வர்த்தக நிறுவனமான BSW Windows இல் நெருக்கடி. நெருக்கடிக்கு எதிரான மேலாண்மை நெருக்கடியின் போது திட்ட மேலாண்மை

சமீபத்திய ஆண்டுகளில் திட்ட மேலாண்மை முறைகளைப் பயன்படுத்துவதில் ஆர்வம் விரைவான வளர்ச்சியைக் காட்டியுள்ளது, மேலும் பொருளாதாரத்தின் அனைத்து துறைகளிலும். ரஷ்ய திட்ட நிர்வாகத்தின் "வளர்ந்து வரும்" போக்கில், ஆர்வத்தின் வடிவங்கள் மாறி, அவர்களுக்குப் பிறகு, ஆலோசனை சேவைகளின் உள்ளமைவு. நெருக்கடியில் உள்ள திட்ட மேலாண்மை "கொழுப்பு" ஆண்டுகளில் திட்ட நிர்வாகத்திலிருந்து மிகவும் வேறுபட்டது.

10 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு கூட, திட்ட மேலாண்மை சிக்கல்கள் தனிப்பட்ட மேலாளர்களின் ஃபேஷன் அல்லது ஒரு வகையான "பெட்டிஷ்" போன்றதாக கருதப்பட்டன. நிர்வாக அகராதியில் "திட்டம்", "திட்ட மேலாண்மை" ஆகிய வார்த்தைகளைச் சேர்ப்பது பயனுள்ளதாகக் கருதப்பட்டது. ஆனால் இந்த காலகட்டத்தின் முடிவில், பொது தத்துவார்த்த அறிவின் நிலை உயர்ந்தது மற்றும் திட்ட மேலாண்மை சேவைகளுக்கான தேவை மிகவும் உறுதியானது. திட்ட நிர்வாகத்தின் பணிகள் நிறுவனங்களின் தற்போதைய செயல்முறைகள், நிறுவன கட்டமைப்புகள் மற்றும் மேம்பாட்டு உத்திகள் ஆகியவற்றுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளன.

பல ரஷ்ய நிறுவனங்கள், மேற்கத்திய நிறுவனங்களைப் பின்பற்றி, தங்களைத் தாங்களே மாற்றிக் கொண்டன, மேலும் கடினமான தீர்வுகளை பெரிய அளவில் செயல்படுத்துவதற்குப் பதிலாக, அவை வழக்கமாக பல ஆண்டுகளாக இழுக்கப்படுகின்றன, அவை தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பணிகளின் தீர்வைத் தேர்வு செய்யத் தொடங்கின. சில நிறுவனங்கள், மேற்கத்திய போக்கைப் பின்பற்றி, தனிப்பட்ட திட்ட மேலாண்மை செயல்பாடுகளை வெளிப்புற தொழில்முறை குழுவின் பொறுப்பின் பகுதிக்கு முழுமையாக மாற்ற முடிவு செய்தன. அவுட்சோர்சிங் பல ஆலோசனை நிறுவனங்களின் தனி வணிக வரிசையாக நிற்கத் தொடங்கியது.

ரஷ்யாவில் திட்ட நிர்வாகத்தின் வளர்ச்சியின் மற்றொரு அம்சம் சமீபத்திய ஆண்டுகளில்- இது மாநில அதிகாரிகளிடமிருந்து இந்த பகுதிக்கு வளர்ந்து வரும் கவனம். மற்றும் பிராந்தியத்தில் மட்டுமல்ல, கூட்டாட்சி மட்டத்திலும். மேலும் இது புரிந்துகொள்ளத்தக்கது, ஏனென்றால் தேசிய முக்கியத்துவம் வாய்ந்த பெரிய அளவிலான திட்டங்களை (PNP, மாநில மற்றும் இலக்கு திட்டங்கள்) செயல்படுத்துவதற்கு நிர்வாகத்தின் வெளிப்படைத்தன்மை, செயல்திறன் மற்றும் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் செல்லுபடியாகும் தன்மை மற்றும் திட்டமிடலின் தரம் ஆகியவை தேவைப்படுகின்றன. சமீபத்திய ஆண்டுகளில் மிகப்பெரிய மாநில திட்டத்தின் எடுத்துக்காட்டில் இவை அனைத்தும் நன்கு வெளிப்படுகின்றன - 2014 ஒலிம்பிக் போட்டிகளுக்கான தயாரிப்புகள், நாங்கள் நேரடியாக ஈடுபட்டுள்ளோம்.

ஆனால், விரைவான வளர்ச்சி இருந்தபோதிலும், திட்ட மேலாண்மை சந்தை நெருக்கடியை ஒரு வண்ணமயமான முறையில் அணுகியது. உலகளாவிய ரீதியிலான வாடிக்கையாளர் இலக்குகளிலிருந்து, ஆயத்தம் மற்றும் உண்மையான தேவைகளால் உந்தப்படாமல், வளர்ந்து வரும் தேவையின் காரணமாக அவசரமாக கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளை உருவாக்கும் பல ஒப்பந்தக்காரர்களின் "தளர்வான" தீர்வுகளிலிருந்து வளர்ச்சி சிக்கல்கள் வெளிப்பட்டன.

தற்போது இருப்பது கடினம்

உலகளாவிய நிதி நெருக்கடி, நெருக்கடியின் போது திட்ட மேலாண்மைக்கான அதன் சொந்த சரிசெய்தல் மற்றும் அணுகுமுறைகளை மாற்றியுள்ளது. இருப்பினும், அதன் தாக்கத்தை எதிர்மறையாக மட்டுமே மதிப்பிட முடியாது. மேலும், எங்கள் ஆலோசகர்களின் அவதானிப்புகளின்படி, நெருக்கடி புதிய ஆர்வம், புதிய வாய்ப்புகள் மற்றும் திட்ட மேலாண்மை அணுகுமுறைகளின் பயன்பாட்டின் புதிய பகுதிகளுக்கு விதைகளை விதைத்துள்ளது.

2008 ஆம் ஆண்டின் இரண்டாம் பாதியில், பல நிறுவனங்கள் நஷ்டத்தில் இருந்தன மற்றும் அவற்றின் முதலீட்டு வரவு செலவுகளை முடக்கின. இப்போது நிலைமை தீவிரமாக மாறி வருகிறது. தங்கள் போட்டியாளர்களை விட திறமையான நிறுவனங்களாக மாறிய அந்த நிறுவனங்கள், நிச்சயமற்ற நிலையில் சும்மா இருக்கத் தயாராக இருந்த நிர்வாகம், இப்போது உள் வளர்ச்சிக்கான தங்கள் தயார்நிலையை நிரூபிக்கிறது. அதிக தொலைநோக்கு நிர்வாகம் வணிகத்தை மேம்படுத்த முயற்சிகளை மேற்கொண்டு வருகிறது, அதன் செயல்திறனை மேலும் மேம்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது.

கூடுதலாக, இப்போதே, பலர் நெருக்கடியின் போது உயிர்வாழ்வதற்கான இன்றியமையாத அனுபவத்தைப் பெற்றால், முதலீட்டு நடவடிக்கைகளில் அதிகரிப்பு உள்ளது. நிறுவனங்கள் தங்கள் வணிகத்திற்கான புதிய பகுதிகளைத் தேடுகின்றன, முதலீடுகளைப் பன்முகப்படுத்துகின்றன, முதலீட்டில் நீண்ட கால வருவாயைக் குறிக்கும் திட்டங்களில் முதலீடு செய்கின்றன.

நெருக்கடிக்கு முன்னர், முடிவில்லாத நுகர்வோர் தேவைக்காக (உதாரணமாக, மேம்பாட்டுத் திட்டங்கள்) வடிவமைக்கப்பட்ட திட்டங்களுக்கு முன்னுரிமை மாற்றப்பட்டிருந்தால், இப்போது முதலீட்டாளர்கள் நீண்டகால மேம்பாட்டுத் திட்டங்களில் முதலீடு செய்வதற்கான வாய்ப்பைக் கருத்தில் கொள்ளத் தயாராக உள்ளனர். புதிய தொழில்களை உருவாக்குவதற்கான வாய்ப்புகள், எதிர்காலத்தில் லாபம் தரும் புதிய தொழில்நுட்பங்களின் வளர்ச்சி ஆகியவை கருதப்படுகின்றன. இது அரசால் எளிதாக்கப்படுகிறது, இது போன்ற திட்டங்களை ஆதரிக்க கருவிகளை அதிகளவில் பயன்படுத்துகிறது.

இயற்கையாகவே, ஒரு முதலீட்டாளர், நீண்ட கால முதலீடுகளை ஒப்புக்கொண்டு, தங்கள் அபாயங்களைக் குறைக்க விரும்புகிறார். திட்டம் மற்றும் நிரல் நிர்வாகத்தின் தரத்தை மேம்படுத்துவதன் மூலம் மட்டுமே இதை அடைய முடியும். அதனால்தான் - திட்ட மேலாண்மை அமைப்பு, கண்காணிப்பு மற்றும் அறிக்கையிடல் ஆகியவற்றிற்கான வளர்ந்து வரும் தேவைகள் தொடர்பாக, நிறுவனங்கள் இத்தகைய சேவைகளுக்காக இந்தத் துறையில் உள்ள நிபுணர்களிடம் திரும்புகின்றன.

முன்பு நிறைய நம்பிக்கையின் அடிப்படையில் கட்டமைக்கப்பட்டிருந்தால், இப்போது திறமையான மற்றும் வெளிப்படையான நிர்வாக அமைப்பை வழங்கும் திறன் கொண்ட ஒரு தொழில்முறை குழுவின் தேர்வு முன்னுக்கு வருகிறது. முதலீட்டாளர் அல்லது வாடிக்கையாளரால் உள்ளமைக்கப்பட்ட கண்காணிப்பு என்பது முதலீட்டுத் திட்டங்களின் கிட்டத்தட்ட கட்டாய அம்சமாகும் - மக்கள் சரிபார்த்து கட்டுப்படுத்த விரும்புகிறார்கள்.

ஒரு நெருக்கடியில், மாநில திட்டங்களின் மேலாண்மை கவனிக்கப்படாமல் போகாது. கூட்டாட்சி அதிகாரிகள்அதிகாரிகள், ரஷ்யாவின் மிகப்பெரிய முதலீட்டாளர்களில் ஒருவராக இருப்பதால், திட்ட நிர்வாகத்தின் "முழக்கங்களை" வேலை தீர்வுகளில் செயலாக்க வேண்டும்.

நெருக்கடியான ஆண்டில் திட்டங்களைச் செயல்படுத்திய அனுபவம் வளர்ச்சி நிறுத்தப்படவில்லை என்பதைக் காட்டுகிறது. வணிக நிறுவனங்கள் எதிர்கால வளர்ச்சிக்கான அடித்தளத்தை அமைக்கும் திட்ட மேலாண்மை அமைப்புகளின் தனிப்பட்ட கூறுகளை செயல்படுத்துகின்றன. மாநில அதிகாரிகளில் (அமைச்சகத்தில்) நிர்வாகத்தின் நிரல்-இலக்கு முறைகளில் சிறப்புத் தீர்வுகள் அறிமுகப்படுத்தப்படுகின்றன வேளாண்மைரஷ்ய கூட்டமைப்பு, 2014 ஒலிம்பிக் போட்டிகளுக்கான மாநிலத் திட்டத்தை செயல்படுத்தும் நிறுவனங்களில் மற்றும் பல). ரஷ்ய திட்ட நிர்வாகத்தின் தத்துவார்த்த அடித்தளம் விரிவடைகிறது - புதியவை உருவாக்கப்படுகின்றன தேசிய தரநிலைகள் GOST R அமைப்பில்.

முன்னறிவிக்கப்பட்ட வாய்ப்புகள்

எங்கள் பகுப்பாய்வு ஆராய்ச்சியின் படி, தற்போதைய அனைத்து சிரமங்கள் இருந்தபோதிலும், ரஷ்யாவில் திட்ட மேலாண்மை அதன் நிலைகளை வலுப்படுத்துகிறது, செயல்திறன் மற்றும் போட்டித்தன்மைக்கான போராட்டத்தில் ஒரு சக்திவாய்ந்த கருவியாக மாறுகிறது.

2008 ஆம் ஆண்டின் இறுதியில் மற்றும் 2009 ஆம் ஆண்டின் முதல் பாதியில் சந்தையில் நிலவிய மந்தநிலை "ஹாட்" அழைப்புகள் மற்றும் முன் விற்பனைகளின் எண்ணிக்கையில் அதிகரிப்பால் மாற்றப்பட்டது. அவற்றில் சில சிறிய வரவு செலவுத் திட்டங்களால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன - நிறுவனங்கள் வளர்ச்சிக்கான திசையைத் தேடுகின்றன, புதிய நிலைமைகளில் ஆதரவு புள்ளிகள். ஆனால் இது மந்தநிலையால் கட்டளையிடப்பட்ட தவிர்க்க முடியாத உண்மை.

திட்ட மேலாண்மை சேவைகளுக்கு புதிய மதிப்பு அளவுகோல்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன: விரைவான மற்றும் உறுதியான பயன்பாடு, குறிப்பிட்ட வேலையின் தொகுதிகளுக்கான பொறுப்பை நிபுணர்களிடம் முழுமையாக ஒப்படைக்கும் திறன், நிறுவன நிர்வாகத்திற்கு சரியான நேரத்தில், நம்பகமான மற்றும் முடிவெடுப்பதற்கான போதுமான தகவல்களை வழங்குதல்.

2009 இன் இரண்டாம் பாதியானது, ஆலோசனை, அவுட்சோர்சிங் மற்றும் தகவல் அமைப்புகளை செயல்படுத்துதல் ஆகியவற்றில் உறவுகளின் ஒப்பந்த நிலைகளுக்கு மாறுவது குறித்த முடிவுகளை எடுக்க வாடிக்கையாளர்களின் தயார்நிலையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. தற்போதைய திட்டங்களின் எண்ணிக்கை ஏற்கனவே நெருக்கடிக்கு முந்தைய நிலையை எட்டியுள்ளது.

இருப்பினும், இன்றைய தேவை அமைப்பு நெருக்கடிக்கு முந்தைய காலகட்டத்திலிருந்து வேறுபட்டது. செயல்படுத்தப்படும் திட்டங்களின் வகைகள், தேவைக்கேற்ப சேவைகள், வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் முதலீட்டாளர்களின் தரப்பில் மேலாண்மை அமைப்புக்கான தேவைகள் மாறிவிட்டன. சந்தையின் உண்மையான மறு விவரம், இதையொட்டி, ஆலோசனை நிறுவனங்களிலும் மாற்றங்களின் அவசியத்தை தீர்மானித்தது. அவர்களில் சிலர் புதிய தேவைகளுக்கு இணங்க முடியவில்லை மற்றும் அவர்களின் நிலைகளை பலவீனப்படுத்தினர், இது வலுவான சந்தை பங்கேற்பாளர்கள் மீதான சுமையை மறுபகிர்வு செய்ய வழிவகுத்தது.

இந்த போக்கை GC "PRACTICE" உணர்ந்துள்ளது. திட்ட நிர்வாகத்தில் வளர்ந்து வரும் ஆர்வத்தின் காரணமாக, முன்னர் பயன்படுத்தப்பட்ட நெருக்கடி எதிர்ப்பு தள்ளுபடி திட்டங்களை கைவிடுவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளை நாங்கள் பரிசீலித்து வருகிறோம். முடிவுக்கு வந்தது. அதே நேரத்தில், எதிர்காலத்தில் ஆலோசனை மற்றும் அவுட்சோர்சிங் சேவைகளுக்கான புதிய தள்ளுபடி முறைகளை அறிமுகப்படுத்த திட்டமிடப்படவில்லை. திட்டத்தை செயல்படுத்துவதில் பரந்த அனுபவமுள்ள உண்மையான நிபுணர்களின் சேவைகள் தேவை மற்றும் மலிவானதாக இருக்க முடியாது.

பொதுவாக, திட்ட மேலாண்மை சந்தையின் வளர்ச்சிக்கான முன்னறிவிப்பு, எங்கள் நிபுணர்களின் கூற்றுப்படி, நேர்மறையானது, மேலும் இந்த சந்தையே முழு ரஷ்ய பொருளாதாரத்தின் நெருக்கடியையும் சமாளிக்க ஒரு நெம்புகோலாக மாறும்.

மிகைல் கோசோடேவ், நிர்வாக பங்குதாரர்,
ஆலோசனை இயக்குனர்GK "திட்டப் பயிற்சி"

காட்சிகள்: 2 810

நெருக்கடி, அதன் காரணங்கள், எதிர்மறை வெளிப்பாடுகள் மற்றும் அதை சமாளிப்பதற்கான வழிகள் பற்றி ஏற்கனவே நிறைய எழுதப்பட்டுள்ளது. பரிந்துரைகளில் கவனத்திற்கு தகுதியான மற்றும் உண்மையான நடைமுறையில் பயன்படுத்தக்கூடிய பல உள்ளன. ஆனால் எந்தவொரு வெற்றிகரமான வேலைக்கும் முக்கிய நிபந்தனை நிலைத்தன்மையே என்பதை புரிந்துகொள்வது மிகவும் முக்கியம், இது ஒரு நெருக்கடியில் வணிக நிர்வாகத்தின் முக்கியமான பண்பாக மாறும். அனைத்து நெருக்கடி எதிர்ப்பு நடவடிக்கைகளையும் முறையாக முன்வைப்பதற்கான ஒரு முயற்சி கீழே மேற்கொள்ளப்பட்டுள்ளது. அமைப்பு படம் காட்டப்பட்டுள்ளது. 1, இது ஒரு மீனின் வடிவத்தைக் கொண்டுள்ளது, இது இஷிகாவா வரைபடம் என்று அழைக்கப்படுகிறது.

அரிசி. ஒன்று.

பொதுவான வரைபடத்தில் காட்டப்பட்டுள்ள ஒவ்வொரு காரணிகளையும் சுருக்கமாக விளக்குவோம். பின்வருபவை அனைத்தும் நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் ஒருங்கிணைந்த தொகுப்பை முறையாக ஒருங்கிணைக்கும் முயற்சியாகும். இதற்கு அர்த்தம் இல்லை அனைத்துநடவடிக்கைகள் எடுக்கப்பட வேண்டும். இந்த பத்தியின் உள்ளடக்கங்களை மதிப்பாய்வு செய்த பிறகு, மேலாளர் தானே தனக்கு மிகவும் பொருத்தமானதைத் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும் மற்றும் அவர் தனது முயற்சிகளில் கவனம் செலுத்த வேண்டும்.

மூலோபாயம் சரிசெய்தல். உங்களுக்குத் தெரியும், மீன் தலையில் இருந்து மோசமடையத் தொடங்குகிறது. எனவே, மூலோபாயத்தை சரிசெய்வதன் மூலம் தொடங்குவது அவசியம். நிறுவனத்தின் பணியை மாற்றாமல் விட்டுவிட்டு, அதன் பார்வையை மறுபரிசீலனை செய்ய வேண்டும், வெளிப்படையாக சிறிது காலத்திற்கு, பெரிய லட்சிய இலக்குகளை அடைவதை மறுக்க வேண்டும். நெருக்கடியின் நிலைமைகள் புதிய லட்சிய இலக்குகளின் தோற்றத்தைத் தூண்டினாலும், எடுத்துக்காட்டாக, திவாலான நிறுவனங்களின் சந்தையைக் கைப்பற்றுவது அல்லது உயிர்வாழ்வதற்கான வாய்ப்புகள் இல்லாத பலவீனமான நிறுவனங்களைப் பெறுவது போன்றவை. வளர்ந்து வரும் வாய்ப்புகளை நீங்கள் சரியாகப் பயன்படுத்தினால், நெருக்கடி வளர்ச்சிக்கான கூடுதல் நிலைமைகளை உருவாக்குகிறது என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும்.

பின்வரும் நேர்மறையான காரணிகளின் அடிப்படையில் நெருக்கடிக்கான உங்கள் அணுகுமுறையை மறுபரிசீலனை செய்யுங்கள்:

1. நெருக்கடி ஒருங்கிணைப்பைத் தூண்டுகிறது:
   • சொத்துக்களை மலிவாகக் குறைப்பது பலவீனமானவர்கள் இறந்துவிடுவார்கள், வலிமையானவர்கள் இன்னும் பலமடைவார்கள்,
   • சில்லறை மளிகை மற்றும் வீட்டுப் பொருட்கள், வங்கிகள், மருந்தகங்கள் போன்றவற்றில் ஒருங்கிணைப்பு பெரும்பாலும் ஏற்படும்.
2. மேலாளர்கள் நெருக்கடியான சூழ்நிலையில் சமாளிக்கும் நடைமுறையைப் பெறுவார்கள்.
3. இடர் அமைப்பின் மறுமதிப்பீடு இருக்கும், அதில் கடைசி காலம்மிகவும் முறையாக நடத்தப்பட்டது. நெருக்கடிக்குப் பிறகு, இடர் மேலாண்மை மிகவும் பயனுள்ள மேலாண்மைக் கருவியாக மாறும்.
4. பல "சோப்பு குமிழ்கள்" "ஊதின", குறிப்பாக, பங்கு, ரியல் எஸ்டேட், எண்ணெய், உலோகங்கள்...
5. வலுவான உள்நாட்டு வீரர்களின் நிலை, இறக்குமதி மற்றும் கூடுதல் ஏற்றுமதி வாய்ப்புகள் ஆகியவற்றிலிருந்து போட்டியின் சாத்தியமான குறைப்பு மூலம் பலப்படுத்தப்படலாம்.

பட்டியலிடப்பட்ட காரணிகள் இங்கு நிபந்தனையுடன் பெயரிடப்பட்டுள்ளன. அவற்றை அப்புறப்படுத்தக்கூடியவர்களுக்கு அவை சாதகமாக இருக்கும். மேலும் இது நிறுவனத்தின் புதிய உத்தியாகவும் இருக்கலாம்.

உற்பத்தித்திறன் அதிகரிக்கும்.ஒரு நெருக்கடியில், நிறுவனத்தின் செயல்திறனைப் பராமரிப்பதில் தீர்க்கமான காரணி வேகம். பொது சார்பியலின் நன்கு அறியப்பட்ட சூத்திரம் வணிகத்தில் வேலை செய்கிறது என்று மாறிவிடும்: E=mc2 இருப்பினும், சில திருத்தங்களுடன். ஈ வணிகத்தின் செயல்திறன் (செயல்திறன்), மீ பயன்படுத்தப்படும் வளத்தின் நிறை (தொகுதி) மற்றும் c - இந்த ஆதாரம் பயன்படுத்தப்படும் விகிதம். இங்கே முழு புள்ளி என்னவென்றால், வேகம் சதுரத்தில் எடுக்கப்படுகிறது, அதாவது. பயன்படுத்தப்படும் வளத்தின் அளவை விட அதிக தாக்கத்தின் அளவைக் கொண்டுள்ளது. நெருக்கடிக்கு வழிவகுத்த காலகட்டத்தில், நிறுவனத்தில் பெரும்பாலானவை, லேசாகச் சொல்வதானால், "ஓரளவு தளர்வடைந்தன." வெகுஜனத்தில் முக்கிய கவனம் செலுத்தப்பட்டது மீ , மற்றும் வேகத்தில் இல்லை: ஒரு பெரிய "பின் அலுவலக" ஊழியர்கள் பணியமர்த்தப்பட்டனர், முக்கிய நிபுணர்களின் சம்பளம் தொடர்ந்து வளர்ந்து வந்தது, அவர்களின் முக்கியத்துவத்தை உணர்ந்து, முக்கிய நிபுணர்கள் வசதியான நிலைமைகளை (விலையுயர்ந்த தனிப்பட்ட கார்கள்) கோரினர், விருந்தோம்பல் செலவுகள் தொடர்ந்து அதிகரித்து வருகின்றன, விலையுயர்ந்த அலுவலகங்கள் கட்டப்பட்டன. அல்லது வாடகைக்கு. இந்த பட்டியலை தொடரலாம். தலைநகர் பல்கலைக்கழகங்களின் இளம் பட்டதாரிகள் $1,000 ஆரம்ப சம்பளம் கோரும் அளவிற்கு விஷயங்கள் சென்றன. அதே சமயம், வேகத்தைப் பற்றி யாரும் சிந்திக்கவில்லை.

நெருக்கடி வந்து எல்லாவற்றையும் அதன் இடத்தில் வைத்தது. மதிப்புகளின் விரைவான மறுமதிப்பீடு இருந்தது. கேள்வி புள்ளி-வெறுமையாக முன்வைக்கப்பட்டது: “தந்தையர்களே, அதிக ஊதியம் பெறும் மேலாளர்களே, நீங்கள் நெருக்கடியை முன்னறிவிக்க முடியாவிட்டால், இப்போது அதன் விளைவுகளை உங்களால் சமாளிக்க முடியவில்லை என்றால், நீங்கள் ஏன் அதிக ஊதியம் பெறுகிறீர்கள், வணிகத்திற்கு நீங்கள் ஏன் தேவைப்படுகிறீர்கள். உங்கள் செயல்பாட்டின் அதிவேகத்தை இயக்கவும் அல்லது - குட்பை, குட்பை, குட்பை வேண்டாம். திறம்பட செயல்படக்கூடியவர்கள் மட்டுமே இருப்பார்கள். ஆனால் திறமையாக இருப்பது என்பது அலுவலகத்தைச் சுற்றி வேகமாக ஓடுவதைக் குறிக்காது. வணிக செயல்முறைகளுக்கு மதிப்பைக் கொண்டுவராத அனைத்து நடவடிக்கைகளையும் தவிர்த்து, முடிந்தால், வணிக உற்பத்தித்திறன் வளர்ச்சியின் அனைத்து காரணிகளையும் விரைவாகவும் விரிவாகவும் பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம். இது தொழில்நுட்ப மற்றும் செயல்பாட்டு செயல்முறைகள் இரண்டையும் குறிக்கிறது. பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், தொழில்நுட்ப செயல்முறைகளின் வேகத்தை அதிகரிப்பது மிகவும் கடினம், ஏனெனில் தரம் பாதிக்கப்படலாம். அதே நேரத்தில், பெரும்பாலான நிறுவன செயல்முறைகள் முடுக்கத்தின் பெரிய இருப்புக்களைக் கொண்டுள்ளன. இங்கே சிந்தனையின்றி ஊழியர்களைக் குறைப்பது அவசியமில்லை, செலவுகளைச் சேமிப்பது. வழக்கமாக மாறாக, உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க, கூடுதல் செலவுகள் செய்யப்பட வேண்டும். ஆசிரியருக்கு நன்கு தெரிந்த ஒரு நிறுவனத்தில், மாற்றியமைத்தல்தொழில்நுட்ப சுழற்சியின் ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டத்தில் ஒரு ஆபரேட்டருக்கு பதிலாக எரிவாயு கிணறுகள் இரண்டைப் பயன்படுத்தத் தொடங்கின, அதாவது. அதிகரித்த செலவுகள். இதன் விளைவாக, உபகரணங்கள் வேலையில்லா நேரம் பூஜ்ஜியமாகக் குறைக்கப்பட்டது, மேலும் கிணறு வேலை செய்யும் விகிதம் அதிகரித்துள்ளது. மேலும் ஐன்ஸ்டீனின் ஃபார்முலா சொல்வது போல் வேகம் சதுரமாக உள்ளது. மற்ற ஒத்த நுட்பங்களுடன் இணைந்து, ஒரு குழு அதன் மாற்றத்தின் போது செய்த வேலையின் அளவு அதிகரித்துள்ளது. இறுதியில், ஒட்டுமொத்த வருவாயை இழக்காமல், ஐந்து நிரந்தர அணிகளில் ஒன்றை முழுவதுமாக குறைக்க முடிந்தது. நிலையான செலவுகளைக் குறைப்பதன் காரணமாக நிறுவனத்தின் லாபம் கடுமையாக அதிகரித்தது.

இந்த செய்முறை உலகளாவியது அல்ல - உற்பத்தியில் அதிக அளவு நிலையான மேல்நிலை இருக்கும்போது இது பயனுள்ளதாக இருக்கும். பண்டைய முனிவர்கள் கூறியது போல், உண்மை எப்போதும் உறுதியானது. ஒவ்வொரு சந்தர்ப்பத்திலும், ஒரு குறிப்பிட்ட வணிகத்திற்கு ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான வழிகளைக் கண்டறிவது அவசியம். நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் நிபுணர்களைத் தவிர வேறு யாரும் அதைச் சிறப்பாகச் செய்ய முடியாது. உண்மை, இந்த நிபுணர்களுக்கு சில கருவிகள் பரிந்துரைக்கப்படலாம்.

அத்தகைய ஒரு கருவி E. Goldratt என்பவரால் முன்மொழியப்பட்ட கட்டுப்பாடுகளின் கோட்பாடு (TOC) ஆகும். இது ஒரு ஒருங்கிணைந்த தொழில்நுட்ப அமைப்பு என்பதை நினைவில் கொள்க, அதன் சாராம்சத்தில் தொழில்நுட்பத்தில் நன்கு அறியப்பட்ட பலவீனமான இணைப்பின் மாதிரியை மீண்டும் உருவாக்குகிறது. நாம் சங்கிலியை வலுப்படுத்த விரும்புகிறோம் (கணினியை மேம்படுத்தவும்). உங்கள் முயற்சிகளை எங்கு கவனம் செலுத்துவது மிகவும் தர்க்கரீதியானதாக இருக்கும்? பலவீனமான இணைப்பில்! வேறு ஏதாவது, வரம்பு இல்லாத ஒன்றை வலுப்படுத்துவது மதிப்புள்ளதா? நிச்சயமாக இல்லை. சங்கிலியில் உள்ள பலவீனமான இணைப்பு இன்னும் உடைந்து விடும், மீதமுள்ளவற்றை நாம் எவ்வாறு பலப்படுத்துகிறோம் என்பது முக்கியமல்ல. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், தடைகளுக்குள் மேற்கொள்ளப்படும் முயற்சிகள் கணினியின் செயல்திறனில் உடனடி மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க முன்னேற்றங்களை ஏற்படுத்தாது.

கோல்ட்ராட் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்திற்கான தனது அணுகுமுறையை உருவாக்கினார் மற்றும் அதைக் கட்டுப்பாடுகளின் கோட்பாடு (TOC) என்று அழைத்தார். TOC தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவதை நிரூபிக்கும் நாவல்களில் கூட அவர் அதை விவரித்தார்.

சந்தைப்படுத்தல் மீதான அணுகுமுறையை மாற்றுதல்.நெருக்கடியில் உள்ள அனைத்து மார்க்கெட்டிங் ஏஜென்சிகளின் அச்சங்களும் "இப்போது அனைத்து நிறுவனங்களும் சந்தைப்படுத்தல் வரவு செலவுத் திட்டங்களை குறைக்கத் தொடங்கும்" என்ற உண்மையில் நியாயப்படுத்தப்படுகிறது. உண்மையில், இது ஒரு நெருக்கடியின் போது உண்மையில் கவனிக்கப்படுகிறது: பீதியில் இருப்பதால், நிறுவனங்கள் தாங்கள் இல்லாமல் தற்காலிகமாக என்ன செய்ய முடியும் என்பதைக் குறைக்கத் தொடங்குகின்றன. இது முதலில், சந்தையில் தயாரிப்புகளின் பயிற்சி மற்றும் விளம்பரத்திற்கான செலவு. இத்தகைய நடவடிக்கைகள் சிலவற்றில் மட்டுமே நியாயப்படுத்தப்படுகின்றன, ஒருவேளை நெருக்கடியின் வளர்ச்சியின் ஆரம்ப கட்டம். எதிர்காலத்தில் இந்த உத்தி தொடர்ந்தால், நிறுவனம் அதன் போட்டி நன்மையை இழக்க நேரிடும். நிர்வாகம் அவர்களுக்காக அமைக்கும் பணிகளை ஊழியர்களால் தீர்க்க முடியாது, மேலும் இந்த போட்டி நன்மைகளை சந்தை படிப்படியாக மறந்துவிடும்.

அடிப்படையில், ஒரு நிறுவனத்தில் மார்க்கெட்டிங் தொடர்பாக இரண்டு மாற்று அணுகுமுறைகள் உள்ளன.

மாற்று 1.சந்தைப்படுத்தல் என்பது நிறுவனத்திற்குள் உள்ள நுகர்வோரின் கொள்கையாகும், இது பெரும்பாலான நுகர்வோர் விரும்பும் திசையில் நிறுவனத்தை சுமூகமாக மாற்றும்படி கட்டாயப்படுத்துகிறது. சந்தையில் உள்ள நுகர்வோரை நிறுவனங்கள் இவ்வாறு குறிப்பிடுகின்றன:

• "நீங்கள் எங்கள் விசுவாசமான வாடிக்கையாளர்களாக இருந்தால், நீங்கள் விரும்பும் எதையும் நாங்கள் தருவோம்."
• "நீங்கள் எங்கள் வாடிக்கையாளர்களாக இருந்தால் மட்டுமே நாங்கள் நிறைய பணம் செலவழிக்க தயாராக இருக்கிறோம்."

மாற்று 2.மார்க்கெட்டிங் லாபகரமாக இருக்க வேண்டும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், லாபம், பணப்புழக்கம் போன்ற புரிந்துகொள்ளக்கூடிய பொருளாதார குறிகாட்டிகளின் அடிப்படையில் பல சந்தைப்படுத்தல் திட்டங்களின் விளைவாக பெறப்பட்ட தயாரிப்புகளை விளம்பரப்படுத்துவதற்கான செலவுகளை சந்தைப்படுத்தல் அளவிட வேண்டும்.

ஒரு நெருக்கடியில், இரண்டாவது மாற்றீட்டின் திசையில் ஒரு மாற்றம் ஏற்படும். ஆனால் அதை வெவ்வேறு வழிகளில் அடையலாம். நிறுவனத்தின் உரிமையாளரும் நிர்வாகமும் முதல், தீவிரமான பாதையை எடுக்க முடியும். அனைத்து சந்தைப்படுத்தல் திட்டங்களின் வரவுசெலவுத் திட்டங்களைக் குறைக்கும் போது, ​​நிறுவனத்தின் சந்தைப்படுத்தல் ஊழியர்களை முடிந்தவரை குறைப்பது எளிது. இதனால் பொருளாதார பாதிப்பு ஏற்படுமா என்பது பிரச்சனை. சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி ஆம்! அத்தகைய குறைப்பினால் ஏற்படும் மொத்த செலவினங்களின் குறைப்பு லாபம் மற்றும் பணப்புழக்கத்தின் அதிகரிப்புக்கு வழிவகுக்கும்: "சந்தைப்படுத்தலுக்கு நன்றி, இது செலவுகளைச் சேமிக்க எங்களுக்கு உதவியது, உங்களுக்குத் தெரிந்தபடி, சேமிக்கப்பட்ட பணம் ஊதியப் பணம்."

இலாபகரமான சந்தைப்படுத்தல் மாற்றீட்டின் கட்டமைப்பிற்குள் இரண்டாவது பாதை நனவான நடத்தையை உள்ளடக்கியது: 1) நாங்கள் நிலைமையை நிதானமாக மதிப்பிடுகிறோம், 2) நாங்கள் புதிய வாய்ப்புகளைத் தேடுகிறோம். முதலில் மதிப்பீடு செய்ய வேண்டியது என்ன? பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் பல வகையான பொருட்களை உற்பத்தி செய்து வெவ்வேறு சந்தைகளில் வழங்குகின்றன. ஒரு ஆப்பரேட்டிங் யூனிட் வெவ்வேறு கண்ணோட்டங்களுடன் ஒரே நேரத்தில் பல சந்தைகளுக்கு சேவை செய்ய முடியும். வெவ்வேறு இயக்க அலகுகள் ஒரே தேவை பகுதியில் செயல்படலாம். நிறுவனத்திற்கு உண்மையில் எத்தனை வணிக வரிகள் உள்ளன? அது ஏன் முக்கியம். நன்கு அறியப்பட்ட 80/20 விதி இங்கே செயல்படுகிறது: எந்தவொரு செயல்பாட்டின் 80% முடிவுகளும் 20% முயற்சிகளால் வழங்கப்படுகின்றன. ஒரு நெருக்கடியில், ஒரு நிறுவனம் முக்கிய அல்லாத (லாபமற்ற) நடவடிக்கைகளில் வளங்களை சிதறடிக்க முடியாது. முதலாவதாக, இந்த பிரிவில் அனைத்து சந்தைப்படுத்தல் செலவுகளையும் மையமாகக் கொண்டு, நம்பிக்கைக்குரிய தயாரிப்புகள் மற்றும் செயல்பாடுகளில் சந்தைப்படுத்துபவர்களின் கவனத்தை செலுத்துவது மதிப்பு.

பொருளாதார காரணிகளின் மேலாண்மை.வணிகம் பாதிக்கப்படும் நெருக்கடியின் முக்கிய வெளிப்பாடு பணப் பற்றாக்குறை. அத்திப்பழத்தில். 2 என்பது பணப் பற்றாக்குறையின் காரணங்களையும் வெளிப்பாட்டையும் விளக்கும் ஒரு வரைபடம்.

அரிசி. 2.

எனவே, மூன்று முக்கிய காரணங்கள் மட்டுமே உள்ளன: 1) நிறுவனம் நிறைய விற்க முடியாது, 2) நிறுவனம் அதிக செலவுகளைச் செய்கிறது, 3) நிறுவனத்திற்கு செயல்பாட்டு மூலதனத்தை எவ்வாறு நிர்வகிப்பது என்று தெரியவில்லை. இந்த மூன்று காரணங்களும் நிலையான, நெருக்கடியற்ற சூழ்நிலைகளில் தோன்றாமல் இருக்கலாம், ஆனால் நெருக்கடி நிலைகளில் புதிய நிலைமைகளில் பணிபுரிய மறுசீரமைக்க நிர்வாகத்தின் விருப்பமின்மை காரணமாக அவை எழுந்தன. எல்லாவற்றையும் விட மோசமானது, மூன்று காரணங்களும் ஒரே நேரத்தில் தோன்றும் போது, ​​இது பெரும்பாலும் நிகழ்கிறது. வரைபடத்தில் இருந்து நீங்கள் பார்க்க முடியும் என, ஒரு சிக்கல் எழுந்துள்ளது என்று நிர்வாகத்திற்கு சமிக்ஞை செய்யும் குறிகாட்டிகள் லாபம் மற்றும் பணப்புழக்கம். குறைந்த பட்சம் பணப் பிரச்சனையின் தாக்கத்தைக் குறைக்க நிர்வாகக் குழு முதலில் எதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும் - லாபம் அல்லது பணப்புழக்கம். பணத்தைப் பெறுவதற்கு லாபம் அவசியமான ஆனால் போதுமான நிபந்தனை அல்ல. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், பணத்தை உருவாக்கும் நிறுவனத்தின் திறனை உறுதிப்படுத்த, அது லாபம் ஈட்ட வேண்டும். நிலையான, நெருக்கடியற்ற நிலைகளில், இந்த நிலை அசைக்க முடியாததாகக் கருதப்படுகிறது. ஆனால் ஒரு நெருக்கடியில், நீங்கள் எந்த வகையிலும் பணத்தை உருவாக்க வேண்டும், அதை விரைவாகச் செய்ய வேண்டும். நெருக்கடியின் போது என்ன நடக்கும்? விற்பனை குறைகிறது. இது ஒரு ஆழமான காரணம். விரைவில் சரி செய்ய முடியாது - சந்தைகள் சுருங்கி வருகின்றன. செலவுக் குறைப்பு காரணமாக விற்பனையில் ஏற்பட்ட வீழ்ச்சிக்கான பகுதி இழப்பீடு ஏற்படலாம். இதைத்தான் நிறுவனங்கள் சிறப்பாகச் செய்ய "தெரியும்". ஆனால் செலவுக் குறைப்பு விற்பனையில் இன்னும் பெரிய வீழ்ச்சிக்கு வழிவகுக்காது, இது இறுதியில் இன்னும் பெரிய இழப்புக்கு வழிவகுக்கும் என்பது உண்மையல்ல. சந்தைப்படுத்தல் அம்சங்களை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது இந்த சாத்தியத்தை நாங்கள் விவாதித்தோம்.

நெருக்கடியின் போது, ​​ஒரு நிறுவனத்திற்கு நெருக்கடி நிலைமைகள் தொடர்பாக அதன் செயல்பாடுகளை மறுகட்டமைக்க நேரம் தேவைப்படுகிறது: சுருக்கவும், சில செயல்பாடுகளை குறைக்கவும், பணியாளர்களை மேம்படுத்தவும். அத்தகைய மறுசீரமைப்பிற்குப் பிறகு, நிறுவனம் ஒரு புதிய வழியில் வாழவும் லாபம் ஈட்டவும் கற்றுக் கொள்ளும், பெரும்பாலும் சிறிய அளவுகளில், ஆனால் சந்தைகளை சுருக்குவதற்கு போதுமானதாக இருக்கும். இந்த மறுசீரமைப்பின் போது, ​​நிறுவனம் பணம் இல்லாமல் வாழ முடியாது. எனவே, எந்த விலையிலும் பணம் சம்பாதிக்க வேண்டும் அல்லது சேமிக்க வேண்டும். எனவே, படத்தில் உள்ள திட்டத்தின் இரண்டு குறிகாட்டிகளிலிருந்து. 2 மிக முக்கியமானது, குறைந்தபட்சம் நெருக்கடியின் ஆரம்ப கட்டங்களில் லாபத்தை விட, செயல்பாட்டு பணப்புழக்கத்தின் குறிகாட்டியாகும்.

இங்கே மொத்த பண மேலாண்மை அல்லது TCM என்ற தொழில்நுட்பம் ஆங்கில வார்த்தையிலிருந்து வருகிறது மொத்த பண மேலாண்மை. TCM இன் சாராம்சம் பின்வரும் இரண்டு அடிப்படை விதிகளின் நடைமுறைச் செயலாக்கத்தில் வெளிப்படுகிறது:

1) நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் அனைத்து அம்சங்களும் கிடைக்கக்கூடிய அல்லது அடிப்படையில் கிடைக்கக்கூடிய நிதி ஆதாரங்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்,
2) நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு பணியாளரும் சிலவற்றைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் பண வளங்களின் நிலையை பாதிக்கலாம் எளிய விதிகள்தினமும்.

பல உண்மையான சூழ்நிலைகளில், நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் தங்கள் நடவடிக்கைகளின் போது பணத்தின் விதிவிலக்கான முக்கியத்துவத்தை உணரவில்லை. பணம் என்பது முற்றிலும் திரவ சொத்து என்பதை அவர்கள் புரிந்து கொள்ளவில்லை. பணம் இருந்தால், ஒரு நிறுவனம் அனைத்து சிக்கல்களையும் தீர்க்க முடியும், தொழில்நுட்பம் மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் மற்ற அனைத்தையும். நெருக்கடி காலங்களில் இது குறிப்பாக கடுமையானது. TCM இன் நடைமுறை இலக்கு ஒரு அமைப்பை உருவாக்குவதாகும்:

• ஒருபுறம், இது பணப்புழக்கங்களின் திறமையான தலைமுறைக்கு பங்களிக்கிறது,
• மறுபுறம், இது அவர்களின் குறைவான பயனுள்ள பயன்பாட்டிற்கு பங்களிக்கிறது, மீண்டும் அடுத்தடுத்த பணப்புழக்கங்களை உருவாக்கும் நோக்கத்துடன்.

TCM ஆனது "பணத்தை சேமிக்கவும்" என்ற வாசகங்களை மட்டும் கொண்டிருக்கவில்லை என்பதை புரிந்து கொள்ள வேண்டியது அவசியம். இது வழக்கில் இருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளது: TCM என்பது, முதலில், நிறுவனத்தின் அனைத்து செயல்பாடுகளையும் உள்ளடக்கிய ஒரு அமைப்பாகும். படம் TCM இன் முக்கிய தொகுதிகளைக் காட்டுகிறது.

அரிசி. 3.

TCM கருத்தின் முறையான தன்மை, ஒவ்வொரு செயல்பாட்டு அலகு மற்றும் ஒவ்வொரு நபரும் கூட மூலோபாய வழிகாட்டுதல்களை செயல்படுத்துவதில் பங்கு வகிக்கிறது, ஆனால் அலகுகளுக்கு இடையில் சந்திப்பில் கூடுதல் விளைவை உருவாக்க முடியும் என்ற உண்மையிலும் வெளிப்படுகிறது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ள தொகுதிகளில் ஒன்றின் மேம்பாடுகள் மற்ற தொகுதிகளில் மாற்றங்களை ஏற்படுத்தக்கூடும், இதனால் ஒட்டுமொத்த விளைவு இரண்டு தனிப்பட்ட விளைவுகளின் கூட்டுத்தொகையை விட அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ இருக்கலாம்.

முதலீட்டின் மாற்றம் மற்றும் நிதி நடவடிக்கைகள். நெருக்கடியின் போது, ​​முதலீட்டு நடவடிக்கைகள் குறைக்கப்பட வேண்டும் என்பது பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது. புதிய உற்பத்தி வசதிகளை நிர்மாணிப்பதை இடைநிறுத்துதல் அல்லது நிறுத்துதல், முந்தையதை ரத்து செய்தல் போன்ற பல அறிக்கைகளால் ஆராயும்போது உண்மையான நடைமுறை இதை நிரூபிக்கிறது. எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள்முதலீடு பற்றி. 1) போதுமான நிதி இல்லை, 2) புதிய முதலீட்டுத் திட்டங்களுக்கான வாய்ப்புகள் தெளிவாக இல்லை என்பதன் காரணமாக முதலீட்டு செயல்பாடு குறைகிறது.

அதே நேரத்தில், நெருக்கடியானது நிறுவனத்தின் சொத்துக்களை அதிகரிக்கவும், மற்ற பலவீனமான நிறுவனங்களை உறிஞ்சுவதன் மூலம் அதன் செயல்பாடுகளின் நோக்கத்தை விரிவுபடுத்தவும் ஒரு வாய்ப்பை வழங்குகிறது. நெருக்கடியான காலகட்டத்தில் சொத்தின் மறுபகிர்வு உள்ளது என்பதில் சந்தேகமில்லை - வலிமையானவர்கள் பலவீனமானவர்களை உறிஞ்சுகிறார்கள்.

எனவே, முதலீட்டு நடவடிக்கையின் மாற்றம் இரண்டு நிலைகளில் இருந்து கருதப்பட வேண்டும்:

1) நெருக்கடிக்கு முன் எடுக்கப்பட்ட முதலீட்டு முடிவுகளைப் பற்றிய அணுகுமுறையை உருவாக்குதல்,
2) புதிய சொத்துக்களைப் பெறுவதன் மூலம் முதலீட்டு நடவடிக்கைகளை அதிகரிப்பதற்கான வாய்ப்புகளின் பகுப்பாய்வு, அவற்றின் விலையில் சாத்தியமான குறைவு.

ஒரு நெருக்கடியின் போது, ​​முதலீட்டு நடவடிக்கையை மேற்கொள்ள பயன்படுத்தப்படும் நடைமுறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்கள் மதிப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும். உள்நாட்டு நிறுவனங்களின் முதலீட்டு நடவடிக்கைகளின் பொதுவான அம்சங்கள் இங்கே:

1. வணிகத்திற்கு முக்கியமான முதலீட்டு வளர்ச்சியின் பணி, அவுட்சோர்சிங் மூலம் தீர்க்கப்படுகிறது (ஒரு ஆலோசனை நிறுவனத்திற்கு ஒதுக்கப்பட்டுள்ளது).
2. ப்ராஜெக்ட் எக்ஸ்பெர்ட் போன்ற மூடிய மென்பொருள் தயாரிப்புகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, இது உரிமையாளர் மற்றும் நிர்வாகத்திற்கு வணிகத்தைப் பற்றிய வெளிப்படையான யோசனையை வழங்காது.
3. பணப்புழக்கத்தை முன்னறிவித்தல் மற்றும் திட்டத்தின் நடைமுறை பொருளாதாரம் பற்றிய ஆழமான நுண்ணறிவு இல்லாமல் நிலையான குறிகாட்டிகளை (NPV, IRR, DPB) கணக்கிடுவதில் கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. அதே நேரத்தில், தள்ளுபடி விகிதத்தின் தேர்வு திட்ட நிதியுதவியின் பிரத்தியேகங்களுடன் பொருந்தாது.
4. முதலீட்டு பகுப்பாய்வு 2-4 மாதங்கள் நீடிக்கும் மற்றும் பல தேவையற்ற விவரங்களைக் கொண்ட சிக்கலான விளக்கத்துடன் முடிவடைகிறது.
5. வணிக யோசனை மற்றும்/அல்லது தொழில்நுட்ப மேம்பாடு மற்றும் திட்டத்தின் பொருளாதாரம் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான நேரடி தொடர்பைக் கண்டறிவது பெரும்பாலும் சாத்தியமில்லை.

ஒரு நெருக்கடியில், இது நல்லதல்ல. நெருக்கடி சூழலில் முதலீட்டு வடிவமைப்பின் முக்கிய பணி பின்வருமாறு:

நாங்கள் அதை விரைவாகவும் பிழைகள் இல்லாமல் நமக்காகவும் செய்கிறோம்.

எனவே, முன்பு போலவே, எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் வேகமும் தரமும். விரைவாக தங்கள் செயல்திறனை இழக்கும் நிறுவனங்களை வாங்குவதற்கு முடிவெடுப்பதை விட எளிமையானது எதுவுமில்லை என்பதை ஒப்புக்கொள்கிறேன், இதன் விளைவாக அவற்றின் உரிமையாளர்கள் அவற்றை மலிவாக விற்கத் தயாராக உள்ளனர். அப்புறம் என்ன? அதிக விலைக்கு ஒருவருக்கு மறுவிற்பனை செய்யுங்கள். போர்ட்ஃபோலியோ முதலீட்டாளர்கள் என்று அழைக்கப்படுபவர்கள் இதைத்தான் வழக்கமாகச் செய்வார்கள். இந்த ஊக நடவடிக்கை வெற்றியடையும் என்பது உறுதியாகத் தெரியவில்லை. எனவே, நீங்கள் மூலோபாய இலக்குகளை பின்பற்றி வாங்க வேண்டும். நெருக்கடியின் போது, ​​பலவீனமான நிறுவனங்களை கையகப்படுத்துவது முக்கியமாக ஒரு மூலோபாய முதலீட்டாளரால் மேற்கொள்ளப்படும். பிந்தையது, வரையறையின்படி, வாங்கிய பொருளை இன்னும் அதிக பணம் சம்பாதிப்பதற்காக அதை உருவாக்க முற்படும்.

மூலோபாய முதலீட்டாளருக்கு இரண்டு சிக்கல்கள் உள்ளன. முதலில், நீங்கள் விரைவாக செயல்பட வேண்டும், இல்லையெனில் மற்றொரு மூலோபாய முதலீட்டாளர் முன்னேறுவார். இரண்டாவதாக, நீங்கள் தவறான முடிவை எடுக்க முடியாது, இல்லையெனில் செலவழித்த பணம் திரும்பப் பெறப்படாது. இந்த இரண்டு தவறுகளின் அபாயங்களைக் குறைக்க, பயன்படுத்தப்படும் முதலீட்டுத் தொழில்நுட்பங்கள் பின்வரும் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்:

1. தொழில்நுட்பம் அனுமதிக்க வேண்டும் முதலீடுகளின் சாத்தியக்கூறுகள் பற்றிய விரைவான மற்றும் சரியான முடிவுகள்.
2. தொழில்நுட்பம் இருக்க வேண்டும் நெகிழ்வான, அதாவது மாறிவரும் நிலைமைகளைப் பொறுத்து பல மறு கணக்கீடுகளைச் செய்ய முடியும்.
3. தொழில்நுட்பம் இருக்க வேண்டும் தனிப்பட்ட, அதாவது தற்போதுள்ள வணிகத்தின் அம்சங்கள் மற்றும் உரிமையாளர்கள் மற்றும் உயர் நிர்வாகத்தின் சிறப்பு கோரிக்கைகளை பிரதிபலிக்கிறது.
4. தொழில்நுட்பம் இருக்க வேண்டும் திறந்த மற்றும் வெளிப்படையான: ஒவ்வொரு குறிகாட்டியின் நிகழ்வையும் கண்டறிய வேண்டும் ( பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படும் திட்ட வல்லுநர் இந்தத் தேவையைப் பூர்த்தி செய்யவில்லை).
5. தொழில்நுட்பம் இருக்க வேண்டும் சாத்தியமான முதலீட்டாளருக்கு முடிந்தவரை தெளிவானது: சந்தைப்படுத்தல் முன்னறிவிப்புகளை நியாயப்படுத்தவும், நிதி அட்டவணைகளைக் காட்டவும் போதுமானது, மேலும் முதலீட்டாளர் ஒரு முடிவை எடுக்கத் தயாராக இருக்கிறார்.

ஒரு நிறுவனம் அத்தகைய தொழில்நுட்பத்தை வைத்திருந்தால், இந்த தவறுகளைத் தவிர்க்க முடியும். AT இல்லையெனில்எதிர்மறையான பொருளாதார முடிவுகளைக் கொண்ட நிறுவனங்கள் வாங்கப்பட்டு மறுவிற்பனை செய்யப்படும்.

நிதி நடவடிக்கைகள் நெருக்கடியில் உள்ள நிறுவனங்கள் மிகவும் அழுத்தமான சூழ்நிலையில் நிகழ்கின்றன. சாராம்சத்தில், அனைத்து நிறுவனங்களும் பட்டினி நிதி ரேஷன் நோக்கி நகர்கின்றன. இது முதன்மையாக நிதியுதவிக்கான கடன் ஆதாரங்களைப் பற்றியது.

பணத்தில் சிக்கல்கள் இருப்பதால், நிறுவனத்தின் தலைவர் நெருக்கடிக்காக அவை அனைத்தையும் "எழுத" கூடாது. ஒரு நெருக்கடி, வெளிப்புறமானது கூட, உண்மையில் நிறுவனத்தின் மறைக்கப்பட்ட சிக்கல்களை வெளிப்படுத்துகிறது. நிறுவனத்தை பணப் பற்றாக்குறைக்கு இட்டுச் செல்லும் காரணங்களில் மூன்று குழுக்கள் உள்ளன. முதல் குழுவில் சந்தை காரணங்கள் உள்ளன, அவை வெளிப்புறமாகவும் உள்நாட்டாகவும் இருக்கலாம். இவை முதலாவதாக, விற்பனை அளவுகளின் வீழ்ச்சி மற்றும் வகைப்படுத்தல் நிர்வாகத்தில் உள்ள குறைபாடுகள். உண்மையில், விற்பனை அளவுகள் வெளிப்புற காரணத்தால் குறையலாம், அதாவது. சந்தைச் சுருக்கம் காரணமாக, அல்லது நிறுவனத்தின் அபூரண மார்க்கெட்டிங் உத்தியின் விளைவாக இருக்கலாம். சந்தைகள் சுருங்கினாலும், சந்தைப்படுத்தல் மூலோபாயம் அளவை பராமரிக்க ஒரு வழியைக் கண்டுபிடிக்க வேண்டும். பணப் பற்றாக்குறையின் உள் காரணங்களில் நிதி மேலாண்மை அமைப்பின் அபூரணமும் உள்ளது, இது தன்னை வெளிப்படுத்துகிறது

• மேலாண்மை கணக்கியல் இல்லாமை
• மோசமான நிதி திட்டமிடல்
• நிதி மேலாளர்களின் குறைந்த தகுதி,
• துணை நிதி மேலாண்மை அமைப்பு,
• செலவுகள் மீதான கட்டுப்பாட்டை இழத்தல்.

வெளிவரும் வெளிப்புற நெருக்கடியானது அனைத்து உள் காரணங்களையும் வெளிப்படுத்த வேண்டும், புறநிலை ரீதியாக இருக்கும் வெளிப்புற காரணங்களை எதிர்கொண்டு, நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் அனைத்து அம்சங்களின் முழுமையை அதிகரிக்கும்.

பணத் தட்டுப்பாட்டைக் குறைக்க என்ன செய்ய வேண்டும். முதலாவதாக, ஒருவர் பீதிக்கு ஆளாகக்கூடாது மற்றும் செயல்பட வேண்டிய திசைகளை முறையாக முன்வைக்க வேண்டும். அத்தியில் வழங்கப்பட்ட நடவடிக்கைகளின் அமைப்பு. 4 மிகவும் எளிமையானதாகத் தெரிகிறது.

அரிசி. 4.

அமைப்பின் ஒரு வகையான ப்ரோக்ரஸ்டியன் படுக்கையை கட்டியெழுப்பிய பின்னர், சாத்தியமான வழிகளை விரிவாக சிந்திக்க வேண்டியது அவசியம். இந்த நடவடிக்கைகள் நிறுவனத்திற்கு நிறுவனம் மாறுபடும். ஒவ்வொரு குழுவிற்கும் மிகவும் பொதுவான நடவடிக்கைகளின் பட்டியல் கீழே உள்ளது.

1. பண வரவை அதிகரிக்க குறுகிய கால நடவடிக்கைகள்:
   • நடப்பு அல்லாத சொத்துக்களின் விற்பனை அல்லது குத்தகை,
   • தயாரிப்பு வரம்பின் பகுத்தறிவு,
   • பெறத்தக்கவைகளை நிதிக் கருவிகளாக மறுசீரமைப்பு செய்தல்,
   • பகுதி முன்கூட்டியே செலுத்துதல்,
   • வாங்குபவர்களுக்கான தள்ளுபடி முறையின் வளர்ச்சி,
   • குறுகிய கால நிதியுதவிக்கான கடன் ஆதாரங்களின் ஈர்ப்பு.
2. பணத்தின் வெளியேற்றத்தைக் குறைப்பதற்கான குறுகிய கால நடவடிக்கைகள்:
   • செலவு குறைப்பு,
   • கடமைகளின் மீதான கொடுப்பனவுகளை ஒத்திவைத்தல்,
   • சப்ளையர் தள்ளுபடிகளைப் பயன்படுத்துதல்,
   • முதலீட்டு திட்டத்தின் திருத்தம்,
   • வரி திட்டமிடல்,
   • பில் தீர்வுகள் மற்றும் ஆஃப்செட்டுகள்.
3. பணப்புழக்கத்தை அதிகரிக்க நீண்ட கால நடவடிக்கைகள்:
   • பங்குகள் மற்றும் பத்திரங்களின் கூடுதல் வெளியீடு,
   • நிறுவனத்தின் மறுசீரமைப்பு - கலைப்பு அல்லது தனி வணிக அலகுகளாக பிரித்தல்,
   • ஒரு மூலோபாய முதலீட்டாளரைத் தேடுங்கள்,
   • ஒரு போர்ட்ஃபோலியோ முதலீட்டாளரைத் தேடுகிறது.
4. பணம் வெளியேறுவதைக் குறைக்க நீண்ட கால நடவடிக்கைகள்:
   • தள்ளுபடிகள் அல்லது ஒத்திவைக்கப்பட்ட கொடுப்பனவுகளை வழங்கும் நீண்ட கால ஒப்பந்தங்கள்,
   • வரி திட்டமிடல்.

நெருக்கடி காலங்களில் மேலே உள்ள அனைத்து நடவடிக்கைகளும் சமமாக கிடைக்காது என்பது தெளிவாகிறது; இது பங்குகள் அல்லது பத்திரங்களின் கூடுதல் வெளியீட்டிற்கு பொருந்தும். இருப்பினும், நிதி வாய்ப்புகளுக்கான முறையான தேடல் வெற்றிக்கு வழிவகுக்கும்.

மெகா ஊக்கமளிக்கும் அமைப்பு.நெருக்கடியில் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை மாற்றுவதற்கான ஒட்டுமொத்த திட்டத்தின் இந்த அம்சம் படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ளது. 1 மீன் வால் வடிவத்தில். உங்களுக்கு தெரியும், அதன் வால் உதவியுடன், மீன் அதன் இயக்கத்தின் வேகத்தை அதிகரிக்கிறது. மெகா-மோட்டிவேஷனல் அமைப்பின் பொருள் இதுதான். நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை மறுசீரமைப்பதற்கான மேற்கண்ட காரணிகள் அனைத்தும் மிக விரைவாக வேலை செய்யத் தொடங்க வேண்டும், பல தலைவர்கள் சொல்ல விரும்புகிறார்கள்: "நான் நேற்று அதை செய்ய வேண்டும்." முடிந்தவரை விரைவாக செயல்படத் தொடங்குவது எப்படி? அடிப்படை பதில் எளிதானது: நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள் தாங்களே ஆர்வமாக அல்லது அதைச் செய்ய நிர்பந்திக்கப்படும் சூழ்நிலைகளில் வைக்க வேண்டியது அவசியம். "தேசிய வேட்டையின் தனித்தன்மைகள்" திரைப்படத்தின் ஒரு பகுதி எனக்கு நினைவிருக்கிறது, விமானத்தில் வெடிகுண்டு விரிகுடாவில் ஒரு மாடு கொண்டு செல்லப்பட்டது. அவளை வெடிகுண்டு விரிகுடாவில் இருந்து வெளியேற்ற முடியவில்லை. பின்னர் தளபதி அதை மிகவும் அடையாளப்பூர்வமாக கூறினார்: "நீங்கள் வாழ விரும்பினால், நீங்கள் மிகவும் வருத்தப்பட மாட்டீர்கள்."

மெகாமோடிவேஷன் என்ற வார்த்தையின் அடிப்படை அர்த்தம் இதுதான். மெகோமாடிவேஷன் இரண்டு துருவ வழிகளில் செயல்படுத்தப்படலாம்:

1) N% ஊழியர்களைக் குறைத்து, மீதமுள்ளவர்களைத் தொடர்ந்து வேலை செய்வதற்கான வாய்ப்பை ஊக்குவித்தல்,
2) நெருக்கடியின் விளைவாக தோன்றும் அதிக இலக்குகளை அடைவதன் மூலம் மக்கள் சம்பாதிக்கும் வாய்ப்பை வழங்குவதன் மூலம் ஊதியம்-முடிவுக்கு மாறுதல்.

முதல் வழி அற்பமானது, ஆனால் அது பயனுள்ளதாக இருக்கும். இந்த முறையின் இறுதி விளைவு மேலாளர் தனது ஊழியர்களின் அணிகளை எந்த அளவிற்கு சரியாக "சுத்தப்படுத்துகிறார்" என்பதன் மூலம் தீர்மானிக்கப்படும். மீதமுள்ள ஊழியர்கள் அனைவரும் உயிர்வாழ்வதற்காக "பரவலாம்" என்றால், விளைவு உத்தரவாதம் அளிக்கப்படுகிறது. அவர்கள் வெடிகுண்டு விரிகுடாவிலிருந்து பறக்கத் தொடங்கினால், அவர்கள் தவறானவற்றை "சுத்தம் செய்தார்கள்" என்று அர்த்தம்.

இந்த அர்த்தத்தில், இரண்டாவது முறை பிழைகளுக்கு எதிராக மிகவும் காப்பீடு செய்யப்படுகிறது. நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் தங்கள் நிர்வாகத் திறன்கள் மற்றும் நெருக்கடி நிலைகளில் பணிபுரியும் திறன் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் ஒரே மாதிரியாக இருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளனர். நெருக்கடியின் கடினமான சூழ்நிலையில் பணிபுரிந்த அனுபவம் யாருக்கும் இல்லை என்பதால், நெருக்கடியின் செயல்பாட்டில் மேலாண்மை திறன்கள் தோன்ற வேண்டும் (அல்லது தோன்ற வேண்டும்). இது எல்லோருக்கும் நடக்காது. ஆனால் உரிமையாளர் அல்லது மேலாளர் பணியாளர்களுக்கான நிபந்தனைகளை உருவாக்க வேண்டும், இது பணியாளர்கள் தங்கள் திறன்கள் மற்றும் திறன்கள் பணிகளுக்கு ஒத்துப்போகிறதா என்பதைப் புரிந்துகொள்ள அனுமதிக்கும். வெகுமதியின் நிலையான பகுதியைக் குறைக்கும் மற்றும் அடிப்படையில் மாறி பகுதியை அதிகரிக்கும் ஊக்கமளிக்கும் அமைப்பை உருவாக்குவதன் மூலம் இதைச் செய்யலாம், இது அடையப்பட்ட முடிவால் தீர்மானிக்கப்படும். இத்தகைய நிலைமைகளின் கீழ், திறமையற்ற தொழிலாளர்கள் தாங்களாகவே வெளியேறுவார்கள், ஏனெனில் அவர்களால் தங்கள் இலக்குகளைத் தீர்க்க முடியாது மற்றும் ஒழுக்கமான பணம் சம்பாதிக்க முடியாது. இந்த அணுகுமுறையை KPI களைப் பயன்படுத்தி முறைப்படுத்தலாம், இது பணியாளருக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணியை அளவுகோலாக விவரிக்கிறது. மாறி பகுதியை நிர்ணயிப்பதற்கான தொழில்நுட்பம் அத்தி பயன்படுத்தி விவரிக்கப்பட்டுள்ளது. 5.

அரிசி. 5.

படத்தின் வரைபடத்திலிருந்து பின்வருமாறு, பணியாளர் திட்டமிட்ட KPI மதிப்பை அடைந்தால், அவர் திட்டமிட்ட வெகுமதியைப் பெறுகிறார். உண்மையில் அடையப்பட்ட கேபிஐ குறைவதன் மூலம் ஊதியத்தின் அளவு விகிதாச்சாரத்தில் குறைகிறது மற்றும் அடையப்பட்ட கேபிஐ ஒரு குறிப்பிட்ட குறைந்தபட்ச மதிப்பை விட (படத்தில் புள்ளி நிமிடம்) குறைவாக இருந்தால் பூஜ்ஜியமாகிறது. உண்மையில் அடையப்பட்ட KPI திட்டமிட்ட மதிப்பை விட அதிகமாக இருந்தால், பிரீமியம் அதிகரிக்கிறது, ஆனால் காலவரையின்றி அல்ல, ஆனால் ஒரு குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கை வரை (படத்தில் அதிகபட்ச புள்ளி). இந்த அல்காரிதத்தின் கடைசி அம்சம், திட்டமிடப்பட்ட KPI மதிப்பைக் குறைத்து மதிப்பிடுவதிலிருந்து மேலாளரை காப்பீடு செய்கிறது. ஒரு நெருக்கடியின் போது, ​​முழுப் படமும் வலப்புறமாக மாறி, பணியாளருக்கு உயர்ந்த இலக்குகளை அமைத்து, மேலும் அவர் சம்பாதிக்க அனுமதிக்கிறது. அத்தகைய சூழ்நிலையில் வருவாயின் நிரந்தர பகுதி மிகவும் சிறியதாக இருந்தால், எடுத்துக்காட்டாக, நாட்டில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மட்டத்தில் வாழ்க்கை ஊதியம், தொழிலாளி வாழ்வதற்கு சாத்தியமான மற்றும் சாத்தியமில்லாத அனைத்தையும் செய்ய நிர்பந்திக்கப்படுவார். அது மீண்டும் ஒரு குண்டு விரிகுடாவில் ஒரு பசுவை ஒத்திருக்கிறது.

பட்டியலிடப்பட்ட அணுகுமுறைகள் தனிப்பட்ட மேலாளர்களுக்கான ஊக்கமளிக்கும் தொழில்நுட்பமாகும், இது ஒரு வகையான போனஸ் கருவியாகும். உரிமையாளரும் மேலாளரும் மூலோபாயமாக நினைத்தால், இந்த கருவி மட்டும் போதாது என்பதை அவர் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். தற்போதைய சிக்கல்கள் மற்றும் நெருக்கடிக்குப் பிறகு நிறுவனம் எவ்வாறு வாழும் என்பதை அவர் பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும். ஒரு மூலோபாய சிந்தனை கொண்ட தலைவர், அவரால் மட்டுமே நிறுவனத்தை நெருக்கடியிலிருந்து வெளியே கொண்டு வர முடியாது என்பதை புரிந்து கொள்ள வேண்டும். நெருக்கடியில் பணிபுரிய, ஒரு குழுவை உருவாக்குவது அல்லது உருவாக்குவது முக்கியம். ஒரு வலுவான அணியால் மட்டுமே நெருக்கடியைத் தாங்குவது மட்டுமல்லாமல், புதிய நன்மைகளைப் பெறவும் முடியும். உங்கள் குழுவில் யார் இருக்கிறார்கள் என்பதை நீங்கள் பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும். குழு உறுப்பினர்களின் சிறப்பியல்பு அம்சங்கள் மற்றும் தனிப்பட்ட பண்புகள் என்ன, அவர்கள் என்ன பணிகளை தீர்க்கிறார்கள்.

விளாடிமிர் சவ்சுக்"வியூகம் + நிதி: ஒரு மேலாளருக்கான அடிப்படை அறிவு" புத்தகத்தின் அத்தியாயம்
பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் "பினோம், அறிவு ஆய்வகம்"

நெருக்கடி, அதன் காரணங்கள், எதிர்மறை வெளிப்பாடுகள் மற்றும் அதை சமாளிப்பதற்கான வழிகள் பற்றி ஏற்கனவே நிறைய எழுதப்பட்டுள்ளது. பரிந்துரைகளில் கவனத்திற்கு தகுதியான மற்றும் உண்மையான நடைமுறையில் பயன்படுத்தக்கூடிய பல உள்ளன. ஆனால் எந்தவொரு வெற்றிகரமான வேலைக்கும் முக்கிய நிபந்தனை நிலைத்தன்மையே என்பதை புரிந்துகொள்வது மிகவும் முக்கியம், இது ஒரு நெருக்கடியில் வணிக நிர்வாகத்தின் முக்கிய பண்பாக மாறும். அனைத்து நெருக்கடி எதிர்ப்பு நடவடிக்கைகளையும் முறையாக முன்வைப்பதற்கான ஒரு முயற்சி கீழே மேற்கொள்ளப்பட்டுள்ளது. அமைப்பு படம் காட்டப்பட்டுள்ளது. 1, இது ஒரு மீனின் வடிவத்தைக் கொண்டுள்ளது, இது இஷிகாவா வரைபடம் என்று அழைக்கப்படுகிறது.

அரிசி. 1. நெருக்கடி எதிர்ப்பு நடவடிக்கைகளின் அமைப்பு

பொதுவான வரைபடத்தில் காட்டப்பட்டுள்ள ஒவ்வொரு காரணிகளையும் சுருக்கமாக விளக்குவோம். பின்வருபவை அனைத்தும் நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் ஒருங்கிணைந்த தொகுப்பை முறையாக ஒருங்கிணைக்கும் முயற்சியாகும். இதற்கு அர்த்தம் இல்லை அனைத்துநடவடிக்கைகள் எடுக்கப்பட வேண்டும். இந்த பத்தியின் உள்ளடக்கங்களை மதிப்பாய்வு செய்த பிறகு, மேலாளரே தனக்கு மிகவும் பொருத்தமானதைத் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும், மேலும் அவர் தனது முயற்சிகளில் கவனம் செலுத்த வேண்டும்.

மூலோபாயம் சரிசெய்தல்.உங்களுக்குத் தெரியும், மீன் தலையில் இருந்து மோசமடையத் தொடங்குகிறது. எனவே, மூலோபாயத்தை சரிசெய்வதன் மூலம் தொடங்குவது அவசியம். நிறுவனத்தின் பணியை மாற்றாமல் விட்டுவிட்டு, அதன் பார்வையை மறுபரிசீலனை செய்ய வேண்டும், வெளிப்படையாக சிறிது காலத்திற்கு, பெரிய லட்சிய இலக்குகளை அடைவதை மறுக்க வேண்டும். நெருக்கடியின் நிலைமைகள் புதிய லட்சிய இலக்குகளின் தோற்றத்தைத் தூண்டினாலும், எடுத்துக்காட்டாக, திவாலான நிறுவனங்களின் சந்தையைக் கைப்பற்றுவது அல்லது உயிர்வாழ்வதற்கான வாய்ப்புகள் இல்லாத பலவீனமான நிறுவனங்களைப் பெறுவது போன்றவை. வளர்ந்து வரும் வாய்ப்புகளை நீங்கள் சரியாகப் பயன்படுத்தினால், நெருக்கடி வளர்ச்சிக்கான கூடுதல் நிலைமைகளை உருவாக்குகிறது என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும்.

பின்வரும் நேர்மறையான காரணிகளின் அடிப்படையில் நெருக்கடிக்கான உங்கள் அணுகுமுறையை மறுபரிசீலனை செய்யுங்கள்:

1. நெருக்கடி ஒருங்கிணைப்பைத் தூண்டுகிறது:

• சொத்துக்களை மலிவாகக் குறைப்பது பலவீனமானவர்கள் இறந்துவிடுவார்கள், வலிமையானவர்கள் இன்னும் பலமடைவார்கள்,
• உணவு மற்றும் வீட்டுப் பொருட்கள், வங்கிகள், மருந்தகங்கள் போன்றவற்றின் சில்லறை விற்பனையில் ஒருங்கிணைப்பு பெரும்பாலும் ஏற்படும்.

4. பல "சோப்பு குமிழ்கள்" "ஊதின", குறிப்பாக பங்கு, ரியல் எஸ்டேட், எண்ணெய், உலோகங்கள் ...

5. இறக்குமதிகள் மற்றும் கூடுதல் ஏற்றுமதி வாய்ப்புகள் ஆகியவற்றிலிருந்து போட்டியின் சாத்தியமான குறைப்பு மூலம் வலுவான உள்நாட்டு வீரர்களின் நிலை பலப்படுத்தப்படலாம்.

பட்டியலிடப்பட்ட காரணிகள் இங்கு நிபந்தனையுடன் பெயரிடப்பட்டுள்ளன. அவற்றை அப்புறப்படுத்தக்கூடியவர்களுக்கு அவை சாதகமாக இருக்கும். மேலும் இது நிறுவனத்தின் புதிய உத்தியாகவும் இருக்கலாம்.

உற்பத்தித்திறன் அதிகரிக்கும்.நெருக்கடி காலங்களில், நிறுவனத்தின் செயல்திறனைப் பராமரிப்பதில் தீர்க்கமான காரணியாகும் வேகம். பொது சார்பியலின் நன்கு அறியப்பட்ட சூத்திரம் வணிகத்தில் வேலை செய்கிறது என்று மாறிவிடும்: E=mc2 இருப்பினும், சில திருத்தங்களுடன். ஈ வணிகத்தின் செயல்திறன் (செயல்திறன்), மீ பயன்படுத்தப்படும் வளத்தின் நிறை (தொகுதி) மற்றும் c - இந்த ஆதாரம் பயன்படுத்தப்படும் விகிதம். இங்கே முழு புள்ளி என்னவென்றால், வேகம் சதுரத்தில் எடுக்கப்படுகிறது, அதாவது. பயன்படுத்தப்படும் வளத்தின் அளவை விட அதிக தாக்கத்தின் அளவைக் கொண்டுள்ளது. நெருக்கடிக்கு வழிவகுத்த காலகட்டத்தில், நிறுவனத்தில் பெரும்பாலானவை, லேசாகச் சொல்வதானால், "ஓரளவு தளர்வடைந்தன." வெகுஜனத்தில் முக்கிய கவனம் செலுத்தப்பட்டது மீ , மற்றும் வேகத்தில் இல்லை: ஒரு பெரிய "பின் அலுவலக" ஊழியர்கள் பணியமர்த்தப்பட்டனர், முக்கிய நிபுணர்களின் சம்பளம் தொடர்ந்து வளர்ந்து வந்தது, அவர்களின் முக்கியத்துவத்தை உணர்ந்து, முக்கிய நிபுணர்கள் வசதியான நிலைமைகளை (விலையுயர்ந்த தனிப்பட்ட கார்கள்) கோரினர், விருந்தோம்பல் செலவுகள் தொடர்ந்து அதிகரித்து வருகின்றன, விலையுயர்ந்த அலுவலகங்கள் கட்டப்பட்டன. அல்லது வாடகைக்கு. இந்த பட்டியலை தொடரலாம். தலைநகர் பல்கலைக்கழகங்களின் இளம் பட்டதாரிகள் $1,000 ஆரம்ப சம்பளம் கோரும் அளவிற்கு விஷயங்கள் சென்றன. அதே சமயம், வேகத்தைப் பற்றி யாரும் சிந்திக்கவில்லை.

நெருக்கடி வந்து எல்லாவற்றையும் அதன் இடத்தில் வைத்தது. மதிப்புகளின் விரைவான மறுமதிப்பீடு இருந்தது. கேள்வி புள்ளி-வெறுமையாக முன்வைக்கப்பட்டது: “தந்தையர்களே, அதிக ஊதியம் பெறும் மேலாளர்களே, நீங்கள் நெருக்கடியை முன்னறிவிக்க முடியாவிட்டால், இப்போது அதன் விளைவுகளை உங்களால் சமாளிக்க முடியவில்லை என்றால், நீங்கள் ஏன் அதிக ஊதியம் பெறுகிறீர்கள், வணிகத்திற்கு நீங்கள் ஏன் தேவைப்படுகிறீர்கள். உங்கள் செயல்பாட்டின் அதிவேகத்தை இயக்கவும் அல்லது - குட்பை, குட்பை, குட்பை வேண்டாம். திறம்பட செயல்படக்கூடியவர்கள் மட்டுமே இருப்பார்கள். ஆனால் திறமையாக இருப்பது என்பது அலுவலகத்தைச் சுற்றி வேகமாக ஓடுவதைக் குறிக்காது. வணிக செயல்முறைகளுக்கு மதிப்பைக் கொண்டுவராத அனைத்து நடவடிக்கைகளையும் தவிர்த்து, முடிந்தால், வணிக உற்பத்தித்திறன் வளர்ச்சியின் அனைத்து காரணிகளையும் விரைவாகவும் விரிவாகவும் பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம். இது தொழில்நுட்ப மற்றும் செயல்பாட்டு செயல்முறைகள் இரண்டையும் குறிக்கிறது. பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், தொழில்நுட்ப செயல்முறைகளின் வேகத்தை அதிகரிப்பது மிகவும் கடினம், ஏனெனில் தரம் பாதிக்கப்படலாம். அதே நேரத்தில், பெரும்பாலான நிறுவன செயல்முறைகள் முடுக்கத்தின் பெரிய இருப்புக்களைக் கொண்டுள்ளன. இங்கே சிந்தனையின்றி ஊழியர்களைக் குறைப்பது அவசியமில்லை, செலவுகளைச் சேமிப்பது. வழக்கமாக மாறாக, உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க, கூடுதல் செலவுகள் செய்யப்பட வேண்டும். எரிவாயு கிணறுகளை மாற்றியமைப்பதற்காக ஆசிரியருக்கு நன்கு தெரிந்த ஒரு நிறுவனத்தில், ஒரு ஆபரேட்டருக்கு பதிலாக, தொழில்நுட்ப சுழற்சியின் ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டத்தில், அவர்கள் இரண்டைப் பயன்படுத்தத் தொடங்கினர், அதாவது. அதிகரித்த செலவுகள். இதன் விளைவாக, உபகரணங்கள் வேலையில்லா நேரம் பூஜ்ஜியமாகக் குறைக்கப்பட்டது, மேலும் கிணறு வேலை செய்யும் விகிதம் அதிகரித்துள்ளது. மேலும் ஐன்ஸ்டீனின் ஃபார்முலா சொல்வது போல் வேகம் சதுரமாக உள்ளது. மற்ற ஒத்த நுட்பங்களுடன் இணைந்து, ஒரு குழு அதன் மாற்றத்தின் போது செய்த வேலையின் அளவு அதிகரித்துள்ளது. இறுதியில், ஒட்டுமொத்த வருவாயை இழக்காமல், ஐந்து நிரந்தர அணிகளில் ஒன்றை முழுவதுமாக குறைக்க முடிந்தது. நிலையான செலவுகளைக் குறைப்பதன் காரணமாக நிறுவனத்தின் லாபம் கடுமையாக அதிகரித்தது.

இந்த செய்முறை உலகளாவியது அல்ல - உற்பத்தியில் அதிக அளவு நிலையான மேல்நிலை இருக்கும்போது இது பயனுள்ளதாக இருக்கும். பண்டைய முனிவர்கள் கூறியது போல், உண்மை எப்போதும் உறுதியானது. ஒவ்வொரு சந்தர்ப்பத்திலும், ஒரு குறிப்பிட்ட வணிகத்திற்கு ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான வழிகளைக் கண்டறிவது அவசியம். நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் நிபுணர்களைத் தவிர வேறு யாரும் அதைச் சிறப்பாகச் செய்ய முடியாது. உண்மை, இந்த நிபுணர்களுக்கு சில கருவிகள் பரிந்துரைக்கப்படலாம்.

அத்தகைய ஒரு கருவி E. Goldratt என்பவரால் முன்மொழியப்பட்ட கட்டுப்பாடுகளின் கோட்பாடு (TOC) ஆகும். இது ஒரு ஒருங்கிணைந்த தொழில்நுட்ப அமைப்பு என்பதை நினைவில் கொள்க, அதன் சாராம்சத்தில் தொழில்நுட்பத்தில் நன்கு அறியப்பட்ட பலவீனமான இணைப்பின் மாதிரியை மீண்டும் உருவாக்குகிறது. நாம் சங்கிலியை வலுப்படுத்த விரும்புகிறோம் (கணினியை மேம்படுத்தவும்). உங்கள் முயற்சிகளை எங்கு கவனம் செலுத்துவது மிகவும் தர்க்கரீதியானதாக இருக்கும்? பலவீனமான இணைப்பில்! வேறு ஏதாவது, வரம்பு இல்லாத ஒன்றை வலுப்படுத்துவது மதிப்புள்ளதா? நிச்சயமாக இல்லை. சங்கிலியில் உள்ள பலவீனமான இணைப்பு இன்னும் உடைந்து விடும், மீதமுள்ளவற்றை நாம் எவ்வாறு பலப்படுத்துகிறோம் என்பது முக்கியமல்ல. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், தடைகளுக்குள் மேற்கொள்ளப்படும் முயற்சிகள் கணினியின் செயல்திறனில் உடனடி மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க முன்னேற்றங்களை ஏற்படுத்தாது.

கோல்ட்ராட் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்திற்கான தனது அணுகுமுறையை உருவாக்கினார் மற்றும் அதைக் கட்டுப்பாடுகளின் கோட்பாடு (TOC) என்று அழைத்தார். அவர் அதை "தி கோல்" (தி கோல்) மற்றும் "கோல் 2: இட்ஸ் நாட் லக்" (இது அதிர்ஷ்டம் அல்ல!) ஆகிய நாவல்களிலும் விவரித்தார், இது TOC தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவதை நிரூபிக்கிறது. இது முழு அமைப்பையும் விரைவாக மாற்ற அனுமதிக்கும். .

படி 1. கணினி வரம்பைக் கண்டறியவும். கணினியின் எந்த உறுப்பு பலவீனமான இணைப்பைக் கொண்டுள்ளது? இது உடலியல் அல்லது நிறுவன இயல்புடையதா?

படி 2. கணினி வரம்பின் செல்வாக்கை பலவீனப்படுத்துதல். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், கேள்விக்கு பதிலளிக்க: "கணிசமான கூடுதல் செலவுகள் இல்லாமல் வரம்புக்குட்பட்ட உறுப்பிலிருந்து அதிகபட்சமாக கசக்கி, அதன் மூலம் முழு அமைப்பின் செயல்பாட்டின் மீதான கட்டுப்பாட்டின் எதிர்மறையான தாக்கத்தை பலவீனப்படுத்துவது எப்படி?"

படி 3. அனைத்து முயற்சிகளையும் சிஸ்டம் லிமிட்டரில் கவனம் செலுத்துங்கள். தடை கண்டுபிடிக்கப்பட்டதும் (படி 1) மற்றும் அதை என்ன செய்வது என்பது குறித்து முடிவு செய்யப்பட்டதும் (படி 2), நாங்கள் முழு அமைப்பையும் டியூன் செய்கிறோம், இதனால் கட்டுப்பாடு முடிந்தவரை திறமையாக செயல்படும். கணினியின் சில பகுதிகளை நாம் மெதுவாக்கவும், மற்றவற்றை வேகப்படுத்தவும் வேண்டியிருக்கும். எங்கள் செயல்களின் முடிவுகளை நாங்கள் பகுப்பாய்வு செய்வோம்: இந்த வரம்பு முழு அமைப்பின் செயல்பாட்டை இன்னும் தாமதப்படுத்துகிறதா என்பதைக் கண்டறியவும்? இல்லையெனில், நாங்கள் அதை அகற்றிவிட்டு படி 5 க்குச் செல்கிறோம். ஆம் எனில், தடை இன்னும் உள்ளது மற்றும் நாங்கள் படி 4 க்குச் செல்கிறோம்.

படி 4. தடையை நீக்கவும். கட்டுப்பாட்டை அகற்ற 2 மற்றும் 3 படிகள் போதாது என்றால், இன்னும் கடுமையான நடவடிக்கைகள் தேவை. இந்த கட்டத்தில், நேரம், முயற்சி, பணம் மற்றும் பிற வளங்களின் சில முதலீடுகள் தேவைப்படலாம், எனவே முதல் மூன்று படிகளில் தடையிலிருந்து விடுபட வழி இல்லை என்பதில் உறுதியாக இருக்க வேண்டும். இந்த தடையை நீக்குவது என்பது, இந்த தடையை அகற்ற எந்த நடவடிக்கையையும் மேற்கொள்வோம். இதன் விளைவாக, கட்டுப்படுத்தும் உறுப்பு கண்டிப்பாக அகற்றப்படும்.

படி 5. சிந்தனையின் செயலற்ற தன்மையை நினைவில் வைத்து, முதல் படிக்குத் திரும்புக. 3 அல்லது 4 படிகளில் கட்டுப்பாடு நீக்கப்பட்டால், நாம் மீண்டும் படி 1 க்குச் சென்று சுழற்சியை மீண்டும் தொடங்க வேண்டும். கணினியின் செயல்பாட்டைக் கட்டுப்படுத்தும் அடுத்த உறுப்பைத் தீர்மானிப்பதே எங்கள் பணி.

ஐந்து வழிகாட்டும் படிகள் மாற்றம் பற்றிய மூன்று கேள்விகளுடன் நேரடியாக தொடர்புடையவை: 1) எதை மாற்ற வேண்டும், 2) எதற்காக மாற்ற வேண்டும், 3) மாற்றத்தை எவ்வாறு ஏற்படுத்துவது. சரியாக என்ன மாற்ற வேண்டும் என்பதைப் புரிந்து கொள்ள, நாங்கள் ஒரு தடையைத் தேடுகிறோம் (படி 1). என்ன மாற்றங்கள் தேவை என்பதைக் கண்டுபிடிக்க, வரம்பை எவ்வாறு தளர்த்துவது என்பதை நாங்கள் தீர்மானிக்கிறோம். முழு அமைப்பின் செயல்பாட்டையும் எங்கள் முடிவுக்கு நாங்கள் கீழ்ப்படுத்துகிறோம் (படிகள் 2 மற்றும் 3). இது உதவவில்லை என்றால், பலவீனமான இணைப்பின் அலைவரிசையை அதிகரிக்கவும் மற்றும் கட்டுப்பாட்டை முழுவதுமாக அகற்றவும் (படி 4). 3 மற்றும் 4 படிகளில், "எப்படி மாற்றுவது" என்பதையும் நாங்கள் வெளிப்படுத்துகிறோம்.

ஆனால், முன்பு போல், "உண்மை எப்போதும் உறுதியானது." நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் நிபுணர்களைக் காட்டிலும் கணினியின் வரம்பை யாரும் சிறப்பாக சுட்டிக்காட்ட முடியாது. எனவே சவாலானது, மேலே உள்ள முறையான நடைமுறையைப் பயன்படுத்தி, பலவீனமான இணைப்பில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க ஒரு வழியைக் கண்டுபிடிப்பதாகும்.

தற்போதைய ரியாலிட்டி ட்ரீ அமைப்பில் உள்ள தற்போதைய பாதகமான நிகழ்வுகளுடன் (ஏடிஇ) தொடங்குகிறது மற்றும் ஒரு தொடருக்கு வழிவகுக்கிறது. உண்மையான காரணங்கள்அல்லது அனைத்து விரும்பத்தகாத நிகழ்வுகளுக்கும் காரணமான ஒரு முக்கிய பிரச்சனை. முக்கிய பிரச்சனை பொதுவாக மேலே உள்ள ஐந்து-படி நடைமுறையைப் பயன்படுத்தி "கையாளப்படும்" தடையாகும்.

தற்போதைய ரியாலிட்டி மரத்தைப் பயன்படுத்தி விவரிக்கப்பட்டுள்ள தற்போதைய சூழ்நிலை, நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்திற்கு பொருந்தவில்லை என்றால், அதே விதிகளின்படி கட்டப்பட்ட எதிர்கால ரியாலிட்டி மரம் என்று அழைக்கப்படுவதை அவர்கள் நாடுகிறார்கள். இந்த கருவி இரண்டு நோக்கங்களுக்காக உதவுகிறது: முதலாவதாக, நிர்வாகக் குழு எடுக்கவிருக்கும் செயல் உண்மையில் விரும்பிய முடிவுகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்பதை உறுதிப்படுத்த இது அனுமதிக்கிறது, இரண்டாவதாக, இந்த வரைபடம் நாம் எடுக்கும் செயலின் எதிர்மறையான விளைவுகளை தீர்மானிக்க உதவுகிறது. திட்டமிட்டு ஏற்படுத்தலாம். முன்மொழியப்பட்ட செயல்களின் நேரத்தை, முயற்சி அல்லது வளங்களைச் செலவிடுவதற்கு முன், அவற்றின் செயல்திறனை தர்க்கரீதியாக "சோதிக்க" இது உங்களை அனுமதிக்கிறது. இந்த வழியில், நிலைமை மோசமடைவதைத் தவிர்க்கலாம்.

இறுதியாக, நடவடிக்கையின் போக்கில் முடிவு எடுக்கப்படும் போது, ​​மற்றொரு மரம் தோன்றுகிறது, அதாவது மாற்றம் மரம், இந்த முடிவை செயல்படுத்த உதவுகிறது. நிர்வாகக் குழுவின் செயல்களைத் தடுக்கக்கூடியது மற்றும் இந்தத் தடைகளை எவ்வாறு சமாளிப்பது என்பதை இது வரையறுக்கிறது. இலக்கை அடைய தேவையான செயல்களின் வரிசையை அமைக்கவும் இது உங்களை அனுமதிக்கிறது. இந்த வரைபடம் கேள்விக்கு பாதி பதிலளிக்கிறது "எப்படி மாற்றுவது?"

குறிப்பிடப்பட்ட கருவிகளின் செயல்திறன் அவற்றின் கிராஃபிக் தெளிவில் உள்ளது (மர கட்டுமான வழிமுறையுடன் இணைந்து). உண்மையில், பெரும்பாலும் நிர்வாகக் குழு தீர்க்க வேண்டிய பிரச்சனைக்கு தெளிவான விளக்கம் இல்லை. வரைகலை வரைபடங்களைப் பயன்படுத்தி ஒன்றுசேர்ந்து மாடலிங் செய்வது மதிப்பு: 1) என்ன நடக்கிறது, அதில் நாம் ஏன் திருப்தியடையவில்லை (எடுத்துக்காட்டாக, போதுமான செயல்திறன் இல்லை), 2) என்னவாக இருக்க வேண்டும் மற்றும் 3) இதை எவ்வாறு அடைவது. கட்டுப்பாடுகளின் கோட்பாடு இதற்கு வசதியான உதவியாளராக இருக்கும்.

சந்தைப்படுத்தல் மீதான அணுகுமுறையை மாற்றுதல்.நெருக்கடியில் உள்ள அனைத்து மார்க்கெட்டிங் ஏஜென்சிகளின் அச்சங்களும் "இப்போது அனைத்து நிறுவனங்களும் சந்தைப்படுத்தல் வரவு செலவுத் திட்டங்களை குறைக்கத் தொடங்கும்" என்ற உண்மையில் நியாயப்படுத்தப்படுகிறது. உண்மையில், இது ஒரு நெருக்கடியின் போது உண்மையில் கவனிக்கப்படுகிறது: பீதியில் இருப்பதால், நிறுவனங்கள் தாங்கள் இல்லாமல் தற்காலிகமாக என்ன செய்ய முடியும் என்பதைக் குறைக்கத் தொடங்குகின்றன. இது முதலில், சந்தையில் தயாரிப்புகளின் பயிற்சி மற்றும் விளம்பரத்திற்கான செலவு. இத்தகைய நடவடிக்கைகள் சிலவற்றில் மட்டுமே நியாயப்படுத்தப்படுகின்றன, ஒருவேளை நெருக்கடியின் வளர்ச்சியின் ஆரம்ப கட்டம். எதிர்காலத்தில் இந்த உத்தி தொடர்ந்தால், நிறுவனம் அதன் போட்டி நன்மையை இழக்க நேரிடும். நிர்வாகம் அவர்களுக்காக அமைக்கும் பணிகளை ஊழியர்களால் தீர்க்க முடியாது, மேலும் இந்த போட்டி நன்மைகளை சந்தை படிப்படியாக மறந்துவிடும்.

அடிப்படையில், ஒரு நிறுவனத்தில் மார்க்கெட்டிங் தொடர்பாக இரண்டு மாற்று அணுகுமுறைகள் உள்ளன.

மாற்று 1. சந்தைப்படுத்தல் என்பது நிறுவனத்திற்குள் உள்ள நுகர்வோரின் கொள்கையாகும், இது பெரும்பாலான நுகர்வோர் விரும்பும் திசையில் நிறுவனத்தை சுமூகமாக மாற்றும்படி கட்டாயப்படுத்துகிறது. சந்தையில் உள்ள நுகர்வோரை நிறுவனங்கள் இவ்வாறு குறிப்பிடுகின்றன:

- "நீங்கள் எங்கள் விசுவாசமான வாடிக்கையாளர்களாக இருந்தால், நீங்கள் விரும்பும் அனைத்தையும் நாங்கள் உங்களுக்கு வழங்குவோம்."

- "நீங்கள் எங்கள் வாடிக்கையாளர்களாக இருந்தால் மட்டுமே நாங்கள் நிறைய பணம் செலவழிக்க தயாராக இருக்கிறோம்."

மாற்று 2.மார்க்கெட்டிங் லாபகரமாக இருக்க வேண்டும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், லாபம், பணப்புழக்கம் போன்ற புரிந்துகொள்ளக்கூடிய பொருளாதார குறிகாட்டிகளின் அடிப்படையில் பல சந்தைப்படுத்தல் திட்டங்களின் விளைவாக பெறப்பட்ட தயாரிப்புகளை விளம்பரப்படுத்துவதற்கான செலவுகளை சந்தைப்படுத்தல் அளவிட வேண்டும்.

ஒரு நெருக்கடியில், இரண்டாவது மாற்றீட்டின் திசையில் ஒரு மாற்றம் ஏற்படும். ஆனால் அதை வெவ்வேறு வழிகளில் அடையலாம். நிறுவனத்தின் உரிமையாளரும் நிர்வாகமும் முதல், தீவிரமான பாதையை எடுக்க முடியும். அனைத்து சந்தைப்படுத்தல் திட்டங்களின் வரவுசெலவுத் திட்டங்களைக் குறைக்கும் போது, ​​நிறுவனத்தின் சந்தைப்படுத்தல் ஊழியர்களை முடிந்தவரை குறைப்பது எளிது. இதனால் பொருளாதார பாதிப்பு ஏற்படுமா என்பது பிரச்சனை. சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி ஆம்! அத்தகைய குறைப்பினால் ஏற்படும் மொத்த செலவினங்களின் குறைப்பு லாபம் மற்றும் பணப்புழக்கத்தின் அதிகரிப்புக்கு வழிவகுக்கும்: "சந்தைப்படுத்தலுக்கு நன்றி, இது செலவுகளைச் சேமிக்க எங்களுக்கு உதவியது, உங்களுக்குத் தெரிந்தபடி, சேமிக்கப்பட்ட பணம் ஊதியப் பணம்."

இலாபகரமான சந்தைப்படுத்தல் மாற்றீட்டின் கட்டமைப்பிற்குள் இரண்டாவது பாதை நனவான நடத்தையை உள்ளடக்கியது: 1) நாங்கள் நிலைமையை நிதானமாக மதிப்பிடுகிறோம், 2) நாங்கள் புதிய வாய்ப்புகளைத் தேடுகிறோம். முதலில் மதிப்பீடு செய்ய வேண்டியது என்ன? பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் பல வகையான பொருட்களை உற்பத்தி செய்து வெவ்வேறு சந்தைகளில் வழங்குகின்றன. ஒரு ஆப்பரேட்டிங் யூனிட் வெவ்வேறு கண்ணோட்டங்களுடன் ஒரே நேரத்தில் பல சந்தைகளுக்கு சேவை செய்ய முடியும். வெவ்வேறு இயக்க அலகுகள் ஒரே தேவை பகுதியில் செயல்படலாம். நிறுவனத்திற்கு உண்மையில் எத்தனை வணிக வரிகள் உள்ளன? அது ஏன் முக்கியம். நன்கு அறியப்பட்ட 80/20 விதி இங்கே செயல்படுகிறது: எந்தவொரு செயல்பாட்டின் 80% முடிவுகளும் 20% முயற்சிகளால் வழங்கப்படுகின்றன. ஒரு நெருக்கடியில், ஒரு நிறுவனம் முக்கிய அல்லாத (லாபமற்ற) நடவடிக்கைகளில் வளங்களை சிதறடிக்க முடியாது. முதலாவதாக, இந்த பிரிவில் அனைத்து சந்தைப்படுத்தல் செலவுகளையும் மையமாகக் கொண்டு, நம்பிக்கைக்குரிய தயாரிப்புகள் மற்றும் செயல்பாடுகளில் சந்தைப்படுத்துபவர்களின் கவனத்தை செலுத்துவது மதிப்பு.

விருப்பத்தின் மற்றொரு கவனம் உள்ளது. அனைத்து சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கைகளின் மொத்தமும் இரண்டு பகுதிகளாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளது: சந்தைப்படுத்தல் திட்டங்களின் மதிப்பின் (செயல்திறன்) குறுகிய மற்றும் நீண்ட அலைகள் என்று அழைக்கலாம். குறுகிய அலை சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கையானது சந்தைப்படுத்தல் செலவுகளுக்கு விரைவான சந்தை பதிலை உள்ளடக்கியது. "நீண்ட அலை" ஒரு நீடித்த விளைவை வழங்க வேண்டும், முதன்மையாக பிராண்டின் வலிமையை வலுப்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டது. நிதி மேலாண்மை மற்றும் மேலாண்மை கணக்கியல் பார்வையில் இருந்து, "குறுகிய அலை" க்காக செலவழிக்கப்பட்ட பணம் நேரடியாக அவை ஏற்படும் காலத்தின் செலவில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது. இதன் விளைவாக இயக்க லாபத்தில் அதிகரிப்பு இருக்க வேண்டும், அதாவது. EBITDA. "நீண்ட அலை" விஷயத்தில், ஏற்படும் செலவுகள் நீண்ட காலத்திற்கு, ஒருவேளை ஓரிரு வருடங்களில் செலுத்தப்படும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. நிதி நிர்வாகத்தின் பார்வையில், பணப்புழக்கம் கணிசமாகக் குறையும், ஆனால் செயல்பாட்டு லாபம் அதிகரிக்கலாம். சந்தைப்படுத்துதலுக்காக செலவழிக்கப்பட்ட அனைத்து பணமும் காலத்தின் செலவுகளில் சேர்க்கப்படாது, ஆனால் அதில் சில மட்டுமே இது நடக்கும். விற்பனை வளர்ச்சி இந்த காலகட்டத்தின் கூடுதல் செலவில் இந்த பகுதியை ஈடுகட்ட முடியும், இதனால் லாபம் அதிகரிக்கும்.

ஒரு நெருக்கடியில், சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கைகளுக்கான விருப்பம் "குறுகிய அலையில்" கவனம் செலுத்த வேண்டும். இதற்கு போதிய நிதி இல்லாததால் மட்டுமல்ல. ஒரு நெருக்கடியில், நிலைமை அடிக்கடி மாறுகிறது, மேலும் நெருக்கடியின் பல வெளிப்பாடுகளை கணிக்க இயலாது. அதிக அளவில், இது நீண்ட கால முன்னறிவிப்புகளுக்குப் பொருந்தும். நீண்ட கால சந்தைப்படுத்தல் திட்டங்களில் முதலீடு செய்வது சந்தேகத்திற்குரியதாகத் தெரிகிறது - பணத்தை வீணாக செலவிடலாம் ...

பொருளாதார காரணிகளின் மேலாண்மை.வணிகம் பாதிக்கப்படும் நெருக்கடியின் முக்கிய வெளிப்பாடு பணப் பற்றாக்குறை. அத்திப்பழத்தில். 2 என்பது பணப் பற்றாக்குறையின் காரணங்களையும் வெளிப்பாட்டையும் விளக்கும் ஒரு வரைபடம்.

அரிசி. 2. பணப் பற்றாக்குறையை விளக்கும் காரணங்கள் மற்றும் குறிகாட்டிகள்

எனவே, மூன்று முக்கிய காரணங்கள் மட்டுமே உள்ளன: 1) நிறுவனம் நிறைய விற்க முடியாது, 2) நிறுவனம் அதிக செலவுகளைச் செய்கிறது, 3) நிறுவனத்திற்கு செயல்பாட்டு மூலதனத்தை எவ்வாறு நிர்வகிப்பது என்று தெரியவில்லை. இந்த மூன்று காரணங்களும் நிலையான, நெருக்கடியற்ற சூழ்நிலைகளில் தோன்றாமல் இருக்கலாம், ஆனால் நெருக்கடி நிலைகளில் புதிய நிலைமைகளில் பணிபுரிய மறுசீரமைக்க நிர்வாகத்தின் விருப்பமின்மை காரணமாக அவை எழுந்தன. எல்லாவற்றையும் விட மோசமானது, மூன்று காரணங்களும் ஒரே நேரத்தில் தோன்றும் போது, ​​இது பெரும்பாலும் நிகழ்கிறது. வரைபடத்தில் இருந்து நீங்கள் பார்க்க முடியும் என, ஒரு சிக்கல் எழுந்துள்ளது என்று நிர்வாகத்திற்கு சமிக்ஞை செய்யும் குறிகாட்டிகள் லாபம் மற்றும் பணப்புழக்கம். குறைந்த பட்சம் பணப் பிரச்சனையின் தாக்கத்தைக் குறைக்க நிர்வாகக் குழு முதலில் எதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும் - லாபம் அல்லது பணப்புழக்கம். பணத்தைப் பெறுவதற்கு லாபம் அவசியமான ஆனால் போதுமான நிபந்தனை அல்ல. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், பணத்தை உருவாக்கும் நிறுவனத்தின் திறனை உறுதிப்படுத்த, அது லாபம் ஈட்ட வேண்டும். நிலையான, நெருக்கடியற்ற நிலைகளில், இந்த நிலை அசைக்க முடியாததாகக் கருதப்படுகிறது. ஆனால் ஒரு நெருக்கடியில், நீங்கள் எந்த வகையிலும் பணத்தை உருவாக்க வேண்டும், அதை விரைவாகச் செய்ய வேண்டும். நெருக்கடியின் போது என்ன நடக்கும்? விற்பனை குறைகிறது. இது ஒரு ஆழமான காரணம். விரைவில் சரி செய்ய முடியாது - சந்தைகள் சுருங்கி வருகின்றன. செலவுக் குறைப்பு காரணமாக விற்பனையில் ஏற்பட்ட வீழ்ச்சிக்கான பகுதி இழப்பீடு ஏற்படலாம். இதைத்தான் நிறுவனங்கள் சிறப்பாகச் செய்ய "தெரியும்". ஆனால் செலவுக் குறைப்பு இன்னும் அதிகமாக வழிவகுக்காது என்பது உண்மையல்ல பற்றி விற்பனையில் அதிக வீழ்ச்சி, இது இறுதியில் மேலும் வழிவகுக்கும் பற்றி அதிக இழப்புகள். சந்தைப்படுத்தல் அம்சங்களை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது இந்த சாத்தியத்தை நாங்கள் விவாதித்தோம்.

நெருக்கடியின் போது, ​​ஒரு நிறுவனத்திற்கு நெருக்கடி நிலைமைகள் தொடர்பாக அதன் செயல்பாடுகளை மறுகட்டமைக்க நேரம் தேவைப்படுகிறது: சுருக்கவும், சில செயல்பாடுகளை குறைக்கவும், பணியாளர்களை மேம்படுத்தவும். அத்தகைய மறுசீரமைப்பிற்குப் பிறகு, நிறுவனம் ஒரு புதிய வழியில் வாழவும் லாபம் ஈட்டவும் கற்றுக் கொள்ளும், பெரும்பாலும் சிறிய அளவுகளில், ஆனால் சந்தைகளை சுருக்குவதற்கு போதுமானதாக இருக்கும். இந்த மறுசீரமைப்பின் போது, ​​நிறுவனம் பணம் இல்லாமல் வாழ முடியாது. எனவே, எந்த விலையிலும் பணம் சம்பாதிக்க வேண்டும் அல்லது சேமிக்க வேண்டும். எனவே, படத்தில் உள்ள திட்டத்தின் இரண்டு குறிகாட்டிகளிலிருந்து. 2 மிக முக்கியமானது, குறைந்தபட்சம் நெருக்கடியின் ஆரம்ப கட்டங்களில் லாபத்தை விட, செயல்பாட்டு பணப்புழக்கத்தின் குறிகாட்டியாகும்.

இங்கே மொத்த பண மேலாண்மை அல்லது TCM என்ற தொழில்நுட்பம் ஆங்கில வார்த்தையிலிருந்து வருகிறது மொத்த பண மேலாண்மை. TCM இன் சாராம்சம் பின்வரும் இரண்டு அடிப்படை விதிகளின் நடைமுறைச் செயலாக்கத்தில் வெளிப்படுகிறது:

1) நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் அனைத்து அம்சங்களும் கிடைக்கக்கூடிய அல்லது அடிப்படையில் கிடைக்கக்கூடிய நிதி ஆதாரங்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்,

2) நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு பணியாளரும் ஒவ்வொரு நாளும் சில எளிய விதிகளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் நிதி ஆதாரங்களின் நிலையை பாதிக்கலாம்.

பல உண்மையான சூழ்நிலைகளில், நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் தங்கள் நடவடிக்கைகளின் போது பணத்தின் விதிவிலக்கான முக்கியத்துவத்தை உணரவில்லை. பணம் என்பது முற்றிலும் திரவ சொத்து என்பதை அவர்கள் புரிந்து கொள்ளவில்லை. பணம் இருந்தால், ஒரு நிறுவனம் அனைத்து சிக்கல்களையும் தீர்க்க முடியும், தொழில்நுட்பம் மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் மற்ற அனைத்தையும். நெருக்கடி காலங்களில் இது குறிப்பாக கடுமையானது. TCM இன் நடைமுறை இலக்கு ஒரு அமைப்பை உருவாக்குவதாகும்:

• ஒருபுறம், இது பணப்புழக்கங்களின் திறமையான தலைமுறைக்கு பங்களிக்கிறது,
• மறுபுறம், இது அவர்களின் குறைவான பயனுள்ள பயன்பாட்டிற்கு பங்களிக்கிறது, மீண்டும் அடுத்தடுத்த பணப்புழக்கங்களை உருவாக்கும் நோக்கத்துடன்.

TCM ஆனது "பணத்தை சேமிக்கவும்" என்ற வாசகங்களை மட்டும் கொண்டிருக்கவில்லை என்பதை புரிந்து கொள்ள வேண்டியது அவசியம். இது வழக்கில் இருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளது: TCM என்பது, முதலில், நிறுவனத்தின் அனைத்து செயல்பாடுகளையும் உள்ளடக்கிய ஒரு அமைப்பாகும். படம் TCM இன் முக்கிய தொகுதிகளைக் காட்டுகிறது.

அரிசி. 3. மொத்த பண மேலாண்மை அமைப்பின் கட்டமைப்பு

TCM கருத்தின் முறையான தன்மை, ஒவ்வொரு செயல்பாட்டு அலகு மற்றும் ஒவ்வொரு நபரும் கூட மூலோபாய வழிகாட்டுதல்களை செயல்படுத்துவதில் பங்கு வகிக்கிறது, ஆனால் அலகுகளுக்கு இடையில் சந்திப்பில் கூடுதல் விளைவை உருவாக்க முடியும் என்ற உண்மையிலும் வெளிப்படுகிறது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ள தொகுதிகளில் ஒன்றின் மேம்பாடுகள் மற்ற தொகுதிகளில் மாற்றங்களை ஏற்படுத்தக்கூடும், இதனால் ஒட்டுமொத்த விளைவு இரண்டு தனிப்பட்ட விளைவுகளின் கூட்டுத்தொகையை விட அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ இருக்கலாம்.

ஒவ்வொரு தொகுதியின் சுருக்கமான விளக்கத்தை வழங்குவதே எங்கள் அடுத்த பணி.

சந்தைப்படுத்தலில் பண மேலாண்மை. ஒரு சிக்கலான வணிக அமைப்பில், சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் விற்பனை சேவைகள் சமமானவர்களில் முதன்மையானதாகக் கருதப்படுகின்றன, ஏனெனில் அவை பணத்தைக் கொண்டுவருகின்றன. மார்க்கெட்டிங்கில் TCM ஐப் பயன்படுத்துவதற்கான முக்கிய பணிகள் மற்றும் சிக்கல் பகுதிகளை நாங்கள் பட்டியலிடுகிறோம்:

• முடிக்கப்பட்ட பொருட்களின் விற்பனையின் அளவைப் பொறுத்து தள்ளுபடிகள்;
• அனுப்பப்பட்ட தயாரிப்புகளுக்கான கட்டண விதிமுறைகளைப் பொறுத்து தள்ளுபடிகள்;
• ஒரு போட்டி சந்தைப்படுத்தல் கருவியாக சரக்கு தொகுதி;
• அபாயகரமான பொருட்கள் கடன்களை வழங்குதல்;
• உற்பத்தி அளவை சமப்படுத்த விற்பனையின் நேர மேலாண்மை;
• TCM உதவியுடன் விற்பனையை அதிகரித்தல்;
• போட்டியாளர்களின் போதுமான எதிர்வினையை உருவாக்குதல்.

அவற்றில் பெரும்பாலானவற்றை வெளிப்படையாகக் கருதி, சில விதிகளில் நாம் வாழ்வோம்.

முதலாவதாக, இங்கேயும் கீழேயும் பட்டியலிடப்பட்டுள்ள விதிகள் பிரச்சனைக்குரிய பகுதிகளாக இருக்க வாய்ப்புகள் அதிகம் என்பதை நாங்கள் கவனிக்கிறோம், அதாவது. இறுதி தொழில்நுட்பங்கள் அல்ல, தீர்க்கப்பட வேண்டும் என்று குறிக்கப்பட்ட சிக்கல்களின் தொகுப்பின் அறிகுறி. குறிப்பாக, விற்பனையின் அளவு மற்றும் அனுப்பப்பட்ட பொருட்களுக்கான கட்டண விதிமுறைகளைப் பொறுத்து தள்ளுபடிகள் பற்றி பேசுகையில், இந்த சிக்கலை வாய்ப்பாக விடக்கூடாது என்பதை நாங்கள் வலியுறுத்துகிறோம். அதிகபட்ச இறுதி பணப்புழக்கத்தின் அளவுகோலின் படி தள்ளுபடியின் அனுமதிக்கக்கூடிய அளவை மதிப்பிடுவதற்கான தொழில்நுட்பத்தை உருவாக்குவது அவசியம், நடைமுறை நடவடிக்கைகளின் போக்கில் அதைச் சோதித்து பின்னர் அதை உள் தரநிலையாக மாற்ற வேண்டும்.

"மார்க்கெட்டிங்கின் போட்டிச் சொத்தாக பங்குகளின் அளவு" குறிப்பாக வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளை முழுமையாக பூர்த்தி செய்வதற்கான விருப்பம், நிறுவனங்கள் பங்குகளின் அளவை எப்போதும் அதிகரிக்கின்றன என்பதில் வெளிப்படுகிறது. அதே நேரத்தில், இது பணத்தை "முடக்குகிறது", இது பணப் பற்றாக்குறைக்கு வழிவகுக்கும் மற்றும் பங்குகளை நிரப்ப வடிவமைக்கப்பட்ட மற்றொரு இலாபகரமான பொருட்களை வாங்க இயலாமைக்கு வழிவகுக்கும். சில உகந்தவை காணப்பட வேண்டும் என்பது தெளிவாகிறது.

மேலே உள்ள பட்டியலிலிருந்து மற்றொரு "நுட்பமான" சிக்கலான சிக்கலைக் கவனியுங்கள்: "எங்கள் நிறுவனத்திற்கான போட்டியாளர்களின் போதுமான எதிர்வினையை உருவாக்குதல்". SCI பயிற்சி செய்யும் நிறுவனத்தின் செயல்கள் தொடர்பாக போட்டியாளரின் பீதியாக இங்கு போதுமான எதிர்வினை புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. முக்கிய போட்டியாளர் TCMஐப் பின்பற்றாமல் இருக்கட்டும். மாதாந்திர அல்லது காலாண்டு வருமான அறிக்கையைப் பயன்படுத்தி அவர் தனது செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை அளவிடுகிறார் என்பதே இதன் பொருள். எங்கள் நிறுவனம் சந்தையில் விலை தள்ளுபடி செய்யத் தொடங்குகிறது, அதே நேரத்தில் ஒத்திவைக்கப்பட்ட கட்டணத்தின் காலத்தை குறைக்கிறது. நிகர (திரட்டப்பட்ட) லாபம் வீழ்ச்சியடைந்தாலும், இந்த வழக்கில் பணத்தின் வருவாய் அதிகரிக்கிறது என்பது தெளிவாகிறது. போட்டியாளரும் விலையில் தள்ளுபடி செய்ய வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளார். ஆனால், மாதத்திற்கான லாபம்தான் அவருக்கு அளவுகோல் என்பதால், லாபம் குறைந்ததால், இயல்பாகவே பதற்றத்தில் இருக்கிறார். ஒரு போட்டியாளர் நிறைய முட்டாள்தனமான விஷயங்களைச் செய்ய முடியும், எடுத்துக்காட்டாக, மேலாளர்களின் சம்பளத்தின் இழப்பில் செலவுகளை போதுமானதாகக் குறைக்க முடியாது, இதனால் நெருக்கடி நிலைக்கு வருவார். எங்கள் நிறுவனம் எந்த பணத்தையும் இழக்கவில்லை, மேலும் அதன் மேலாளர்களுக்கு ஊதியக் குறைப்பை எடுக்க வேண்டிய அவசியமில்லை என்பதால் மன அமைதி உள்ளது.

ஒரு குறிப்பிட்ட SCI நுட்பத்தின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான தொழில்நுட்பமாக எதைப் பயன்படுத்தலாம். பதில் போதுமான எளிமையானது. நிதி மேலாளர் மேஜையில் அமர்ந்து, கணினியை இயக்கி, மாதாந்திர அல்லது காலாண்டு பட்ஜெட்டை உருவகப்படுத்தும் ஒரு நிரலைத் திறந்து, எண்களுடன் விளையாடத் தொடங்குகிறார், எல்லா வகையான காட்சிகளையும் உருவாக்குகிறார். மேலும், இந்த காட்சிகள் ஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கைத் தொடர வேண்டும். இப்போது கருத்தில் கொள்ளப்பட்ட எடுத்துக்காட்டில், பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட காலத்தில் பணப்புழக்கம் குறைவதைத் தடுக்கும் வகையில், சலுகைக் காலத்திற்கு விலைக் குறைப்பைப் பொருத்துவதே இலக்காகும். நிகர லாபத்தில் தற்காலிக குறைவுக்கு பயப்பட வேண்டாம். TCM இல், இது குறைவான முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. எனவே, இங்கே, அதே போல் கிட்டத்தட்ட எல்லா சூழ்நிலைகளிலும், முக்கிய முடிவெடுக்கும் தொழில்நுட்பம் பட்ஜெட் திட்டமாகும், இது எந்தவொரு நிர்வாக நடவடிக்கையின் பண விளைவுகளையும் மதிப்பீடு செய்ய உங்களை அனுமதிக்கிறது.

பணத்தை சேமிக்க சரக்கு மேலாண்மை. ஏறக்குறைய அனைத்து மேலாளர்களும் அதிகப்படியான சரக்கு மற்றும் துணை-உகந்த சரக்கு பற்றி புகார் கூறுகின்றனர். நெருக்கடி காலங்களில் இது குறிப்பாக உண்மை.

பங்குகளைக் குறைப்பதில் TCM அமைப்பு தீர்க்க வேண்டிய முக்கிய சிக்கல் சிக்கல்களின் பட்டியல் இங்கே:

• சரக்கு நிலைகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர் சேவை நிலைகளுக்கு இடையிலான வர்த்தக பரிமாற்றங்களைத் தீர்ப்பது;
• ஒரு தொகுதி பொருட்களின் கொள்முதல் அளவை மேம்படுத்துதல்;
• உண்மையான நேரத்திலும் உண்மையான மதிப்பிலும் செயல்படும் சரக்கு கணக்கியல் மற்றும் கட்டுப்பாட்டு அமைப்பை செயல்படுத்துதல்;
• கிடங்கில் உள்ள பங்குகளின் உண்மையான மதிப்பின் தொடர்ச்சியான மதிப்பீடு;
• கிடங்குகளில் உள்ள காலாவதியான பொருட்களை பெரிய தள்ளுபடியில் விற்பனை செய்வதன் மூலம் அல்லது வெறுமனே எழுதுவதன் மூலம் அகற்றுவது;
• சரக்குகளுடன் தொடர்புடைய செலவுகளின் கட்டுப்பாடு;
• உற்பத்தி உபகரணங்களுக்கான உதிரி பாகங்களின் அளவை மேம்படுத்துதல்;
• சரக்கு குறைப்பு அடிப்படையில் தயாரிப்பு வரம்பை மேம்படுத்துதல்.

உண்மை என்னவென்றால், பங்குகள் அடிப்படையில் வளரும். இது வணிகச் சட்டம். ஆனால் இந்த வளர்ச்சியை விற்பனை அளவுகளில் போதுமான அதிகரிப்பு மூலம் மட்டுமே நியாயப்படுத்த முடியும், இதனால் சரக்கு விற்றுமுதல் குறையாது.

பெறத்தக்கவைகளின் சேகரிப்பு. இந்த வகையான செயல்பாடு நன்றியற்ற வேலை. ஒரு நெருக்கடியில், பணம் செலுத்தாததற்கு முக்கிய காரணம், வாடிக்கையாளரிடம் சிறிய பணம் உள்ளது - அனைத்து கடமைகளையும் நிறைவேற்ற அவை போதுமானதாக இல்லை. நிதிக் கண்ணோட்டத்தில் காலாவதியான கடனைக் கருத்தில் கொண்டு, வாடிக்கையாளருக்கு இது நிதி ஆதாரங்களின் குறிப்பிடத்தக்க ஆதாரமாக உள்ளது என்பதை வலியுறுத்த வேண்டும், குறிப்பாக உயர் நிலைமைகளில் வட்டி விகிதங்கள். எனவே, வாடிக்கையாளர் இந்த விதியை தனது முழு வலிமையுடன் கடைப்பிடிப்பார். பெறத்தக்கவைகளின் சேகரிப்பை உறுதி செய்வதில் TCM இன் முக்கிய பணி, அனைத்து வாடிக்கையாளர்களையும் கவனமாக பகுப்பாய்வு செய்து, நிறுவனத்தின் இன்வாய்ஸ்களை தாமதமாக செலுத்துவதற்கான காரணங்களைக் கண்டறிய வேண்டும்.

பெறத்தக்கவைகளை சேகரிப்பதில் உள்ள முக்கிய சிக்கல் சிக்கல்களை நாங்கள் பட்டியலிடுகிறோம்:

• சாத்தியமான வாடிக்கையாளர்கள் உட்பட நிறுவனத்தின் அனைத்து வாடிக்கையாளர்களின் தகவலை முறைப்படுத்துதல் மற்றும் பகுப்பாய்வு செய்தல்;
• நிறுவனத்தின் பில்களை முன்கூட்டியே செலுத்தும் விஷயத்தில் தள்ளுபடி முறையை நிறுவுதல்;
• நேர்மையற்ற வாடிக்கையாளர்களை "மிரட்ட" சட்ட நடவடிக்கைகளின் அமைப்பின் வளர்ச்சி;
• வாடிக்கையாளரை திவாலானதாக அறிவிக்க நடுவர் நீதிமன்றத்தில் விண்ணப்பங்களை தாக்கல் செய்தல்;
• சரியான நேரத்தில் நிலுவையில் உள்ள வரவுகளில் ஒரு பகுதியைப் பெறுவதற்கு காரணிகளைப் பயன்படுத்துதல்;
• தங்கள் வாடிக்கையாளர்களால் நிறுவனத்தின் விலைப்பட்டியல்களை தாமதமாக செலுத்துவதற்கு விற்பனை மேலாளர்களின் பொறுப்புணர்வு முறையை அறிமுகப்படுத்துதல்;
• பணத்தின் அடிப்படையில் பலவீனமான வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவை செய்ய மறுப்பது.

மேலே பட்டியலிடப்பட்டுள்ள காரணிகளில் முக்கியமானது கடன் வசூலிப்பதற்கான மேலாளர்களின் தனிப்பட்ட பொறுப்பு. இந்த பொறுப்பு கணக்கு மேலாளர்கள் மற்றும் விற்பனை மேலாளர்கள் இடையே பகிர்ந்து கொள்ளப்பட வேண்டும். பணம் செலுத்தும் காலம் காலாவதியானது என்ற தகவலை சரியான நேரத்தில் வழங்குவதற்கு முந்தையவர்கள் பொறுப்பு. பிந்தையவர்கள் வேலையை நிர்வகிப்பதோடு, பெறத்தக்கவைகளின் சேகரிப்பில் நேரடியாக ஈடுபட்டுள்ளனர்.

நாளுக்கு நாள் பண மேலாண்மை. TCM ஒரு நிரந்தர செயல்முறை. ஆனால் அனைத்து SCI தொகுதிகளிலும் மிகவும் நிலையானது பண நிர்வாகத்தின் தினசரி வழக்கம். இது நிதி இயக்குனரின் தனிச்சிறப்பாகும், அவர் கணக்கியல் துறைக்கு ஒரு எதிர் கட்சியின் பொருத்தமான கணக்கிற்கு பணத்தை மாற்றுமாறு அறிவுறுத்துகிறார். சமச்சீரான நாளுக்கு நாள் பண மேலாண்மையின் முக்கியத்துவத்தை மிகைப்படுத்தி மதிப்பிட முடியாது. ஒன்று (ஆக்கிரமிப்பு) அல்லது மற்ற (மந்தமான, செயலற்ற) திசையில் சிதைவுகள் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்திற்கு எதிர்மறையான விளைவுகளை ஏற்படுத்தும்.

தினசரி பண நிர்வாகத்தின் உள்ளடக்கத்தைப் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தும் முக்கியப் பணிகள் மற்றும் சிக்கலான சிக்கல்கள் கீழே உள்ளன:

• தினசரி கொடுப்பனவுகளின் செயல்பாட்டு வரவு செலவு திட்டம்;
• தினசரி பண அறிக்கைகள்;
• செலுத்த வேண்டிய கணக்குகளின் பகுத்தறிவு திருப்பிச் செலுத்துதல்;
• ஊழியர்களுக்கு ஊதியம் மற்றும் பிற ஊதியங்கள்;
• செலவுகளை திருப்பிச் செலுத்துதல் (பயணம், பிரதிநிதித்துவம் போன்றவை);
• மின்னணு பரிமாற்ற அமைப்பின் பயன்பாடு;
• கடன் அட்டைகளின் பயன்பாடு.

தினசரி பண நிர்வாகத்தை நிறுவும் செயல்பாட்டில், இரண்டு கொள்கைகளை கடைபிடிக்க வேண்டியது அவசியம்:

1) ஒவ்வொரு நாளின் தொடக்கத்திலும் யார், எதற்காகச் செலுத்த வேண்டும் என்பதைத் துல்லியமாகத் தெரிந்துகொள்ள வேண்டியது அவசியம், மேலும் ஒவ்வொரு நாளின் முடிவிலும் யாருக்கு, எதற்காக பணம் செலுத்தப்பட்டது என்பதைத் தெரிந்துகொள்வது குறைவான உறுதியானது அல்ல;

2) பணத்துடன் பரிவர்த்தனை செய்வதைத் தவிர்க்க முயற்சி செய்யுங்கள்.

செயல்பாட்டு தினசரி வரவு செலவுத் திட்டம் விரிவானது மற்றும் முழுமையானது அல்ல. இது ரொக்கப் பணம் செலுத்துவதற்கான பட்ஜெட் ஆகும், இது நடப்பு நாளுக்குத் திட்டமிடப்பட்ட அனைத்து பண ரசீதுகளையும் கொடுப்பனவுகளையும் ஒப்பிடுகிறது.

செலுத்த வேண்டிய கணக்குகளை திருப்பிச் செலுத்தும் முறையைப் பற்றி பேசுகையில், "சரியான" கடனாளியைத் தேர்ந்தெடுத்து அவருக்கு பணம் செலுத்துவதும், "தவறான" கடனாளியை சிறிது நேரம் தாமதப்படுத்துவதும், செலுத்த வேண்டிய கணக்குகளின் நிதி நிர்வாகத்தின் உண்மையான கலை என்பதை புரிந்து கொள்ள வேண்டும். அவருக்கு பணம் செலுத்துங்கள். TCM இன் நிலைப்பாட்டில் இருந்து இத்தகைய செயல்பாடு அதன் அடிப்படைக் கொள்கைகளுக்கு முரணானது அல்ல. TCM பைபிள் கொள்கைகளின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும் என்று எதிர்பார்ப்பது விசித்திரமாக இருக்கும்.

இப்போது தினசரி பண நிர்வாகத்தின் இரண்டாவது கொள்கையில் சுருக்கமாக வாழ்வோம் - முடிந்தவரை பணத்தைப் பயன்படுத்துவதைத் தவிர்க்கவும். இந்த கொள்கை வெளிப்படையானது என்று தோன்றுகிறது, நிச்சயமாக, ஒரு நிறுவனம் தன்னை அமைக்கும் பணிகளை மனதில் வைத்திருக்கும் வரை, குறைந்தபட்சம் ஓரளவு "நிழலில்" இயங்குகிறது. பல உள்நாட்டு நிறுவனங்கள், குறிப்பாக பெரிய நிறுவனங்களின் வகையிலிருந்து, படிப்படியாக வைப்பு அட்டைகளைப் பயன்படுத்தி ஊதியம் செலுத்துவதற்கு மாறுகின்றன. விருந்தோம்பல் மற்றும் பயணச் செலவுகளைத் திருப்பிச் செலுத்துவதற்கு, பெருநிறுவன வைப்பு மற்றும் கடன் அட்டைகளை வங்கிகள் கடுமையாகப் பரிந்துரைக்கின்றன. "அட்டை" தீர்வு முறையின் பயன்பாடு தினசரி பண நிர்வாகத்தின் செயல்பாட்டில் பணியாளர்களின் நேரத்தையும் முயற்சியையும் கணிசமாக சேமிக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது.

ஒரு வங்கியைத் தேர்ந்தெடுத்து அதனுடன் வேலை செய்யுங்கள். ஒரு வங்கியுடன் (அல்லது வங்கிகள்) வேலை செய்வதில் இரண்டு நிரப்பு இலக்குகள் உள்ளன. தேவையான தரம் மற்றும் தகுதியான சேவையை நாமே வழங்குவதே முதல் குறிக்கோள். இது சம்பந்தமாக, நிறுவனம் தனக்கென ஒரு வங்கியைத் தேர்வு செய்ய வேண்டும், அதன் சேவை வசதியின் அடிப்படையில் அதன் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும். இரண்டாவது இலக்கு குறுகிய கால கடன்களுக்கான அணுகல் நிலைத்தன்மை ஆகும். ஒரு பிரபலமான நகைச்சுவை உள்ளது: உங்களுக்கு உண்மையிலேயே தேவைப்படும்போது தவிர, வங்கிகள் உங்களுக்கு கடன் கொடுக்க எப்போதும் தயாராக இருக்கும். பொது அவநம்பிக்கையின் நவீன நிலைமைகளில் (வாடிக்கையாளருக்கு வங்கி, மற்றும் வாடிக்கையாளர் வங்கிக்கு), குறுகிய கால பட்ஜெட் பற்றாக்குறையை ஈடுகட்ட நிரந்தர கடன் ஆதாரத்தை எதிர்பார்ப்பது மிகவும் கடினம். இது குறிப்பாக நெருக்கடி காலங்களில் தெளிவாகத் தெரிகிறது. TCM க்குள் வங்கிகளுடன் பணிபுரியும் அமைப்பில், பின்வரும் சிக்கல் பகுதிகளைக் கருத்தில் கொள்ளலாம்:

• ஒரு வங்கி தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட அளவுகோல்களை நிறுவுதல்;
• வங்கியின் நிலையை தொடர்ந்து கண்காணித்தல், அதன் செயல்பாடுகளின் சாத்தியமான எதிர்மறை அம்சங்களைக் கண்டறிவதற்காக, எடுத்துக்காட்டாக, பணப்புழக்கத்தில் குறைவு;
• வங்கி சேவைகளின் செலவைக் குறைத்தல்;
• வங்கிக் கணக்குகளின் கால சமரசங்களை நடத்துதல்;
• கடன் வரியைப் பெறுதல் மற்றும் அதை பராமரித்தல்.

நிறுவனத்திற்கும் வங்கிக்கும் இடையிலான உறவின் பன்முகத்தன்மை இருந்தபோதிலும், TCM அமைப்பின் முக்கிய நோக்கம் பணத்தின் தற்காலிக பற்றாக்குறையை மறைப்பதாகும், அத்துடன் தற்காலிகமாக இலவச பணத்தை வெற்றிகரமாக வைப்பதற்கான தேடலாகும்.

செலவு மேலாண்மை மற்றும் கட்டுப்பாடு. TCM இன் உள்ளடக்கம் செலவுக் குறைப்பு அல்ல, செலவு மேலாண்மை ஆகும். அவர்களின் நடத்தைக்கு ஏற்ப, செலவுகள் மாறி மற்றும் நிலையானதாக பிரிக்கப்படுகின்றன. விற்பனை அளவு மாற்றத்தின் விகிதத்தில் முந்தைய மாற்றம், பிந்தையது மாறாமல் இருக்கும். ஒரு நெருக்கடியில், எல்லோரும் அவசரமாக செலவுகளைக் குறைக்க விரைகிறார்கள். இவை உற்பத்தி மற்றும் விற்பனையின் அளவைப் பொறுத்து இல்லாத நிலையான செலவுகள். இது நியாயமானது, ஏனெனில் ஒரு நெருக்கடியில், விற்பனை வீழ்ச்சியடையும் போது, ​​நிலையான செலவுகள் நிறுவனத்தில் "இறந்த எடை" ஆகும். விற்பனை குறையும்போது மாறி செலவுகள் (மூலப்பொருட்களின் விலை, செயல்முறை ஆற்றல், நேரடி துண்டு வேலை) தானாகவே குறையும்.

நிலையான செலவுகளைக் குறைப்பது தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட முறையில் நடத்தப்பட வேண்டும். சிந்தனையின்றி செலவுகளை குறைக்காதீர்கள். வீட்டை சுத்தம் செய்பவர்களை பணிநீக்கம் செய்வதும், அலுவலகத்திற்கு மலிவான டாய்லெட் பேப்பருக்கு மாறுவதும் வியாபாரத்தை காப்பாற்றாது. ஒரு பீதியில், நிறுவன நிர்வாகம் பொதுவாக இரண்டு தவறுகளை செய்கிறது:

சிறிய ஆனால் கவனிக்கத்தக்க செலவினங்கள் குறைக்கப்படுகின்றன, எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு நாகரீக இயல்பு, இது உடனடியாக நிறுவனத்தின் நிலை குறித்து சந்தைக்கு எதிர்மறையான சமிக்ஞையை அனுப்புகிறது.

சிந்தனையற்ற செலவுக் கட்டுப்பாடு வணிகத்திற்குத் தீங்கு விளைவிக்கும், குறிப்பாக, முக்கிய ஊழியர்களை பணிநீக்கம் செய்வது தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளின் தரத்தில் இழப்புக்கு வழிவகுக்கும்.

செலவுக் குறைப்பு நடவடிக்கைகளில் ஒன்று, சிலவற்றை மாற்றுவது நிலையான செலவுகள்மாறிகளாக. குறிப்பாக, இது இரண்டு நிகழ்வுகளில் தன்னை வெளிப்படுத்தலாம். முதன்மையானது மேலாளர்களின் ஊதியத்திற்கான கட்டணத்தை மாற்றுவது தொடர்பானது, முக்கியமாக பெறப்பட்ட முடிவைப் பொறுத்து, அவர்கள் சொல்வது போல், வெற்றிக் கட்டணம். புறநிலையாக செலவுகளைக் குறைக்கும் மேலாளரை பணிநீக்கம் செய்வதற்குப் பதிலாக, அவருக்கு சம்பளத்தில் ஒரு சிறிய நிலையான பகுதி (நிலையான கட்டணம்) வழங்கப்படுகிறது, மேலும் அவரது மீதமுள்ள ஊதியம் அவர் பெறும் முடிவைப் பொறுத்தது. மெகாமோடிவேஷனைப் பற்றி பேசும்போது, ​​இந்தப் பத்தியின் முடிவில் இந்தத் தலைப்பை உருவாக்குவோம்.

நிலையான செலவுகளை மாறிகளாக மாற்றுவதற்கான இரண்டாவது வழி அவுட்சோர்சிங் ஆகும். நிறுவனங்களின் பல பகுதிகளில் இதைச் செய்யலாம். ஒரே ஒரு உதாரணத்தை மட்டும் தருவோம். பல உள்நாட்டு உற்பத்தியாளர்கள் மற்றும் நுகர்வோர் பொருட்களின் விநியோகஸ்தர்கள் தங்கள் தயாரிப்புகளை விளம்பரப்படுத்த தங்கள் சொந்த ஆதாரங்களைக் கொண்டுள்ளனர். நிலையான காலங்களில், இது நிறுவனத்தின் வலிமையின் வெளிப்பாடாகக் கருதப்பட்டது. ஒப்பந்தச் சந்தைகளின் நிலைமைகளில், இது லாபமற்றதாக மாறும். இங்கே நீங்கள் சிறப்பு சந்தைப்படுத்தல் நிறுவனங்களின் சேவைகளைப் பயன்படுத்தலாம். அதே நேரத்தில், விளம்பரப் பிரச்சாரங்களுக்குத் தேவையான அமைப்பில் பொருட்களைச் சேமித்து விநியோகம் செய்யும் தளவாட அலகுகளைக் கொண்டிருப்பது மார்க்கெட்டிங் ஏஜென்சிகளுக்கு விலை அதிகம். வலுவான தளவாட திறன்களைக் கொண்ட விநியோக நிறுவனங்கள் தங்கள் தளவாடங்களை தீவிரமாக அவுட்சோர்ஸ் செய்ய மார்க்கெட்டிங் ஏஜென்சிகளை அணுகலாம். இதன் விளைவாக, தேவையான செயல்பாடுகள் இருபுறமும் செய்யப்படும், மேலும் சம்பந்தப்பட்ட வளத்தின் அளவு குறையும்.

கேள்வி சரியாக எழுப்பப்பட்டால், அது பற்றி இருக்க வேண்டும் இலாப மேலாண்மை வழிமுறைகள், செலவுக் குறைப்பு உட்பட, செலவைக் குறைப்பதைக் காட்டிலும் ஒரு முடிவாகும்.

முதலீடு மற்றும் நிதி நடவடிக்கைகளின் மாற்றம். நெருக்கடியின் போது, ​​முதலீட்டு நடவடிக்கைகள் குறைக்கப்பட வேண்டும் என்பது பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது. புதிய உற்பத்தி வசதிகளை நிர்மாணிப்பதை இடைநிறுத்துதல் அல்லது நிறுத்துதல், முதலீடு குறித்த முந்தைய முடிவுகளை ரத்து செய்தல் போன்ற பல அறிக்கைகளால் ஆராயும் உண்மையான நடைமுறை இதை நிரூபிக்கிறது. 1) போதுமான நிதி இல்லை, 2) புதிய முதலீட்டுத் திட்டங்களுக்கான வாய்ப்புகள் தெளிவாக இல்லை என்பதன் காரணமாக முதலீட்டு செயல்பாடு குறைகிறது.

அதே நேரத்தில், நெருக்கடி நிறுவனத்தின் சொத்துக்களை அதிகரிக்கவும், மற்ற பலவீனமான நிறுவனங்களை கையகப்படுத்துவதன் மூலம் அதன் நடவடிக்கைகளின் நோக்கத்தை விரிவுபடுத்தவும் ஒரு வாய்ப்பை வழங்குகிறது. நெருக்கடியான காலகட்டத்தில் சொத்தின் மறுபகிர்வு உள்ளது என்பதில் சந்தேகமில்லை - வலிமையானவர்கள் பலவீனமானவர்களை உறிஞ்சுகிறார்கள்.

எனவே, முதலீட்டு நடவடிக்கையின் மாற்றம் இரண்டு நிலைகளில் இருந்து கருதப்பட வேண்டும்:

1) நெருக்கடிக்கு முன் எடுக்கப்பட்ட முதலீட்டு முடிவுகளைப் பற்றிய அணுகுமுறையை உருவாக்குதல்,

2) புதிய சொத்துக்களைப் பெறுவதன் மூலம் முதலீட்டு நடவடிக்கைகளை அதிகரிப்பதற்கான வாய்ப்புகளின் பகுப்பாய்வு, அவற்றின் விலையில் சாத்தியமான குறைவு.

ஒரு நெருக்கடியின் போது, ​​முதலீட்டு நடவடிக்கையை மேற்கொள்ள பயன்படுத்தப்படும் நடைமுறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்கள் மதிப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும். உள்நாட்டு நிறுவனங்களின் முதலீட்டு நடவடிக்கைகளின் பொதுவான அம்சங்கள் இங்கே:

1. வணிகத்திற்கு முக்கியமான முதலீட்டு வளர்ச்சியின் பணி, அவுட்சோர்சிங் மூலம் தீர்க்கப்படுகிறது (ஒரு ஆலோசனை நிறுவனத்திற்கு ஒதுக்கப்பட்டுள்ளது).
2. மூடிய மென்பொருள் தயாரிப்புகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, அவை உரிமையாளர் மற்றும் நிர்வாகத்திற்கு வணிகத்தின் வெளிப்படையான யோசனையை வழங்காது.
3. பணப்புழக்கத்தை முன்னறிவித்தல் மற்றும் திட்டத்தின் நடைமுறை பொருளாதாரம் பற்றிய ஆழமான நுண்ணறிவு இல்லாமல் நிலையான குறிகாட்டிகளை (NPV, IRR, DPB) கணக்கிடுவதில் கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. அதே நேரத்தில், தள்ளுபடி விகிதத்தின் தேர்வு திட்ட நிதியுதவியின் பிரத்தியேகங்களுடன் பொருந்தாது.
4. முதலீட்டு பகுப்பாய்வு 2-4 மாதங்கள் நீடிக்கும் மற்றும் பல தேவையற்ற விவரங்களைக் கொண்ட சிக்கலான விளக்கத்துடன் முடிவடைகிறது.
5. வணிக யோசனை மற்றும்/அல்லது தொழில்நுட்ப மேம்பாடு மற்றும் திட்டத்தின் பொருளாதாரம் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான நேரடி தொடர்பைக் கண்டறிவது பெரும்பாலும் சாத்தியமில்லை.

ஒரு நெருக்கடியில், இது நல்லதல்ல. நெருக்கடி சூழலில் முதலீட்டு வடிவமைப்பின் முக்கிய பணி பின்வருமாறு :

நாங்கள் அதை விரைவாகவும் பிழைகள் இல்லாமல் நமக்காகவும் செய்கிறோம்.

எனவே, முன்பு போலவே, எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் வேகமும் தரமும் . விரைவாக தங்கள் செயல்திறனை இழக்கும் நிறுவனங்களை வாங்குவதற்கு முடிவெடுப்பதை விட எளிமையானது எதுவுமில்லை என்பதை ஒப்புக்கொள்கிறேன், இதன் விளைவாக அவற்றின் உரிமையாளர்கள் அவற்றை மலிவாக விற்கத் தயாராக உள்ளனர். அப்புறம் என்ன? அதிக விலைக்கு ஒருவருக்கு மறுவிற்பனை செய்யுங்கள். போர்ட்ஃபோலியோ முதலீட்டாளர்கள் என்று அழைக்கப்படுபவர்கள் இதைத்தான் வழக்கமாகச் செய்வார்கள். இந்த ஊக நடவடிக்கை வெற்றியடையும் என்பது உறுதியாகத் தெரியவில்லை. எனவே, நீங்கள் மூலோபாய இலக்குகளை பின்பற்றி வாங்க வேண்டும். நெருக்கடியின் போது, ​​பலவீனமான நிறுவனங்களை கையகப்படுத்துவது முக்கியமாக ஒரு மூலோபாய முதலீட்டாளரால் மேற்கொள்ளப்படும். பிந்தையது, வரையறையின்படி, வாங்கிய பொருளை இன்னும் அதிக பணம் சம்பாதிப்பதற்காக அதை உருவாக்க முற்படும்.

மூலோபாய முதலீட்டாளருக்கு இரண்டு சிக்கல்கள் உள்ளன. முதலில், நீங்கள் விரைவாக செயல்பட வேண்டும், இல்லையெனில் மற்றொரு மூலோபாய முதலீட்டாளர் முன்னேறுவார். இரண்டாவதாக, நீங்கள் தவறான முடிவை எடுக்க முடியாது, இல்லையெனில் செலவழித்த பணம் திரும்பப் பெறப்படாது. இந்த இரண்டு தவறுகளின் அபாயங்களைக் குறைக்க, பயன்படுத்தப்படும் முதலீட்டுத் தொழில்நுட்பங்கள் பின்வரும் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்:

1. தொழில்நுட்பம் அனுமதிக்க வேண்டும் முதலீடுகளின் சாத்தியக்கூறுகள் பற்றிய விரைவான மற்றும் சரியான முடிவுகள்.
2. தொழில்நுட்பம் இருக்க வேண்டும் நெகிழ்வான , அதாவது மாறிவரும் நிலைமைகளைப் பொறுத்து பல மறு கணக்கீடுகளைச் செய்ய முடியும்.
3. தொழில்நுட்பம் இருக்க வேண்டும் தனிப்பட்ட , அதாவது தற்போதுள்ள வணிகத்தின் அம்சங்கள் மற்றும் உரிமையாளர்கள் மற்றும் உயர் நிர்வாகத்தின் சிறப்பு கோரிக்கைகளை பிரதிபலிக்கிறது.
4. தொழில்நுட்பம் இருக்க வேண்டும் திறந்த மற்றும் வெளிப்படையான : ஒவ்வொரு குறிகாட்டியின் நிகழ்வையும் கண்டறிய வேண்டும் ( பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படும் திட்ட வல்லுநர் இந்தத் தேவையைப் பூர்த்தி செய்யவில்லை).
5. தொழில்நுட்பம் இருக்க வேண்டும் சாத்தியமான முதலீட்டாளருக்கு முடிந்தவரை தெளிவானது : சந்தைப்படுத்தல் முன்னறிவிப்புகளை நியாயப்படுத்தவும், நிதி அட்டவணைகளைக் காட்டவும் போதுமானது, மேலும் முதலீட்டாளர் ஒரு முடிவை எடுக்கத் தயாராக இருக்கிறார்.

ஒரு நிறுவனம் அத்தகைய தொழில்நுட்பத்தை வைத்திருந்தால், இந்த தவறுகளைத் தவிர்க்க முடியும். இல்லையெனில், எதிர்மறையான பொருளாதார முடிவைக் கொண்ட நிறுவனங்கள் வாங்கப்பட்டு மறுவிற்பனை செய்யப்படும்.

ஏற்கனவே தொடங்கப்பட்ட முதலீட்டு திட்டங்கள் பற்றி என்ன. கொள்கையளவில், மூன்று முடிவுகள் சாத்தியமாகும்: 1) நிறுத்தம், 2) இடைநிறுத்தம், 3) தொடரவும். ஒவ்வொரு முடிவிலும், சாத்தியமான அனைத்து விளைவுகளும் கணக்கிடப்பட வேண்டும். முதல் முடிவு வணிகத்திற்கும் உரிமையாளருக்கும் மிகவும் வேதனையானது. சாராம்சத்தில், செலவழித்த பணம் திரும்பப் பெறப்படாமல் இருப்பதற்கான எல்லா வாய்ப்புகளும் உள்ளன, ஆனால் ஒரு உறுதியற்ற திட்டம் தொடர்ந்தால், மேலும் சில பணம் வீணாகிவிடும், அதாவது. இழப்புகள் அதிகரிக்கும். இரண்டு தீமைகளில், பொதுவாக குறைவானதைத் தேர்ந்தெடுக்கவும். இரண்டாவது முடிவு அடிப்படையில் முடிவெடுக்கும் தருணத்தை தள்ளிப்போடுகிறது, உரிமையாளர் தற்காலிகமாக அமைதியடைந்து, சில பங்கில் திருப்தி அடைகிறார். முதலீட்டு பணம்எதிர்காலத்தில் (அல்லது தொலைதூர) செலவழிக்கப்படும், இப்போது நீங்கள் அதைச் சேமிக்கலாம், தற்போதைய பணப்புழக்கத்தை வழங்குகிறது. இறுதியாக, மூன்றாவது தீர்வு மிகவும் தைரியமானது மற்றும், ஒருவேளை, அவநம்பிக்கையானது. எல்லாவற்றையும் மீறி, நிறுவனம் முதலீட்டுத் திட்டத்தைத் தொடர்கிறது. அத்தகைய முடிவை ஏற்றுக்கொள்வது உணர்ச்சித் தளத்திற்கு வெளியே நடக்க வேண்டும். மாற்றப்பட்ட சந்தை வாய்ப்புகளை முழுமையாகக் கணக்கிடுவது மற்றும் அபாயங்களை பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம் முதலீட்டு திட்டம்மாற்றப்பட்ட நிலைமைகளில்.

நிதி நடவடிக்கைகள் நெருக்கடியில் உள்ள நிறுவனங்கள் மிகவும் அழுத்தமான சூழ்நிலையில் நிகழ்கின்றன. சாராம்சத்தில், அனைத்து நிறுவனங்களும் பட்டினி நிதி ரேஷன் நோக்கி நகர்கின்றன. இது முதன்மையாக நிதியுதவிக்கான கடன் ஆதாரங்களைப் பற்றியது. நெருக்கடியின் ஆரம்ப கட்டங்களில், வங்கி அமைப்பு கடன் வழங்குவதை கட்டுப்படுத்த அல்லது முற்றிலும் அகற்ற முடிவு செய்கிறது. வங்கிகளுக்கு, உங்களுக்குத் தெரிந்தபடி, இரண்டு வருமான ஆதாரங்கள் உள்ளன: 1) செயலில் உள்ள கடன் செயல்பாடுகள் மற்றும் 2) வர்த்தகம் மற்றும் கமிஷன் வருமானம், இது வங்கிகளுக்கு இடையேயான விற்பனை / நிதி ஆதாரங்களை வாங்குதல் மற்றும் பல கமிஷன்களின் விளைவாக பெறப்படுகிறது. வாடிக்கையாளர்கள். எனவே வங்கிகள் முடிவு செய்கின்றன: புதிய கடன்கள் மற்றும் பழைய கடன்களின் தொடர்ச்சி, வர்த்தகம் மற்றும் கமிஷன் வருவாயில் கவனம் செலுத்துங்கள், இதன் மூலம் எங்கள் குறைக்கப்பட்ட இயக்கச் செலவுகளை ஈடுசெய்வோம் (வங்கிகளும் அவற்றின் நிலையான செலவுகளைக் குறைக்கின்றன). வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், வங்கிகள் தங்கள் பணப்புழக்கத்தை பராமரிக்கும் முயற்சியில் லாபத்தை முற்றிலுமாக கைவிடுகின்றன.

இந்த நிலைமை நீண்ட காலத்திற்கு தொடர முடியாது - லாபத்தை நிராகரிப்பது என்பது, சாராம்சத்தில், வணிகத்தை நிராகரிப்பதாகும். நிதி அமைப்பை ஓரளவு மீட்டெடுத்த பிறகு, வங்கிகள் மீண்டும் கடன் வழங்கத் தொடங்கும். எந்தெந்த நிறுவனங்கள் முதலில் கடன் கொடுப்பதற்காக தங்கள் வாடிக்கையாளர்களாக மாற முடியும் என்று பிரச்சனை கேட்கிறது? இப்போது பலர் அந்தத் தொழில்களைப் பற்றி சிந்திக்கிறார்கள் குறைந்த பட்டம்ஒரு நெருக்கடியின் போது பாதிக்கப்படுகின்றனர். அத்தகைய தொழில்கள் உண்மையில் இல்லை என்று மாறிவிடும். கடன் வழங்குவதற்கு வாடிக்கையாளர்களைக் கண்டுபிடிப்பதில் வங்கிகள் மிகவும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டதாக இருக்கும். தேர்வு அளவுகோலாக, வங்கிகள் வாடிக்கையாளரின் திடத்தன்மையை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளும் (நெருக்கடியானது திடமான வாடிக்கையாளர்கள் முதலில் திவாலாகிவிடும் என்பதைக் காட்டுகிறது) மற்றும் இணை அல்ல (திவாலான கடனாளியின் சொத்தை விற்க இயலாது), ஆனால் நிறுவனத்தின் நெருக்கடியைத் தாங்கும் திறன். இந்த பத்தியின் உள்ளடக்கத்தைப் பொறுத்தவரை, ஒரு நிறுவனத்தின் கடனைப் பெறுவதற்கான திறன், படத்தில் வழங்கப்பட்ட திட்டத்தை செயல்படுத்தும் திறனால் தீர்மானிக்கப்படும். 1. வங்கிகளின் கடன் நிபுணத்துவம் முறையானதை விட, கடன் வாங்கும் நிறுவனங்களின் உண்மையான பொருளாதாரத்தின் பகுப்பாய்வில் அதிக கவனம் செலுத்தும். நிதி குறிகாட்டிகள். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், நெருக்கடியில் உள்ள நிறுவனங்களின் நிதி செயல்திறனுக்கான வாய்ப்புகள் நெருக்கடியின் பேரழிவு விளைவுகளைத் தாங்கும் திறனைக் கொண்டு தீர்மானிக்கப்படும்.

பணத்தில் சிக்கல்கள் இருப்பதால், நிறுவனத்தின் தலைவர் நெருக்கடிக்காக அவை அனைத்தையும் "எழுத" கூடாது. ஒரு நெருக்கடி, வெளிப்புறமானது கூட, உண்மையில் நிறுவனத்தின் மறைக்கப்பட்ட சிக்கல்களை வெளிப்படுத்துகிறது. நிறுவனத்தை பணப் பற்றாக்குறைக்கு இட்டுச் செல்லும் காரணங்களில் மூன்று குழுக்கள் உள்ளன. முதல் குழுவில் சந்தை காரணங்கள் உள்ளன, அவை வெளிப்புறமாகவும் உள்நாட்டாகவும் இருக்கலாம். இவை முதலாவதாக, விற்பனை அளவுகளின் வீழ்ச்சி மற்றும் வகைப்படுத்தல் நிர்வாகத்தில் உள்ள குறைபாடுகள். உண்மையில், விற்பனை அளவுகள் வெளிப்புற காரணத்தால் குறையலாம், அதாவது. சந்தைச் சுருக்கம் காரணமாக, அல்லது நிறுவனத்தின் அபூரண மார்க்கெட்டிங் உத்தியின் விளைவாக இருக்கலாம். சந்தைகள் சுருங்கினாலும், சந்தைப்படுத்தல் மூலோபாயம் அளவை பராமரிக்க ஒரு வழியைக் கண்டுபிடிக்க வேண்டும். பணப் பற்றாக்குறையின் உள் காரணங்களில் நிதி மேலாண்மை அமைப்பின் அபூரணமும் உள்ளது, இது தன்னை வெளிப்படுத்துகிறது

மேலாண்மை கணக்கியல் இல்லாமை

பலவீனமான நிதி திட்டமிடல்

நிதி மேலாளர்களின் குறைந்த தகுதி,

துணை நிதி மேலாண்மை அமைப்பு,

செலவுகள் மீதான கட்டுப்பாட்டை இழத்தல்.

பணப் பற்றாக்குறைக்கான வெளிப்புற காரணங்கள் பின்வருமாறு:

• பணம் செலுத்தாத நெருக்கடி,
• மற்ற உற்பத்தியாளர்களிடமிருந்து போட்டி,
• எரிசக்தி விலை உயர்வு,
• மதிப்பிழந்த மாற்று விகிதத்தால் ஏற்படும் ஏற்றுமதி இழப்புகள்,
• அதிகமதிப்பீடு செய்யப்பட்ட மாற்று விகிதத்தால் இறக்குமதியில் ஏற்படும் இழப்புகள்,
• வரி அழுத்தம்,
• அதிக கடன் செலவு,
• பணவீக்க அழுத்தம்.

வெளிவரும் வெளிப்புற நெருக்கடியானது அனைத்து உள் காரணங்களையும் வெளிப்படுத்த வேண்டும், புறநிலை ரீதியாக இருக்கும் வெளிப்புற காரணங்களை எதிர்கொண்டு, நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் அனைத்து அம்சங்களின் முழுமையை அதிகரிக்கும்.

பணத் தட்டுப்பாட்டைக் குறைக்க என்ன செய்ய வேண்டும். முதலாவதாக, ஒருவர் பீதிக்கு ஆளாகக்கூடாது மற்றும் செயல்பட வேண்டிய திசைகளை முறையாக முன்வைக்க வேண்டும். அத்தியில் வழங்கப்பட்ட நடவடிக்கைகளின் அமைப்பு. 4 மிகவும் எளிமையானதாகத் தெரிகிறது.

படம்.4. பணப் பற்றாக்குறையைக் குறைப்பதற்கான நடவடிக்கைகளின் அமைப்பு

அமைப்பின் ஒரு வகையான ப்ரோக்ரஸ்டியன் படுக்கையை கட்டியெழுப்பிய பின்னர், சாத்தியமான வழிகளை விரிவாக சிந்திக்க வேண்டியது அவசியம். இந்த நடவடிக்கைகள் நிறுவனத்திற்கு நிறுவனம் மாறுபடும். ஒவ்வொரு குழுவிற்கும் மிகவும் பொதுவான நடவடிக்கைகளின் பட்டியல் கீழே உள்ளது.

1. பண வரவை அதிகரிக்க குறுகிய கால நடவடிக்கைகள்:

நடப்பு அல்லாத சொத்துக்களின் விற்பனை அல்லது குத்தகை,

தயாரிப்பு வரம்பின் பகுத்தறிவு,

பெறத்தக்கவைகளை நிதிக் கருவிகளாக மறுசீரமைத்தல்,

பகுதி முன்பணம் பயன்படுத்தி,

வாங்குபவர்களுக்கான தள்ளுபடி முறையின் வளர்ச்சி,

குறுகிய கால நிதியுதவிக்கான கடன் ஆதாரங்களின் ஈர்ப்பு.

2. பணத்தின் வெளியேற்றத்தைக் குறைப்பதற்கான குறுகிய கால நடவடிக்கைகள்:

செலவு குறைப்பு,

கடமைகள் மீதான கொடுப்பனவுகளை ஒத்திவைத்தல்,

சப்ளையர் தள்ளுபடிகளைப் பயன்படுத்தி,

முதலீட்டுத் திட்டத்தின் திருத்தம்,

வரி திட்டமிடல்,

பில் தீர்வுகள் மற்றும் ஆஃப்செட்கள்.

3. பணப்புழக்கத்தை அதிகரிக்க நீண்ட கால நடவடிக்கைகள்:

பங்குகள் மற்றும் பத்திரங்களின் கூடுதல் வெளியீடு,

நிறுவனத்தின் மறுசீரமைப்பு - கலைப்பு அல்லது தனி வணிக அலகுகளாக பிரித்தல்,

ஒரு மூலோபாய முதலீட்டாளரைத் தேடுங்கள்,

போர்ட்ஃபோலியோ முதலீட்டாளரைத் தேடுங்கள்.

4. பணம் வெளியேறுவதைக் குறைக்க நீண்ட கால நடவடிக்கைகள்:

தள்ளுபடிகள் அல்லது ஒத்திவைக்கப்பட்ட கொடுப்பனவுகளை வழங்கும் நீண்ட கால ஒப்பந்தங்கள்,

வரி திட்டமிடல்.

நெருக்கடி காலங்களில் மேலே உள்ள அனைத்து நடவடிக்கைகளும் சமமாக கிடைக்காது என்பது தெளிவாகிறது; இது பங்குகள் அல்லது பத்திரங்களின் கூடுதல் வெளியீட்டிற்கு பொருந்தும். இருப்பினும், நிதி வாய்ப்புகளுக்கான முறையான தேடல் வெற்றிக்கு வழிவகுக்கும்.

மெகா ஊக்கமளிக்கும் அமைப்பு.நெருக்கடியில் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை மாற்றுவதற்கான ஒட்டுமொத்த திட்டத்தின் இந்த அம்சம் படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ளது. 1 மீன் வால் வடிவத்தில். உங்களுக்கு தெரியும், அதன் வால் உதவியுடன், மீன் அதன் இயக்கத்தின் வேகத்தை அதிகரிக்கிறது. மெகா-மோட்டிவேஷனல் அமைப்பின் பொருள் இதுதான். நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை மறுசீரமைப்பதற்கான மேற்கண்ட காரணிகள் அனைத்தும் மிக விரைவாக வேலை செய்யத் தொடங்க வேண்டும், பல தலைவர்கள் சொல்ல விரும்புகிறார்கள்: "நான் நேற்று அதை செய்ய வேண்டும்." முடிந்தவரை விரைவாக செயல்படத் தொடங்குவது எப்படி? அடிப்படை பதில் எளிதானது: நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள் தாங்களே ஆர்வமாக அல்லது அதைச் செய்ய நிர்பந்திக்கப்படும் சூழ்நிலைகளில் வைக்க வேண்டியது அவசியம். "தேசிய வேட்டையின் தனித்தன்மைகள்" திரைப்படத்தின் ஒரு பகுதி எனக்கு நினைவிருக்கிறது, விமானத்தில் வெடிகுண்டு விரிகுடாவில் ஒரு மாடு கொண்டு செல்லப்பட்டது. அவளை வெடிகுண்டு விரிகுடாவில் இருந்து வெளியேற்ற முடியவில்லை. பின்னர் தளபதி அதை மிகவும் அடையாளப்பூர்வமாக கூறினார்: "நீங்கள் வாழ விரும்பினால், நீங்கள் மிகவும் வருத்தப்பட மாட்டீர்கள்."

மெகாமோடிவேஷன் என்ற வார்த்தையின் அடிப்படை அர்த்தம் இதுதான். மெகோமாடிவேஷன் இரண்டு துருவ வழிகளில் செயல்படுத்தப்படலாம்:

1) N% ஊழியர்களைக் குறைத்து, மீதமுள்ளவர்களைத் தொடர்ந்து வேலை செய்வதற்கான வாய்ப்பை ஊக்குவித்தல்,

2) நெருக்கடியின் விளைவாக தோன்றும் அதிக இலக்குகளை அடைவதன் மூலம் மக்கள் சம்பாதிக்கும் வாய்ப்பை வழங்குவதன் மூலம் ஊதியம்-முடிவுக்கு மாறுதல்.

முதல் வழி அற்பமானது, ஆனால் அது பயனுள்ளதாக இருக்கும். இந்த முறையின் இறுதி விளைவு மேலாளர் தனது ஊழியர்களின் அணிகளை எந்த அளவிற்கு சரியாக "சுத்தப்படுத்துகிறார்" என்பதன் மூலம் தீர்மானிக்கப்படும். மீதமுள்ள ஊழியர்கள் அனைவரும் உயிர்வாழ்வதற்காக "பரவலாம்" என்றால், விளைவு உத்தரவாதம் அளிக்கப்படுகிறது. அவர்கள் வெடிகுண்டு விரிகுடாவிலிருந்து பறக்கத் தொடங்கினால், அவர்கள் தவறானவற்றை "சுத்தம் செய்தார்கள்" என்று அர்த்தம்.

இந்த அர்த்தத்தில், இரண்டாவது முறை பிழைகளுக்கு எதிராக மிகவும் காப்பீடு செய்யப்படுகிறது. நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் தங்கள் நிர்வாகத் திறன்கள் மற்றும் நெருக்கடி நிலைகளில் பணிபுரியும் திறன் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் ஒரே மாதிரியாக இருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளனர். நெருக்கடியின் கடினமான சூழ்நிலையில் பணிபுரிந்த அனுபவம் யாருக்கும் இல்லை என்பதால், நெருக்கடியின் செயல்பாட்டில் மேலாண்மை திறன்கள் தோன்ற வேண்டும் (அல்லது தோன்ற வேண்டும்). இது எல்லோருக்கும் நடக்காது. ஆனால் உரிமையாளர் அல்லது மேலாளர் பணியாளர்களுக்கான நிபந்தனைகளை உருவாக்க வேண்டும், இது பணியாளர்கள் தங்கள் திறன்கள் மற்றும் திறன்கள் பணிகளுக்கு ஒத்துப்போகிறதா என்பதைப் புரிந்துகொள்ள அனுமதிக்கும். வெகுமதியின் நிலையான பகுதியைக் குறைக்கும் மற்றும் அடிப்படையில் மாறி பகுதியை அதிகரிக்கும் ஊக்கமளிக்கும் அமைப்பை உருவாக்குவதன் மூலம் இதைச் செய்யலாம், இது அடையப்பட்ட முடிவால் தீர்மானிக்கப்படும். இத்தகைய நிலைமைகளின் கீழ், திறமையற்ற தொழிலாளர்கள் தாங்களாகவே வெளியேறுவார்கள், ஏனெனில் அவர்களால் தங்கள் இலக்குகளைத் தீர்க்க முடியாது மற்றும் ஒழுக்கமான பணம் சம்பாதிக்க முடியாது. இந்த அணுகுமுறையை KPI களைப் பயன்படுத்தி முறைப்படுத்தலாம், இது பணியாளருக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணியை அளவுகோலாக விவரிக்கிறது. மாறி பகுதியை தீர்மானிப்பதற்கான தொழில்நுட்பம் Fig.5 ஐப் பயன்படுத்தி விவரிக்கப்பட்டுள்ளது.

அரிசி. 5. ஊதியத்தின் மாறக்கூடிய பகுதியை மதிப்பிடுவதற்கான தொழில்நுட்பம்

படத்தின் வரைபடத்திலிருந்து பின்வருமாறு, பணியாளர் திட்டமிட்ட KPI மதிப்பை அடைந்தால், அவர் திட்டமிட்ட வெகுமதியைப் பெறுகிறார். உண்மையில் அடையப்பட்ட கேபிஐ குறைவதன் மூலம் ஊதியத்தின் அளவு விகிதாச்சாரத்தில் குறைகிறது மற்றும் அடையப்பட்ட கேபிஐ ஒரு குறிப்பிட்ட குறைந்தபட்ச மதிப்பை விட (படத்தில் புள்ளி நிமிடம்) குறைவாக இருந்தால் பூஜ்ஜியமாகிறது. உண்மையில் அடையப்பட்ட KPI திட்டமிட்ட மதிப்பை விட அதிகமாக இருந்தால், பிரீமியம் அதிகரிக்கிறது, ஆனால் காலவரையின்றி அல்ல, ஆனால் ஒரு குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கை வரை (படத்தில் அதிகபட்ச புள்ளி). இந்த அல்காரிதத்தின் கடைசி அம்சம், திட்டமிடப்பட்ட KPI மதிப்பைக் குறைத்து மதிப்பிடுவதிலிருந்து மேலாளரை காப்பீடு செய்கிறது. ஒரு நெருக்கடியின் போது, ​​முழுப் படமும் வலப்புறமாக மாறி, பணியாளருக்கு உயர்ந்த இலக்குகளை அமைத்து, மேலும் அவர் சம்பாதிக்க அனுமதிக்கிறது. அத்தகைய சூழ்நிலையில் வருவாயின் நிரந்தரப் பகுதி மிகச் சிறியதாக இருந்தால், எடுத்துக்காட்டாக, நாட்டில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட வாழ்க்கை ஊதியத்தின் மட்டத்தில், தொழிலாளி உயிர்வாழ்வதற்கு சாத்தியமான மற்றும் சாத்தியமற்ற அனைத்தையும் செய்ய வேண்டிய கட்டாயத்தில் இருப்பார். அது மீண்டும் ஒரு குண்டு விரிகுடாவில் ஒரு பசுவை ஒத்திருக்கிறது.

பட்டியலிடப்பட்ட அணுகுமுறைகள் தனிப்பட்ட மேலாளர்களுக்கான ஊக்கமளிக்கும் தொழில்நுட்பமாகும், இது ஒரு வகையான போனஸ் கருவியாகும். உரிமையாளரும் மேலாளரும் மூலோபாயமாக நினைத்தால், இந்த கருவி மட்டும் போதாது என்பதை அவர் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். தற்போதைய சிக்கல்கள் மற்றும் நெருக்கடிக்குப் பிறகு நிறுவனம் எவ்வாறு வாழும் என்பதை அவர் பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும். ஒரு மூலோபாய சிந்தனை கொண்ட தலைவர், அவரால் மட்டுமே நிறுவனத்தை நெருக்கடியிலிருந்து வெளியே கொண்டு வர முடியாது என்பதை புரிந்து கொள்ள வேண்டும். நெருக்கடியில் பணிபுரிய, ஒரு குழுவை உருவாக்குவது அல்லது உருவாக்குவது முக்கியம். ஒரு வலுவான அணியால் மட்டுமே நெருக்கடியைத் தாங்குவது மட்டுமல்லாமல், புதிய நன்மைகளைப் பெறவும் முடியும். உங்கள் குழுவில் யார் இருக்கிறார்கள் என்பதை நீங்கள் பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும். குழு உறுப்பினர்களின் சிறப்பியல்பு அம்சங்கள் மற்றும் தனிப்பட்ட பண்புகள் என்ன, அவர்கள் என்ன பணிகளை தீர்க்கிறார்கள். அத்திப்பழத்தில். 6 ஊக்கமளிக்கும் நிலைகளை வகைப்படுத்த முயற்சி மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

அரிசி. 6. ஊக்கமளிக்கும் நிலைகளின் வகைப்பாடு

ஒவ்வொரு தலைவரின் நிலையை பகுப்பாய்வு செய்ய நாம் பரிந்துரைக்கலாம் முக்கிய வீரர்கள்மற்றும் பொருத்தமான முடிவுகளை எடுக்கவும். முதலில், தேவையற்ற பணிகள் அகற்றப்பட வேண்டும், இதனால் தூங்கும் மற்றும் ஃப்ரீலான்ஸ் கலைஞர்கள் அணியை விட்டு வெளியேற வேண்டும். "கடோர்கா" மற்றும் "டிரைவ்" ஆகியவை நிறுவனத்திற்கு அடிப்படையில் அவசியமான வகைகளாகும். "டிரைவ்" வகைக்கு செல்ல இலவச கலைஞரையும், தூங்கும் ஒருவரை - "தண்டனை அடிமைத்தனம்" வகையிலும் வழங்கலாம். இங்கே மேலே முன்மொழியப்பட்ட ஊக்கமளிக்கும் அமைப்பு உதவும். ஆனால், ரஷ்ய பழமொழி சொல்வது போல், "நீங்கள் ஓநாய்க்கு எவ்வளவு உணவளித்தாலும், அவர் இன்னும் காட்டைப் பார்க்கிறார்." ஒரு ஃப்ரீலான்ஸ் கலைஞர் எப்போதும் நிறுவனத்திற்கு ஒரு சுவாரஸ்யமான மற்றும் சமமான தேவையற்ற பணியைக் கண்டறிய முனைகிறார். அத்தகைய பணியாளருக்காக வடிவமைக்கப்பட்ட KPI அமைப்பு அவருக்கு பிடித்த வகைக்குத் திரும்ப அனுமதிக்கக்கூடாது.

மீதமுள்ள குழு பொது உந்துதல் கொள்கைகளை உருவாக்க வேண்டும். இதற்காக, பின்வரும் நடைமுறை பரிந்துரைக்கப்படலாம்.

படி 1.ஒட்டுமொத்தமாக நிறுவனத்தின் முக்கிய இலக்குகளைத் தீர்மானிக்கவும், எடுத்துக்காட்டாக, சக்தி மற்றும் செல்வாக்கு, கையகப்படுத்தல் மூலம் வளர்ச்சி, அதிக லாபம்.

படி 2நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த உந்துதல்களைக் கூறி அவற்றை விளம்பரப்படுத்தவும் (இது சரியான குழு உறுப்பினர்களை ஈர்க்க உதவும்), சந்தை ஆதிக்கம், லட்சிய நிதி இலக்குகள், முக்கிய செயல்முறைகளில் சிறந்து விளங்குதல் போன்றவை.

படி 3நோக்கங்களை செயல்படுத்த குழு ஊக்கத்தொகையின் போதுமான அமைப்பை உருவாக்குதல். பொருள் ஊக்கத்தொகை அமைப்பு KPI இல் கட்டமைக்கப்பட வேண்டும். ஆனால் நிதி ஊக்குவிப்புகளுக்கு உங்களை மட்டுப்படுத்தாதீர்கள். பொருள் அல்லாத ஊக்கத்தொகைகளில் பின்வருவன அடங்கும்: தொழில் வளர்ச்சி, தனிப்பட்ட வளர்ச்சி, நிலை (முறையான மற்றும் உண்மையானது), பங்கேற்பு முக்கியமான விஷயங்கள், அதிகாரம் (நிலையைப் பொருட்படுத்தாமல்).

முடிவில், நாட்டின் ஒட்டுமொத்த பொருளாதாரத்திற்கு எவ்வளவு அழிவுகரமானதாக இருந்தாலும், எந்தவொரு நெருக்கடியையும் சமாளிப்பதில் மீண்டும் ஒரு அணியும் ஒரு அணியும் வெற்றிக்கு முக்கியமாகும் என்பதை நாங்கள் கவனிக்கிறோம்.

1. பணத்தை எண்ணுங்கள், லாபம் அல்ல:

மந்தமான பொருளாதாரத்தில், ஒரு நிறுவனத்தின் பணப்புழக்கத்தை மதிப்பிடுவதும் நிர்வகிப்பதும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. நீங்கள் பணத்தில் கவனம் செலுத்த வேண்டும், நிறுவனத்தின் லாப வரம்புகளில் அல்ல.

2. நிறுவனத்தின் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க முயற்சிக்கவும்:

தொழில்நுட்ப செயல்முறைகளை துரிதப்படுத்துவதற்கான சாத்தியத்தை பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள்.

செயல்முறைக்கு மதிப்பு சேர்க்காத அனைத்து செயல்பாடுகளையும் குறைக்கவும்.

உங்கள் செயல்முறைகளில் முக்கியமான இடையூறுகளைக் கண்டறிந்து அவற்றை அகற்ற முயற்சிக்கவும்.

3. செலவுக் கட்டுப்பாட்டில் இரக்கமின்றி இருங்கள்:

குறைந்தபட்ச செலவுகளைக் குறைத்து, எந்தவொரு செலவினத்திற்கும் நிர்வாகிகளை பொறுப்பாக்குங்கள்.

உங்கள் உணர்ச்சிகளை மறைத்து, முக்கிய விலைப் பொருளைக் குறைப்பதில் கவனம் செலுத்துங்கள்: ஊழியர்கள். ஆனால் உங்கள் முடிவுகளை ஊழியர்களுக்கு விளக்கி, பணிநீக்கத்திற்குப் பிறகு தங்கியிருப்பவர்களை ஊக்குவிக்கவும்.

உங்கள் மார்க்கெட்டிங் செலவை தானாகக் குறைக்காதீர்கள்: இதைச் செய்வது மிகவும் எளிதானது, ஆனால் சந்தை நிலைபெறும் போது உங்கள் சந்தைப் பங்கை நீங்கள் திரும்பப் பெறுவது கடினமாக இருக்கும்.

சுற்றிலும் பல போட்டியாளர்கள் உள்ளனர் என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள், மேலும் சந்தையில் நிறுவனத்தின் பிராண்ட் இருப்பைக் குறைப்பதற்காக செலவுக் குறைப்பு இருக்கக்கூடாது.

4. வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் சப்ளையர்களை மதிப்பீடு செய்யுங்கள்:

வாடிக்கையாளர்களைப் பற்றிய எந்தவொரு நிதித் தகவலையும் படிக்கவும். எதிர் கட்சி "நிதி ரீதியாக ஆரோக்கியமாக" தோன்றினாலும், தகவலை இருமுறை சரிபார்க்கவும்.

ஒவ்வொரு முறையும் நீங்கள் புதிய ஒப்பந்தத்தில் கையொப்பமிடும்போது, ​​உங்களை நீங்களே கேள்வி கேட்டுக்கொள்ளுங்கள்: எதிர் கட்சி நாளை திவாலானால் எனது வணிகத்திற்கு என்ன நடக்கும்?

5. உங்கள் நிலையான முதலீட்டுத் திட்டத்தை மதிப்பாய்வு செய்யவும்:

புதிய சொத்துக்களில் முதலீடு செய்வது மிகவும் பொருத்தமற்ற தருணத்தில் உங்கள் நிதியை இழக்க நேரிடும்.

வணிக நோக்கத்தின் அடிப்படையில் முதலீடு நிறுவனத்திற்கு முக்கியமானதாக இல்லை என்றால், அதை ஒதுக்கி வைக்கவும்.

6. வங்கிகளுடன் நட்பு கொள்ளுங்கள்

உங்கள் வங்கியை ஒரு மூலோபாய கூட்டாளராகக் கருதுங்கள்.

உங்கள் விவகாரங்கள் மற்றும் வணிகத்தின் நிலையைப் பற்றிய முழுமையான தகவலை அவருக்கு வழங்கவும்: வங்கிகள் கடனளிப்பதில் பணம் சம்பாதிக்கின்றன, எனவே உங்களுக்கு கடனை வழங்குவதற்கு நீங்கள் செழிப்பாக இருப்பதையும் உங்கள் வணிகம் நிலையானதாக இருப்பதையும் அவர்கள் பார்ப்பது முக்கியம்.

7. மாற்று நிதியளிப்பு விருப்பங்களைக் கவனியுங்கள்

தற்போதைய சூழ்நிலையில், உங்களுக்கோ அல்லது உங்கள் வங்கிக்கோ பிரச்சனைகள் ஏற்பட்டால் செயல் திட்டத்தை நீங்கள் தெளிவாக புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

வங்கி நிதியுதவிக்கு அப்பாற்பட்ட ஆதாரங்களைத் தேடுவது அவசியம்:

• ஒத்திவைக்கப்பட்ட கட்டணத்துடன் சப்ளையர்களுடனான ஒப்பந்தங்களின் முடிவு,
• டோலின் பயன்பாடு (டோல்லிங் திட்டங்களின் நேரத்திற்கு திரும்புவது விலக்கப்படவில்லை),
• காரணி திட்டங்கள்.

8. சிக்கல்கள் உள்ள நிறுவனங்களைக் கவனியுங்கள் மற்றும் உங்கள் மூலோபாய ஆர்வத்தில் இருக்கலாம்:

திவால் விளிம்பில் இருக்கும் பல நிறுவனங்கள் ஒரு மூலோபாய முதலீட்டாளரை நாடும்.

ஆனால் உங்களால் வாங்க முடியும் என்பதற்காக கையகப்படுத்தாதீர்கள்.

தற்போதைய சூழ்நிலையிலிருந்து வெளியேறுவதற்கான ஒரு உத்தியை உருவாக்குவதற்குப் பதிலாக, வணிக உரிமையாளர்கள் தங்கள் சந்ததியினரை விரைவில் அகற்ற விரும்பும் திட்டங்களைப் பற்றி நீங்கள் குறிப்பாக அக்கறை கொள்ள வேண்டும்.

9. தனிப்பட்ட செல்வத்தைப் பாதுகாக்கவும்

உங்கள் வணிகத்தில் இன்னும் சில உரிமையாளர்களை அனுமதிக்கும் யோசனை உங்களுக்கு உண்மையில் பிடிக்காமல் இருக்கலாம், ஆனால் அவர்களைக் கொண்டுவருவது வணிகம் உயிர்வாழ அனுமதிக்கும்.

இருப்பினும், நீங்கள் கடன் வாங்கத் தேர்வுசெய்தால், உங்கள் தனிப்பட்ட உத்தரவாதங்கள் வணிகத்திற்கு வெளியே உங்கள் தனிப்பட்ட செல்வத்தை குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்தாது என்பதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளுங்கள். ஒரு தொழிலை இழப்பதை விட உங்கள் தலைக்கு மேல் கூரையை இழப்பது மிகவும் மோசமானது.

10. மோசமான சூழ்நிலைகளை சிந்தியுங்கள்

பீதி இல்லை. நீங்கள் தனியாக இல்லை - நெருக்கடி அனைத்து தொழில்களையும் கிட்டத்தட்ட அனைத்து நிறுவனங்களையும் பாதித்துள்ளது.

என்ன செய்ய வேண்டும், சூழ்நிலையின் வளர்ச்சிக்கான விருப்பங்களை கவனமாக பரிசீலிக்க வேண்டும்.

• வணிகத்தின் ஒரு பகுதியை விற்பதில் அர்த்தமுள்ளதா?
• என்ன கூடுதல் நிதி ஈர்க்கும்?

உங்கள் நிறுவனம் பணம் இல்லாமல் போகும் வரை காத்திருக்க வேண்டாம்.

முடிவில், இன்னும் ஒரு பரிந்துரை செய்வது மதிப்புக்குரியது, இது ஒரு நிறுவன இயல்பு. ஒரு பணிக்குழுவை உருவாக்குவது அவசியம் (இதில் மூன்றாம் தரப்பு வல்லுநர்கள் மற்றும் நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் இருவரும் இருக்கலாம்), இது சிறப்பு அதிகாரங்களைக் கொண்டுள்ளது. குழுவானது நிறுவனத்தின் நிலையைப் பற்றிய தேவையான தகவல்களைச் சேகரித்து, நெருக்கடி எதிர்ப்பு நடவடிக்கைகளின் திட்டத்தை உருவாக்க வேண்டும். நிறுவனத்தின் உரிமையாளர்கள், உயர் மேலாளர்கள், பணிக்குழு மற்றும் இந்த விஷயத்தில் திறமையான நிபுணர்களிடையே திட்டம் விரிவாக விவாதிக்கப்பட வேண்டும். நெருக்கடியின் காரணங்கள் மற்றும் ஆழத்தைப் பொறுத்து, வணிகத்தின் கலைப்பு அல்லது விற்பனை வரை, திட்டத்தில் பல்வேறு நடவடிக்கைகள் இருக்கலாம். இருப்பினும், இந்த மிகக் கடுமையான நடவடிக்கை கடைசி முயற்சியாக பரிந்துரைக்கப்பட வேண்டும். பணிக்குழுவின் தலைவர் அமைக்க வேண்டிய முதல் பணி, செயல்திறனை அதிகரிக்க நெருக்கடியைப் பயன்படுத்துவதற்கான வழிகளைக் கண்டுபிடிப்பதாகும்.

உலகளாவிய நிதி நெருக்கடி, உலகப் பொருளாதாரத்தின் மந்தநிலை, முக்கிய ரஷ்ய ஏற்றுமதி பொருட்களின் விலை வீழ்ச்சி ஆகியவை மாநில பட்ஜெட் மற்றும் பல உள்நாட்டு நிறுவனங்களுக்கு வளர்ச்சிக்கு மட்டுமல்ல, நிதியளிப்பதில் கடுமையான சிரமங்களை உருவாக்கியது. தற்போதைய நடவடிக்கைகள், வணிக அளவுகள் மற்றும் பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை குறைவதால். நெருக்கடி உங்களை மாற்றத்தைப் பற்றி சிந்திக்க வைக்கிறது, மேலும் நவீன திட்ட மேலாண்மை முறைகளைப் பயன்படுத்துவது மாற்றங்களை விரைவாகவும், வெளிப்படையாகவும், செலவு குறைந்ததாகவும் செயல்படுத்த சிறந்த மற்றும் நிரூபிக்கப்பட்ட வழியாகும். மாற்றத்தின் முக்கிய விஷயம், அவற்றைச் செயல்படுத்துவதற்கான உறுதியான எண்ணம், நவீன திட்ட நிர்வாகத்தால் வழங்கப்படும் அணுகுமுறைகளைப் பயன்படுத்துவதற்கான புரிதல் மற்றும் உறுதிப்பாடு. 2009 ஆம் ஆண்டின் தொடக்கத்தில், SOVNET சிறப்பு ஆர்வக் குழுக்களின் பல நிகழ்வுகள் இந்த தலைப்பு தலைப்புக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டன, அதன் அடிப்படையில் இந்த கட்டுரை தயாரிக்கப்பட்டது.

நெருக்கடியானது சேதத்தின் ஆதாரமாகவும் புதுப்பிப்பதற்கான வாய்ப்பாகவும் உள்ளது. இது போன்ற முக்கியமான சமூக-பொருளாதாரத்தை செய்கிறதுமறைக்கப்பட்ட மோதல்கள் மற்றும் ஏற்றத்தாழ்வுகளை வெளிப்படுத்துதல், மிகவும் சக்திவாய்ந்த உரிமையாளர்களை அடையாளம் காண்பது, சமூக-பொருளாதார நிலைமைகளின் போதுமான தன்மையை மீட்டெடுப்பது, உயரடுக்கினரை புதுப்பித்தல் போன்ற செயல்பாடுகள். . திட்ட மேலாண்மை (PM) நடைமுறையின் பார்வையில், நெருக்கடி என்பது எந்தவொரு வளத்தின் பற்றாக்குறையாகும், இது ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய விதிமுறைகளில் ஒரு திட்டத்தை (நிலை, திட்டப்பணி) தொடர மற்றும் முடிக்க அனுமதிக்காது. அனைத்து நிபந்தனைகளும் பூர்த்தி செய்யப்பட்டாலும், திட்டம் இன்னும் "செல்லவில்லை" என்றால், நிர்வாக வளங்களின் பற்றாக்குறை உள்ளது.

2008 மற்றும் 2009 முதல் காலாண்டின் முடிவுகள் நம்பிக்கையைத் தூண்டவில்லை. இருப்பினும், நெருக்கடி மிகவும் முன்னதாகவே தொடங்கியது, அதன் முன்னோடிகளைப் பற்றி அடிக்கடி பேசப்பட்டது, அவர்கள் அதில் கவனம் செலுத்துவதை நிறுத்திவிட்டனர். "தற்போதைய நிதி நெருக்கடி ஆழம் மற்றும் நோக்கம் ஆகிய இரண்டாலும் வேறுபடுகிறது - பெரும் மந்தநிலைக்குப் பிறகு இது முழு உலகத்தையும் துடைத்த முதல் முறையாகும். நெருக்கடி பொறிமுறையைத் தூண்டிய "தூண்டுதல்" அமெரிக்க அடமானக் கடன் சந்தையில் உள்ள சிக்கல்கள் ஆகும். இருப்பினும், நெருக்கடி மிகவும் அடிப்படை காரணங்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது: மேக்ரோ பொருளாதாரம், நுண் பொருளாதாரம் மற்றும் நிறுவன. தற்போதைய நெருக்கடியின் வளர்ச்சியில் தகவல் சமச்சீரற்ற தன்மையால் முக்கிய பங்கு வகிக்கப்பட்டது1. வழித்தோன்றல் நிதிக் கருவிகளின் கட்டமைப்பு மிகவும் சிக்கலானதாகவும், ஒளிபுகாதாகவும் மாறிவிட்டது, நிதி நிறுவனங்களின் போர்ட்ஃபோலியோக்களின் உண்மையான மதிப்பை மதிப்பிடுவது கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றதாகிவிட்டது... கடன் சந்தை. முடங்கிப் போனார். நிதித் துறையில் நிலைமையின் வளர்ச்சி பொருளாதாரத்தின் உண்மையான துறையையும் கடுமையாக பாதித்துள்ளது.

அமெரிக்க நிதி நிலை சீர்குலைந்ததோடு, மற்ற உலகளாவிய பிரச்சனைகளும் உள்ளன. அவர்களின் அடிப்படை உறவுகளின் எளிமையான படம் கூட அதன் சிக்கலான தன்மையில் வியக்க வைக்கிறது. இந்த பிரச்சனைகளின் தீர்வுக்கு பல மாநிலங்களின் கூட்டு மற்றும் கணிசமான முயற்சிகள் தேவை, ஏனெனில் அவை ஒவ்வொன்றும் (அணு ஆயுதங்கள், கிரீன்ஹவுஸ் விளைவு, அமில மழை போன்றவை) எந்த நேரத்திலும் சுறுசுறுப்பாக செயல்படலாம் மற்றும் அத்தகைய நெருக்கடியை உருவாக்கலாம், அதனுடன் ஒப்பிடுகையில் தற்போதையது மகிழ்ச்சியாகத் தோன்றலாம்.

இன்றைய பொருளாதாரச் சிக்கலுக்கு யார் காரணம் என்று உலகப் பத்திரிகைகளில் காரசாரமான விவாதம் நடந்து வருகிறது. 76% அமெரிக்க குடியிருப்பாளர்கள் வங்கிகள் மற்றும் நிதி நிறுவனங்களை என்ன நடக்கிறது என்று குற்றம் சாட்டுகிறார்கள், 58% பேர் வெளிப்படையாக திவாலான வீடு வாங்குபவர்களின் சரிவுக்கு முக்கிய குற்றவாளிகள் என்று கருதுகின்றனர்.

இன்றைய நெருக்கடியின் இரண்டு முக்கிய அம்சங்களை நாங்கள் தனிமைப்படுத்துகிறோம்.

1. அதன் பொதுவாக அங்கீகரிக்கப்பட்ட முக்கிய பயனாளி அதிக வெப்பமடைந்த அமெரிக்க பொருளாதாரம் ஆகும், இதற்கு "நிதி குமிழிகளை குறைக்க" ஒரு நல்ல காரணம் தேவை.

2. அதிகாரப்பூர்வமாக பெயரிடப்பட்ட குற்றவாளிகள் உண்மையில் அழிக்க முடியாதவர்கள்.

இதற்கிடையில், அமெரிக்க பொருளாதாரத்தில் உலகின் பல நாடுகளின் அதிகப்படியான சார்பு அமெரிக்காவை உள்நாட்டு பிரச்சினைகளின் முக்கிய "ஏற்றுமதியாளராக" ஆக்குகிறது.

பெரும்பாலும் ரஷ்ய பொருளாதாரம் உலகளாவிய நெருக்கடியின் பலியாக வழங்கப்படுகிறது, ஆனால் உண்மையில் அது இல்லை. 2008 க்கு நீண்ட காலத்திற்கு முன்பே, பல வல்லுநர்கள் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் நிதி, பொருளாதார மற்றும் சமூகத் துறையின் நிலையின் முக்கிய குறிகாட்டிகள் ஆபத்தானவை மட்டுமல்ல, முழு அமைப்பின் பொருத்தமின்மையை அதிகரிக்கவும் அதன் ஸ்திரத்தன்மையைக் குறைக்கவும் தெளிவான போக்கைக் கொண்டிருந்தன. மோசமடைந்து வரும் நிதிச் சிக்கல்கள், ரஷ்யாவின் நிலைமையை நம்பியிருப்பதைக் காட்டுகிறது உலக பொருளாதாரம், மற்றும் நாட்டிற்குள் தீர்க்கப்படாத நிர்வாக பிரச்சனைகளில் இருந்து. தொடர்ச்சியான சர்வதேச உயர்மட்டக் கூட்டங்களுக்குப் பிறகு, நெருக்கடியை எதிர்த்துப் போராடுவதற்கு ஒரு ஒருங்கிணைந்த தீர்வை உருவாக்குவது மிகவும் கடினம் என்பது தெளிவாகியது, இதற்குக் காரணம் உலகளாவிய புவிசார் அரசியல் முரண்பாடுகள், அவை கடப்பது மிகவும் கடினம்.

ரஷ்யாவில், மிகவும் முழுமையான மற்றும் புறநிலை திறந்த ஆவணம் நிபுணர் அறிக்கை ஆகும், அதன் வளர்ச்சியில் கட்டுரையின் ஆசிரியர்கள் பங்கேற்றனர். ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தற்போதைய கோட்பாட்டு ஆவணங்களின் பகுப்பாய்வு, இன்று விஞ்ஞான அடிப்படையிலான மூலோபாயம், அதன் வளர்ச்சிக்கான வழிமுறை மற்றும் உள்நாட்டு நிறுவனங்களின் சிக்கலை திறம்பட தீர்ப்பதற்கு பொருத்தமான திட்ட மேலாண்மை கருவிகள் இல்லை என்பதைக் காட்டுகிறது. .

2. சிஸ்டமிக் அப்ரோச்

"நெருக்கடிகள் வாழ்க்கை அமைப்புகளின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாகும். இந்த கோட்பாட்டளவில் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய பகுத்தறிவு நடைமுறையில் ஒரு நெருக்கடியை நாம் எதிர்கொள்ளும் போது வலிமிகுந்ததாக எடுத்துக் கொள்ளப்படுகிறது. குறிப்பாக நெருக்கடியானது நாம் தனிப்பட்ட முறையில் நிர்வகிக்கக்கூடிய அமைப்பைத் தாண்டிச் செல்லும் போது. நெருக்கடியை வெற்றிகரமாக சமாளிக்க, மற்றவற்றுடன், அமைப்பில் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான பன்முகத்தன்மையை பராமரிக்க வேண்டியது அவசியம். கடினமான நேரங்களிலும் அதற்குப் பிறகும் செயல்பாட்டின் நிலைமைகளை மாற்றுவதற்கு, எந்தவொரு வணிக நிறுவனத்திடமிருந்தும் புதிய அமைப்புகள், திட்டங்கள் மற்றும் சில நேரங்களில் செயல்பாட்டுக் கோடுகள் (வணிக வகைகள்) தேவைப்படுகிறது. ஒரு அமைப்பில் பன்முகத்தன்மை அல்லது மாற்றத்திற்கான தயார்நிலை இல்லை என்றால், அது நெருக்கடியிலிருந்து தப்பிக்க முடியாது. இது சம்பந்தமாக, "திட்டம் ரஷ்யா" போன்ற மாற்று திட்டங்களின் வளர்ச்சி மிகவும் சரியான நேரத்தில் உள்ளது. திட்ட நிர்வாகத்தில் முறையான அணுகுமுறை பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது, அதாவது தற்போதைய நிதி மற்றும் பொருளாதார நிலைமை மற்றும் அதிலிருந்து வெளியேறும் வழிகளை பகுப்பாய்வு செய்ய அதைப் பயன்படுத்துவது அவசியம்.

PM பற்றிய கிளாசிக்கல் ஆவணங்களில் "நெருக்கடி" என்ற வார்த்தையின் பயன்பாட்டின் புள்ளிவிவரங்கள் சுவாரஸ்யமானவை. இது PMI PMBOK® வழிகாட்டியில் குறிப்பிடப்படவில்லை - நிறுவன செயல்முறை சொத்துக்கள் மற்றும் திட்டக்குழு மேலாண்மை தொடர்பான சிக்கல்கள் மற்றும் முரண்பாடுகள் மட்டுமே. ஆவணம்

IPMAICB 3.0 இந்த வார்த்தை அடிக்கடி நிகழ்கிறது, ஆனால் இது ஒரு குறுகிய அர்த்தத்தில் பயன்படுத்தப்படுகிறது. "மோதல்கள் மற்றும் நெருக்கடிகள்" என்ற சிறப்பு திறன் கூறு உள்ளது, ஆனால் இது "ஒரு திட்டம் அல்லது திட்டத்தில் ஈடுபட்டுள்ள தனிநபர்கள் மற்றும் தரப்பினரிடையே எழக்கூடிய மோதல்கள் மற்றும் நெருக்கடிகளை சமாளிப்பதற்கான வழிகளை உள்ளடக்கியது". நாங்கள் வெளிப்புற அமைப்பு நெருக்கடி பற்றி பேசவில்லை. நெருக்கடி மேலாண்மைக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்ட மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க அம்சங்களுடன் பொது நிர்வாகத்தின் மிகப் பெரிய பிரிவு இருப்பதால், இந்த நிலைமை ஆச்சரியமாக இருக்கிறது.

"அமெரிக்கா மற்றும் மேற்கு ஐரோப்பாவில், நெருக்கடி மேலாண்மை தீவிரமாக செயல்படுத்தப்படுகிறது என்று நாங்கள் உறுதியாக நம்பினோம் வங்கியியல்நிதி நிறுவனங்களின் வெற்றிகரமான செயல்பாட்டிற்கு முக்கியமான மற்றும் அவசியமான உறுப்பு. மேலும், நெருக்கடி மேலாண்மை என்பது சந்தை உறவுகளின் வணிகம், நிதி மற்றும் நிறுவன உள்கட்டமைப்பு ஆகியவற்றின் முழு ஸ்பெக்ட்ரத்தின் ஒரு பண்புக்கூறு பகுதியாக மாறியுள்ளது. தேவையான அளவில் இடர்களை நிர்வகிக்கும் நிறுவனங்கள் மாநிலத்திலிருந்து சில நன்மைகளையும் காப்பீட்டுக்கான கூடுதல் தள்ளுபடிகளையும் பெறுகின்றன. நெருக்கடி மேலாண்மை என்பது ஒரு விரிவான திட்டமாகும், இது ஒரு ஆழமான பொருளாதார மந்தநிலையில் மோசமான சூழ்நிலையில் இடர் உணர்தலின் விளைவுகளை குறைக்கிறது.

இடர் மேலாண்மை போலல்லாமல், நெருக்கடி மேலாண்மை என்பது முற்றிலும் சுயாதீனமான செயல்பாட்டுத் துறையாகும், இதன் நோக்கம் நெருக்கடியின் விளைவுகளைக் குறைப்பதே தவிர, அதன் காரணங்களை அகற்றுவது அல்ல. நிலையான ஆண்டுகளில், இது வெற்றிகரமாகச் செயல்பட்டது, ஆனால் 2008 மீண்டும் தனிநபரின் தேர்வுமுறையைக் காட்டியது, அதாவது. அமெரிக்க, உலக நிதியியல் மற்றும் பொருளாதார அமைப்பின் கூறுகள் ஒட்டுமொத்தமாக அதன் மேம்படுத்தலைக் குறிக்காது.

பல்வேறு நெருக்கடி சக்திகளின் செயல்பாட்டின் பொறிமுறையைப் பற்றிய சிறந்த புரிதலுக்கு, பேரழிவுகளின் கோட்பாட்டின் விஞ்ஞான முடிவுகளைப் பயன்படுத்தலாம். இந்த கோட்பாடு பல்வேறு பேரழிவு சூழ்நிலைகளுக்கான பொதுவான சட்டங்கள், கொள்கைகள் மற்றும் அணுகுமுறைகளை ஆய்வு செய்கிறது மற்றும் சிக்கலான அமைப்புகளின் பொதுவான கோட்பாட்டின் பாகங்களில் ஒன்றாகும். உலகளாவிய அமைப்பு நெருக்கடி இன்று முக்கிய தலைப்பாக மாறியுள்ளது, எனவே தொடர்புடைய திறன் தேவைகள், மாதிரிகள் மற்றும் செயல்முறைகள் விரைவில் PM அமைப்புகளில் ஒருங்கிணைக்கப்பட வேண்டும். ஐசிபி (ஐபிஎம்ஏ), என்டிகே (எஸ்ஓவிநெட்) ஆகியவற்றின் யோசனைகளின் தர்க்கரீதியான வளர்ச்சியாக யூரேசியன் ப்ராஜெக்ட் மேனேஜ்மென்ட் ஸ்டாண்டர்ட் (ஈஎஸ்பிஎம்) ஐப் பயன்படுத்தி, இந்த கட்டுரையின் ஆசிரியர்கள் ஏற்கனவே 2008 இலையுதிர்காலத்தில் இதைத் தொடங்கினர். PMI தரநிலைகள், ரஷ்ய PM, CIS மற்றும் முன்னணி ஆசிய நாடுகளின் கடந்த கால மற்றும் நவீன முன்னேற்றங்கள். STC SOVNET இன் புதிய பதிப்பின் "நெருக்கடி நிலைகளில் திட்ட மேலாண்மையின் தனித்தன்மைகள்" என்ற பிரிவில் ஆசிரியர்களால் முன்மொழியப்பட்ட பல விதிகளும் அடங்கும்.

சீனர்கள் "நெருக்கடி" என்ற வார்த்தையை "ஆபத்து" மற்றும் "வாய்ப்பு" என்ற வார்த்தைகளைக் குறிக்கும் இரண்டு ஹைரோகிளிஃப்களுடன் எழுதுகிறார்கள் என்று பரவலாக நம்பப்படுகிறது, அதாவது. அவர்களுக்கு, எந்தவொரு கடினமான சூழ்நிலையிலும், சிக்கல்களுக்கு கூடுதலாக, சாத்தியமும் உள்ளது. இந்த விளக்கத்தை அனைவரும் ஏற்கவில்லை, ஆனால் தற்போதைய விவகாரங்கள் கடினமான சூழ்நிலைகளில் கூட, சீன அரசு, பொருளாதார மற்றும் திட்ட மேலாண்மை ஆகியவை கிடைக்கக்கூடிய வாய்ப்புகளை திறம்பட பயன்படுத்துகின்றன மற்றும் அனைத்து வாய்ப்புகளும் PRC க்கு திறந்திருக்கும் என்பதைக் காட்டுகிறது.

முதல் மத்தியில் நெருக்கடி வெளியே. "இன்று, சீனப் பொருளாதாரம் ஜேர்மனியை விஞ்சி, உலகின் மூன்றாவது பெரிய பொருளாதாரமாக மாறியுள்ளது ... அதே நேரத்தில், பல வல்லுநர்கள் பொருளாதாரங்களை ஒப்பிட விரும்புகிறார்கள். பல்வேறு நாடுகள்மொத்த உள்நாட்டு உற்பத்தியை வாங்கும் திறன் சமநிலையை கருத்தில் கொள்ளுங்கள், இது விலையில் உள்ள வேறுபாட்டை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது. இந்த குறிகாட்டியில், சீனா பல ஆண்டுகளாக இரண்டாவது இடத்தில் உள்ளது, ஜப்பானை விட குறிப்பிடத்தக்க முன்னணியில் உள்ளது, இது மூன்றாவது இடத்தைப் பிடித்துள்ளது.

ரஷ்யாவில் உள்ள நெருக்கடி அதன் சொந்த குணாதிசயங்களைக் கொண்டுள்ளது, எனவே மற்றவர்களின் நடவடிக்கைகளை மனதில்லாமல் நகலெடுப்பது ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது. உலகளாவிய அமைப்பு நெருக்கடி உலகளாவியது, ஆனால் பெரும்பாலான நெருக்கடி எதிர்ப்பு நடவடிக்கைகள், துரதிர்ஷ்டவசமாக, அனைவருக்கும் ஒரே நேரத்தில் பாதுகாப்பு, செழிப்பு மற்றும் செழிப்பு என்ற இலக்கைத் தொடரவில்லை. IMF நிபுணர்களும் கண்மூடித்தனமாக நகலெடுப்பதால் ஏற்படும் ஆபத்துகள் பற்றி பேசுகின்றனர். "வளர்ந்து வரும் பொருளாதாரங்கள் வளர்ந்த பொருளாதாரங்களை விட கடுமையாக பாதிக்கப்பட்டுள்ளன. இது மூலதனத்தின் கூர்மையான வெளியேற்றம் மற்றும் வளர்ந்த சந்தைகளில் இருந்து ஏற்றுமதி பொருட்களுக்கான தேவை குறைப்பு மற்றும் மூலப்பொருட்களின் விலை வீழ்ச்சி ஆகியவற்றால் ஏற்படுகிறது ... நெருக்கடிக்கு எதிரான கொள்கையை அவர்கள் நகலெடுக்கத் தொடங்கினால், அவை இன்னும் மோசமாக இருக்காது. வளர்ந்த நாடுகள். வளரும் நாடுகள் தங்கள் சொந்த வழியில் நெருக்கடியைச் சமாளிக்க வேண்டும் என்று நிதியத்தின் நிபுணர்கள் நம்புகின்றனர். ரஷ்ய நெருக்கடி எதிர்ப்புக் கொள்கை பொதுவாக IMF பரிந்துரைப்பதைப் போன்றது. ஆனால் சில காரணங்களால், முடிவுகள் புத்திசாலித்தனமாக இல்லை: 2009 முதல் காலாண்டில், மொத்த உள்நாட்டு உற்பத்தி 9%, தொழில்துறை உற்பத்தி - 14.3%, மற்றும் உற்பத்தித் தொழில் 20.8% சரிந்தது. வேலையின்மை 34.4% அதிகரித்துள்ளது. இது தவறான மருந்துச் சீட்டா, மருந்தைத் தவறாகப் பயன்படுத்துகிறதா, அல்லது இன்னும் குணமடையவில்லையா?” .

நெருக்கடி எதிர்ப்பு திட்ட மேலாண்மைக்கான உலகளாவிய மாதிரிகள் எதுவும் இல்லாதது போலவே, அனைத்து நாடுகளுக்கும் சமமாகப் பயன்தரக்கூடிய ஒருங்கிணைந்த நெருக்கடி எதிர்ப்பு மூலோபாயம் எதுவும் இல்லை. அதனால்தான், ESUP இன் அடிப்படையில், நெருக்கடி எதிர்ப்பு திட்ட நிர்வாகத்திற்கான யூரேசிய தரநிலை உலக அனுபவத்தையும் ரஷ்யா மற்றும் பிற யூரேசிய நாடுகளின் தேசிய நலன்களையும் ஒருங்கிணைக்கும் ஒரு தீர்வாக உருவாக்கப்பட்டது. இந்த அணுகுமுறை மற்ற மாதிரிகள் மற்றும் தரநிலைகளை நிராகரிக்காது, ஆனால் அவற்றின் சந்தைப் பயன்பாட்டுப் பிரிவுகளை தெளிவாக வேறுபடுத்தி, IPMA சித்தாந்தத்தை முதலில் பன்முக கலாச்சாரம் என்று ஈர்க்கிறது.

எங்கள் நடைமுறையில், பின்வரும் வரையறை அமைப்புகளைப் பயன்படுத்துகிறோம்.

1.நெருக்கடியை நிலைநிறுத்துதல் (படம் 2).

■திட்டத்தின் வெளிப்புற சூழலில் நெருக்கடி:

திட்டத்தின் வெளிப்புற சூழலில் முறையான நெருக்கடி;

திட்டத்தின் வெளிப்புற சூழலில் உள்ளூர் நெருக்கடி.

■திட்டத்தின் உள் சூழலில் நெருக்கடி:

திட்டத்தின் உள் சூழலில் முறையான நெருக்கடி;

திட்டத்தின் உள் சூழலில் உள்ளூர் நெருக்கடி:

அ) திட்டத்தின் பொருள் பகுதியில் நெருக்கடி;

b) திட்ட நிர்வாகத்தில் நெருக்கடி;

c) திட்டத்தின் பிற செயல்பாட்டு பகுதிகளில் நெருக்கடி.

2. நெருக்கடியின் ஆதாரம்.

■திட்டம் தொடர்பாக வெளிப்புறமானது (வெளியில் இருந்து திணிக்கப்பட்டது).

■திட்டம் தொடர்பான உள் (உள்ளிருந்து தொடங்கப்பட்டது).

அரிசி. 2. நெருக்கடி நிலையை நிலைநிறுத்துதல்

3. உறவுகள் "பொருள் - பொருள்".

■ திட்ட மேலாளரின் கட்டுப்பாட்டிற்கு அப்பாற்பட்ட காரணிகளின் செல்வாக்கின் கீழ் நெருக்கடி உருவாகிறது.

■ திட்ட மேலாளர் தனது சொந்த நலனுக்காக நெருக்கடியை ஒழுங்கமைத்து நிர்வகிக்கிறார்.

4.செயல்பாட்டின் தன்மை, குழு, மேலாளர்.

■தாக்குதல், அதாவது. திட்டத்தின் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான நிலைமைகள் மற்றும் வாய்ப்புகளை மேம்படுத்த நெருக்கடியின் செயலில் பயன்பாடு.

■ பாதுகாப்பு, அதாவது. திட்டத்தின் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான நிபந்தனைகள் மற்றும் சாத்தியக்கூறுகளை முடிந்தவரை பாதுகாப்பதற்கான பாதுகாப்பு நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்வது.

மேலே உள்ள முறையான அணுகுமுறையின் அடிப்படையில், நாங்கள் இரண்டு பகுதிகளை வேறுபடுத்துகிறோம்:

1) நெருக்கடி எதிர்ப்பு திட்ட மேலாண்மை (கட்டுப்படுத்த முடியாத நெருக்கடியின் விளைவுகளை எதிர்த்துப் போராடுதல்);

2) திட்டத்தின் நெருக்கடி மேலாண்மை (வேண்டுமென்றே நிர்வகிக்கப்பட்ட நெருக்கடிகளை ஒழுங்கமைப்பதன் மூலம் மேலாண்மை பணிகளைத் தீர்ப்பது).

நெருக்கடி எதிர்ப்பு திட்ட மேலாண்மை(AKPM) என்பது நெருக்கடி-எதிர்ப்பு மேலாண்மை, திட்ட மேலாண்மை, இடர் மேலாண்மை மற்றும் நெருக்கடியால் பாதிக்கப்பட்ட செயல்பாட்டு பகுதிகளை நிர்வகித்தல் ("கப்பலை புயல் நீரில் இருந்து அமைதியான இடத்திற்கு கொண்டு வருதல்") ஆகியவற்றின் தொகுப்பு ஆகும். நெருக்கடி திட்ட மேலாண்மை என்பது பல பங்குதாரர்கள் மற்றும் திட்ட பங்கேற்பாளர்களின் நிலையான கருவியாகும், இது மற்றவர்களுக்கு தீங்கு விளைவிக்கும் ("தண்ணீரை சேற்றாக ஆக்கு", "கலந்த நீரில் மீன்") தங்கள் இலக்குகளை அடைவதை மறைப்பதற்காக உணர்வுபூர்வமாக அல்லது அறியாமலே பயன்படுத்தப்படுகிறது.

இந்த அணுகுமுறைகளின் எந்தவொரு பயன்பாட்டிற்கும் இன்றியமையாதது என்னவென்றால், ஒரு முறையான நெருக்கடியைத் தவிர்க்க முடியாது மற்றும் தயாராக இருக்க முடியாது.

இந்த கடினமான நேரத்தில், ஒருவர் இழப்புகளுக்கு பயப்படக்கூடாது, நிறுவனத்தின் முக்கிய குறிக்கோள் (மற்றும் அதன் திட்டங்கள்) அதன் சொந்த செயல்திறனை அதிகரிக்க வேண்டும். மேலும், ஒரு தனி திட்டத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் முறையான நெருக்கடியை சமாளிக்க முடியாது; ஒரு புதிய வளர்ச்சி சுழற்சியின் கட்டமைப்புகளை உருவாக்கும் அனைத்து பாடங்களின் கூட்டு முயற்சிகளால் மட்டுமே அதிலிருந்து ஒரு வழி சாத்தியமாகும்.

பிரதமர் துறையில் நிர்வாக மாதிரிகளின் நெருக்கடியும் உள்ளது. ரஷ்யாவில் தற்போதைய நெருக்கடி மேலும் மேலும் ஒரு பேரழிவு போல் தெரிகிறது, இது பொருளாதாரத்தின் உண்மையான துறையை மூழ்கடித்துள்ளது மற்றும் நிறுவனம் மற்றும் திட்ட மேலாளர்களுக்கு ஒரு தீவிர பிரச்சனையாக மாறியுள்ளது. தற்போதைய சூழ்நிலையை சமாளிக்கும் திறன் அவர்களிடம் உள்ளதா? ஆம், ஏனென்றால் பிரதமரின் உலக மாதிரிகள் சிறந்த திரட்டப்பட்ட அனுபவத்தை சுருக்கமாகக் கூறியுள்ளன. இல்லை, ஏனெனில் வெடித்த நெருக்கடி முன்னோடியில்லாத அளவில் உள்ளது, அது ஏற்கனவே உள்ளது, மேலும் அதைக் கடப்பதற்கான PM மாதிரிகள் சில ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு உருவாக்கப்படாது. இந்த அளவு நெருக்கடியில் இந்த மாதிரிகளில் மேலாண்மை தொழில்நுட்பங்களை அறிமுகப்படுத்த முடியுமா? வெளிப்படையாக, இது சாத்தியமற்றது, ஏனென்றால் பின்வரும் கோட்பாடுகள் முன்னிருப்பாக பரவலான மேற்கத்திய தரநிலைகளில் உட்பொதிக்கப்பட்டுள்ளன:

■ஒரு நிலையான வளமான பொருளாதாரம், அதிநவீன வணிக செயல்முறைகள் மற்றும் மேலாண்மை திறன்களுக்கான நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துதல்;

■ திட்டம் அல்லது நிறுவனத்தின் நலன்களில் கவனம் செலுத்துதல்;

■ யூரோ சென்ட்ரிசம் மற்றும் மேற்கத்திய மேலாண்மை கலாச்சாரத்தின் மேன்மை.

உங்கள் திட்டப்பணிகளை பெரிய அமைப்புகளில் ஒருங்கிணைப்பது குறித்து உங்களுக்கு போதுமான புரிதல் இருந்தால், நீங்கள் முன்பு போலவே தொடர்ந்து செயல்படலாம். இல்லையெனில், மேலாண்மை அமைப்பைத் தீர்மானிப்பதற்கும் திருத்துவதற்கும் இது நேரம், மேலும் டைனமிக் கார்ப்பரேட் திட்ட மேலாண்மை மாதிரிகளைப் பயன்படுத்தவும், அவை பின்வரும் அம்சங்களால் வேறுபடுகின்றன:

■திறந்த வடிவம், முறையின் நுட்பமான நுணுக்கங்களில் அல்ல, ஆனால் இலக்கை அமைப்பதில் சரிசெய்தல்;

■ஆரம்ப உள்ளூர்மயமாக்கல், மனநிலை, மொழி, வணிக நடைமுறைகளுடன் கரிம இணைப்பு;

■கட்டுப்பாட்டு வசதிகளுக்கு அருகாமையில்;

■மாறும் நிலைமைகளுக்கு குறைந்தபட்ச பதில் நேரம்;

■ பிராந்திய மற்றும் தேசிய தேவைகளுக்கான நோக்குநிலை.

இந்த அணுகுமுறையை செயல்படுத்துவதற்கான ஒரு எடுத்துக்காட்டு AKPM அமைப்பு (படம். 3), திட்டத்தின் பயன்பாடு, வணிகம்: கலைப்பு, பாதுகாப்பு, பாதுகாப்பு; இணைத்தல், மறுவடிவமைத்தல், மேம்பாடு; உற்பத்தி குறைப்பு, பணியாளர்கள்; நிதி இலாகா, திட்டங்களின் போர்ட்ஃபோலியோ மறுசீரமைப்பு; புதிய தொழில்நுட்பங்களின் அறிமுகம், உத்தி மாற்றம்.

ACPM இன் இலக்குகள் மூன்று பகுதிகளில் பாதுகாப்பு மற்றும் ஒழுங்குமுறை நடவடிக்கைகளை ஒழுங்கமைப்பதன் மூலம் அடையப்படுகின்றன: வெளிப்புற சூழல், உள் சூழல், மேலாண்மை அமைப்பு. AKPM இன் அம்சம் என்பது நிறுவனத்திற்கு வெளியேயும் அதற்குள்ளும் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு உடனடி பதில் ஆகும். அத்தகைய சூழ்நிலையில், ஒட்டுமொத்தமாக நிறுவனத்தின் வாய்ப்புகளை பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டிய அவசியம், அதன் மேலும் வளர்ச்சிக்கான ஒரு மூலோபாயத்தை உருவாக்குவது, பல மடங்கு அதிகரிக்கிறது. நீண்ட கால இலக்குகளை தீர்மானித்த பிறகு, முடிவை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்களை உருவாக்கினால், சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் நிறுவனத்திற்கு உதவ முடியும். AKPM மாதிரியானது, நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கான மறைக்கப்பட்ட திறனை வெளிப்படுத்துவதையும், அனைத்து மட்டங்களிலும் உள்ள நிறுவனத்தின் தலைவர்களுக்கு உதவுவதையும் நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. ஏசிபிஎம் என்பது சமூகம், தேசியப் பொருளாதாரம், தொழில், திட்டம் ஆகியவற்றின் நெருக்கடியில் விரும்பிய முடிவுகளைப் பெறுவதற்காக திட்டங்கள், போர்ட்ஃபோலியோக்கள் மற்றும் திட்டங்களின் பல்வேறு செயல்பாட்டுப் பகுதிகளை நிர்வகிப்பதற்கான முறைகள் மற்றும் கருவிகளின் முறையான பயன்பாடு ஆகும்.

4. நெருக்கடி எதிர்ப்பு திட்ட மேலாண்மையில் பயிற்சி

என்ன நடவடிக்கைகள் எடுக்கப்பட வேண்டும்?

■ வணிகத்திற்கு முக்கியமான அனைத்து பகுதிகளிலும் நிலைமையை மேம்படுத்திய கண்காணிப்பு.

■ ஒரு நிலையான திட்டத்தின் படி அல்லது நெருக்கடி எதிர்ப்பு முறையில் சேகரிக்கப்பட்ட தகவலின் கணினி பகுப்பாய்வு.

■ சந்தையில் ஒரு நிறுவனம் அல்லது திட்டத்தின் நிலை பற்றிய பகுப்பாய்வு, மூலோபாயத்தை தெளிவுபடுத்துதல்.

■ காட்சி திட்டமிடல்.

■ நெருக்கடியின் போது வெளிப்புற சூழலுடன் திட்டத்தை ஒத்திசைத்தல்.

■தெளிவான பார்வை மற்றும் நிதானமான சிந்தனையை பேணுதல்.

உங்களுக்கு என்ன கருவிகள் தேவைப்படும்?

■ உலகளாவிய திட்டங்களின் கட்டமைக்கப்பட்ட பட்டியல் ஒரு திட்டத்தின் இணைப்பை அடையாளம் காண பயன்படுத்தப்படுகிறது சூழல். இந்த பட்டியலில் நிறுவனத்தின் எதிர் கட்சிகளின் திட்டங்கள், அது செயல்படும் தொழில்,

தேசிய பொருளாதாரம், மாநிலங்களுக்கு இடையேயான கட்டமைப்புகள்.

■ மூலோபாய பகுப்பாய்வு கருவிகளின் தொகுப்பு.

4.2. உள் சூழலில் விஷயங்களை ஒழுங்காக வைக்கவும்

நிறுவனம் மற்றும் திட்டத்தின் உள் சூழல் முற்றிலும் உங்கள் கைகளில் உள்ளது. நிலையற்ற நிலை சந்தையின் நிலைக்கு பொருந்த வேண்டியதில்லை.

செயல்கள் (இந்த விஷயத்தில், அவை கடினமான சூழ்நிலையில் கப்பல் பணியாளர்கள் எடுக்கும் நடவடிக்கைகளுக்கு ஒத்ததாக இருக்க வேண்டும்: "குழு அவசரநிலை!", "முதல் தவணைக்கான ஆடைகள்!", "படகோட்டம், அதிகப்படியான சரக்குகளை கப்பலில் இருந்து அகற்றுதல், மூக்கு கீழ்க்காற்று! ”:

■ மேலாண்மை அமைப்பின் நெருக்கடி எதிர்ப்பு பயன்முறையை செயல்படுத்தவும், இது அதிகரித்த கட்டுப்பாடு, குறைக்கப்பட்ட பதில் நேரம், தேவையற்ற அபாயங்கள் மற்றும் செலவுகள் ஆகியவற்றை வழங்குகிறது;

■ தேவையற்ற திட்டங்கள், வேலைகள், வளங்களை அகற்றவும்;

■மிக முக்கியமான அளவுருக்களின் கட்டுப்பாட்டை வலுப்படுத்துதல்;

■ குழுவிடம் உண்மையைச் சொல்லுங்கள் - இது நம்பிக்கையை வளர்க்கும் மற்றும் முன்முயற்சியை ஆதரிக்கும்;

■ மாற்றங்களை தீவிரமாகவும் முறையாகவும் செய்யுங்கள்.

இந்த வழக்கில் கருவிகளாக நீங்கள் பின்வருவனவற்றைப் பயன்படுத்தலாம்.

■ நிறுவன திட்டங்களின் கட்டமைக்கப்பட்ட பட்டியல். இது முற்றிலும் உங்கள் கைகளில் உள்ளது.

அதை புதுப்பிக்கவும், திட்ட போர்ட்ஃபோலியோவை பகுப்பாய்வு செய்யவும், திட்டங்களின் அமைப்பு, உறவுகள் மற்றும் ஒழுங்குமுறை, வளங்களின் பகுத்தறிவு ஒதுக்கீடு ஆகியவற்றில் நிதி ரீதியாக நல்ல முடிவுகளை எடுக்கவும். திட்டத்தை அப்படியே தொடர வேண்டுமா, மாற்ற வேண்டுமா, ஒத்திவைப்பதா, நிறுத்துவதா, அவுட்சோர்ஸ் செய்வதா, பிற வணிகங்களுடன் ஒத்துழைப்பதா அல்லது புதிய திட்டத்தை உருவாக்குவதா என்பதை நீங்கள் தீர்மானிக்க வேண்டும். AKPM இன் பயன்பாடானது, குறைந்த விலையுள்ள, எளிமையான மற்றும் விரைவாகப் பயன்படுத்தக்கூடிய கருவிகளுக்குத் திரும்புவதுடன், பணியாளர் கொள்கையை மாற்றுவதையும் உள்ளடக்கியது.

■முக்கிய மதிப்புகளை செயல்படுத்துதல்: நெருக்கடி எதிர்ப்பு மூலோபாயத்தை கடைபிடித்தல்; பயனுள்ள திட்டம் மற்றும் போர்ட்ஃபோலியோ மேலாண்மை; பகுத்தறிவு இலக்கு அமைத்தல்; போட்டியின் சாத்தியங்களை பயன்படுத்துகிறது.

■நெருக்கடிக்குப் பிறகு வெற்றியை வடிவமைத்தல். போட்டியின் கூர்மையானது, அதற்கு அதிக சக்திவாய்ந்த கருவிகள் தேவைப்படும், எனவே ACPM - சரியான தேர்வுநெருக்கடியான காலங்களிலும் அதற்கு அப்பாலும் தீவிரமான நடவடிக்கைக்காக.

4.3 கட்டுப்பாட்டு அமைப்பை அமைக்கவும்

செயல்கள். இந்த விஷயத்தில் முக்கிய விஷயம் ஒரு மேலாண்மை அமைப்பை உருவாக்குவதாக இருக்க வேண்டும், மேலும் ரஷ்யாவில் வணிகம் ஒரு நிலையான நெருக்கடியாக இருப்பதால், ஆரம்பத்தில் பாதுகாப்பின் விளிம்புடன் அதை உருவாக்குவது அவசியம்.

கருவிகள்.

■ நெருக்கடியின் போது ஒரு நிறுவனம் மற்றும் அதன் திட்டங்களை நிர்வகிப்பதில், தற்போதைய விவகாரங்களை மட்டுமல்ல, எதிர்கால மாற்றங்களையும் பிரதிபலிக்கும் ஒரு மாறும் மாதிரியைப் பயன்படுத்த பரிந்துரைக்கப்படுகிறது.

■ஒரு மாறும் நிறுவன மேலாண்மை மாதிரியானது திட்ட போர்ட்ஃபோலியோ மேலாண்மை தீர்வுகளுடன் செயல்படுத்தப்படுகிறது, இது மாறிவரும் நிலைமைகளுக்கு விரைவாக பதிலளிக்கவும், குறைந்தபட்ச ஆதாரங்களுடன் மூலோபாய இலக்குகளை அடையவும் உங்களை அனுமதிக்கிறது.

ஆயத்த நெருக்கடி எதிர்ப்பு அமைப்பைத் தேடாதீர்கள், உங்கள் சொந்த தேவைகளுக்கு ஏற்ப அதை உருவாக்கவும். ஒரு நெருக்கடி - இது உற்பத்தி, புதுமையான தொழில்நுட்பங்கள், இணைப்புகள் மற்றும் கையகப்படுத்துதல்கள் மற்றும் விலையில் கடுமையாக வீழ்ச்சியடைந்த சொத்துக்கள் மற்றும் உழைப்பின் பயன்பாடு ஆகியவற்றின் மூலம் நிலைகளை வலுப்படுத்துவதற்கான ஒரு வாய்ப்பாகும்.

நாங்கள் பின்வருவனவற்றை வழங்குகிறோம்.

■நெருக்கடியிலிருந்து நீண்ட மற்றும் கடினமான வெளியேறுவதற்கு உங்களை நீங்களே அமைத்துக் கொள்ளுங்கள்.

■உங்கள் சொந்த பலத்தை மட்டுமே நம்புங்கள்.

■செயல்முறை மாதிரிகளிலிருந்து திறன் மாதிரிகளுக்கு நகர்த்தவும்.

■நெருக்கடி எதிர்ப்பு மாதிரிகளை உருவாக்குங்கள்.

■திட்டங்களைப் பகிரவும், செலவுகள் மற்றும் அபாயங்களைக் குறைக்கவும்.

■ போர்ட்ஃபோலியோ நிர்வாகத்தை உருவாக்குங்கள்.

■ மற்றும் மிக முக்கியமாக: பிரதமருக்கு "உண்மையான வழியில்" கற்றுக்கொடுங்கள்!

5. ஒரு நெருக்கடியில் போர்ட்ஃபோலியோ மேலாண்மை மற்றும் புதுமை

இன்று, நெருக்கடியின் தனித்தன்மையையும், திட்ட நிர்வாகத்தின் வளர்ச்சி, புதிய முறைகளின் தோற்றம் மற்றும் அவற்றின் பயன்பாட்டின் நோக்கத்தில் மாற்றம் ஆகியவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம். நெருக்கடி என்பது உறுதியற்ற தன்மையைக் குறிக்கிறது, எனவே ஒரு இயக்கவியல் அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்துவதற்கான தூண்டுதலைக் கைவிட்டு, நிறுவன திட்ட இலாகாக்களை (படம் 4) நிர்வகிப்பதற்கான ஒரு மாறும் மாதிரியைப் பயன்படுத்துவது அவசியம், இது தொடர்ச்சியான கருத்து மற்றும் கண்காணிப்பு, அனைத்து திட்டங்களின் முக்கியத்துவத்தின் நிலையான மதிப்பீடு மற்றும் வணிக வரிகள்.

நெருக்கடி நிலைகளில், திட்ட நிர்வாகத்தின் சில பகுதிகளின் முக்கியத்துவம் மாறுகிறது.

நடைமுறையில், திட்டம் மற்றும் நிரல் போர்ட்ஃபோலியோ நிர்வாகத்திற்கான கார்ப்பரேட் தீர்வுகள் முன்னுக்கு வருகின்றன. இந்த தீர்வுகள் தான் முழுமையின் பகுப்பாய்வை வழங்குகிறது திட்ட நடவடிக்கைகள்உண்மையான நேரத்தில் நிறுவனத்திற்குள். அதே நேரத்தில், பல்வேறு அளவுகோல்கள் மற்றும் அளவுருக்கள் மற்றும் திட்ட மேலாளர்கள், ஆய்வாளர்கள் மற்றும் நிபுணர்களின் அனுபவத்தின் நிலைப்பாட்டில் இருந்து, ஒட்டுமொத்த சூழ்நிலையையும் நீங்கள் பார்க்க முடியும். நிகழ்வுகளின் வளர்ச்சிக்கான பல்வேறு காட்சிகளை பகுப்பாய்வு செய்யும் திறன் கடினமான சூழ்நிலைகளில் குறிப்பாக பொருத்தமானது. இடர் மேலாண்மை மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது, மேலும் நெருக்கடியின் போது இடர் மேலாண்மை மற்றும் திட்ட போர்ட்ஃபோலியோ மேலாண்மை அமைப்புகளுக்கான கார்ப்பரேட் அமைப்புகளின் ஒத்திசைவு அவசியம். கடைசி கூறுக்கு, மூன்று முக்கிய பணிகள் பொருத்தமானதாக இருக்கும்:

1) அவற்றின் பணிநீக்கம் அல்லது பற்றாக்குறையை முன்கூட்டியே கண்டறிவதற்காக வளங்களின் தேவை மற்றும் வழங்கலை தீர்மானித்தல்;

2) சூழ்நிலை பகுப்பாய்வு முறைகளைப் பயன்படுத்தி வினவல் திட்டமிடல் மற்றும் வள ஒதுக்கீட்டை மேம்படுத்துதல்;

3) பல்வேறு அளவுகோல்களின்படி வளங்களின் உலகளாவிய விநியோகம், உண்மையான நேரத்தில் பணிகள்.

ஒரு நெருக்கடியின் போது நிதி மேலாண்மை குறிப்பாக முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. கார்ப்பரேட் போர்ட்ஃபோலியோ மேனேஜ்மென்ட் சிஸ்டம் (CPMS) நிறுவனத்தின் நிதி ஓட்டங்களை மேலாளர்களுக்கு வெளிப்படையானதாக ஆக்குகிறது. நெருக்கடி தவிர்க்க முடியாமல் சொத்துக்களின் தேய்மானத்திற்கு வழிவகுக்கிறது, எனவே அவற்றை நிர்வகிக்கும் பணிகள் சிபிஎம்எஸ் கட்டமைப்பிற்குள் மூலோபாய இலக்குகளும் கவனிக்கப்பட வேண்டும். இந்த நேரத்தில் புதுமைகள் மிகவும் பொருத்தமானவை. துரதிர்ஷ்டவசமாக, இப்போது பல நிறுவனங்கள் புதுமையான வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளைக் கண்டுபிடிப்பது கடினம்.

ரஷ்ய கூட்டமைப்பு ஒரு தாராளவாத சந்தை மாதிரிக்கு மாறியதன் மூலம், 1990 வரை சோவியத் ஒன்றியத்தில் இருந்த அறிவியல் மற்றும் தொழில்நுட்ப முன்னேற்றத்தின் விரிவான திட்டம் மற்றும் அதன் சமூக மற்றும் பொருளாதார விளைவுகள் குறைக்கப்பட்டன, மேலும் புதுமையான வளர்ச்சித் துறையில் உள்நாட்டு சாதனைகள் இழக்கப்பட்டன. அதனுடன். அதே நேரத்தில், உள்நாட்டு நிர்வாக மற்றும் சமூக கண்டுபிடிப்புகளின் கருத்தும் அழிக்கப்பட்டது, இது இல்லாமல் அனைத்து புதிய முன்னேற்றங்களும் படிப்படியாக அவர்கள் தேவைப்படும் நாடுகளுக்குச் செல்லும். ஆயினும்கூட, இத்தகைய நிலைமைகளின் கீழ், ஒரு பயனுள்ள கண்டுபிடிப்பு திட்ட மேலாண்மை மாதிரி மிகவும் நேர்மறையான முடிவுகளைத் தரும்.

இன்று, நெருக்கடிகள் உயிரியல், சமூக, நிதி மற்றும் பொருளாதார அமைப்புகளின் இயற்கையான சொத்தாகக் கருதப்படுகின்றன. வல்லுநர்கள் வேலை செய்ய முடியும், என்ன நடந்தாலும் பரவாயில்லை, எனவே, கடினமான பொருளாதார நிலைமைகளில், தொழில்முறை திட்ட நிர்வாகத்தின் மதிப்பு இன்னும் அதிகரிக்கிறது. நெருக்கடிக்கு எதிராக இயக்கப்பட்ட நடவடிக்கைகளை திறமையாக மேற்கொள்ளுங்கள்,

அதை வெற்றிகரமாக சமாளிக்க திட்டங்களின் ஒரு போர்ட்ஃபோலியோவை உருவாக்குவது மற்றும், மிக முக்கியமாக, நிலைமையை உறுதிப்படுத்திய பிறகு புதுமையான வளர்ச்சிக்கு தயார்படுத்துவது - இது வெற்றிக்கான அடிப்படையாகும்.

ஆதாரங்கள்

1. சீனப் பொருளாதாரம் உலகில் மூன்றாவது இடத்தை எட்டியுள்ளது. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. குளுஷ்செங்கோ வி.வி. நெருக்கடியியல் அறிமுகம். நிதி நெருக்கடி. நெருக்கடி மேலாண்மை. - எம்.: ஐபி குளுஷ்செங்கோ வி.வி., 2008.

3. ரஷ்யாவின் மாநில பொருளாதார கொள்கை மற்றும் பொருளாதார கோட்பாடு. ஸ்மார்ட் மற்றும் தார்மீக பொருளாதாரத்தை நோக்கி. - எம்.: அறிவியல் நிபுணர், 2008.

4. நெருக்கடி எதிர்ப்பு திட்ட மேலாண்மைக்கான யூரேசிய தரநிலை, பதிப்பு 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ ESUP_K_090321_01. pdf.

5. யூரேசிய திட்ட மேலாண்மை தரநிலை, பதிப்பு 1.2, ECUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.யூரேசிய திட்ட மேலாண்மை தரநிலை. புதுமை திட்டங்களுக்கான நீட்டிப்பு, பதிப்பு 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7. கார்லின்ஸ்காயா ஈ.வி. "நவீனத்துவத்தின் புதுமையான சவால்கள் மற்றும் நெருக்கடியில் புதுமை பற்றிய ரஷ்ய கோட்பாடு ஆவணங்கள்: உட்டோபியா அல்லது யதார்த்தம்?" http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8. கார்லின்ஸ்காயா ஈ.வி. புதுமை மேலாண்மைக்கான திட்ட முறைகளின் பயன்பாடு நவீன உலகம்: SU-HSE அறிவியல் மாநாட்டில் அறிக்கை "நவீன மேலாண்மை: சிக்கல்கள், கருதுகோள்கள், ஆராய்ச்சி". நவம்பர் 20-21, 2008 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9. கார்லின்ஸ்காயா ஈ.வி. நெருக்கடியில் உள்நாட்டு நிறுவனங்களின் புதுமைகளை நிர்வகிப்பதற்கான தரநிலைகள், வழிமுறைகள் மற்றும் கருவிகள்: X ஆண்டுவிழா சர்வதேச மன்றத்தின் சர்வதேச மாநாட்டின் நடவடிக்கைகள் "XXI நூற்றாண்டின் உயர் தொழில்நுட்பங்கள்". - எம்., 2009.

10. கார்லின்ஸ்காயா ஈ.வி., கடான்ஸ்கி வி.பி. ரஷ்யாவில் நெருக்கடியில் உள்ள நிறுவனங்களில் திட்ட மேலாண்மை: மாதிரிகள், முறைகள், பயன்பாடுகள். - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. குத்ரின் ஏ.எல். உலகளாவிய நிதி நெருக்கடி மற்றும் ரஷ்யாவில் அதன் தாக்கம் // பொருளாதாரத்தின் கேள்விகள். - 2009. - எண். 1.

13.திட்ட நிர்வாகத்தின் யூரேசிய வழி.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14. பாலகின் வி.எஸ். உயர் மனிதாபிமான தொழில்நுட்பங்களின் அமைப்பில் திட்ட மேலாண்மை. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15. பாலகின் வி.எஸ். ரஷ்ய திட்ட நிர்வாகத்தின் உயர் மனிதாபிமான தொழில்நுட்பங்கள்: X ஆண்டுவிழா சர்வதேச மன்றத்தின் சர்வதேச மாநாட்டின் நடவடிக்கைகள் "XXI நூற்றாண்டின் உயர் தொழில்நுட்பங்கள்". - எம்., 2009.

16. பாலகின் வி.எஸ். தேசிய திட்ட நிர்வாகத்தில் ரஷ்யாவின் அரசியலமைப்பு மற்றும் கோட்பாடுகளின் கருவியாக்கம். - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17. பாலகின் வி.எஸ். 2009 இல் திட்ட நிர்வாகத்திற்கான கார்ப்பரேட் தரநிலை. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18. பலாகின் வி.எஸ். திட்ட மேலாண்மை மற்றும் புவிசார் அரசியலின் உலக தரநிலைகள் // நிறுவனத்தின் மேலாண்மை. - 2008. - எண். 5.

19. பாலகின் வி.எஸ். ரஷ்யாவிற்கான திட்ட நிர்வாகத்தின் தேசிய மாதிரிகளை உருவாக்குவதற்கான உத்தி: IX சர்வதேச அறிவியல் மாநாட்டின் செயல்முறைகள் "ரஷ்யா: முக்கிய சிக்கல்கள் மற்றும் தீர்வுகள்". - எம்., 2008.

20. பாலகின் வி.எஸ். ரஷ்யாவின் பிராந்திய வளர்ச்சி மற்றும் திட்ட நிர்வாகத்தின் உலகத் தரங்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான முறையான அணுகுமுறை. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21. பலாகின் வி.எஸ்., பெல்யாவ் எம்.வி. தேசிய நலன்களின் அமைப்பு மற்றும் தேசிய மூலோபாய வடிவமைப்பு: IX சர்வதேச அறிவியல் மாநாட்டின் செயல்முறைகள் "ரஷ்யா: முக்கிய பிரச்சனைகள் மற்றும் தீர்வுகள்". - எம்., 2008.

22. பலாகின் வி.எஸ்., கார்லின்ஸ்காயா ஈ.வி. அறிக்கைக்கு எங்கள் பதில். - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23. பாலகின் வி.எஸ்., கார்லின்ஸ்காயா ஈ.வி., சுக்லெபோவ் வி.வி. நிதி நெருக்கடி: திட்டங்களை நிர்வகிப்பதற்கான நேரம். - http://www.epmc.ru/docs/Fincrisis2008.pdf.

24. கோவலேவ் ஏ. வங்கி நெருக்கடி நிர்வாகத்தின் முக்கிய சிக்கல்கள் // நிதி இயக்குனர். - 2007. - எண். 11. - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA திறன் அடிப்படை, பதிப்பு 3.0. (2006) இன்டர்நேஷனல் ப்ராஜெக்ட் மேனேஜ்மென்ட் அசோசியேஷன், வான் ஹரன் பப்ளிஷிங், ஸால்ட்போம்மல், என்.எல்.

26. அறிவுத் திட்ட மேலாண்மை அமைப்புக்கான வழிகாட்டி: PMBOK® வழிகாட்டி. 4வது பதிப்பு. (2008). திட்ட மேலாண்மை நிறுவனம், பென்சில்வேனியா, அமெரிக்கா.

27. நெருக்கடியுடன் நீ! // நிபுணர். - 2009. - எண். 1.

பாலகின் விளாடிமிர் செர்ஜிவிச் - பிஎச்.டி. PhD, இணைப் பேராசிரியர், CPM, PMP, யூரேசிய திட்ட மேலாண்மை மையத்தின் (மாஸ்கோ) பொது இயக்குநர்

கர்லின்ஸ்காயா எலெனா விக்டோரோவ்னா - InnIT LLC இன் பொது இயக்குனர் (மாஸ்கோ)

ஜர்னல் திட்டம் மற்றும் நிரல் மேலாண்மை ■ 03(19)2009

நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மைக்கான வழிமுறைகள் மற்றும் முறைகள் என்ன? நிறுவனத்தின் நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மை எவ்வாறு மேற்கொள்ளப்படுகிறது? நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாளரின் சேவைகளை எங்கே ஆர்டர் செய்வது?

இங்கே உங்களுக்கு மிகவும் பொதுவான சூழ்நிலை உள்ளது. மற்றொரு நிதியாண்டு முடிவுக்கு வந்துள்ளது. நிறுவனத்தின் அறிக்கை உருவாக்கப்பட்டு சமர்ப்பிக்கப்படுகிறது. இருப்பினும், அதன் பிறகு பிரச்சினைகள் குறையவில்லை, மாறாக மாறாக.

வரி செலுத்த வேண்டும், செலுத்த வேண்டிய கணக்குகள் வளர்ந்து வருகின்றன, நிலுவைத் தொகைகள் தோன்றத் தொடங்கியுள்ளன வங்கி கடன்கள், ஊழியர்களின் சம்பளம் தொழில்துறை சராசரியை விட குறைவாக உள்ளது, சப்ளையர்கள் பணம் செலுத்துவதை ஒத்திவைக்க மறுக்கின்றனர். படம், வெளிப்படையாக, சோகமானது, ஒரு நெருக்கடி உள்ளது.

ஆனால் நம்பிக்கையற்ற சூழ்நிலைகள் இல்லை. மிக முக்கியமான விஷயம் சரியான நேரத்தில் சரியான தீர்வைக் கண்டுபிடிப்பது!

நான், அல்லா ப்ரோஸ்யுகோவா, இன்று ஒரு விஷயத்தைப் பற்றி உங்களுக்குச் சொல்கிறேன். திறமையான வழிநிறுவனத்தில் உள்ள அனைத்து பிரச்சனைகளையும் சமாளிப்பது - நெருக்கடி மேலாண்மை.

உங்கள் நிறுவனத்தில் எந்த பிரச்சனையும் இல்லாவிட்டாலும், வணிகம் செழித்து வருகிறது, நெருக்கடி நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள் பாதிக்காது. அவர்கள் சொல்வது போல்: "முன்கூட்டி எச்சரிக்கப்பட்டவர் கையை ஏந்தியவர்"!

எனவே தொடங்குவோம்!

1. நெருக்கடி மேலாண்மை என்றால் என்ன மற்றும் அது எதை நோக்கமாகக் கொண்டது

தலைப்பின் முக்கிய கருத்தை ஆரம்பத்திலிருந்தே வரையறுக்க நான் முன்மொழிகிறேன்.

நிறுவனத்தின் நிதி மற்றும் பொருளாதார நடவடிக்கைகளை மேம்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்ட நடைமுறைகள், நெருக்கடியிலிருந்து வெளியேற அனுமதிக்கிறது.

அத்தகைய நிர்வாகத்தின் முக்கிய பணிகள்:

• நிறுவனத்தில் எதிர்மறையான சூழ்நிலைகளைத் தடுப்பது;
• நெருக்கடி அங்கீகாரம்;
• அவற்றின் விளைவுகளைச் சமாளித்தல்;
• நெருக்கடி செயல்முறைகளைத் தணித்தல்.

நெருக்கடியின் போது மற்றும் தடுப்பு நோக்கங்களுக்காக நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மை தேவை.

தடுப்பு அடங்கும்:

• நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை கண்காணித்தல்;
• எதிர்மறை செயல்முறைகளை சரியான நேரத்தில் கண்டறிதல்;
• நிறுவனத்தின் பிரிவுகளின் பணி மதிப்பீடு;
• நெருக்கடி நிகழ்வுகளைத் தடுப்பதற்கான நடவடிக்கைகளின் தொகுப்பை உருவாக்குதல்.

நெருக்கடி மேலாண்மை உள்ளடக்கியது:

• நிறுவனத்தின் நிதி நிலையை உறுதிப்படுத்துதல்;
• விற்பனை அளவு அதிகரிப்பு;
• நிறுவனத்தின் செலவுகளை மேம்படுத்துதல்;
• இலாப அதிகரிப்பு;
• உள் மோதல்களைத் தீர்ப்பது.

2. நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மை முறைகள் என்ன - 5 முக்கிய முறைகள்

எந்தவொரு நிர்வாகமும் பல்வேறு நடைமுறைகளின் முழு அளவிலான பயன்பாட்டை உள்ளடக்கியது. நெருக்கடி எதிர்ப்பு விதிவிலக்கல்ல.

மிகவும் பிரபலமான முறைகளைப் பற்றி தெரிந்துகொள்ள நான் முன்மொழிகிறேன்.

முறை 1: செலவு குறைப்பு

ஒரு நெருக்கடியின் போது, ​​நிறுவனம், ஒரு விதியாக, நிதி சிக்கல்களை அனுபவிக்கிறது. இந்த வழக்கில், செலவுக் குறைப்பு போன்ற நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மை முறையைப் பயன்படுத்துவது நியாயமானது.

நிறுவனத்தின் முக்கிய வணிகத்துடன் தொடர்பில்லாத செலவுகளை நீக்குதல், பணியாளர்களின் செலவுகளை மேம்படுத்துதல் போன்றவற்றின் மூலம் செலவுகள் குறைக்கப்படுகின்றன.

உதாரணமாக

இந்த முறையின் பிரதான உதாரணம் 2009 ஆம் ஆண்டு ஃபோர்டில் ஏற்பட்ட நெருக்கடியாகும். அந்த நேரத்தில் வாகன உற்பத்தியாளரின் பிரச்சினைகள் எல்லா முனைகளிலும் காணப்பட்டன.

மிக முக்கியமானவை:

• முறையான பொருளாதார நெருக்கடி;
• போட்டியாளர்களால் பங்குகளை மீண்டும் வாங்குதல்;
• உள் மோதல்கள்;
• நுகர்வோர் நம்பிக்கை குறைவு.

முக்கிய வேலைநிறுத்தங்கள் 30% ஊதிய உயர்வு கோரி ஊழியர்களின் வேலைநிறுத்தங்களுடன் தொடர்புடையவை. நிறுவனத்தால் 15% வளர்ச்சியைக் கூட தாங்க முடியவில்லை.

இந்த கட்டத்தில், பணியாளர்களின் செலவுகள் உட்பட நிறுவனத்தின் செலவுகளைக் குறைக்கும் பணியை நிர்வாகம் எதிர்கொண்டது.

நிர்வாகம் பின்வரும் முடிவுகளை எடுத்தது: ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையை 1200 பேர் குறைத்தல், போனஸ் நிதியைக் குறைத்தல், பங்குதாரர்களுக்கான கொடுப்பனவுகளைக் குறைத்தல்.

இத்தகைய நடவடிக்கைகள், உற்பத்தி செய்யப்பட்ட கார்களின் மாதிரி வரம்பின் குறைப்புடன் இணைந்து, நெருக்கடியை வெற்றிகரமாக சமாளிக்க முடிந்தது.

முறை 2: உகந்த அறிக்கையை உருவாக்கவும்

ஒரு நெருக்கடி நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளுக்கு, உகந்த அறிக்கையை உருவாக்குவது, அதாவது, நிறுவனத்தின் விவகாரங்களின் நிலையை புறநிலையாக பிரதிபலிக்கும் திறன் கொண்டது, குறிப்பாக முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது.

இது பணப்புழக்கம் மற்றும் சிக்கலில் உள்ள நிறுவனத்தின் லாபம் ஆகியவற்றின் பகுப்பாய்வு அடிப்படையிலானது.

முறை 3. நிறுவனத்தின் கட்டமைப்பை மறுசீரமைத்தல்

நெருக்கடி மேலாண்மை நிறுவனங்களின் மறுசீரமைப்பை பிரித்தல் மற்றும் / அல்லது பிரித்தல் வடிவத்தில் பயன்படுத்துகிறது. இந்த முறை நிறுவனத்தின் நிலையை நிதி ரீதியாக உறுதிப்படுத்தவும், அதன் இழப்பைத் தடுக்கவும் உங்களை அனுமதிக்கிறது சந்தை மதிப்பு, மூலதனத்தை பல்வகைப்படுத்து.

முறை 4. பணப்புழக்கத்தை அதிகரிப்பது

நிதி அதிகரிப்பு நெருக்கடிக்கு எதிரான நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்வதை சாத்தியமாக்குகிறது. இங்கே நிறுவனத்தின் பணப்புழக்கத்தை அதிகரிப்பதற்கான முன்னுரிமை வழிகளை சரியாக தீர்மானிப்பது முக்கியம்.

முறைகளின் தேர்வு மிகவும் விரிவானது, அவற்றை கீழே விரிவாகக் கருதுவோம்.

முறை 5. நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி மூலோபாயத்தை தீர்மானித்தல்

ஒரு நெருக்கடி நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டின் பகுப்பாய்வு ஒரு நெருக்கடி எதிர்ப்பு மூலோபாயத்தின் வளர்ச்சிக்கு அடிப்படையாக செயல்படுகிறது. இந்த மூலோபாயம் நிறுவனத்தின் உள் மற்றும் வெளிப்புற சூழலின் பல காரணிகளின் செல்வாக்கின் கீழ் மாறுகிறது.

அவை அனைத்தையும் கருத்தில் கொள்வது முக்கியம். இந்த அணுகுமுறையால் மட்டுமே, நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மை பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

நெருக்கடி எதிர்ப்பு மூலோபாயத்தின் வரையறையை நிபந்தனையுடன் 3 நிலைகளாகப் பிரிக்கலாம்:

1. நிறுவனத்தின் விரிவான நோயறிதல்;
2. பெறப்பட்ட முடிவுகளின் அடிப்படையில் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் பணிகளின் சரிசெய்தல்.
3. ஒரு நெருக்கடியான சூழ்நிலையிலிருந்து நிறுவனத்தை வெளியே கொண்டு வரக்கூடிய மாற்று உத்தியின் தேர்வு.

3. நெருக்கடியில் இருந்து நிறுவனத்தை எப்படி மீட்டெடுப்பது - 6 முக்கியமான படிகள்

பொருளாதாரத்தில் கடினமான சூழ்நிலை, சர்வதேச தடைகள், உயர் மாற்று விகிதங்கள் கிட்டத்தட்ட எந்த ரஷ்ய நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளையும் சிக்கலாக்குகின்றன.

நெருக்கடியின் வளர்ச்சியைத் தடுக்க, தற்போதைய சூழ்நிலையில் இருந்து நிறுவனம் திரும்பப் பெறுவதற்கான முக்கிய கட்டங்களை அறிந்து கொள்வது அவசியம்.

நிலை 1. நெருக்கடி மையத்தை தீர்மானித்தல்

நெருக்கடியிலிருந்து நிறுவனத்தின் முடிவு அதன் செயல்பாடுகளில் ஒரு தளத்தின் வரையறையுடன் தொடங்க வேண்டும், இது தொடக்க புள்ளியாக மாறியுள்ளது. இது கட்டுப்பாடற்ற வளர்ச்சியாக இருக்கலாம் உற்பத்தி செலவுகள், தயாரிப்பு தரத்தில் சரிவு, ஒப்பந்த உறவுகளுடன் இணங்காதது, பெறத்தக்கவைகளின் வளர்ச்சி போன்றவை.

நெருக்கடியின் மையப்பகுதியின் துல்லியமான வரையறை மட்டுமே நெருக்கடிக்கு எதிரான பயனுள்ள நடவடிக்கைகளை உருவாக்க அனுமதிக்கும்.

நிலை 2. பணியாளர்களுடன் வேலை செய்யுங்கள்

நிலைமைகளில் பணியாளர் மேலாண்மை நிதி சிரமங்கள்நிறுவனத்திற்கு - நெருக்கடி எதிர்ப்பு நிர்வாகத்தின் மிக முக்கியமான கூறு.

அத்தகைய சூழ்நிலையில், அட்டவணையில் வழங்கப்பட்ட செயல்களைச் செய்வது அவசியம்:

№	நிகழ்வு	உள்ளடக்கம்
1	பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் கட்டமைப்பை மேம்படுத்துதல்	பணியாளர் அட்டவணையின் திருத்தம், புதிய உருவாக்கம் வேலை விபரம், சிறிய செயல்பாடுகள் (கடமைகள்), பகுதிநேர வேலை, முதலியன செய்யும் ஊழியர்களின் சேவைகளை மறுப்பது.
2	தகவல் ஆதரவு	நிறுவனத்தின் உண்மையான விவகாரங்களை குழு அறிந்திருக்க வேண்டும் - தகவல் இல்லாதது வதந்திகளை உருவாக்குகிறது மற்றும் நிலைமையை சீர்குலைக்கிறது
3	அணியில் சாதகமான மைக்ரோக்ளைமேட்டை உருவாக்குதல்	தவறான புரிதல்கள், குழுவில் உள்ள கருத்து வேறுபாடுகள் மற்றும் மோதல்களுக்கு வழிவகுக்கும் பிற சூழ்நிலைகளை அகற்றவும்
4	பயிற்சி	புதிய நெருக்கடி நிலைமைகள் மற்றும் தேவைகளுக்கு ஏற்ப ஊழியர்களுக்கு மீண்டும் பயிற்சி அளித்தல்

இத்தகைய நடவடிக்கைகள் புதிய மூலோபாய பணிகளைத் தீர்க்க குழுவை அமைக்க முடியும் என்பதை நடைமுறை காட்டுகிறது.

நிலை 3. செலவு குறைப்பு

செலவுக் குறைப்பு நியாயமானதாக இருக்க வேண்டும். இந்த செயல்முறை வழங்கப்பட்ட தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் தரத்தை எதிர்மறையாக பாதிக்கும் போது இது மிகவும் மோசமானது.

பொதுவாக, செலவுக் குறைப்பு இதன் மூலம் அடையப்படுகிறது:

• பொருள் செலவுகளைக் குறைத்தல் (மலிவான மூலப்பொருட்கள் மற்றும் கூறுகளை வாங்குதல், வள சேமிப்பு தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துதல், உள்ளூர் சப்ளையர்களுடன் ஒப்பந்தங்களை முடித்தல்);
• ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டுக்கான நிதியைக் குறைத்தல்;
• ஊதிய வெட்டுக்கள்;
• வகைப்படுத்தல் ஒழுங்குமுறை;
• நிர்வாக மற்றும் பொருளாதார தேவைகளுக்கான செலவுகள், முதலியன.

ஒரு நிபுணரின் உதவியுடன், அனைத்து செலவுகளையும் உருப்படியாக பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம். குறைக்கப்பட்ட அல்லது உகந்ததாக இருக்கும் நிலைகள் கண்டிப்பாக இருக்கும்.

நிலை 4. விற்பனை ஊக்குவிப்பு

விற்பனையைத் தூண்டுவதற்கு பல வழிகள் உள்ளன. கான்கிரீட் தேர்வுநிறுவனத்தின் செயல்பாட்டின் வகையைப் பொறுத்தது.

எனவே, வர்த்தக நிறுவனங்களில் விற்பனையைத் தூண்டுவது அவசியமானால், விற்பனை, பதவி உயர்வுகள் பொருந்தும்.

ஒரு உற்பத்தி நிறுவனத்தின் விற்பனையை நாங்கள் தூண்டினால், இது சாத்தியமான வாடிக்கையாளர்களின் தரவுத்தளத்திற்கு வணிக சலுகைகளின் விநியோகம், தள்ளுபடி அட்டைகள், சிக்கலான தீர்வுகள்வாடிக்கையாளர் சேவைக்காக, வாடிக்கையாளர் கோரிக்கைகளை செயலாக்க CRM-அமைப்புகளின் பயன்பாடு.

நிலை 5. பணப்புழக்கத்தை மேம்படுத்துதல்

நிறுவனம் பல்வேறு செயல்பாடுகளின் மூலம் பணப்புழக்கத்தை மேம்படுத்துகிறது.

அவற்றில் சில இங்கே:

• நிதி கிடைக்கும் சமநிலையின் தினசரி சமரசம்;
• கொடுப்பனவுகளின் பதிவேட்டை உருவாக்குதல்;
• பதவி உயர்வு செயல்படாத வருமானம்பயன்படுத்தப்படாத உபகரணங்கள், பொருட்கள், முதலியன விற்பனை மூலம்;
• ரொக்கமாக பொருட்களை வாங்கும் வாடிக்கையாளர்களுக்கு தள்ளுபடிகள்;
• வர்த்தக கடன் காலத்தை குறைத்தல்;
• விற்பனை அதிகரிப்பு;
• பயன்படுத்தப்படாத நிலையான சொத்துக்களைப் பாதுகாத்தல் (சொத்து வரியைக் குறைக்கும்).

நிலை 6. செலுத்த வேண்டிய கணக்குகளின் மறுசீரமைப்பு

நெருக்கடி எதிர்ப்பு நிர்வாகத்தின் முக்கியமான கட்டங்களில் ஒன்று, கடன் வழங்குபவர்களுக்கு இருக்கும் கடனை மறுகட்டமைப்பதாகும்.

நிறுவனத்தின் கடனாளிகளுக்கு உங்கள் வரவுகளை ஒதுக்குவதன் மூலம் இதைச் செய்யலாம். இந்த முறையின் நன்மை, கடனாளிகளுக்கு சேவை செய்வதற்கான செலவைக் குறைப்பதாகும், அதே நேரத்தில் நிதியைத் திருப்ப வேண்டிய அவசியமில்லை.

மேலும் பயன்படுத்தப்படுகிறது:

• தவணை;
• பத்திரங்களுக்கான கடன் பரிமாற்றம்;
• கடன் ரத்து.

4. நெருக்கடி மேலாண்மை சேவைகளை யார் வழங்குகிறார்கள் - TOP-3 நிறுவனங்களின் கண்ணோட்டம்

நெருக்கடி மேலாண்மை என்பது ஒரு சிக்கலான செயல்முறை. தேவையான நடைமுறைகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் வளர்ச்சி மற்றும் செயல்படுத்தலில் ஈடுபட்டுள்ள நிபுணர்களைப் பொறுத்து செயல்திறன் வலுவாக சார்ந்துள்ளது.

தொழில் ரீதியாக ஈடுபட்டுள்ள சில நிறுவனங்களைத் தெரிந்துகொள்ள நான் முன்மொழிகிறேன் நெருக்கடி மேலாண்மை.

மாஸ்கோ நிறுவனம் "நேவிகேட்டர்-கன்சல்ட்", 2003 இல் நிறுவப்பட்டது, மூன்று துறைகளில் நிபுணத்துவம் பெற்றது: தணிக்கை, ஆலோசனை மற்றும் மதிப்பீடு.

Navigator-Consult LLC இன் முக்கிய செயல்பாடுகளின் விவரங்கள் அட்டவணையில் வழங்கப்பட்டுள்ளன:

நிறுவனத்தின் அனைத்து தணிக்கையாளர்கள் மற்றும் மதிப்பீட்டாளர்கள் தகுதிச் சான்றிதழ்கள் மற்றும் சான்றிதழ்கள், விரிவான சிறப்பு அனுபவம் ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளனர். ஊழியர்களின் தொழில்முறை பொறுப்பு ஆல்ஃபா இன்சூரன்ஸ் மூலம் காப்பீடு செய்யப்படுகிறது.

நிறுவனம் உணவக ஆலோசனையில் நிபுணத்துவம் பெற்றது.

முக்கிய சேவைகள்:

• நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளுக்கான ஆதரவு;
• வடிவமைப்பு;
• வடிவமைப்பு மற்றும் கட்டுமானம்;
• நெருக்கடி மேலாண்மை;
• உணவகங்களின் தணிக்கை;
• தரகு சேவைகள்.

ஒரு ஆழமான, விரிவான பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில், தொழில்முறை RESTCONSALT குழு எந்தவொரு கேட்டரிங் ஸ்தாபனத்தின் செயல்திறனையும் லாபத்தையும் அதிகரிக்கும் ஒரு உத்தியை உருவாக்க முடியும்.

"BusinessHelper" தனது வாடிக்கையாளர்களுக்கு வணிக உதவியை வழங்குகிறது மற்றும் மேலாண்மை ஆலோசனை துறையில் சேவைகளை வழங்குகிறது. நிறுவனம் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அனைத்து பகுதிகளிலும் செயல்படுகிறது.

நிறுவனத்தின் நன்மைகள்:

• விளைவுக்காக வேலை செய்கிறது;
• ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளருக்கும் தனிப்பட்ட தீர்வுகள்;
• அமைப்பின் ஆழமான நோயறிதல், குறிப்பிட்ட அம்சங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது;
• அனைத்து ஊழியர்களும் தங்கள் துறையில் விரிவான அனுபவம் கொண்ட பயிற்சியாளர்கள்.

5. நெருக்கடிக்கு ஒரு நிறுவனத்தின் பின்னடைவை எவ்வாறு அதிகரிப்பது - 3 பயனுள்ள உதவிக்குறிப்புகள்

நோயைக் குணப்படுத்துவதை விட தடுப்பது எளிது. இந்த பொதுவான உண்மை அனைவருக்கும் தெரியும். நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் "சுகாதாரத்திற்கும்" இது பொருத்தமானது. எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, நிறுவனத்தின் நெருக்கடியும் ஒரு வகையான நோய். எனவே, அதன் வளர்ச்சியைத் தடுக்க தடுப்பு நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ள வேண்டியது அவசியம்.

அதை எப்படி செய்வது? எனது ஆலோசனையைப் படியுங்கள்.

உதவிக்குறிப்பு 1. நிறுவனத்தில் நெருக்கடி நிகழ்வுகளை அவ்வப்போது கண்டறியவும்

எனது முக்கிய தொழில் காரணமாக, பல்வேறு நிறுவனங்களின் ஆவணங்களை நான் அடிக்கடி சமாளிக்க வேண்டியிருக்கும். அதனால் பலருக்கு நிர்வாக அறிக்கை என்பது பரிதாபகரமான நிலையில் உள்ளது.

அது நடத்தப்பட்டாலும், அதன் தரவு பகுப்பாய்வு செய்யப்படுவதில்லை, அல்லது மேலோட்டமாக பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகிறது. இதேபோன்ற நிலைமை கணக்கியலுடன் உருவாகிறது. இயற்கையாகவே, அத்தகைய சூழ்நிலையில், ஒரு காய்ச்சும் நெருக்கடியின் முக்கிய அறிகுறிகள் தவறவிடப்படுகின்றன.

எனது ஆலோசனை: அனைத்து வகையான அறிக்கைகளின் பகுப்பாய்வையும் புறக்கணிக்காதீர்கள்! இது நிறுவனத்தின் நெருக்கடி நிகழ்வுகளை முன்கூட்டியே கண்டறியவும், தேவையான நடவடிக்கைகளை சரியான நேரத்தில் எடுக்கவும் உதவும்.

உதவிக்குறிப்பு 2. நெருக்கடி மேலாளரின் சேவைகளைப் பயன்படுத்தவும்

ஒரு நெருக்கடி வாசலில் இருந்தால், அதை தனியாக சமாளிக்க முயற்சிக்காமல் இருப்பது நல்லது. ஒரு நிபுணரை அழைக்கவும் - நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாளர். அவரது சேவைகள் நெருக்கடியின் உச்சத்தில் மட்டுமல்ல, நிறுவனத்தின் வேலையில் பதற்றத்தின் முதல் அறிகுறியிலும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

மேலாளர் ஒரு விரிவான SWOT பகுப்பாய்வை மேற்கொள்வார், பேரழிவு மற்றும் பெரிய இழப்புகளைத் தவிர்க்க ஒரு செயல் திட்டத்தை உருவாக்குவார், பணப்புழக்கங்கள் மற்றும் செலவுகளை மேம்படுத்துவார்.

உதவிக்குறிப்பு 3. நெருக்கடி எதிர்ப்பு வழிமுறைகளைப் பயன்படுத்தி தாமதப்படுத்தாதீர்கள்

வரவிருக்கும் நெருக்கடியின் முதல் அறிகுறிகளில், நெருக்கடி எதிர்ப்பு நடவடிக்கைகள் உடனடியாகப் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும். நீங்கள் அதை எதிர்பார்க்க கூடாது "தானாகவே கரைந்துவிடும்".

நினைவில் கொள்ளுங்கள், படகு விரிசல் அடைந்து, அது சரியான நேரத்தில் சரிசெய்யப்படாவிட்டால், அது மூழ்கிவிடும். எனவே விஷயத்தை பேரழிவிற்கு கொண்டு வராதீர்கள்!