: snabb och specifik användbarhet, förmågan att helt och hållet delegera ansvaret för block av specifikt arbete till proffs, ge företagsledningen snabb, tillförlitlig och tillräcklig information för beslutsfattande.

Andra halvåret 2009 kännetecknas av kundernas beredskap att fatta beslut om övergången till avtalsstadier av relationer inom rådgivning, outsourcing och implementering av informationssystem. Antalet pågående projekt har redan nått nivån före krisen.

Dagens efterfrågestruktur skiljer sig dock från tiden före krisen. Typerna av projekt som genomförs, de tjänster som efterfrågas, kraven på ledningssystem från kunder och investerare har förändrats. Själva omprofileringen av marknaden avgjorde i sin tur behovet av förändringar även i konsultföretagen. Vissa av dem kunde inte anpassa sig till de nya kraven och försvagade sina positioner, vilket ledde till en omfördelning av bördan på starkare marknadsaktörer.

Denna trend känns av GC "Project PRACTICE". På grund av det växande intresset för projektledning överväger vi möjligheten att överge de tidigare använda anti-krisrabattprogrammen, vilket naturligtvis inte kommer att påverka kunder med vilka partnerskap redan har upprättats eller avtal om tillhandahållande av tjänster har ingåtts. avslutade. Samtidigt är det inte planerat att införa nya rabattsystem för konsult- och outsourcingtjänster inom en snar framtid. Tjänsterna från riktiga proffs med stor erfarenhet av projektgenomförande är fortfarande efterfrågade och kan inte vara billiga.

I allmänhet är prognosen för utvecklingen av projektledningsmarknaden, enligt våra specialister, positiv, och det är denna marknad som kan visa sig vara en hävstång för att övervinna krisen i hela den ryska ekonomin.

Mikhail Kozodaev, Managing Partner,
KonsultdirektörGK "Project PRACTICE"

Mycket har redan skrivits om krisen, dess orsaker, negativa manifestationer och sätt att övervinna den. Bland rekommendationerna finns det många som förtjänar uppmärksamhet och som kan användas i verklig praktik. Men det är mycket viktigt att förstå att huvudvillkoret för ett framgångsrikt arbete är konsekvens, som i en kris blir ett kritiskt nödvändigt attribut för företagsledning. Nedan görs ett försök att systematiskt presentera alla anti-krisåtgärder. Systemet visas i fig. 1 har den formen av en fisk, som kallas Isshikawa-diagrammet.

Ris. ett.

Låt oss ge en kort beskrivning av var och en av faktorerna som visas i det allmänna diagrammet. Allt det följande är ett försök att systematiskt integrera en integrerad uppsättning åtgärder mot krishantering. Detta betyder inte det Alltåtgärder måste vidtas. Efter att ha granskat innehållet i denna paragraf, chefen måste själv välja vad som passar honom bäst och på vad han ska fokusera sina ansträngningar.

Strategijustering. Som ni vet börjar fisken försämras från huvudet. Därför är det nödvändigt att börja med att justera strategin. Om man lämnar företagets uppdrag oförändrat bör dess vision omprövas och vägra, tydligen ett tag, från att uppnå stora ambitiösa mål. Även om krisens förhållanden kan provocera fram uppkomsten av nya ambitiösa mål, till exempel när det gäller att fånga marknaden för konkursföretag eller förvärva svagare företag som har små chanser att överleva. Man måste komma ihåg att krisen skapar ytterligare förutsättningar för utveckling, om man korrekt använder de nya möjligheterna.

Ompröva din inställning till krisen baserat på följande positiva faktorer:

Krisen stimulerar konsolidering:
- försämring av tillgångar kommer att leda till att de svaga kommer att dö, de starka blir ännu starkare,
- konsolidering kommer med största sannolikhet att ske inom dagligvaruhandeln och hushållsvaror, banker, apotek etc.
Chefer kommer att få praxis att hantera i en kris.
Det kommer att ske en omprövning av risksystemet, som i förra perioden behandlas alltför formellt. Efter krisen kommer riskhantering att bli ett effektivare hanteringsverktyg.
Flera "såpbubblor" är "blåsta bort", i synnerhet aktier, fastigheter, olja, metaller...
De starka inhemska aktörernas ställning kan komma att stärkas genom en eventuell minskad konkurrens från import och ytterligare exportmöjligheter.

De listade faktorerna namnges här ganska villkorligt. De kommer att vara positiva för dem som kan göra sig av med dem. Och detta kan vara företagets nya strategi.

Produktivitetsökning. I en kris är hastigheten den avgörande faktorn för att upprätthålla effektiviteten i företaget. Det visar sig att den välkända formeln för generell relativitetsteori fungerar i näringslivet: E=mc2 dock med vissa ändringar. E är verksamhetens prestation, m är massan (volymen) av den använda resursen, och c - i vilken takt denna resurs används. Hela poängen här är att hastigheten tas i kvadraten, d.v.s. har en storleksordning större inverkan än mängden resurs som används. Under perioden fram till krisen "slappnade merparten av företaget milt uttryckt av något". Huvudfokus låg på massa m , och inte i snabb takt: en stor "back office"-personal anställdes, lönerna för nyckelspecialister växte konstant, insåg deras betydelse, nyckelspecialister krävde bekväma förhållanden (dyra personbilar), gästfrihetskostnader växte konstant, dyra kontor byggdes eller hyrs. Denna lista skulle kunna fortsätta. Saker och ting kom till den punkt att unga utexaminerade från huvudstadens universitet krävde en ingångslön på 1 000 dollar. Samtidigt var det ingen som tänkte på hastighet.

Krisen kom och satte allt på sin plats. Det skedde en snabb omvärdering av värderingar. Frågan ställdes rakt av: "Mine herrar, högt betalda chefer, om ni inte kunde förutse krisen och nu inte kan övervinna dess konsekvenser, varför får ni då hög ersättning och varför behöver företagen er överhuvudtaget. Antingen sätter du på den höga hastigheten på din aktivitet, eller - hejdå, bara adjö, och inte adjö. Endast de som effektivt kan arbeta kommer att finnas kvar. Men att vara effektiv betyder inte att springa snabbt runt på kontoret. Det är nödvändigt att snabbt och i detalj analysera alla faktorer för företags produktivitetstillväxt, om möjligt, exklusive alla aktiviteter som inte ger värde till affärsprocesser. Detta avser både tekniska och operativa processer. I de flesta fall är det ganska svårt att öka hastigheten på tekniska processer, eftersom kvaliteten kan bli lidande. Samtidigt har de flesta organisatoriska processer enorma reserver av acceleration. Och här är det inte nödvändigt att tanklöst minska personalen, vilket sparar kostnader. Vanligtvis tvärtom, för att öka produktiviteten måste ytterligare kostnader uppstå. På ett företag välkänt för författaren, översyn gasbrunnar istället för en operatör i ett visst skede av den tekniska cykeln började använda två, dvs. ökade kostnader. Som ett resultat har stilleståndstiden för utrustningen reducerats till noll, och hastigheten på brunnsarbete har ökat. Och hastighet, som Einsteins formel säger, är kvadratisk. I kombination med andra liknande tekniker har mängden arbete som utförs av ett team under sitt skift ökat. I slutändan blev det möjligt att minska ett av de fem permanenta lagen helt utan att tappa den totala omsättningen. Bolagets vinst ökade kraftigt på grund av minskningen av de fasta kostnaderna.

Detta recept är inte universellt - det är användbart när produktionen har en stor mängd fasta omkostnader. Som de forntida vise sa, är sanningen alltid konkret. I varje fall är det nödvändigt att hitta de sätt att förbättra produktiviteten som är acceptabla för en viss verksamhet. Och ingen, förutom specialisterna som arbetar på företaget, kan göra det bättre. Det är sant att vissa verktyg kan rekommenderas till dessa specialister.

Ett sådant verktyg är Theory of Constraints (TOC) som föreslagits av E. Goldratt. Observera att detta är ett integrerat system av teknologier, som i sin essens återger modellen för den svagaste länken, välkänd inom tekniken. Anta att vi vill stärka kedjan (förbättra systemet). Var skulle det vara mest logiskt att fokusera dina ansträngningar? På den svagaste länken! Är det värt att förstärka något annat, något som inte är en begränsning? Självklart inte. Den svagaste länken i kedjan kommer fortfarande att gå sönder, hur vi än förstärker resten. Med andra ord, ansträngningen som läggs på begränsningarna kommer inte att orsaka omedelbara och märkbara förbättringar av systemets prestanda.

Goldratt utvecklade sitt förhållningssätt till ständig förbättring och kallade det The Theory of Constraints (TOC). Han beskrev det till och med i romaner som demonstrerar användningen av TOC-teknik.

Att förändra attityder till marknadsföring. Alla marknadsföringsbyråers farhågor i en kris motiveras av att "nu kommer alla företag att börja skära i marknadsföringsbudgetar." Detta observeras verkligen under en kris: i panik börjar företag minska vad de tillfälligt kan klara sig utan. Detta är först och främst kostnaden för utbildning och marknadsföring av produkter på marknaden. Sådana åtgärder verkar motiverade endast i vissa, kanske det allra första skedet av krisens utveckling. Om denna strategi fortsätter i framtiden kan företaget helt enkelt förlora sin konkurrensfördel. Personalen kommer inte att kunna lösa de uppgifter som ledningen ställer för dem, och marknaden kommer gradvis att glömma dessa konkurrensfördelar.

I grund och botten finns det två alternativa attityder till marknadsföring i ett företag.

Alternativ 1. Marknadsföring är konsumenternas policy inom företaget, vilket tvingar företaget att smidigt ändra i den riktning som de flesta konsumenter önskar. Företag vänder sig till konsumenter på marknaden så här:

"Vi kommer att ge dig vad du vill om du blir våra lojala kunder."
"Vi är redo att spendera mycket pengar, om bara ni vore våra kunder."

Alternativ 2. Marknadsföring måste vara lönsamt. Marknadsföring måste med andra ord mäta kostnaderna för att marknadsföra produkter med det resultat som erhålls som ett resultat av ett flertal marknadsföringsprogram i termer av begripliga ekonomiska indikatorer, såsom vinst, kassaflöde, etc.

I en kris kommer en förskjutning att ske i riktning mot det andra alternativet. Men det kan uppnås på olika sätt. Företagets ägare och ledning kan ta den första, radikala vägen. Det är lätt att skära ner på företagets marknadsföringspersonal så mycket som möjligt samtidigt som man drar ner på budgeten för alla marknadsföringsprogram. Problemet frågar sig om det blir en ekonomisk effekt av detta. Utan tvekan ja! Minskningen av de totala kostnaderna som orsakas av en sådan minskning kommer att leda till en ökning av vinster och kassaflöde: "Tack vare marknadsföringen hjälpte det oss att spara kostnader, och som ni vet är pengar som sparas lönepengar."

Den andra vägen inom ramen för det lönsamma marknadsföringsalternativet innebär ett medvetet beteende: 1) vi nyktert bedömer situationen, 2) vi letar efter nya möjligheter. Vad är det första man ska utvärdera? De flesta företag tillverkar flera typer av produkter och erbjuder dem på olika marknader. En operativ enhet kan betjäna flera marknader samtidigt, med olika perspektiv. Olika driftenheter kan verka inom samma behovsområde. Så hur många branscher har företaget egentligen? Varför är det viktigt. Den välkända 80/20-regeln fungerar här: 80 % av resultaten av någon aktivitet tillhandahålls av 20 % av insatserna. I en kris har ett företag inte råd att sprida resurser på icke-kärnverksamheter (icke-lönsamma). Först och främst är det värt att fokusera marknadsförarnas uppmärksamhet på lovande produkter och aktiviteter och fokusera alla marknadsföringskostnader på detta segment.

Hantering av ekonomiska faktorer. Den huvudsakliga manifestationen av den kris som företagen lider av är bristen på pengar. På fig. 2 är ett diagram som förklarar orsakerna och manifestationen av brist på pengar.

Ris. 2.

Så det finns bara tre huvudorsaker: 1) företaget lyckas inte sälja mycket, 2) företaget drar på sig höga kostnader, 3) företaget vet inte hur det ska hantera rörelsekapital. Dessa tre skäl kanske inte förekommer i vanliga, icke-krismässiga omständigheter, men under krisförhållanden uppstod de på grund av ledningens ovilja att omorganisera för att arbeta under nya förhållanden. Värst av allt, när alla tre orsakerna dyker upp samtidigt, vilket oftast händer. Som du kan se av diagrammet är de indikatorer som signalerar till ledningen att ett problem har uppstått vinst och kassaflöde. Vad ska ledningsgruppen fokusera på först för att åtminstone minska effekten av penningbristproblemet - på vinster eller på kassaflödet. Vinst är ett nödvändigt men inte tillräckligt villkor för att få pengar. Med andra ord, för att säkerställa företagets förmåga att generera pengar måste det gå med vinst. I vanliga, icke-krisförhållanden, anses detta tillstånd orubbligt. Men i en kris måste du generera pengar på något sätt, och göra det snabbt. Vad händer under en kris? Försäljningen faller. Detta är en djup anledning. Det går inte att fixa det snabbt – marknaderna krymper. Partiell kompensation för nedgången i försäljningen kan inträffa på grund av kostnadsminskning. Detta är vad företag "vet hur" de ska göra bäst. Men det är inte ett faktum att kostnadsminskningar inte kommer att leda till en ännu större nedgång i försäljningen, vilket på sikt leder till ännu större förluster. Vi diskuterade denna möjlighet när vi analyserade marknadsföringsaspekter.

Under en kris behöver ett företag tid för att omstrukturera sin verksamhet i förhållande till krisförhållanden: krympa, skära ned vissa aktiviteter, optimera personalen. Efter en sådan omstrukturering kommer företaget att lära sig att leva på ett nytt sätt och göra vinst, troligen i mindre volymer, men tillräckligt för krympande marknader. Under denna omstrukturering kommer företaget inte att kunna leva utan pengar. Därför måste pengar tjänas eller sparas till varje pris. Så, från de två indikatorerna för schemat i fig. 2 viktigare är indikatorn på operativt kassaflöde, snarare än vinst, åtminstone i krisens inledningsskede.

Och här kommer tekniken för Total Money Management, eller TCM, från den engelska termen Total Cash Management. Kärnan i TCM manifesteras i den praktiska implementeringen av följande två grundläggande bestämmelser:

enkla regler

I många verkliga situationer inser företagsledare under sin verksamhet inte den exceptionella betydelsen av pengar. De förstår inte att pengar är en helt likvid tillgång. Med pengar kan ett företag lösa absolut alla problem, både tekniska och marknadsföringsmässiga och allt annat. Detta är särskilt akut i kristider. Det pragmatiska målet med TCM är att skapa ett system som:

å ena sidan bidrar det till effektiv generering av kassaflöden,
och å andra sidan bidrar det till deras inte mindre effektiva användning, återigen i syfte att generera efterföljande kassaflöden.

Det är viktigt att förstå att TCM inte enbart består av "Spara pengar"-slogans som måste postas i hela företaget för att lyckas. Detta är långt ifrån fallet: TCM är för det första ett system som täcker hela företagets verksamhet. Figuren visar huvudblocken i TCM.

Ris. 3.

TCM-konceptets systemiska karaktär manifesteras inte bara i det faktum att varje funktionell enhet och till och med varje person spelar en roll i genomförandet av strategiska mål, utan också i det faktum att en ytterligare effekt kan skapas i korsningen mellan enheter. Med andra ord kan förbättringar i ett av blocken som visas i figuren orsaka förändringar i andra block så att den kumulativa effekten kan vara antingen större eller mindre än summan av de två individuella effekterna.

Omvandling av investeringar och finansiell verksamhet. Det är allmänt accepterat att investeringsaktiviteten bör minskas under en kris. Verklig praxis bevisar detta, att döma av de många rapporterna om avstängning eller upphörande av byggandet av nya produktionsanläggningar, inställandet av tidigare fattade beslut om investeringar. Minskningen av investeringsaktiviteten beror på att 1) det helt enkelt inte finns tillräckligt med medel, 2) utsikterna för nya investeringsprojekt är oklara.

Samtidigt ger krisen en möjlighet att öka företagets tillgångar och utöka omfattningen av dess verksamhet genom att absorbera andra svagare företag. Det råder ingen tvekan om att det i en krisperiod sker en omfördelning av egendom – de starka absorberar de svaga.

Så omvandlingen av investeringsaktivitet bör övervägas från två positioner:

I en kris bör de förfaranden och tekniker som används för att genomföra själva investeringsverksamheten ses över. Här är typiska drag för inhemska företags investeringsverksamhet:

Uppgiften med investeringsutveckling, som är viktig för näringslivet, löses genom outsourcing (upplagt till ett konsultföretag).
Slutna mjukvaruprodukter som Project Expert används, som inte ger en transparent uppfattning om verksamheten för ägaren och ledningen.
Fokus ligger på kassaflödesprognoser och beräkning av standardindikatorer (NPV, IRR, DPB) utan djup insikt i projektets praktiska ekonomi. Samtidigt motsvarar valet av diskonteringsränta inte särdragen för projektfinansiering.
Investeringsanalys varar i 2-4 månader och avslutas med en ganska krånglig beskrivning innehållande många onödiga detaljer.
Det är ofta inte möjligt att spåra en direkt koppling mellan en affärsidé och/eller teknisk förbättring och ekonomin i projektet.

I en kris är detta inte bra. Huvuduppgiften för investeringsdesign i en krismiljö är följande:

Vi gör det för oss själva, snabbt och utan fel.

Så, som tidigare, hastigheten och kvaliteten på de beslut som fattas. Håller med om att det inte finns något enklare än att fatta ett beslut att köpa företag som snabbt tappar sin effektivitet, vilket gör att deras ägare är redo att sälja dem billigt. Och sen då? Sälj vidare till någon för ett högre pris. Det är vad så kallade portföljinvesterare brukar göra. Det är inte säkert att denna spekulativa operation kommer att lyckas. Så du måste köpa efter de strategiska målen. Under krisen kommer övertagandet av svaga företag främst att genomföras av en strategisk investerare. Den senare kommer per definition att försöka utveckla det köpta föremålet för att tjäna ännu mer pengar på det.

Den strategiska investeraren har två problem. Först måste du agera snabbt, annars kommer en annan strategisk investerare framåt. För det andra kan du inte fatta ett felaktigt beslut, annars kommer de spenderade pengarna inte att återbetalas. För att minimera riskerna för dessa två misstag måste investeringstekniken som används uppfylla följande krav:

Tekniken måste tillåta snabba och korrekta slutsatser om genomförbarheten av investeringar.
Teknik måste vara flexibel, dvs. kunna göra flera omräkningar beroende på ändrade förhållanden.
Teknik måste vara enskild, dvs. återspeglar egenskaperna hos den befintliga verksamheten och de särskilda önskemålen från ägarna och högsta ledningen.
Teknik måste vara öppen och transparent: förekomsten av varje indikator måste spåras ( mycket använd projektexpert uppfyller inte detta krav).
Teknik måste vara så tydlig som möjligt för en eventuell potentiell investerare: det räcker att visa motivera marknadsföringsprognoser och visa finansiella tabeller, och investeraren är redo att fatta ett beslut.

Om ett företag äger sådan teknik kan det undvika dessa misstag. PÅ annat företag med negativt ekonomiskt resultat kommer att köpas och säljas vidare.

Med problem med pengar bör företagets chef inte "skriva av" alla för krisen. En kris, även en extern, avslöjar faktiskt företagets dolda problem. Det finns tre grupper av orsaker som leder till brist på pengar. I den första gruppen ingår marknadsskäl, som kan vara både externa och interna. Det handlar i första hand om minskade försäljningsvolymer och brister i sortimentshanteringen. Faktum är att försäljningsvolymerna kan minska på grund av en yttre orsak, dvs. på grund av marknadskrympning, eller kan vara resultatet av en ofullkomlig marknadsföringsstrategi för företaget. Även om marknaderna krymper måste marknadsföringsstrategin hitta ett sätt att behålla volymen. Bland de interna orsakerna till bristen på pengar är ofullkomligheten i det ekonomiska förvaltningssystemet, vilket visar sig i

bristande förvaltningsredovisning
dålig ekonomisk planering
låga kvalifikationer hos ekonomichefer,
suboptimal finansförvaltningsstruktur,
förlorad kontroll över kostnaderna.

Den framväxande externa krisen bör avslöja alla interna orsaker, öka perfektionen av alla aspekter av företagets aktiviteter, inför objektivt existerande externa orsaker.

Vad ska man göra för att minska bristen på pengar. Först och främst bör man inte ge efter för panik och systematiskt presentera de riktningar i vilka det är nödvändigt att agera. Åtgärdssystemet som presenteras i fig. 4 ser väldigt enkel ut.

Ris. 4.

Efter att ha byggt en sorts Procrustean-bädd av systemet är det nödvändigt att tänka igenom de möjliga sätten i detalj. Dessa åtgärder kommer att variera från företag till företag. Nedan finns en lista över de mest typiska åtgärderna för var och en av grupperna.

Kortsiktiga åtgärder för att öka inflödet av pengar:
- försäljning eller leasing av anläggningstillgångar,
- rationalisering av produktsortimentet,
- omstrukturering av fordringar till finansiella instrument,
- användning av partiell förskottsbetalning,
- utveckling av ett system med rabatter för köpare,
- attraktion av kreditkällor för kortfristig finansiering.
Kortsiktiga åtgärder för att minska utflödet av pengar:
- kostnadsminskning,
- anstånd med betalningar på förpliktelser,
- användning av leverantörsrabatter,
- revidering av investeringsprogrammet,
- skatteplanering,
- räkningsavräkningar och kvittningar.
Långsiktiga åtgärder för att öka flödet av pengar:
- ytterligare emission av aktier och obligationer,
- omstrukturering av företaget - likvidation eller separation i separata affärsenheter,
- leta efter en strategisk investerare,
- letar efter en portföljinvesterare.
Långsiktiga åtgärder för att minska utflödet av pengar:
- långtidskontrakt som ger rabatter eller uppskjutna betalningar,
- skatteplanering.

Det är tydligt att inte alla ovanstående åtgärder är lika tillgängliga i en kris, det gäller till exempel tilläggsemission av aktier eller obligationer. Ett systematiskt sökande efter ekonomiska möjligheter bör dock leda till framgång.

Mega motivationssystem. Denna aspekt av det övergripande programmet för omvandling av företagets verksamhet i en kris framgår av diagrammet i fig. 1 i form av en fiskstjärt. Som du vet, med hjälp av sin svans, ökar fisken hastigheten på sin rörelse. Detta är meningen med det megamotiverande systemet. Alla ovanstående faktorer för att omstrukturera företagets verksamhet bör börja fungera mycket snabbt, eftersom många ledare gillar att säga: "Jag måste göra det igår." Hur får man allt att börja fungera så snart som möjligt? Det grundläggande svaret är enkelt: det är nödvändigt att sätta företagets personal i förhållanden när de själva kommer att vara intresserade eller tvingade att göra det. Jag minns ett fragment av filmen "Peculiarities of the National Hunt", när en ko transporterades i ett flygplansbombrum. Hon kunde inte kastas ut från bombplatsen. Sedan uttryckte befälhavaren det väldigt bildligt: "om du vill leva, blir du inte så upprörd."

Detta är den grundläggande innebörden av termen megamotivation. Megomativering kan implementeras på två polära sätt:

Det första sättet är trivialt, men det kan vara effektivt. Den slutliga effekten av denna metod kommer att bestämmas av i vilken utsträckning chefen korrekt "rensar" raden av sin personal. Om den kvarvarande personalen kan ”sprida ut sig” för att alla ska överleva, då är effekten garanterad. Om de börjar flyga ut ur bombrummet betyder det att de "rensade ut" fel.

I denna mening är den andra metoden mer försäkrad mot fel. Företagets personal är långt ifrån homogen när det gäller deras chefskompetens och förmåga att arbeta i krissituationer. Eftersom ingen har erfarenhet av att arbeta under en kriss svåra förhållanden, bör ledarskapsförmåga visa sig (eller dyka upp) i själva krisprocessen. Detta kommer inte att hända alla. Men ägaren eller chefen måste skapa förutsättningar för personalen som gör att medarbetarna själva kan förstå om deras förmågor och kompetens motsvarar de arbetsuppgifter som ställs. Detta kan göras genom att skapa ett motivationssystem som minimerar den fasta delen av belöningen och i grunden ökar den rörliga delen, vilket kommer att avgöras av det uppnådda resultatet. Under sådana förhållanden kommer oförmögna arbetare att lämna på egen hand, eftersom de inte kommer att kunna lösa sina mål och tjäna anständiga pengar. Detta tillvägagångssätt kan formaliseras med hjälp av KPI:er, som kvantitativt beskriver den uppgift som tilldelas medarbetaren. Tekniken för att bestämma den variabla delen beskrivs med hjälp av fig. 5.

Ris. 5.

Som följer av diagrammet i figuren, om den anställde når det planerade KPI-värdet, får han den planerade belöningen. Ersättningsbeloppet minskar proportionellt med en minskning av faktiskt uppnådd KPI och blir noll om uppnådd KPI blir mindre än ett visst minimivärde (poäng min i figuren). Om det faktiskt uppnådda KPI:et blir högre än det planerade värdet, så ökar premien, men inte på obestämd tid, utan upp till ett visst antal (maxpoäng i figuren). Den sista egenskapen i denna algoritm försäkrar chefen från att underskatta det planerade KPI-värdet. Under en kris skiftar hela bilden åt höger, sätter högre mål för medarbetaren och låter honom tjäna mer. Om i en sådan situation den permanenta delen av inkomsten görs mycket liten, till exempel på den nivå som accepteras i landet levnadslön, kommer arbetaren att tvingas göra allt möjligt och omöjligt för att överleva. Och det liknar återigen en ko i en bombfjärd.

De listade tillvägagångssätten är en motiverande teknik för enskilda chefer, ett slags bonusverktyg. Om ägaren och chefen tänker strategiskt måste han förstå att detta verktyg ensamt inte räcker. Han måste analysera inte bara de nuvarande problemen och hur företaget kommer att leva efter krisen. En strategiskt tänkande ledare måste förstå att han ensam inte kan ta företaget ur krisen. För att arbeta i en kris är det viktigt att ha eller bygga ett team. Endast ett starkt team kan inte bara stå emot krisen utan också få nya fördelar. Du måste analysera vem som är i ditt lag. Vilka egenskaper och personliga egenskaper är karakteristiska för teammedlemmar, och vilka uppgifter de löser.

Vladimir Savchuk Kapitel ur boken "Strategy + Finance: Basic Knowledge for a Manager"
Förlaget "BINOM, Laboratory of Knowledge"

Ris. 1. System av åtgärder mot kris

Låt oss ge en kort beskrivning av var och en av faktorerna som visas i det allmänna diagrammet. Allt det följande är ett försök att systematiskt integrera en integrerad uppsättning åtgärder mot krishantering. Detta betyder inte det Alltåtgärder måste vidtas. Efter att ha granskat innehållet i denna paragraf, chefen måste själv välja det som passar honom bäst och på vad han ska koncentrera sina ansträngningar.

Strategijustering. Som ni vet börjar fisken försämras från huvudet. Därför är det nödvändigt att börja med att justera strategin. Om man lämnar företagets uppdrag oförändrat bör dess vision omprövas och vägra, tydligen ett tag, från att uppnå stora ambitiösa mål. Även om krisens förhållanden kan provocera fram uppkomsten av nya ambitiösa mål, till exempel när det gäller att fånga marknaden för konkursföretag eller förvärva svagare företag som har små chanser att överleva. Man måste komma ihåg att krisen skapar ytterligare förutsättningar för utveckling, om man korrekt använder de nya möjligheterna.

Ompröva din inställning till krisen baserat på följande positiva faktorer:

Krisen stimulerar konsolidering:

försämring av tillgångar kommer att leda till att de svaga kommer att dö, de starka blir ännu starkare,
konsolidering kommer med största sannolikhet att ske inom detaljhandeln med livsmedel och hushållsartiklar, banker, apotek etc.

Chefer kommer att få praxis att hantera i en kris.

Det kommer att göras en omvärdering av risksystemet, som ansågs vara alltför formellt under den senaste perioden. Efter krisen kommer riskhantering att bli ett effektivare hanteringsverktyg.

4. Flera "såpbubblor" är "blåsta bort", i synnerhet aktier, fastigheter, olja, metaller ...

5. Starka inhemska aktörers ställning kan stärkas genom en eventuell minskning av konkurrensen från import och ytterligare exportmöjligheter.

De listade faktorerna namnges här ganska villkorligt. De kommer att vara positiva för dem som kan göra sig av med dem. Och detta kan vara företagets nya strategi.

Produktivitetsökning. I kristider är den avgörande faktorn för att upprätthålla företagets prestation hastighet. Det visar sig att den välkända formeln för generell relativitetsteori fungerar i näringslivet: E=mc2 dock med vissa ändringar. E är verksamhetens prestation, m är massan (volymen) av den använda resursen, och c - i vilken takt denna resurs används. Hela poängen här är att hastigheten tas i kvadraten, d.v.s. har en storleksordning större inverkan än mängden resurs som används. Under perioden fram till krisen "slappnade merparten av företaget milt uttryckt av något". Huvudfokus låg på massa m , och inte i snabb takt: en stor "back office"-personal anställdes, lönerna för nyckelspecialister växte konstant, insåg deras betydelse, nyckelspecialister krävde bekväma förhållanden (dyra personbilar), gästfrihetskostnader växte konstant, dyra kontor byggdes eller hyrs. Denna lista skulle kunna fortsätta. Saker och ting kom till den punkt att unga utexaminerade från huvudstadens universitet krävde en ingångslön på 1 000 dollar. Samtidigt var det ingen som tänkte på hastighet.

Krisen kom och satte allt på sin plats. Det skedde en snabb omvärdering av värderingar. Frågan ställdes rakt av: "Mine herrar, högt betalda chefer, om ni inte kunde förutse krisen och nu inte kan övervinna dess konsekvenser, varför får ni då hög ersättning och varför behöver företagen er överhuvudtaget. Antingen sätter du på den höga hastigheten på din aktivitet, eller - hejdå, bara adjö, och inte adjö. Endast de som effektivt kan arbeta kommer att finnas kvar. Men att vara effektiv betyder inte att springa snabbt runt på kontoret. Det är nödvändigt att snabbt och i detalj analysera alla faktorer för företags produktivitetstillväxt, om möjligt, exklusive alla aktiviteter som inte ger värde till affärsprocesser. Detta avser både tekniska och operativa processer. I de flesta fall är det ganska svårt att öka hastigheten på tekniska processer, eftersom kvaliteten kan bli lidande. Samtidigt har de flesta organisatoriska processer enorma reserver av acceleration. Och här är det inte nödvändigt att tanklöst minska personalen, vilket sparar kostnader. Vanligtvis tvärtom, för att öka produktiviteten måste ytterligare kostnader uppstå. På ett företag som är välkänt för författaren för översyn av gasbrunnar, istället för en operatör, i ett visst skede av den tekniska cykeln, började de använda två, d.v.s. ökade kostnader. Som ett resultat har stilleståndstiden för utrustningen reducerats till noll, och hastigheten på brunnsarbete har ökat. Och hastighet, som Einsteins formel säger, är kvadratisk. I kombination med andra liknande tekniker har mängden arbete som utförs av ett team under sitt skift ökat. I slutändan blev det möjligt att minska ett av de fem permanenta lagen helt utan att tappa den totala omsättningen. Bolagets vinst ökade kraftigt på grund av minskningen av de fasta kostnaderna.

Goldratt utvecklade sitt förhållningssätt till ständig förbättring och kallade det The Theory of Constraints (TOC). Han beskrev det till och med i romanerna The Goal och Goal 2: It's not Luck! som kommer att möjliggöra den snabbaste möjliga omvandlingen av hela systemet.

Steg 1. Hitta systemgränsen. Vilket element i systemet innehåller den svagaste länken? Är det fysiskt eller organisatoriskt?

Steg 2. Försvaga inflytandet av systembegränsningen. Med andra ord, för att svara på frågan: "Hur pressar man ut det maximala ur det begränsande elementet utan betydande extra kostnader och därigenom försvagar den negativa effekten av begränsningen på driften av hela systemet?"

Steg 3. Fokusera alla ansträngningar på systembegränsaren. När begränsningen har hittats (steg 1) och beslut har fattats om vad vi ska göra med den (steg 2), ställer vi in hela systemet så att begränsningen fungerar så effektivt som möjligt. Vi kan behöva sakta ner vissa delar av systemet och påskynda andra. Sedan kommer vi att analysera resultaten av våra handlingar: ta reda på om denna begränsning fortfarande försenar driften av hela systemet? Om inte, blir vi av med det och går vidare till steg 5. Om ja, så finns begränsningen fortfarande och vi går vidare till steg 4.

Steg 4. Ta bort begränsningen. Om steg 2 och 3 inte räcker för att undanröja begränsningen behövs mer drastiska åtgärder. I det här skedet kan vissa investeringar av tid, ansträngning, pengar och andra resurser krävas, så vi måste vara säkra på att det inte finns något sätt att bli av med begränsningen i de första tre stegen. Att ta bort begränsningen innebär att vi kommer att ta till alla åtgärder för att ta bort denna begränsning. Som ett resultat kommer det begränsande elementet definitivt att tas bort.

Steg 5. Gå tillbaka till det första steget och kom ihåg tänkandets tröghet. Om begränsningen hävs i steg 3 eller 4 måste vi gå tillbaka till steg 1 och starta cykeln igen. Vår uppgift är att bestämma nästa element som begränsar driften av systemet.

De fem vägledande stegen är direkt relaterade till de tre frågorna om förändring: 1) vad man ska ändra, 2) vad man ska ändra för, 3) hur man ska genomföra förändringen. För att förstå exakt vad som ska ändras letar vi efter en begränsning (steg 1). För att ta reda på vilka förändringar som behövs bestämmer vi hur vi bäst ska lossa limitern. Vi underordnar driften av hela systemet vårt beslut (steg 2 och 3). Om detta inte hjälper, öka bandbredden för den svaga länken och ta bort begränsningen helt (steg 4). I steg 3 och 4 fördjupar vi också "hur man gör förändring."

Men som tidigare är "sanningen alltid konkret". Ingen kan peka ut systemets begränsning bättre än experterna som arbetar i företaget. Så utmaningen är att, med hjälp av ovanstående formella förfarande, hitta ett sätt att öka produktiviteten genom att fokusera på den svagaste länken.

Det aktuella verklighetsträdet börjar med de nuvarande negativa händelserna (ADE) i systemet och leder till en serie av verkliga skäl eller ner till ett nyckelproblem som orsakade alla oönskade fenomen. Nyckelproblemet är vanligtvis begränsningen som "hanteras" med hjälp av ovanstående femstegsprocedur.

Om nuläget, som beskrivs med det nuvarande realityträdet, inte passar företagets ledning tillgriper man att bygga det så kallade framtida realityträdet som är byggt efter samma regler. Detta verktyg tjänar två syften: för det första låter det oss försäkra oss om att den åtgärd som ledningsgruppen är på väg att vidta faktiskt leder till önskat resultat, och för det andra gör detta diagram det möjligt att avgöra vilka negativa konsekvenser åtgärden vi har planerade kan orsaka. Detta gör att du logiskt kan "testa" effektiviteten av de föreslagna åtgärderna innan du lägger tid, ansträngning eller resurser på dem. På så sätt kan förvärringen av situationen undvikas.

Slutligen, när beslutet om handlingssätt är fattat, dyker ett annat träd upp, nämligen övergångsträdet, som hjälper till att genomföra detta beslut. Den definierar vad som kan hindra ledningsgruppens agerande och hur man bäst kan övervinna dessa hinder. Det låter dig också ställa in sekvensen av åtgärder som krävs för att uppnå målet. Detta diagram svarar till hälften på frågan "hur gör man förändring?"

Effektiviteten hos de nämnda verktygen ligger i deras grafiska klarhet (i kombination med trädkonstruktionsalgoritmen). Ofta har problemet som ledningsgruppen måste lösa inte en entydig tolkning. Då är det värt att gå samman och modellera med hjälp av grafiska diagram: 1) vad som händer och varför vi inte är nöjda med det (till exempel otillräcklig prestanda), 2) vad som borde vara och 3) hur man uppnår detta. Teorin om begränsningar kan fungera som en bekväm assistent för detta.

I grund och botten finns det två alternativa attityder till marknadsföring i ett företag.

Alternativ 1. Marknadsföring är konsumenternas policy inom företaget, vilket tvingar företaget att smidigt ändra i den riktning som majoriteten av konsumenterna önskar. Företag vänder sig till konsumenter på marknaden så här:

- "Vi kommer att ge dig allt du vill ha om du blir våra lojala kunder."

– "Vi är redo att spendera mycket pengar, om bara ni vore våra kunder."

Det finns ett annat fokus på preferens. Helheten av alla marknadsföringsaktiviteter är uppdelad i två områden: låt oss kalla dem en kort och en lång våg av värdet (prestanda) av marknadsföringsprogram. Kortvågsmarknadsföringsaktivitet innebär en snabb marknadsrespons på de marknadsföringskostnader som uppstår. Den "långa vågen" ska ge en bestående effekt, som främst syftar till att stärka varumärkets styrka. Ur ekonomisk förvaltning och förvaltningsredovisning ingår de pengar som spenderas för den "korta vågen" direkt i kostnaderna för den period då de uppstår. Och resultatet borde bli en ökning av rörelseresultatet, d.v.s. EBITDA. Vid en "lång våg" bör de uppkomna kostnaderna förväntas betala sig över en längre period, kanske ett eller två år. Ur ekonomisk förvaltningssynpunkt kommer kassaflödet att minska avsevärt, men rörelseresultatet kan öka. Detta kommer att ske på grund av att inte alla pengar som spenderas på marknadsföring kommer att ingå i periodens kostnader, utan bara en del av dem. Försäljningstillväxt kan kompensera denna del av periodens extra kostnad så att vinsten kan öka.

I en kris bör preferensen för marknadsföringsaktiviteter fokuseras på den "korta vågen". Och inte bara för att det inte finns tillräckliga medel för detta. I en kris förändras situationen väldigt ofta, och det är omöjligt att förutse många manifestationer av krisen. I större utsträckning gäller det långtidsprognoser. Det är tydligt att investeringar i långsiktiga marknadsföringsprogram verkar tveksamt - pengar kan spenderas förgäves ...

Ris. 2. Skäl och indikatorer som förklarar bristen på pengar

Så det finns bara tre huvudorsaker: 1) företaget lyckas inte sälja mycket, 2) företaget drar på sig höga kostnader, 3) företaget vet inte hur det ska hantera rörelsekapital. Dessa tre skäl kanske inte förekommer i vanliga, icke-krismässiga omständigheter, men under krisförhållanden uppstod de på grund av ledningens ovilja att omorganisera för att arbeta under nya förhållanden. Värst av allt, när alla tre orsakerna dyker upp samtidigt, vilket oftast händer. Som du kan se av diagrammet är de indikatorer som signalerar till ledningen att ett problem har uppstått vinst och kassaflöde. Vad ska ledningsgruppen fokusera på först för att åtminstone minska effekten av penningbristproblemet - på vinster eller på kassaflödet. Vinst är ett nödvändigt men inte tillräckligt villkor för att få pengar. Med andra ord, för att säkerställa företagets förmåga att generera pengar måste det gå med vinst. I vanliga, icke-krisförhållanden, anses detta tillstånd orubbligt. Men i en kris måste du generera pengar på något sätt, och göra det snabbt. Vad händer under en kris? Försäljningen faller. Detta är en djup anledning. Det går inte att fixa det snabbt – marknaderna krymper. Partiell kompensation för nedgången i försäljningen kan inträffa på grund av kostnadsminskning. Detta är vad företag "vet hur" de ska göra bäst. Men det är inte ett faktum att kostnadsminskningar inte leder till mer handla om en större nedgång i försäljningen, vilket så småningom kommer att leda till mer handla om fler förluster. Vi diskuterade denna möjlighet när vi analyserade marknadsföringsaspekter.

Och här kommer tekniken för Total Money Management, eller TCM, från den engelska termen Total Cash Management. Kärnan i TCM manifesteras i den praktiska implementeringen av följande två grundläggande bestämmelser:

1) alla aspekter av företagets verksamhet måste involvera tillgängliga eller grundläggande tillgängliga ekonomiska resurser,

2) varje anställd i företaget kan påverka läget för ekonomiska resurser genom att tillämpa några enkla regler varje dag.

å ena sidan bidrar det till effektiv generering av kassaflöden,
å andra sidan bidrar det till deras inte mindre effektiva användning, återigen i syfte att generera efterföljande kassaflöden.

Ris. 3. Strukturen för det totala penninghanteringssystemet

Vår nästa uppgift är att ge en kort beskrivning av varje enskilt block.

Pengahantering inom marknadsföring. I ett komplext affärssystem anses marknadsförings- och försäljningstjänster med rätta vara de första bland jämlikar eftersom de drar in pengar. Vi listar huvuduppgifterna och problemområdena med att använda TCM i marknadsföring:

rabatter beroende på försäljningsvolymen av färdiga produkter;
rabatter beroende på betalningsvillkoren för levererade produkter;
lagervolym som ett konkurrenskraftigt marknadsföringsverktyg;
tillhandahållande av riskabla råvarulån;
tidshantering av försäljning för att utjämna produktionsvolymer;
öka försäljningen med hjälp av TCM;
skapa en adekvat reaktion från konkurrenterna.

Låt oss uppehålla oss vid några bestämmelser, eftersom de flesta av dem är uppenbara.

Först och främst noterar vi att här och nedanför de bestämmelser som anges mer sannolikt är problemområden, dvs. en indikation på en uppsättning problem som antas lösas, och inte slutlig teknik. När det gäller rabatter beroende på försäljningsvolym och betalningsvillkor för levererade produkter, betonar vi att denna fråga inte bör lämnas åt slumpen. Det är nödvändigt att utveckla en teknik för att uppskatta den tillåtna storleken på rabatten enligt kriteriet för det maximala slutliga kassaflödet, att testa det under praktiska aktiviteter och sedan göra det till en intern standard.

"Volymen av lager som en konkurrenskraftig egenskap för marknadsföring" manifesteras särskilt i det faktum att önskan att helt tillfredsställa kundernas behov, företag alltid ökar volymen av lager. Samtidigt "fryser" detta pengar, vilket kan leda till brist på pengar och oförmåga att göra ytterligare ett lönsamt köp av varor, som är utformat för att fylla på lagren. Det är klart att något optimum måste hittas.

Tänk på en annan ganska "subtil" problematisk fråga från listan ovan: "skapa en adekvat reaktion från konkurrenter för vårt företag". En adekvat reaktion här förstås som en konkurrents panik i samband med handlingar av ett företag som utövar SCI. Låt huvudkonkurrenten inte följa TCM. Detta innebär att han mäter effektiviteten av sina aktiviteter med hjälp av en månatlig eller kvartalsvis resultaträkning. Vårt företag börjar göra en prisrabatt på marknaden, samtidigt som den förkortar perioden för uppskjuten betalning. Det är klart att omsättningen av pengar i detta fall ökar, även om nettovinsten (upplupen) minskar. Konkurrenten tvingas också göra prisrabatter. Men eftersom kriteriet för honom är månadens vinst får han naturligtvis panik, eftersom vinsten sjunker. En konkurrent kan göra många dumma saker, till exempel minska kostnaderna på ett otillräckligt sätt på bekostnad av chefernas löner och därmed hamna i ett kristillstånd. Vårt företag har sinnesfrid eftersom det inte har förlorat några pengar och behöver inte ta en lönesänkning för sina chefer.

Vad kan användas som en teknik för att utvärdera effektiviteten av en viss SCI-teknik. Svaret är enkelt nog. Ekonomichefen sätter sig vid bordet, sätter på datorn, öppnar ett program som simulerar en månads- eller kvartalsbudget och börjar leka med siffror och bygger alla möjliga scenarier. Dessutom bör dessa scenarier eftersträva ett specifikt mål. I det nyss betraktade exemplet är målet att välja förhållandet mellan prisrabatten och respitperioden på ett sådant sätt att kassaflödet minskar under den analyserade perioden. Och var inte rädd för en tillfällig minskning av nettovinsten. Inom TCM är detta mindre viktigt. Så här, liksom i nästan alla liknande situationer, är den huvudsakliga beslutsfattande tekniken budgeteringsprogrammet, som låter dig utvärdera de monetära konsekvenserna av alla ledningssteg.

Lagerhantering för att spara pengar. Nästan alla chefer klagar på överskottslager och suboptimala lager. Detta gäller särskilt i kristider.

Här är en lista över de viktigaste problematiska problemen som TCM-systemet bör lösa när det gäller att minska lager:

lösa kompromisser mellan lagernivåer och kundservicenivåer;
optimering av inköpsvolymen för ett parti varor;
implementering av ett lagerredovisnings- och kontrollsystem som fungerar i realtid och verkligt värde;
kontinuerlig bedömning av det verkliga värdet av lagren i lagret;
bli av med föråldrade varor i lager genom att sälja med stora rabatter eller helt enkelt skriva av;
kontroll av kostnader förknippade med inventering;
optimering av volymen av reservdelar för produktionsutrustning;
optimering av produktsortimentet vad gäller lagerminskning.

Faktum är att aktier i grunden tenderar att växa. Detta är affärslagen. Men denna tillväxt kan bara motiveras med en adekvat ökning av försäljningsvolymerna så att lageromsättningen inte minskar.

Indrivning av fordringar. Den här typen av verksamhet är ett otacksamt jobb. I en kris är den främsta orsaken till uteblivna betalningar att klienten har lite pengar - de räcker inte för att uppfylla alla skyldigheter. Med tanke på förfallna skulder ur finansiell synpunkt bör det betonas att det för kunden är en betydande källa till ekonomiska resurser, särskilt under förhållanden med höga räntor. Därför kommer klienten att följa denna regel med all sin kraft. Huvuduppgiften för TCM när det gäller att säkerställa indrivningen av fordringar är att noggrant analysera alla kunder och ta reda på orsakerna till försenad betalning av företagets räkningar.

Vi listar de viktigaste problematiska frågorna med att driva in fordringar:

systematisering och analys av information om företagets alla kunder, inklusive potentiella kunder;
upprättande av ett system med rabatter vid tidig betalning av företagsräkningar;
utveckling av ett system med rättsliga åtgärder för att "skrämma" skrupelfria klienter;
lämna in ansökningar till skiljedomstolen för att försätta klienten i konkurs;
användning av factoring för att få en del av utestående fordringar i tid;
införande av ett ansvarssystem för försäljningschefer för sena betalningar av företagsfakturor från deras kunder;
vägran att betjäna kunder som är svaga i form av pengar.

En viktig av de faktorer som anges ovan är chefernas personliga ansvar för inkasso. Detta ansvar bör delas mellan kundansvariga och försäljningschefer. De förstnämnda ansvarar för att information om att betalningstiden har löpt ut i rätt tid levereras. De senare sköter arbetet och är direkt involverade i indrivningen av fordringar.

Dag till dag pengahantering. TCM är en permanent process. Men det mest konstanta av alla SCI-block är den dagliga rutinen för penninghantering. Detta är ekonomidirektörens privilegium, som instruerar redovisningsavdelningen att överföra pengar till ett lämpligt konto hos en motpart. Vikten av en balanserad daglig penninghantering kan inte överskattas. Snedvridningar i en (aggressiv) eller annan (trög, inert) riktning kan orsaka negativa konsekvenser för företaget som helhet.

Nedan följer de huvudsakliga uppgifterna och problematiska frågorna som representerar innehållet i den dagliga penninghanteringen:

operativ budgetering av dagliga betalningar;
dagliga kassarapporter;
rationell återbetalning av leverantörsskulder;
betalning av lön och annan ersättning till anställda;
ersättning av utgifter (resor, representation, etc.);
användning av det elektroniska överföringssystemet;
användning av kreditkort.

I processen med att upprätta den dagliga penninghanteringen är det viktigt att följa två principer:

1) i början av varje dag är det nödvändigt att veta exakt vem och för vad som kommer att behöva betala, och i slutet av varje dag är det inte mindre fast att veta till vem och för vad pengarna faktiskt betalades;

2) försök att undvika att göra transaktioner med kontanter.

Den operativa dagliga budgeten är inte detaljerad och uttömmande. Detta är en budget för endast kontantbetalningar, som jämför alla kontantinbetalningar och betalningar som är planerade för den aktuella dagen.

På tal om systemet för återbetalning av leverantörsskulder, bör det förstås att den sanna konsten med ekonomisk hantering av leverantörsskulder är att välja "rätt" borgenär och betala honom, och fördröja "fel" borgenär ett tag, och kanske inte betala honom överhuvudtaget. Sådan verksamhet ur TCM:s synvinkel strider inte mot dess grundläggande principer. Det skulle vara konstigt att förvänta sig att TCM baseras på bibliska principer.

Låt oss nu kort uppehålla oss vid den andra principen för vardaglig penninghantering - att undvika att använda kontanter när det är möjligt. Det verkar som om denna princip är uppenbar, såvida vi naturligtvis inte har i åtanke de uppgifter som ett företag sätter upp sig, åtminstone delvis fungerar "i skuggorna". Många inhemska företag, särskilt från kategorin stora, går gradvis över till att betala löner med inlåningskort. Banker rekommenderar starkt företagsinsättningar och kreditkort för ersättning av utgifter för gästfrihet och resor. Användningen av "kort" avvecklingssystemet gör att du avsevärt kan spara tid och ansträngning för anställda i processen med daglig penninghantering.

Att välja bank och arbeta med den. Det finns två kompletterande mål i att arbeta med en bank (eller banker). Det första målet är att förse oss med nödvändig kvalitet och kvalificerad service. I detta avseende måste företaget välja en bank för sig själv, vars tjänst skulle uppfylla dess krav när det gäller bekvämlighet. Det andra målet är konstant tillgång till kortfristiga lån. Det finns ett känt skämt: banker är alltid redo att låna ut pengar, utom när du verkligen behöver det. I moderna förhållanden av allmän misstro (banken till kunden och kunden till banken) är det ganska svårt att förvänta sig att ha en permanent kreditkälla för att täcka det kortsiktiga budgetunderskottet. Detta är särskilt tydligt i kristider. I systemet för arbete med banker inom TCM kan följande problemområden övervägas:

fastställa de kriterier enligt vilka en bank väljs ut;
konstant övervakning av bankens tillstånd för att upptäcka möjliga negativa aspekter av dess verksamhet, till exempel en minskning av likviditeten;
minska kostnaderna för banktjänster;
utföra periodiska avstämningar av bankkonton;
skaffa en kreditgräns och behålla den.

Trots mångsidigheten i förhållandet mellan företaget och banken, är huvudsyftet med TCM-systemet att täcka den tillfälliga bristen på pengar, såväl som sökandet efter en framgångsrik placering av tillfälligt gratis kontanter.

Kostnadshantering och kontroll. Det är kostnadshantering, och inte kostnadsminskning, som är innehållet i TCM. Enligt deras beteende delas kostnader in i rörliga och fasta. Den förra förändras i proportion till förändringen i försäljningsvolymen, den senare förblir oförändrad. I en kris skyndar alla sig att omedelbart minska kostnaderna. Det är fasta kostnader som inte är beroende av produktionsvolym och försäljning. Och detta är motiverat, eftersom i en kris, när försäljningen sjunker, är fasta kostnader "dödvikt" på företaget. Rörliga kostnader (kostnaden för råvaror, processenergi, direkt ackord) minskar automatiskt när försäljningen minskar.

Att minska fasta kostnader bör behandlas selektivt. Sänk inte kostnaderna tanklöst. Att säga upp husstädare och byta till billigare toalettpapper för kontoret kommer inte att rädda verksamheten. I panik gör företagsledningen vanligtvis två misstag:

Små men märkbara utgifter minskas, till exempel av modeartad karaktär, vilket omedelbart skickar en negativ signal till marknaden om företagets tillstånd.

Tankelös kostnadskontroll kan vara skadligt för själva verksamheten, i synnerhet kan uppsägningar av nyckelmedarbetare leda till kvalitetsförluster på produkter eller tjänster.

En av kostnadsbesparingsåtgärderna kan vara överföring av några Fasta kostnader till variabler. Specifikt kan detta visa sig i två fall. Den första är relaterad till överföringen av betalning för chefers ersättning, främst beroende på det erhållna resultatet, som de säger, framgångsersättning. Istället för att säga upp chefen, vilket objektivt sett minskar kostnaderna, får denne en obetydlig fast del av lönen (fast arvode), och resten av hans ersättning kommer att bero på resultatet han får. Vi kommer att utveckla detta ämne i slutet av detta stycke, när vi pratar om megamotivation.

Det andra sättet att omvandla fasta kostnader till variabler är genom outsourcing. Detta kan göras inom många områden av företag. Låt oss bara ge ett exempel. Många inhemska tillverkare och distributörer av konsumentvaror har sina egna resurser för att marknadsföra sina produkter. I normala tider ansågs detta vara en manifestation av företagets styrka. I förhållande till krympande marknader blir detta olönsamt. Här kan du använda tjänsterna från specialiserade marknadsföringsbyråer. Samtidigt blir det kostsamt för marknadsföringsbyråer att ha logistikenheter som förser dem med lagring och distribution av varor i det system som krävs för reklamkampanjer. Distributionsföretag med stark logistikkapacitet skulle kunna kontakta marknadsföringsbyråer för att aktivt lägga ut sin logistik på entreprenad. Som ett resultat kommer de nödvändiga funktionerna att utföras på båda sidor, och mängden av den inblandade resursen kommer att minska.

Om frågan är korrekt ställd bör den handla om vinsthanteringsmekanismer, bland annat genom kostnadsminskning, snarare än kostnadsminskning som ett mål i sig.

Omvandling av investerings- och finansverksamhet. Det är allmänt accepterat att investeringsaktiviteten bör minskas under en kris. Verklig praxis bevisar detta, att döma av de många rapporterna om avstängning eller uppsägning av byggandet av nya produktionsanläggningar, annullering av tidigare investeringsbeslut. Minskningen av investeringsaktiviteten beror på att 1) det helt enkelt inte finns tillräckligt med medel, 2) utsikterna för nya investeringsprojekt är oklara.

Samtidigt ger krisen möjlighet att öka företagets tillgångar och utöka omfattningen av dess verksamhet genom förvärv av andra svagare företag. Det råder ingen tvekan om att det i en krisperiod sker en omfördelning av egendom – de starka absorberar de svaga.

Så omvandlingen av investeringsaktivitet bör övervägas från två positioner:

1) utveckla en attityd till investeringsbeslut som fattades före krisen,

2) analys av möjligheter att öka investeringsaktiviteten genom att förvärva nya tillgångar, med hjälp av en trolig minskning av deras pris.

I en kris bör de förfaranden och tekniker som används för att genomföra själva investeringsverksamheten ses över. Här är typiska drag för inhemska företags investeringsverksamhet:

Uppgiften med investeringsutveckling, som är viktig för näringslivet, löses genom outsourcing (upplagt till ett konsultföretag).
Slutna mjukvaruprodukter används som inte ger en transparent uppfattning om verksamheten för ägaren och ledningen.
Fokus ligger på kassaflödesprognoser och beräkning av standardindikatorer (NPV, IRR, DPB) utan djup insikt i projektets praktiska ekonomi. Samtidigt motsvarar valet av diskonteringsränta inte särdragen för projektfinansiering.
Investeringsanalys varar i 2-4 månader och avslutas med en ganska krånglig beskrivning innehållande många onödiga detaljer.
Det är ofta inte möjligt att spåra en direkt koppling mellan en affärsidé och/eller teknisk förbättring och ekonomin i projektet.

I en kris är detta inte bra. Huvuduppgiften för investeringsdesign i en krismiljö är följande :

Vi gör det för oss själva, snabbt och utan fel.

Så, som tidigare, hastigheten och kvaliteten på de beslut som fattas . Håller med om att det inte finns något enklare än att fatta ett beslut att köpa företag som snabbt tappar sin effektivitet, vilket gör att deras ägare är redo att sälja dem billigt. Och sen då? Sälj vidare till någon för ett högre pris. Det är vad så kallade portföljinvesterare brukar göra. Det är inte säkert att denna spekulativa operation kommer att lyckas. Så du måste köpa efter de strategiska målen. Under krisen kommer övertagandet av svaga företag främst att genomföras av en strategisk investerare. Den senare kommer per definition att försöka utveckla det köpta föremålet för att tjäna ännu mer pengar på det.

Tekniken måste tillåta snabba och korrekta slutsatser om genomförbarheten av investeringar.
Teknik måste vara flexibel , dvs. kunna göra flera omräkningar beroende på ändrade förhållanden.
Teknik måste vara enskild , dvs. återspeglar egenskaperna hos den befintliga verksamheten och de särskilda önskemålen från ägarna och högsta ledningen.
Teknik måste vara öppen och transparent : förekomsten av varje indikator måste spåras ( mycket använd projektexpert uppfyller inte detta krav).
Teknik måste vara så tydlig som möjligt för en eventuell potentiell investerare : det räcker att visa motivera marknadsföringsprognoser och visa finansiella tabeller, och investeraren är redo att fatta ett beslut.

Om ett företag äger sådan teknik kan det undvika dessa misstag. Annars kommer företag med negativt ekonomiskt resultat att köpas och säljas vidare.

Vad sägs om redan lanserade investeringsprojekt. I princip är tre utfall möjliga: 1) stoppa, 2) avbryta, 3) fortsätta. I varje utfall bör alla möjliga konsekvenser beräknas. Det första beslutet är det mest smärtsamma för företaget och för ägaren. I huvudsak har de spenderade pengarna alla möjligheter att inte återbetalas, men om ett föga lovande projekt fortsätter, kommer ytterligare en summa pengar att gå till spillo, d.v.s. förlusterna kommer att öka. Av två onda, välj vanligtvis det mindre. Det andra resultatet skjuter i huvudsak upp ögonblicket för att fatta ett beslut, ägaren lugnar sig tillfälligt och är övertygad om att någon del investeringspengar kommer att spenderas inom en nära (eller avlägsen) framtid, och nu kan du spara på det genom att tillhandahålla aktuell likviditet. Slutligen är den tredje lösningen den mest vågade och kanske desperata. Trots allt fortsätter företaget investeringsprojektet. Antagandet av ett sådant beslut bör ske utanför det känslomässiga planet. Det är nödvändigt att noggrant beräkna de förändrade marknadsutsikterna och analysera riskerna investeringsprojekt under ändrade förhållanden.

Finansiell verksamhet företag i en kris inträffar under de mest stressiga förhållanden. I grund och botten går alla företag till en ekonomisk svältranson. Det handlar i första hand om kreditkällor för finansiering. I de inledande skedena av krisen beslutar banksystemet att begränsa eller helt eliminera utlåningen. Banker har, som ni vet, två inkomstkällor: 1) genom aktiv utlåningsverksamhet och 2) handels- och provisionsintäkter, som erhålls som ett resultat av interbankförsäljning/köp av finansiella resurser och många provisioner för de tjänster de tillhandahåller sina kunder. Så bankerna bestämmer: inga nya lån och fortsättning på gamla lån, fokus på handels- och provisionsintäkter, med vilka vi ska täcka våra minskade driftskostnader (banker minskar också sina fasta kostnader). Banker ger med andra ord helt upp vinster i ett försök att behålla sin likviditet.

Denna situation kan inte fortsätta under lång tid - avvisningen av vinst betyder i huvudsak avvisning av affärer. Efter en partiell återställning av det finansiella systemet kommer bankerna att återuppta utlåningen. Problemet frågar sig vilka företag som kommer att kunna bli deras kunder för utlåning i första hand? Nu tänker många på de branscher som i mindre grad lida under en kris. Det visar sig att sådana industrier faktiskt inte existerar. Bankerna kommer att bli mer selektiva när det gäller att hitta kunder för utlåning. Som urvalskriterium kommer bankerna inte ta hänsyn till kundens soliditet (krisen visade att solida kunder går i konkurs i första hand) och inte säkerheter (det kommer att vara omöjligt att sälja en konkurslåntagares egendom), utan företagets förmåga att stå emot krisen. När det gäller innehållet i denna punkt kommer ett företags förmåga att få ett lån att bestämmas av dess förmåga att implementera programmet som presenteras i fig. 1. Bankernas kreditexpertis kommer att bli mer fokuserad på analys av realekonomin i låntagande företag snarare än formellt finansiella indikatorer. Med andra ord kommer utsikterna för finansiell prestation för företag i en kris att bestämmas av deras förmåga att stå emot de förödande effekterna av krisen.

Brist på förvaltningsredovisning

Svag ekonomisk planering

Låg kvalifikation av ekonomichefer,

Suboptimal finansförvaltningsstruktur,

Förlorad kontroll över kostnaderna.

De yttre orsakerna till bristen på pengar inkluderar:

utebliven betalningskris,
konkurrens från andra tillverkare,
stigande energipriser,
exportförluster på grund av en undervärderad växelkurs,
förluster från import på grund av en övervärderad växelkurs,
skattetryck,
höga lånekostnader,
inflationstrycket.

Den framväxande externa krisen bör avslöja alla interna orsaker, öka perfektionen av alla aspekter av företagets aktiviteter, inför objektivt existerande externa orsaker.

Fig.4. System av åtgärder för att minska bristen på pengar

1. Kortsiktiga åtgärder för att öka inflödet av pengar:

Försäljning eller leasing av anläggningstillgångar,

Rationalisering av produktsortimentet,

Omstrukturering av fordringar till finansiella instrument,

Genom att använda partiell förskottsbetalning,

Utveckling av ett system med rabatter för köpare,

Attraktion av kreditkällor för kortfristig finansiering.

2. Kortsiktiga åtgärder för att minska utflödet av pengar:

Kostnadsminskning,

Uppskjutande av betalningar på förpliktelser,

Genom att använda leverantörsrabatter,

Revidering av investeringsprogrammet,

skatteplanering,

Avräkning och kvittning av räkningar.

3. Långsiktiga åtgärder för att öka flödet av pengar:

Ytterligare emission av aktier och obligationer,

Omstrukturering av företag - likvidation eller uppdelning i separata affärsenheter,

Sök efter en strategisk investerare,

Sök efter en portföljinvesterare.

4. Långsiktiga åtgärder för att minska utflödet av pengar:

Långtidskontrakt som ger rabatter eller uppskjutna betalningar,

Skatteplanering.

Detta är den grundläggande innebörden av termen megamotivation. Megomativering kan implementeras på två polära sätt:

1) minska N% av personalen, motivera resten med möjlighet att fortsätta arbeta,

2) byta till pay-by-result, vilket ger människor möjlighet att tjäna genom att uppnå högre mål som dyker upp som ett resultat av krisen.

Ris. 5. Teknik för bedömning av den rörliga delen av ersättningen

Som följer av diagrammet i figuren, om den anställde når det planerade KPI-värdet, får han den planerade belöningen. Ersättningsbeloppet minskar proportionellt med en minskning av faktiskt uppnådd KPI och blir noll om uppnådd KPI blir mindre än ett visst minimivärde (poäng min i figuren). Om det faktiskt uppnådda KPI:et blir högre än det planerade värdet, så ökar premien, men inte på obestämd tid, utan upp till ett visst antal (maxpoäng i figuren). Den sista egenskapen i denna algoritm försäkrar chefen från att underskatta det planerade KPI-värdet. Under en kris skiftar hela bilden åt höger, sätter högre mål för medarbetaren och låter honom tjäna mer. Om i en sådan situation den permanenta delen av inkomsten görs mycket liten, till exempel på nivån för den levnadslön som accepteras i landet, kommer arbetaren att tvingas göra allt möjligt och omöjligt för att överleva. Och det liknar återigen en ko i en bombfjärd.

Ris. 6. Klassificering av motivationstillstånd

Vi kan rekommendera varje ledare att analysera hans tillstånd nyckelspelare och dra lämpliga slutsatser. Först och främst ska onödiga uppgifter elimineras och därmed ska sovande och frilansande artister lämna laget. "Katorga" och "Drive" är kategorier som är fundamentalt nödvändiga för företaget. Du kan erbjuda en gratis artist att gå till kategorin "Drive" och en sovande - till kategorin "straffarbete". Och här kan motivationssystemet som föreslagits ovan hjälpa till. Men, som det ryska ordspråket säger, "oavsett hur mycket du matar en varg, tittar han fortfarande in i skogen." En frilansande artist är alltid benägen att hitta en intressant och lika onödig uppgift för företaget. KPI-systemet som utformats för en sådan anställd bör inte tillåta honom att återgå till sin favoritkategori.

Resten av teamet bör bilda de allmänna motivationsprinciperna. För detta kan följande procedur rekommenderas.

Steg 1. Bestäm huvudmålen för företaget som helhet, till exempel makt och inflytande, tillväxt genom förvärv, hög vinst.

Steg 2 Ange motivationerna för företaget som helhet och publicera dem (detta hjälper dig att attrahera rätt teammedlemmar), såsom marknadsdominans, ambitiösa finansiella mål, excellens i nyckelprocesser.

Steg 3 Utveckla ett adekvat system av teamincitament för genomförandet av motiv. Systemet med materiella incitament bör bygga på KPI. Men begränsa dig inte till ekonomiska incitament. Antalet icke-materiella incitament kan inkludera: karriärtillväxt, personlig tillväxt, status (formell och verklig), deltagande i viktiga frågor, myndighet (oavsett status).

Sammanfattningsvis konstaterar vi att ett team och ett team igen är nyckeln till framgång för att övervinna en kris, oavsett hur destruktiv den kan vara för landets ekonomi som helhet.

1. Räkna pengar, inte vinst:

I en långsammare ekonomi är det särskilt viktigt att uppskatta och hantera ett företags kassaflöde. Du bör fokusera på kontanter, inte på företagets vinstmarginaler.

2. Försök att öka företagets produktivitet:

Analysera möjligheten att påskynda tekniska processer.

Minimera alla aktiviteter som inte tillför värde till processen.

Hitta kritiska flaskhalsar i dina processer och försök eliminera dem.

3. Var hänsynslös i kostnadskontroll:

Sänk kostnaderna till ett minimum och håll cheferna ansvariga för alla utgifter.

Dölj dina känslor och fokusera på att minska den huvudsakliga kostnadsposten: personal. Men förklara dina beslut för anställda och motivera dem som stannar efter permitteringar.

Sänk inte marknadsföringskostnaderna automatiskt: det är väldigt enkelt att göra, men det kommer att vara svårt för dig att vinna tillbaka dina marknadsandelar när marknaden stabiliseras.

Kom ihåg att det finns många konkurrenter runt omkring, och kostnadsbesparingar bör inte handla om att minska företagets varumärkesnärvaro på marknaden.

4. Utvärdera kunder och leverantörer:

Studera all finansiell information om kunder. Dubbelkolla informationen, även om motparten ser "ekonomiskt frisk".

Varje gång du skriver på ett nytt kontrakt, ställ dig själv frågan: vad händer med min verksamhet om motparten går i konkurs imorgon?

5. Granska din plan för fasta investeringar:

Att investera i nya tillgångar kan beröva dig pengar i det mest olämpliga ögonblicket.

Om investeringen inte är kritisk för företaget när det gäller affärsuppdraget, lägg den åt sidan.

6. Bli vän med banker

Behandla din bank som en strategisk partner.

Ge honom den mest fullständiga informationen om dina angelägenheter och verksamhetens tillstånd: banker tjänar pengar på vad de lånar ut, så det är viktigt för dem att se att du trivs och att din verksamhet är stabil för att kunna ge dig ett lån.

7. Överväg alternativa finansieringsalternativ

I den nuvarande situationen måste du tydligt förstå handlingsplanen vid problem med dig eller din bank.

Det är nödvändigt att leta efter källor som går utöver bankfinansiering:

ingående av avtal med leverantörer med uppskjuten betalning,
användningen av vägtullar (återgången till tidpunkten för vägtullsystem är inte utesluten),
factoringsystem.

8. Se upp för företag som har problem och kan vara av ditt strategiska intresse:

Många företag på randen av konkurs kommer att söka en strategisk investerare.

Men gör inte förvärv bara för att du har råd.

Du bör vara särskilt oroad över förslag där företagare försöker bli av med sin avkomma så snart som möjligt, istället för att utveckla en strategi för att ta sig ur den nuvarande situationen.

9. Skydda personlig rikedom

Du kanske inte riktigt gillar tanken på att släppa in några fler ägare i ditt företag, men genom att ta in dem kommer företaget att överleva.

Men om du väljer att låna, se till att dina personliga garantier inte undergräver din personliga förmögenhet utanför verksamheten. Att tappa tak över huvudet är mycket värre än att förlora ett företag.

10. Tänk på värsta scenarier

Ingen panik. Du är inte ensam – krisen har drabbat alla branscher och nästan alla företag.

Vad som behöver göras är att noggrant överväga alternativen för utvecklingen av situationen.

Är det vettigt att sälja en del av verksamheten?
Vad kommer att locka ytterligare finansiering?

Vänta bara inte tills ditt företag har slut på pengar.

Sammanfattningsvis är det värt att ge ytterligare en rekommendation, som är av organisatorisk karaktär. Det är nödvändigt att skapa en arbetsgrupp (den kan inkludera både tredjepartsspecialister och anställda på företaget), som är utrustad med speciella befogenheter. Gruppen måste samla in nödvändig information om företagets tillstånd och utveckla en plan för åtgärder mot kris. Planen måste diskuteras i detalj bland företagets ägare, högsta chefer, arbetsgruppen och specialister som är kompetenta i denna fråga. Beroende på krisens orsaker och djup kan planen innehålla olika åtgärder, fram till avveckling eller försäljning av verksamheten. Denna mest drastiska åtgärd bör dock rekommenderas som en sista utväg. Den första uppgiften som arbetsgruppens ledare bör sätta är att hitta sätt att använda krisen för att öka effektiviteten.

Den globala finanskrisen, den globala ekonomins recession, prisfallet på de viktigaste ryska exportvarorna skapade allvarliga svårigheter för statsbudgeten och många inhemska företag att finansiera inte bara utveckling, utan också nuvarande verksamhet, på grund av minskningen av affärsvolymer och antalet anställda. Krisen får dig att tänka på förändring, och användningen av moderna projektledningsmetoder är det bästa och beprövade sättet att snabbt, transparent och kostnadseffektivt implementera förändringar. Det viktigaste i förändring är en fast avsikt att implementera dem, förståelse och beslutsamhet att använda de metoder som modern projektledning erbjuder. I början av 2009 ägnades ett antal evenemang av SOVNET specialintressegrupper åt detta aktuella ämne, på grundval av vilket denna artikel utarbetades.

Krisen är både en källa till skada och en möjlighet till förnyelse. Det utför så viktiga socioekonomiska funktioner, som att avslöja dolda konflikter och disproportioner, identifiera de mäktigaste ägarna, återställa tillräckligheten för socioekonomiska förhållanden, uppdatera eliter, etc. . Ur projektledningssynpunkt (PM) är en kris en brist på någon resurs som inte tillåter att fortsätta och slutföra ett projekt (skede, projektarbete) på acceptabla villkor. Om alla villkor är uppfyllda, men projektet fortfarande "inte går", är det brist på ledningsresurser.

Resultaten för 2008 och första kvartalet 2009 inspirerar inte till optimism. Men krisen började mycket tidigare, dess förebud talade om så ofta att de helt enkelt slutade uppmärksamma den. ”Den nuvarande finanskrisen kännetecknas av både djup och omfattning – det är kanske första gången sedan den stora depressionen som den har svept över hela världen. Den "trigger" som utlöste krismekanismen var problem på den amerikanska bolånemarknaden. Krisen är dock baserad på mer grundläggande skäl: makroekonomiska, mikroekonomiska och institutionella. En nyckelroll i utvecklingen av den nuvarande krisen spelades av informationens asymmetri1. Strukturen för finansiella derivatinstrument har blivit så komplex och ogenomskinlig att det har blivit nästan omöjligt att bedöma det verkliga värdet av portföljer av finansiella företag... Kreditmarknad. gick in i förlamning. Utvecklingen av situationen inom finanssektorn har också allvarligt påverkat den reala sektorn av ekonomin.

Förutom upprörda amerikanska finanser finns det andra globala problem. Även en förenklad bild av deras grundläggande relationer är slående i sin komplexitet. Lösningen av dessa problem kräver gemensamma och betydande ansträngningar från många stater, eftersom var och en av dem (kärnvapen, växthuseffekt, sura regn, etc.) kan bli aktiva när som helst och ge upphov till en sådan kris, i jämförelse med vilken den nuvarande kan verka som lycka.

Det pågår en het diskussion i världspressen om vem som bär skulden till dagens ekonomiska svårigheter. 76% av USA:s invånare skyller på banker och finansiella företag för vad som händer, 58% anser att de är huvudbovarna bakom kollapsen av uppenbart insolventa bostadsköpare, etc.

Vi pekar ut två huvudaspekter av dagens kris.

1. Dess allmänt erkända främsta förmånstagare är den överhettade amerikanska ekonomin, som behöver en anständig anledning för att "tömma finansiella bubblor".

2. Officiellt namngivna gärningsmän är faktiskt osårbara.

Samtidigt gör många länders överdrivna beroende av den amerikanska ekonomin USA till den främsta "exportören" av inhemska problem.

Ofta framställs den ryska ekonomin som ett offer för den globala krisen, men det är den faktiskt inte. Långt före 2008 varnade många experter för att nyckelindikatorerna för tillståndet i den ryska federationens finansiella, ekonomiska och sociala sfär inte bara var alarmerande, utan hade en tydlig tendens att öka obalansen i hela systemet och minska dess stabilitet. De förvärrade ekonomiska svårigheterna visar Rysslands beroende av tillståndet i global ekonomi, och från olösta problem med styrning inom landet. Efter en rad internationella möten på hög nivå stod det klart att det är oerhört svårt att arbeta fram en enda lösning för att bekämpa krisen, och anledningen till detta är globala geopolitiska motsättningar, som är mycket svåra att övervinna.

I Ryssland är det överlägset mest kompletta och objektiva öppna dokumentet expertrapporten, i vilken artikelförfattarna deltog. En analys av de befintliga doktrinära dokumenten från Ryska federationen visar att det idag inte finns någon vetenskapligt baserad strategi, metodik för dess utveckling och lämpliga projektledningsverktyg för att effektivt lösa problemet med att inhemska företag tar sig ur krisen och byter till en innovativ utvecklingsväg .

2. SYSTEMISKT FÖRSÄTTNING

"Kriser är en integrerad del av levande system. Detta teoretiskt förståeliga resonemang tas smärtsamt när vi står inför en kris i praktiken. Speciellt när krisen går utöver det system som vi kan hantera personligen. För att framgångsrikt övervinna krisen är det bland annat nödvändigt att upprätthålla en viss mångfald i systemet. Att ändra villkoren för aktivitet i svåra tider och efter kräver nya inställningar, projekt och ibland verksamhetsgrenar (typer av verksamhet) från vilken affärsenhet som helst. Om ett system inte har en marginal av mångfald eller beredskap för förändring, kanske det inte överlever en kris. I detta avseende är utvecklingen av sådana alternativa projekt som "Projekt Ryssland" mycket läglig. Det systematiska tillvägagångssättet används i stor utsträckning inom projektledning, vilket innebär att det är nödvändigt att använda det för att analysera den nuvarande finansiella och ekonomiska situationen och vägar ut ur den.

Statistiken över användningen av ordet "kris" i klassiska dokument om PM är intressant. Det nämns aldrig i PMI PMBOK® Guide - endast frågor och konflikter i relation till organisatoriska processtillgångar och projektteamledning. Dokumentera

IPMAICB 3.0 detta ord förekommer väldigt ofta, men det används i en snäv betydelse. Det finns ett särskilt kompetenselement "Konflikter och kriser", men det "täcker sätt att övervinna konflikter och kriser som kan uppstå mellan individer och parter som är involverade i ett projekt eller program". Vi talar inte om en extern systemkris. Denna situation är överraskande, med tanke på att det finns en mycket stor del av den allmänna ledningen som är dedikerad till krishantering och med betydande funktioner.

Vi var övertygade om att "i USA och Västeuropa implementeras krishantering aktivt i bankverksamhet som ett viktigt och nödvändigt element för att finansiella institutioner ska fungera framgångsrikt. Dessutom har krishantering blivit en attributiv del av hela spektrumet av affärsmässiga, finansiella och organisatoriska infrastrukturer för marknadsrelationer. Företag som hanterar risker på erforderlig nivå får vissa förmåner från staten och ytterligare rabatter för försäkringar. Krishantering är ett omfattande program som minskar konsekvenserna av riskrealisering i värsta tänkbara scenario i en djup ekonomisk lågkonjunktur.

Till skillnad från riskhantering är krishantering ett helt oberoende verksamhetsområde, vars syfte är att minska konsekvenserna av en kris, och inte att eliminera dess orsaker. Under stabila år fungerade detta framgångsrikt, men 2008 visade återigen att optimeringen av individ, d.v.s. Amerikanska delar av världens finansiella och ekonomiska system betyder inte dess optimering som helhet.

För en bättre förståelse av verkningsmekanismen för olika krisstyrkor kan de vetenskapliga resultaten av teorin om katastrofer användas. Denna teori studerar allmänna lagar, principer och förhållningssätt till olika katastrofala situationer och är en av delarna i en mer allmän teori om komplexa system. Den globala systemkrisen har blivit huvudämnet idag, så relevanta kompetenskrav, modeller och processer bör integreras i PM-system så snart som möjligt. Författarna till denna artikel startade detta redan hösten 2008 och använde den eurasiska projektledningsstandarden (ESPM) som grund för sitt arbete som en logisk utveckling av idéerna från ICB (IPMA), NTK (SOVNET), en uppsättning av PMI-standarder, tidigare och modern utveckling av den ryska premiärministern, OSS och ledande asiatiska länder. Avsnittet "Särdragen vid projektledning i kristider" i den nya utgåvan av STC SOVNET innehåller ett antal bestämmelser som också föreslagits av författarna.

Det är en allmän uppfattning att kineserna skriver ordet "kris" med två hieroglyfer som betecknar orden "fara" och "möjlighet", d.v.s. för dem, i alla svåra situationer, förutom problem, finns det också potential. Alla håller inte med om denna tolkning, men det aktuella läget visar att även under svåra förhållanden använder den kinesiska skolan för statlig, ekonomisk och projektledning de tillgängliga möjligheterna effektivt och alla möjligheter är öppna för Kina.

ur krisen bland de första. "Idag har den kinesiska ekonomin blivit den tredje största i världen och överträffat den tyska ... Samtidigt föredrar många experter att jämföra ekonomier olika länder betrakta BNP vid köpkraftsparitet, som tar hänsyn till skillnaden i priser. På denna indikator har Kina legat på andra plats i flera år, med en betydande ledning över Japan, som upptar den tredje positionen.

Krisen i Ryssland har sina egna egenskaper, så tanklös kopiering av andra människors åtgärder är oacceptabelt. Den globala systemkrisen är global, men de flesta anti-krisåtgärderna strävar tyvärr inte efter målet om skydd, välstånd och välstånd för alla samtidigt. IMF-specialister talar också om farorna med blindkopiering. "Tillväxtekonomier har drabbats hårdare än utvecklade ekonomier. Detta beror på det kraftiga utflödet av kapital, och minskningen av efterfrågan på exportprodukter från utvecklade marknader, och fallet i priserna på råvaror ... De kommer inte att få det ännu sämre om de börjar kopiera anti-krispolitiken. utvecklade länder. U-länder måste hantera krisen på sitt eget sätt, anser fondens experter. Den ryska anti-krispolitiken liknar i allmänhet vad IMF rekommenderar. Men av någon anledning är resultaten långt ifrån lysande: under första kvartalet 2009 kollapsade BNP med 9%, industriproduktionen - med 14,3% och tillverkningsindustrin kollapsade med 20,8%. Arbetslösheten steg med 34,4 %. Är detta ett dåligt recept, ett missbruk av medicinen, eller är det bara ett återhämtning som väntar?” .

Det finns ingen enhetlig anti-krisstrategi som är lika fördelaktig för alla länder, precis som det inte finns några universella modeller för anti-krisprojektledning. Det är därför, på grundval av ESUP, utvecklades den eurasiska standarden för projektledning mot kriser som en lösning som integrerar världserfarenhet och Rysslands och andra eurasiska länders nationella intressen. Detta tillvägagångssätt förnekar inte andra modeller och standarder, utan särskiljer tydligt deras marknadssegment av tillämpningar och dras mot IPMA-ideologin som ursprungligen mångkulturell.

I vår praktik använder vi följande definitionssystem.

1.Placering av krisen (Fig. 2).

■Kris i projektets yttre miljö:

Systemisk kris i projektets yttre miljö;

Lokal kris i projektets yttre miljö.

■Kris i projektets interna miljö:

Systemisk kris i projektets interna miljö;

Lokal kris i projektets interna miljö:

a) en kris inom projektets ämnesområde;

b) Kris i projektledning;

c) Kris inom andra funktionella områden av projektet.

2. Krisens källa.

■Extern i förhållande till projektet (påtvingad utifrån).

■Internt i förhållande till projektet (initierad inifrån).

Ris. 2. Positionera krisen

3. Relationer "subjekt - objekt".

■Krisen utvecklas under påverkan av faktorer utanför projektledarens kontroll.

■ Projektledaren organiserar och hanterar krisen till sin egen fördel.

4. Verksamhetens art, team, chef.

■Offensiv, d.v.s. aktiv användning av krisen för att förbättra förutsättningarna och möjligheterna för att lösa projektets problem.

■ Försvar, d.v.s. genomföra skyddsåtgärder för att så långt möjligt bevara förutsättningarna och möjligheterna att lösa projektets problem.

Baserat på ovanstående systematiska tillvägagångssätt skiljer vi två områden:

1) projektledning mot kriser (bekämpa konsekvenserna av en okontrollerbar kris);

2) Krishantering av projektet (lösning av ledningsuppgifter genom att organisera avsiktliga hanterade kriser).

Anti-kris projektledning(AKPM) är en syntes av anti-krishantering, projektledning, riskhantering och hantering av krisdrabbade funktionsområden ("bringa ett fartyg ur stormiga vatten till lugna"). Krisprojektledning är ett standardverktyg för många intressenter och projektdeltagare, som används medvetet eller omedvetet för att täcka över uppnåendet av sina mål till skada för andra (”gör vattnet lerigt”, ”fiska i oroliga vatten”).

Vad som är väsentligt för all tillämpning av dessa tillvägagångssätt är att en systemkris inte kan undvikas och inte kan förberedas för.

I denna svåra tid ska man inte vara rädd för förluster, huvudmålet för organisationen (och dess projekt) bör vara att öka sin egen effektivitet. Dessutom kan den systemiska krisen inte övervinnas inom ramen för ett separat projekt, en väg ut ur den är endast möjlig genom gemensamma ansträngningar från alla ämnen som utgör strukturerna för en ny utvecklingscykel.

Inom PM-området finns det också en kris för förvaltningsmodeller. Den nuvarande krisen i Ryssland ser mer och mer ut som en katastrof, den har uppslukat den verkliga sektorn av ekonomin och har blivit ett allvarligt problem för företags- och projektledare. Har de förmågan att hantera den nuvarande situationen? Ja, eftersom världsmodellerna för PM har sammanfattat den bästa ackumulerade erfarenheten. Nej, eftersom krisen som bröt ut är oöverträffad i omfattning, den finns redan, och PM-modeller för att övervinna den kommer inte att utvecklas förrän några år senare. Var det möjligt att införa ledningsteknologier i dessa modeller i en kris av denna omfattning? Tydligen är det omöjligt, eftersom följande axiom är inbäddade i de utbredda västerländska standarderna som standard:

■optimering av ledningen för en stabil välmående ekonomi, sofistikerade affärsprocesser och ledningskompetens;

■ fokusera på projektets eller företagets intressen;

■Eurocentrism och den västerländska ledningskulturens överlägsenhet.

Om du har tillräcklig förståelse för integrationen av dina projekt i stora system, då kan du fortsätta arbeta som tidigare. Om inte, är det dags att besluta och ändra ledningssystemet, använd mer dynamiska företagsprojektledningsmodeller, som kännetecknas av följande funktioner:

■öppet format, fixering inte vid metodikens subtila nyanser, utan på målsättning;

■inledande lokalisering, organisk koppling till mentalitet, språk, affärspraxis;

■närhet till kontrollanläggningar;

■minsta svarstid på förändrade förhållanden;

■orientering mot regionala och nationella behov.

Ett exempel på implementeringen av detta tillvägagångssätt är AKPM-systemet (Fig. 3), utvecklat för följande tillämpningsområden för projektet, affärer: likvidation, bevarande, bevarande; sammanslagning, omprofilering, utveckling; minskning av produktion, personal; omstrukturering av den finansiella portföljen, portfölj av projekt; införande av ny teknik, förändring av strategi.

Målen för ACPM uppnås genom att organisera skydds- och regleringsåtgärder inom tre områden: yttre miljö, intern miljö, ledningssystem. En egenskap hos AKPM är ett snabbt svar på förändringar både utanför och inom företaget. I en sådan situation ökar behovet av att analysera utsikterna för företaget som helhet, att utveckla en strategi för dess vidare utveckling, många gånger om. Bara efter att ha bestämt sig för långsiktiga mål, efter att ha utvecklat kriterier för att utvärdera resultatet, är det möjligt att hjälpa företaget att lösa problem. AKPM-modellen syftar till att avslöja den dolda potentialen för företagets utveckling och hjälpa företagets ledare på alla nivåer. ACPM är en systematisk tillämpning av metoder och verktyg för att hantera olika funktionsområden av projekt, portföljer och program för att uppnå önskade resultat i en kris i samhället, nationalekonomin, industrin, projekt.

4. ÖVNING PÅ ANTIKRISPROJEKTLEDNING

Vilka åtgärder behöver vidtas?

■Förbättrad övervakning av situationen inom alla områden som är viktiga för verksamheten.

■Systemanalys av den insamlade informationen enligt ett standardschema eller i ett anti-krisläge.

■ Analys av ett företags eller projekts position på marknaden, förtydligande av strategin.

■Scenarioplanering.

■ Harmonisering av projektet med den yttre miljön under krisen.

■Att bibehålla fri sikt och nyktert tänkande.

Vilka verktyg behöver du?

■ En strukturerad lista över globala projekt används för att identifiera kopplingen mellan ett projekt och miljö. Denna lista bör inkludera projekt från företagets motparter, branschen i vilken det är verksamt,

nationalekonomi, mellanstatliga strukturer.

■Set med strategiska analysverktyg.

4.2 Ordna saker och ting i den inre miljön

Den interna miljön i företaget och projektet är helt i dina händer. Nivån på instabilitet behöver inte matcha marknadsläget.

Åtgärder (i det här fallet bör de i huvudsak likna de åtgärder som vidtas av fartygets besättning i en svår situation: "Besättningens nödsituation!", "Kläder för första terminen!", "Ta bort segel, överflödig last överbord, nos i motvind! ”:

■ aktivera ledningssystemets anti-krisläge, vilket ger ökad kontroll, minskad svarstid, onödiga risker och kostnader;

■ bli av med onödiga projekt, arbeten, resurser;

■förstärka kontrollen över de viktigaste parametrarna;

■ berätta sanningen för teamet – detta kommer att bygga upp förtroende och stödja initiativet;

■ Gör förändringar kraftfullt och systematiskt.

Som verktyg i det här fallet du kan använda följande.

■ Strukturerad lista över företagsprojekt. Det är helt i dina händer.

Uppdatera den, analysera projektportföljen, fatta ekonomiskt sunda beslut om projektens sammansättning, relationer och ordning, rationell fördelning av resurser. Du måste bestämma dig för om du vill fortsätta projektet som det är, ändra det, skjuta upp det, avsluta det, lägga ut det på entreprenad, samarbeta med andra företag eller skapa ett nytt projekt. Användningen av AKPM innebär att vända sig till verktyg som är billigare, enkla och snabba att använda, samt att ändra personalpolicyn.

■Implementering av kärnvärden: anslutning till anti-krisstrategin; effektiv program- och portföljhantering; rationell målsättning; utnyttja konkurrensens möjligheter.

■Design framgång efter krisen. Ju skarpare konkurrens, desto kraftfullare verktyg krävs, så ACPM - rätt val för kraftfulla åtgärder i kristider och därefter.

4.3 Installera styrsystemet

Insatser. Det viktigaste i det här fallet bör vara bildandet av ett ledningssystem, och det är nödvändigt att initialt bygga det med en säkerhetsmarginal, eftersom affärer i Ryssland är en konstant kris.

Instrument.

■Vid ledning av ett företag och dess projekt under en kris rekommenderas det att använda en dynamisk modell som inte bara speglar det aktuella läget utan även framtida förändringar.

■En dynamisk företagsledningsmodell implementeras med projektportföljhanteringslösningar som gör att du snabbt kan reagera på förändrade förhållanden och uppnå strategiska mål med minimala resurser.

Leta inte efter ett färdigt anti-krissystem, skapa det efter dina egna behov. En kris - detta är en chans för utveckling av produktion, innovativa teknologier, en möjlighet att stärka positioner genom sammanslagningar och förvärv och användning av tillgångar och arbetskraft som har fallit kraftigt i pris.

Vi erbjuder följande.

■Ställ in dig på en lång och svår utgång ur krisen.

■ Lita bara på din egen styrka.

■Flytta från processmodeller till kompetensmodeller.

■Utveckla anti-krismodeller.

■Dela projekt, minska kostnader och risker.

■Utveckla portföljförvaltning.

■ Och viktigast av allt: lär PM "på ett riktigt sätt"!

5. PORTFÖLJFÖRVALTNING OCH INNOVATION I EN KRIS

Idag är det absolut nödvändigt att ta hänsyn till krisens särdrag, såväl som utvecklingen av projektledning, uppkomsten av nya metoder och förändringen av tillämpningsområdet för dem. Krisen innebär instabilitet, så det är nödvändigt att överge frestelsen att använda ett mekanistiskt tillvägagångssätt och tillämpa en dynamisk modell för att hantera företagsprojektportföljer (Fig. 4), som ger kontinuerlig feedback och övervakning, en konstant bedömning av betydelsen av alla projekt och affärsområden.

Under krisförhållanden förändras betydelsen av vissa områden inom projektledning.

I praktiken innebär det att företagslösningar för projekt- och programportföljförvaltning kommer i förgrunden. Det är dessa lösningar som ger analys av helheten projektverksamhet inom företaget i realtid. Samtidigt kan du se hela situationen som en helhet, utifrån olika kriterier och parametrar och erfarenheten från projektledare, analytiker och experter. Förmågan att analysera olika scenarier för utveckling av händelser är särskilt relevant under svåra förhållanden. Riskhantering är av stor betydelse och det är under krisen som harmoniseringen av företagens system för riskhantering och projektportföljledningssystem är nödvändig. För den sista komponenten kommer tre huvuduppgifter att vara relevanta:

1) fastställande av efterfrågan och tillgång på resurser för att tidigt upptäcka deras övertalighet eller otillräcklighet;

2) optimering av frågeplanering och resursallokering med hjälp av scenarioanalysmetoder;

3) global fördelning av resurser enligt olika kriterier, uppdrag i realtid.

Ekonomisk förvaltning är av särskild betydelse i en kris. Corporate Portfolio Management System (CPMS) gör företagets finansiella flöden transparenta för chefer. Krisen leder oundvikligen till avskrivningar av tillgångar, så uppgifterna att förvalta dem i enlighet med strategiska mål bör också behandlas inom ramen för CPMS. Innovationer är av särskild relevans vid denna tidpunkt. Tyvärr har många företag just nu svårt att hitta möjligheter till innovativ utveckling.

Med Ryska federationens övergång till en liberal marknadsmodell begränsades det omfattande programmet för vetenskapliga och tekniska framsteg och dess sociala och ekonomiska konsekvenser, som fanns i Sovjetunionen fram till 1990, och inhemska landvinningar inom området för innovativ utveckling gick förlorade. tillsammans med det. Samtidigt förstördes också konceptet med inhemska ledningsmässiga och sociala innovationer, utan vilka all ny utveckling gradvis kommer att gå till de länder där de kommer att efterfrågas. Ändå, även under sådana förhållanden, kan en effektiv modell för innovationsprojektledning ge mycket positiva resultat.

Idag uppfattas kriser som en naturlig egenskap hos biologiska, sociala, finansiella och ekonomiska system. Specialister måste kunna arbeta, oavsett vad som händer, därför ökar värdet av professionell projektledning ännu mer under svåra ekonomiska förhållanden. Kompetent genomföra åtgärder riktade mot krisen,

att bilda en portfölj av projekt för att framgångsrikt övervinna den och, ännu viktigare, att förbereda sig för innovativ utveckling efter stabilisering av situationen - detta är grunden för framgång.

KÄLLOR

1. Den kinesiska ekonomin har nått tredje plats i världen. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Glusjtjenko V.V. Introduktion till krisologi. Finanskrisologi. Krishantering. - M.: IP Glushchenko V.V., 2008.

3. Ryska statens ekonomiska politik och ekonomiska doktrin. Mot en smart och moralisk ekonomi. - M.: Vetenskaplig expert, 2008.

4. Eurasisk standard för projektledning mot kriser, version 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ ESUP_K_090321_01. pdf.

5. Eurasisk projektledningsstandard, version 1.2, ECUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6. Euroasiatisk projektledningsstandard. Tillägg för innovationsprojekt, version 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7. Karlinskaya E.V. "Innovativa utmaningar för modernitet och ryska doktrindokument om innovation i kris: utopi eller verklighet?" http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8. Karlinskaya E.V. Tillämpning av projektmetodik för innovationsledning i modern värld: Rapport vid SU-HSE:s vetenskapliga konferens "Modern Management: Problems, Hypotheses, Research". 20-21 november 2008 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9. Karlinskaya E.V. Standarder, metoder och verktyg för att hantera innovationer av inhemska företag i en kris: Proceedings of the International Conference of the X Anniversary International Forum "High Technologies of the XXI Century". - M., 2009.

10. Karlinskaya E.V., Katansky V.B. Projektledning vid företag i kris i Ryssland: modeller, metoder, tillämpningar. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Kudrin A.L. Den globala finanskrisen och dess inverkan på Ryssland // Ekonomiska frågor. - 2009. - Nr 1.

13.Eurasiskt sätt för projektledning.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14. Palagin V.S. Projektledning i systemet med hög humanitär teknologi. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15. Palagin V.S. High Humanitarian Technologies of Russian Project Management: Proceedings of the International Conference of the X Anniversary International Forum "High Technologies of the XXI Century". - M., 2009.

16. Palagin V.S. Instrumentalisering av Rysslands konstitution och doktriner i nationell projektledning. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17. Palagin V.S. Företagsstandard för projektledning 2009. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18. Palagin V.S. Världsstandarder för projektledning och geopolitik // Ledning av företaget. - 2008. - Nr 5.

19. Palagin V.S. Strategi för utveckling av nationella modeller för projektledning för Ryssland: Proceedings of the IX International Scientific Conference "Ryssland: Key Problems and Solutions". - M., 2008.

20. Palagin V.S. Territoriell utveckling av Ryssland och ett systematiskt tillvägagångssätt för tillämpningen av världsstandarder för projektledning. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21. Palagin V.S., Belyaev M.V. Systemet för nationella intressen och nationell strategisk design: Proceedings of the IX International Scientific Conference "Russia: Key Problems and Solutions". - M., 2008.

22. Palagin V.S., Karlinskaya E.V. Vårt svar på manifestet. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23. Palagin V.S., Karlinskaya E.V., Chukhlebov V.V. Finanskris: dags att hantera projekt. - http://www.epmc.ru/docs/Fincrisis2008.pdf.

24. Kovalev A. Aktuella frågor om bankkrishantering // Finanschef. - 2007. - Nr 11. - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, version 3.0. (2006). International Project Management Association, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.

26. En guide till kunskapsorganet för projektledning: PMBOK® Guide. 4:e upplagan. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

27. Med krisen du! // Expert. - 2009. - Nr 1.

Palagin Vladimir Sergeevich - Ph.D. PhD, docent, CPM, PMP, generaldirektör för Eurasian Project Management Center (Moskva)

Karlinskaya Elena Viktorovna - Generaldirektör för InnIT LLC (Moskva)

Journal PROJEKT- OCH PROGRAMLEDNING ■ 03(19)2009

Vilka är mekanismerna och metoderna för krishantering? Hur går anti-krishantering av företaget till? Var kan man beställa tjänster från en anti-krischef?

Här är en mycket typisk situation för dig. Ännu ett räkenskapsår är till ända. Företagets rapportering bildas och lämnas in. Problemen minskade dock inte efter det, utan tvärtom.

Skatter måste betalas, leverantörsskulder växer, efterskott har börjat dyka upp banklån, personalens löner ligger under branschgenomsnittet, leverantörer vägrar att skjuta upp betalningar. Bilden är uppriktigt sagt sorglig, det finns en kris.

Men det finns inga hopplösa situationer. Det viktigaste är att hitta rätt lösning i tid!

Jag, Alla Prosyukova, kommer att berätta om en sak idag. effektivt sättövervinna alla dessa problem i företaget - krishantering.

Även om ditt företag inte har några problem, blomstrar verksamheten, grunderna i krishantering kommer inte att skada. Som de säger: "Förvarnad är förberedd"!

Så låt oss börja!

1. Vad är krishantering och vad syftar den till

Jag föreslår att man definierar huvudkonceptet för ämnet från allra första början.

Förfaranden som syftar till att förbättra företagets finansiella och ekonomiska aktiviteter, så att det kan ta sig ur krisen.

Huvuduppgifterna för sådan förvaltning är:

förebyggande av negativa situationer på företaget;
erkännande av kriser;
övervinna deras konsekvenser;
lindra krisprocesser.

Anti-krishantering efterfrågas både under en kris och i förebyggande syfte.

Förebyggande inkluderar:

övervakning av företagets verksamhet;
snabb upptäckt av negativa processer;
bedömning av arbetet i företagets divisioner;
utveckling av en uppsättning åtgärder för att förebygga krisfenomen.

Krishantering innebär:

stabilisering av företagets finansiella ställning;
ökning av försäljningsvolymen;
optimering av företagets utgifter;
ökad vinst;
lösa interna konflikter.

2. Vilka är metoderna för anti-krishantering - 5 huvudmetoder

All förvaltning innebär användning av en hel rad olika procedurer. Anti-kris är inget undantag.

Jag föreslår att bekanta mig med de mest populära metoderna.

Metod 1: Kostnadsminskning

Under en kris upplever företaget som regel ekonomiska svårigheter. I det här fallet är det motiverat att använda en sådan metod för anti-krishantering som kostnadsminskning.

Kostnader reduceras genom att eliminera utgifter som inte är relaterade till företagets kärnverksamhet, optimera personalkostnader etc.

Exempel
Ett utmärkt exempel på denna metod skulle vara 2009 års kris hos Ford. Biltillverkarens problem vid den tiden observerades på alla fronter.
De viktigaste var:
systemisk ekonomisk kris;
återköp av aktier av konkurrenter;
interna konflikter;
minskat konsumentförtroende.

De främsta var förknippade med strejker av personal som krävde en 30-procentig ökning av lönerna. Företaget hade inte råd med sin tillväxt ens med 15 %.
Vid denna tidpunkt stod ledningen inför uppgiften att minska företagets kostnader, inklusive personalkostnader.
Ledningen fattade följande beslut: minska antalet anställda med 1 200 personer, skära ned återbäringsfonden, minska utbetalningarna till aktieägarna.
Sådana åtgärder, i kombination med minskningen av modellutbudet av tillverkade bilar, gjorde det möjligt att framgångsrikt övervinna krisen.
Metod 2: Skapa optimal rapportering
För verksamheten i ett krisföretag är bildandet av optimal rapportering, det vill säga som objektivt kan återspegla företagets tillstånd, av särskild betydelse.
Den är baserad på analysen av kassaflödet och lönsamheten hos det oroliga företaget.
Metod 3. Omorganisation av företagsstrukturen
Krishantering använder omorganisation av företag i form av separation och/eller separation. Denna metod låter dig finansiellt stabilisera företagets position, förhindra förlusten av dess marknadspris, diversifiera kapitalet.
Metod 4. Öka kassaflödet
Ökningen av medel gör det möjligt att vidta åtgärder mot kris. Här är det viktigt att korrekt bestämma de prioriterade sätten att öka företagets kassaflöde.
Valet av metoder är ganska brett, vi kommer att överväga dem mer i detalj nedan.
Metod 5. Fastställande av organisationens utvecklingsstrategi
En analys av ett krisföretags verksamhet ligger till grund för utvecklingen av en anti-krisstrategi. Denna strategi förändras under påverkan av många faktorer i företagets interna och externa miljö.
Det är viktigt att ta hänsyn till dem alla. Endast med detta tillvägagångssätt kommer krishanteringen att vara effektiv.
Definitionen av en anti-krisstrategi kan villkorligt delas in i tre steg:
Omfattande företagsdiagnostik;
Justering av företagets mål och uppdrag baserat på erhållna resultat.
Valet av en alternativ strategi som kan ta företaget ur en krissituation.

3. Hur man får företaget ur krisen - 6 viktiga steg
Den svåra situationen i ekonomin, internationella sanktioner, höga växelkurser komplicerar verksamheten för nästan alla ryska företag.
För att förhindra utvecklingen av krisen är det nödvändigt att känna till huvudstadierna i företagets tillbakadragande från den nuvarande situationen.
Steg 1. Fastställande av krisens epicentrum
Slutsatsen för företaget från krisen måste börja med definitionen av en plats i dess verksamhet, vilket har blivit utgångspunkten. Det kan vara okontrollerad tillväxt produktionskostnader, försämring av produktkvalitet, bristande efterlevnad av avtalsförhållanden, tillväxt av fordringar etc.
Endast en korrekt definition av krisens epicentrum kommer att tillåta oss att utveckla effektiva åtgärder mot krisen.
Steg 2. Arbeta med personal
Personalledning i förhållanden ekonomiska svårigheter för företaget - den viktigaste komponenten i anti-krishantering.
I en sådan situation är det nödvändigt att utföra de åtgärder som presenteras i tabellen:
№ Händelse Innehåll
1 Optimering av personalens antal och struktur Revision av bemanningstabell, bildande av ny Arbetsbeskrivningar, vägran av tjänster för anställda som utför mindre operationer (uppgifter), arbetar deltid, etc.
2 Informationssupport Teamet måste vara medvetet om det verkliga läget i företaget - bristen på information ger upphov till rykten och destabiliserar situationen
3 Skapa ett gynnsamt mikroklimat i teamet Eliminera missförstånd, meningsskiljaktigheter i teamet och alla andra situationer som kan leda till konflikter
4 Träning Omskolning av anställda i enlighet med de nya krisvillkoren och kraven
Praxis visar att sådana åtgärder kan sätta upp teamet att lösa nya strategiska uppgifter.
Steg 3. Kostnadsminskning
Kostnadsminskningen måste vara rimlig. Det är mycket dåligt när detta förfarande negativt påverkar kvaliteten på produkter och tjänster som tillhandahålls.
Normalt uppnås kostnadsminskning genom:
minska materialkostnaderna (köpa billigare råvaror och komponenter, använda resursbesparande teknologier, ingå avtal med lokala leverantörer);
minskning av finansieringen för forskning och utveckling;
lönesänkningar;
sortimentsreglering;
utgifter för administrativa och ekonomiska behov m.m.

Med hjälp av en professionell är det nödvändigt att analysera alla kostnader post för post. Det kommer definitivt att finnas positioner som kan minskas eller optimeras.
Steg 4. Säljfrämjande
Det finns många sätt att stimulera försäljningen. Konkreta val beror på vilken typ av verksamhet företaget har.
Så om det är nödvändigt att stimulera försäljning hos handelsföretag, är försäljning, kampanjer tillämpliga.
Om vi stimulerar försäljningen av ett tillverkningsföretag, är detta distributionen av kommersiella erbjudanden till databasen med potentiella kunder, rabattkort, komplexa lösningar för kundtjänst, användning av CRM-system för att behandla kundförfrågningar.
Steg 5. Kassaflödesoptimering
Företaget optimerar kassaflöden genom en rad aktiviteter.
Här är några av dem:
daglig avstämning av saldot av tillgängliga medel;
bildande av betalningsregistret;
befordran icke rörelseintäkter genom försäljning av oanvänd utrustning, material etc.;
rabatter för kunder som köper produkter mot kontanter;
minskning av handelskredittiden;
ökad försäljning;
bevarande av outnyttjade anläggningstillgångar (kommer att sänka fastighetsskatten).

Steg 6. Omstrukturering av leverantörsskulder
Ett av de viktiga stegen i anti-krishanteringen är omstruktureringen av befintliga skulder till borgenärer.
Detta kan göras genom att överlåta dina fordringar på företagets borgenärer. Fördelen med denna metod är minskningen av kostnaderna för att betjäna borgenärer, samtidigt som det inte finns något behov av att avleda medel.
Används även:
avbetalning;
utbyte av skuld mot värdepapper;
skuldavskrivning.

4. Vem tillhandahåller krishanteringstjänster - en översikt över TOP-3 företag
Krishantering är en komplex process. Effektiviteten beror starkt på de specialister som är involverade i utvecklingen och implementeringen av nödvändiga procedurer och processer.
Jag föreslår att bekanta mig med ett urval av företag som är professionellt engagerade i krishantering.
Moskvaföretaget "Navigator-Consult", grundat 2003, är specialiserat på tre områden: revision, rådgivning och utvärdering.
Detaljer om huvudaktiviteterna för Navigator-Consult LLC presenteras i tabellen:
Alla revisorer och värderingsmän för företaget har kvalifikationsbevis och certifikat, lång specialiserad erfarenhet. De anställdas yrkesansvar är försäkrat av Alfa Försäkring.
Företaget är specialiserat på restaurangrådgivning.
Huvudtjänster:
stöd till institutionernas verksamhet;
design;
Design och konstruktion;
krishantering;
revision av restauranger;
mäklartjänster.

Baserat på en djupgående, omfattande analys kan det professionella RESTCONSALT-teamet utveckla en strategi som ökar effektiviteten och lönsamheten för alla cateringanläggningar.
"BusinessHelper" ger sina kunder affärshjälp och erbjuder tjänster inom området managementkonsulting. Företaget är verksamt i alla regioner i Ryska federationen.
Företagsfördelar:
arbetar för resultatet;
individuella lösningar för varje kund;
djup diagnostik av organisationen, med hänsyn till specifika funktioner;
Alla anställda är praktiker med lång erfarenhet inom sitt område.

5. Hur man ökar ett företags motståndskraft mot en kris - 3 användbara tips
Sjukdomen är lättare att förebygga än att bota. Denna gemensamma sanning är känd för alla. Det är också relevant för "hälsan" för företag och organisationer. När allt kommer omkring är krisen i företaget också en slags sjukdom. Och därför är det nödvändigt att vidta förebyggande åtgärder för att förhindra dess utveckling.
Hur man gör det? Läs mitt råd.
Tips 1. Diagnostisera regelbundet krisfenomen på företaget
På grund av mitt huvudsakliga yrke har jag ofta att göra med olika företags dokumentation. Så för många är ledningens rapportering i ett bedrövligt tillstånd.
Även om det genomförs, analyseras inte dess data, eller analyseras ytligt. En liknande situation utvecklas med redovisning. Naturligtvis, i en sådan situation, missas viktiga tecken på en bryggkris.
Mitt råd: försumma inte analysen av alla typer av rapportering! Detta kommer att göra det möjligt att diagnostisera företagets krisfenomen i förväg och vidta nödvändiga åtgärder i tid.

Tips 2. Använd en krishanterares tjänster
Om en kris är på tröskeln är det bättre att inte försöka hantera den ensam. Bjud in en specialist - en anti-krischef. Hans tjänster är användbara inte bara på toppen av krisen, utan också vid det första tecknet på spänning i företaget.
Chefen kommer att genomföra en omfattande SWOT-analys, utveckla en handlingsplan för att undvika katastrofer och stora förluster, optimera kassaflöden och kostnader.
Tips 3. Dröj inte med att använda anti-krismekanismer
Vid de första symtomen på en kommande kris bör anti-krisåtgärder vidtas omedelbart. Det ska du inte förvänta dig "kommer att lösas upp av sig själv".
Kom ihåg att om båten har spruckit och den inte repareras i tid, kommer den att sjunka. Så ställ inte saken till en katastrof!

Redaktörens val

Träning för förskolebarn

Från erfarenheten av en lärare i det ryska språket Vinogradova Svetlana Evgenievna, lärare i en speciell (kriminalvård) skola av VIII-typ. Beskrivning...

Registan arkitektoniska komplex i Samarkand

"Jag är Registan, jag är hjärtat av Samarkand." Registan är en prydnad av Centralasien, ett av de mest magnifika torgen i världen, som ligger...

De mest kända ortodoxa kyrkorna i Ryssland

Bild 2 Det moderna utseendet på en ortodox kyrka är en kombination av en lång utveckling och en stabil tradition. Kyrkans huvuddelar bildades redan i ...

Presentation om ämnet "Biologiska vetenskaper

För att använda förhandsvisningen av presentationer, skapa ett Google-konto (konto) och logga in: ...

Gröna växters kosmiska roll

Utrustning Lektionens framsteg. I. Organisatoriskt ögonblick. 1) Vilken process avses i offerten? ". En gång i tiden föll en solstråle på jorden, men ...

Funktioner av beteendet hos människor i mängden

Beskrivning av presentationen av individuella bilder: 1 bild Beskrivning av bilden: 2 bild Beskrivning av bilden: 3 bild Beskrivning...

"Jag såg de dödas led": vad säger de överlevande från Hiroshimas och Nagasakis helvete

Deras enda fiende under andra världskriget var Japan, som också snart måste kapitulera. Det var vid denna tidpunkt som USA...

Presentation om ämnet "sportspel" för barn

Olga Oledibe Presentation för barn i äldre förskoleåldern: "För barn om sport" För barn om sport Vad är sport: Sport är ...

Majsodlingsteknik Ladda ner majsodlingspresentation

, Korrektionspedagogik Klass: 7 Klass: 7 Program: träningsprogram redigerade av V.V. Trattprogram...

Populär

№	Händelse	Innehåll
1	Optimering av personalens antal och struktur	Revision av bemanningstabell, bildande av ny Arbetsbeskrivningar, vägran av tjänster för anställda som utför mindre operationer (uppgifter), arbetar deltid, etc.
2	Informationssupport	Teamet måste vara medvetet om det verkliga läget i företaget - bristen på information ger upphov till rykten och destabiliserar situationen
3	Skapa ett gynnsamt mikroklimat i teamet	Eliminera missförstånd, meningsskiljaktigheter i teamet och alla andra situationer som kan leda till konflikter
4	Träning	Omskolning av anställda i enlighet med de nya krisvillkoren och kraven