Kärnan och egenskaperna hos former och metoder för kontroll i förvaltningen. Fuskblad: Kontroll i ledningen. Typer av kontroll

Kärnan i kontroll

Genom olika typer av styrning inom modern managementvetenskap är det möjligt för vilket företag som helst att nå sina mål.

Definition 1

Kontroll är processen att bedöma det faktiska tillståndet på ett företag med dess ytterligare jämförelse med de planerade indikatorerna för företagets utveckling.

I enlighet med funktionerna i managementteori är kontroll en kontinuerlig typ av administrativ verksamhet, som består av följande komponenter:

• kvalitet,
• reglering.

Typer av kontroll inom managementvetenskap

I modern förvaltningsvetenskap klassificeras hela kontrollprocessen, i enlighet med tidpunkten för dess implementering, vanligtvis i tre huvudsteg:

1. Preliminär kontroll, vars uppgift är att kontrollera företagets beredskap att påbörja nästa aktivitetssteg (början av aktivt arbete i ett ytterligare skede i företagets utvecklingsprocess). Implementeringen av denna typ av kontroll sker inom följande områden: kontroll av materiella resurser (fastställ kvalitetsegenskaperna för råvaror och förnödenheter), kontroll av finansiella resurser (en uppskattning eller budget för planerat arbete utvecklas); kontroll av mänskliga resurser (den graden av överensstämmelse med de anställdas kvalifikationer, kunskaper och färdigheter kontrolleras. Även i I processen med preliminär kontroll kontrolleras de nödvändiga villkoren för att utföra arbetet (kontrollera tekniska instruktioner, konstituerande avtal, etc.).
2. Aktuell styrning, vars genomförande sker direkt i arbetets gång, i enlighet med delmål så att ytterligare justeringar kan göras av verksamheten. Syftet med denna typ av kontroll är underordnades aktiviteter, och målet är att eliminera avvikelser från den planerade planen eller instruktionerna. Aktuell övervakning är möjlig med välfungerande kommunikationskanaler i kontrollsystemet för att få snabb information om resultatet av arbetet;
3. Slutlig kontroll som utförs efter att arbetet är slutfört, vilket gör det möjligt att förhindra mottagande av defekter till konsumenter, ger ledningen information inom området planering och organisation av arbetet och utvecklar ett lovande, effektivt system för att motivera de anställdas aktiviteter genom att bedöma kvalitetskomponenten i det arbete de utför.

I enlighet med implementeringsformerna är dessa typer av kontroll identiska, eftersom de syftar till att uppnå samma mål, vilket är att säkerställa att det faktiska resultatet ligger mer nära det önskade resultatet.

Dessa typer skiljer sig endast från varandra under tiden för implementering.

En annan klassificering av kontroll är täckningsindikatorn:

1. Fullständig kontroll, vilket innebär att övervaka alla processer och resultat av företagets verksamhet. Denna kontroll används under förhållanden med höga kvalitetskrav, där det är oacceptabelt att missa defekter för vidare produktion (inklusive i processen med enstaka produktion) och när kvaliteten på den tillverkade produkten inte kan kontrolleras i ytterligare stadier av produktens användning;
2. Provtagningskontroll som används i processen för att kontrollera överensstämmelse med tekniska processer. Till exempel i processen att tillverka stora partier av delar, i processen för massproduktion.

Baserat på karaktären av den utövade kontrollen särskiljs följande:

1. passiv kontroll, som utförs i enlighet med avvikelser från planerad kvalitet, deadline, resultat etc. I detta fall reagerar styrsystemet på de upptäckta avvikelserna. Om avvikelser identifieras måste kontrollen stärkas. Denna kontroll bör vägleda ledningen att göra ändringar om det finns objektiva skäl;
2. aktiv kontroll som förutser, det vill säga förhindrar oönskade konsekvenser.

Kontrollera - är processen för att säkerställa att en organisation uppnår sina mål. Han är övervakningssystem Och efterlevnadskontroller hur det hanterade delsystemet fungerar, de beslut som fattas samt utvecklingen av vissa åtgärder.

Existerar tre aspekter av förvaltningskontroll :

standardinställning- exakt definition av mål som måste uppnås inom en viss tidsperiod. Den bygger på planer som tagits fram under planeringsprocessen;

mått vad som har uppnåtts under perioden, och jämförelse uppnås med förväntade resultat;

förberedelse av nödvändiga korrigerande åtgärder.

Chefen måste välja en av tre handlingssätt: gör ingenting, eliminera avvikelsen eller revidera standarden.

Följande särskiljs: typer av kontroll:

preliminär kontroll . Utförs innan själva arbetsstarten. Genomförandemedel - implementering av vissa regler, förfaranden och uppförandelinjer. Används i relation till mänskliga (analys av yrkeskunskaper och färdigheter som krävs för att utföra arbetsuppgifter, urval av kvalificerade personer), ekonomiska (budgetering) och materiella resurser (utveckling av standarder för lägsta acceptabla kvalitetsnivåer, genomförande av inspektioner);

strömkontroll . Utförs direkt under arbetets gång. Baserat på mätning av faktiska resultat som erhållits efter arbetet. För att utföra kontroll kräver styrapparaten återkoppling;

slutlig kontroll . En av funktionerna är att kontrollen ger ledningen den information som behövs för planering om liknande arbete ska utföras i framtiden. Det främjar också motivation eftersom det mäter uppnådd prestation.

Styrteknik utförs enligt följande schema:

val av kontrollkoncept (system, process, privat verifiering);

fastställande av kontrollmål (lämplighet, korrekthet, regelbundenhet och kontrolleffektivitet);

upprätta kontrollstandarder (etiska, industriella, juridiska);

urval av kontrollmetoder (diagnostiska, terapeutiska, preliminära, aktuella, slutliga);

bestämning av omfattning och kontrollområde (kontinuerlig, episodisk, finansiell, produktkvalitet).

27. Kontrollprocess.

Kontrollprocess innefattar tre huvudelement:

fastställa standarder för organisationens prestationer som är föremål för revision;

mätning och analys av resultat, information om vilka erhålls med dess hjälp;

anpassningar av ekonomiska, tekniska och andra processer i enlighet med de slutsatser som dragits och fattade beslut.

Kontrollprocess implementeras i flera etapper. På den första parametrarna för organisationens funktion och utveckling som behöver kontrolleras och informationskällorna om dem bestäms. Dessa parametrar har i praktiken formen av olika typer av standarder och föreskrifter som speglar de mål som fastställs i planerna.

Standarderna är föremål för sådana krav som vetenskaplig validitet, flexibilitet, det vill säga förmågan att förändras i enlighet med nya förutsättningar, tillförlitlighet, genomförbarhet i en normal situation (för höga standarder är skrämmande och för låga är avskräckande) och adekvat reflektion av verkliga processer. Efterlevnad av dessa krav gör att standarderna kan fungera som kriterier för att utvärdera avdelningar och individer. I affärspraxis används dessutom standarder för att fördela arbete mellan utförare, externa jämförelser och fastställa kandidater för nominering.

I det andra steget av kontrollprocessen En modell för organisationsledning skapas, som återspeglar flödet av resurser, information, platser för bildande av mellanliggande och slutliga resultat, de mest lämpliga platserna för observationer - de så kallade "kontrollpunkterna".

Tredje steget i kontrollprocessen består i att erhålla information om tillståndet och resultaten av kontrollobjektets funktion, jämföra det med standarder. Detta gör att du kan avgöra om det finns avvikelser från standarderna eller inte, hur mycket de ligger inom acceptabla gränser och om det är dags att vidta korrigerande åtgärder.

Mått- Det mest arbetskrävande och dyra kontrollelementet. De står för huvuddelen av kostnaderna, vars storlek ofta avgör om det är värt att engagera sig i kontroll eller inte - trots allt är uppgiften för den senare i första hand att hitta sätt att minska kostnaderna, och inte att öka dem.

Fjärde steget i kontrollprocessen består av i justering. Justeringen kan göras genom att förbättra värdet av alla interna delar av en given organisation, förbättra ledningssystemet eller tekniska processer.

Kontroll i ledningen hänvisar till den process genom vilken en organisation påverkar beteendet hos individer eller grupper inom organisationen, vilket resulterar i att organisationens mål uppnås. Kontroll är den systematiska ansträngningen att upprätta prestationsstandarder för planeringsändamål, utveckla återkopplingssystem, jämföra faktiska prestanda med förutbestämda standarder, avgöra om det finns några avvikelser och mäta deras betydelse och vidta de åtgärder som krävs för att säkerställa att alla företagets resurser användes i det mest effektiva sättet att uppnå företagets mål.

Typer av kontroll

I praktiken särskiljs följande typer av kontroll:

1. Preliminär kontroll fokuserar på att reglera insatserna (mänskliga, materiella och ekonomiska resurser som flödar in i organisationen) för att säkerställa överensstämmelse med de standarder som är nödvändiga för omvandlingsprocessen. Återkopplingskontroller är önskvärda eftersom de tillåter ledningen att förebygga problem snarare än att fixa dem senare. Denna typ av kontroll kräver aktuell och korrekt information, som i vissa fall kan vara svår att få fram. Denna typ av styrning kallas ibland förebyggande styrning eller styrning. Denna typ av kontroll är utformad för att upptäcka avvikelser definierade av en standard eller mål så att korrigering kan göras innan en specifik sekvens av åtgärder slutförs.
2. Ström eller parallell styrning utförs under pågående aktivitet. Det innebär att reglera pågående aktiviteter som är en del av omvandlingsprocessen för att säkerställa att de uppfyller organisatoriska standarder. Parallellkontroll är utformad för att säkerställa att medarbetaren arbetar korrekt i enlighet med tilldelade uppgifter och planer. Nuvarande styrning innefattar reglering av aktuella uppgifter, det kräver förståelse för specifika uppgifter, förhållandet mellan önskad och slutprodukt. Rutinkontroll kallas ibland screening eller "ja-nej"-kontroll eftersom dess uppgift är att kontrollera de kontrollpunkter som avgör fortsättningen av processen, antagandet av korrigerande åtgärder eller avbrytandet av arbetet helt och hållet.
3. Slutlig kontroll. Denna typ av kontroll fokuserar på de resultat som uppnås av organisationen efter att transformationen är genomförd. Kallas ibland postulation eller output control, och utför ett antal viktiga funktioner. För det första används det ofta när direkta och parallella kontrollmetoder inte är genomförbara eller är dyra. Ibland är feedback den enda typen av kontroll som finns. Dessutom har feedback två fördelar jämfört med direkt eller parallell styrning. För det första ger feedback chefer meningsfull information om hur effektiva deras planeringsinsatser är. Om återkopplingen indikerar en liten skillnad mellan standard och faktisk prestanda, indikerar detta hur effektiv planeringsprocessen var. Om variansen är stor kan chefen använda denna information när han formulerar nya planer för att göra dem mer effektiva. För det andra kan kontroll av feedback öka medarbetarnas motivation. Den största nackdelen med denna typ av kontroll är den tid under vilken chefen får information. Inhämtning av information är möjlig först efter avslutat arbete, d.v.s. det finns inte längre något sätt att rätta till fel.

Direkta, parallella och slutliga kontrollmetoder utesluter inte varandra. Snarare kombineras de vanligtvis till något slags kontrollsystem. Chefer använder kontrollsystem för att sätta prestationsstandarder och få feedback vid strategiska kontrollpunkter. Strategiska milstolpar är de aktiviteter som är särskilt viktiga för att uppnå strategiska mål.

Kontrolleraär processen att bestämma kvaliteten och justera det arbete som utförs av underordnade för att säkerställa genomförandet av planer som syftar till att uppnå organisationens mål.

Kontrollformer: finansiell och administrativ.

Finansiell kontroll- ta emot bokslut från varje affärsenhet om de viktigaste ekonomiska indikatorerna för aktivitet i standardformulär. Dessa rapporter, inhämtade från stora dotterbolag på nyckelmarknader, ger underlag för att jämföra faktisk prestation med planer och analysera orsakerna till avvikelser. I det här fallet är de viktigaste indikatorerna: vinstnivå, produktionskostnader och deras förhållande till nettoomsättning, effektivitet av kapitalinvesteringar, tillhandahållande av egna medel, finansiell ställning (solvens och likviditet) etc. Analys av dessa indikatorer utförs både för produktionsavdelningar och för företaget som helhet.

Organisatorisk finansiell kontroll utförs:

♦ på högsta ledningsnivå - av den centrala tjänsten;

♦ i produktionsavdelningar och dotterbolag - genom redovisningsavdelningar, finansiella tjänster, planeringssystem.

Att öka kontrollfunktionernas roll i ledningen av företag är förknippat med användningen av:

♦ automatiserade informationssystem och datorer som gör att du snabbt och korrekt kan överföra, bearbeta, analysera information och fatta brådskande beslut relaterade till anpassning av produktions- och försäljningsaktiviteter beroende på förändringar i marknadsförhållandena,

♦ moderna transport- och kommunikationsmedel.

Det centraliserade styrsystemet låter dig upprätthålla en rationell kombination av centralisering och decentralisering.

Administrativ kontroll- kontroll på produktionsavdelningarnas och dotterbolagsnivån över att de ekonomiska resultaten överensstämmer med de indikatorer som planeras i den nuvarande budgeten; jämförelse av faktiska och planerade försäljningsvolymer; analys av förändringar i bolagets andel av marknaden både som helhet och för enskilda produkter och marknadssegment, samt tillståndet i orderportföljen.

Kontrollmetoder i ledning är direkt beroende av karaktären av redovisning och analytisk verksamhet, samtidigt som de kännetecknas av stor mångfald, eftersom de täcker nästan alla procedurer och operationer som utförs för att uppnå specifika mål. Med andra ord, kontrollmetoder i förvaltningen– det här är sätt att utföra kontroll i en organisation.

Kontrollproceduren omfattar tre tydligt urskiljbara stadier:

utveckling av standarder och kriterier

jämförelse av verkliga resultat med dem

vidta nödvändiga korrigerande åtgärder.

Sätta standarder. Det första steget i kontrollförfarandet visar hur nära funktionerna kontroll och planering i huvudsak sammanförs.

Jämförelse av uppnådda resultat med etablerade standarder. Det andra steget i kontrollprocessen består av att jämföra de faktiska uppnådda resultaten med de etablerade standarderna.

Handlingar. Efter att bedömningen är gjord, går kontrollprocessen till det tredje steget. Chefen måste välja en av tre handlingssätt: gör ingenting, eliminera avvikelsen eller revidera standarden.

De viktigaste kontrollmetoderna som används i organisationer inkluderar:

jämförelsemetod, jämförelse av faktorer, processundersökningsmetod, observationer, undersökningar m.m.

86. Typer av organisationsstrukturer, deras egenskaper .

Organisationsstruktur- en uppsättning sätt genom vilka arbetsprocessen först delas upp i individuella arbetsuppgifter, och sedan uppnås samordning av åtgärder för att lösa problem. I huvudsak bestämmer den organisatoriska strukturen fördelningen av ansvar och befogenheter inom organisationen. Som regel visas det i form av ett organigram - ett grafiskt diagram, vars element är hierarkiskt ordnade organisatoriska enheter (divisioner, jobbpositioner).

Linjär organisationsstruktur bygger på principen om enhetsfördelning av order, enligt vilken endast högre myndighet har rätt att ge order. Efterlevnad av denna princip bör säkerställa enhetlig förvaltning. En sådan organisationsstruktur bildas som ett resultat av att konstruera en ledningsapparat från ömsesidigt underordnade organ i form av en hierarkisk stege, d.v.s. Varje underordnad har en ledare, och en ledare har flera underordnade. Två chefer kan inte kommunicera direkt med varandra, de måste göra det genom närmaste högre myndighet. Denna struktur kallas ofta single-line.

Den linjära ledningsstrukturen används av små och medelstora företag som ägnar sig åt enkel produktion, i avsaknad av breda samarbetsband mellan företag. Chefen för denna typ av strukturförvaltning har flera underordnade.

Funktionell organisationsstruktur bygger på skapandet av divisioner för att utföra vissa funktioner på alla ledningsnivåer. Sådana funktioner inkluderar forskning, produktion, försäljning, marknadsföring etc. Här kan lägre ledningsnivåer hierarkiskt kopplas till olika högre ledningsnivåer, med hjälp av direktivets ledarskap. Överföringen av order, instruktioner och meddelanden utförs beroende på typ av uppgift.

Den funktionella strukturen för produktionsledning syftar till att utföra ständigt återkommande rutinuppgifter som inte kräver snabbt beslutsfattande. Funktionella tjänster inkluderar vanligtvis högt kvalificerade specialister som utför specifika typer av aktiviteter beroende på de uppgifter som tilldelats dem.

Linjär-funktionell organisationsstruktur

Denna typ av organisationsstruktur är en utveckling av den linjära och är avsedd att eliminera dess viktigaste nackdel i samband med bristen på strategiska planeringslänkar. Den linjär-funktionella strukturen innefattar specialiserade divisioner (högkvarter), som inte har rätt att fatta beslut och leda eventuella lägre divisioner, utan endast bistår motsvarande chef med att utföra vissa funktioner, i första hand funktionerna strategisk planering och analys. Annars motsvarar denna struktur en linjär.

Divisionsstruktur. Denna typ av struktur försöker kombinera centraliserad samordning och kontroll av aktiviteter med decentraliserad kontroll. Nyckelpersonerna i ledningen av organisationer med divisionsstruktur är inte längre chefer för funktionella avdelningar, utan chefer som leder produktionsavdelningar (divisioner).

Projektledningsstruktur. Huvudprincipen för att konstruera en projektstruktur är konceptet med ett projekt, vilket förstås som varje ändamålsenlig förändring av systemet, till exempel utveckling och produktion av en ny produkt, introduktion av ny teknik, konstruktion av anläggningar, etc. Ett företags verksamhet betraktas som en uppsättning pågående projekt, som vart och ett har en fast början och slut. För varje projekt tilldelas arbetskraft, finansiella, industriella, etc. resurser som hanteras av projektledaren. Varje projekt har sin egen struktur, och projektledning inkluderar att definiera sina mål, bilda en struktur, planera och organisera arbetet och samordna utövarnas handlingar. Efter att projektet är avslutat sönderfaller projektstrukturen och dess komponenter, inklusive anställda, flyttar till ett nytt projekt eller sparkas.

Matrix ledningsstruktur. Denna struktur är en nätverksstruktur byggd på principen om dubbel underordning av utförare: å ena sidan till den omedelbara chefen för den funktionella tjänsten, som tillhandahåller personal och teknisk assistans till projektledaren, å andra sidan till chefen för projekt eller målprogram, som har de nödvändiga befogenheterna för att genomföra förvaltningsprocessen

13.1. Ledningskontroll: dess former och medel för genomförande

Former och funktioner för ledningskontroll. Ledningskontroll är en av ledningsfunktionerna, utan vilken alla andra ledningsfunktioner inte kan realiseras fullt ut: planering, organisation, ledarskap och motivation. Planeringen måste alltså ständigt ta hänsyn till de verkliga möjligheterna och de förändrade förutsättningarna för företagens funktion och utveckling. Styrningen är utformad för att säkerställa en korrekt bedömning av den verkliga situationen och därmed skapa förutsättningar för att göra justeringar av såväl enskilda avdelningars som hela företagets planerade utvecklingsindikatorer. Därför är kontroll ett av de viktigaste verktygen för policyutveckling och beslutsfattande som säkerställer att företaget fungerar normalt och att dess avsedda mål uppnås, både på lång sikt och i frågor om operativ ledning.

Kontrollfunktionen inkluderar: samla in, bearbeta och analysera information om de faktiska resultaten av ekonomiska aktiviteter för alla divisioner av företaget, jämföra dem med planerade indikatorer, identifiera avvikelser och analysera orsakerna till dessa avvikelser; utveckling av aktiviteter som är nödvändiga för att uppnå de avsedda målen. I detta avseende betraktas kontroll inte bara som att registrera avvikelser, utan också som att analysera orsakerna till avvikelser och identifiera möjliga utvecklingstrender. Förekomsten av avvikelser i en av länkarna kan kräva antagande av brådskande beslut om den operativa verksamheten för en viss enhet.

En viktig funktion för ledningskontrollen är utvecklingen av ett standardiserat rapporteringssystem, verifiering av denna rapportering och dess analys både baserat på resultaten av den ekonomiska verksamheten i företaget som helhet och för varje enskild division. Därför bygger implementeringen av kontrollfunktionen i första hand på organisationen av ett redovisnings- och rapporteringssystem, inklusive ekonomi- och produktionsindikatorer och deras analys.

Företag använder i stor utsträckning två former av kontroll: finansiell (som grund för allmän förvaltningskontroll) och administrativ.

Finansiell kontroll utförs genom att från varje affärsenhet erhålla bokslut över de viktigaste ekonomiska indikatorerna för verksamheten i standardformulär, identiska för lokala och utländska dotterbolag. Antalet tjänster och tidsfrister för rapportering kan variera. Mer detaljerad rapportering sker i regel av stora dotterbolag och företag som är belägna på viktiga marknader. Den ligger till grund för att jämföra faktiska indikatorer med planerade. Samtidigt ligger fokus på sådana indikatorer som vinstnivån, produktionskostnaderna och deras relation till nettoomsättningen, effektiviteten av kapitalinvesteringar, tillhandahållandet av egna medel, finansiell ställning (solvens och likviditet) etc. Analysen av dessa indikatorer utförs separat för varje ansvarscentrum (produktion - ekonomisk grupp, produktionsavdelning, dotterbolag), såväl som för företaget som helhet.

Den organisatoriska ekonomistyrningen utövas genom enheter på olika ledningsnivåer. På högsta ledningsnivå utförs det genom controllerns kontor (centraltjänst). Kontroll över produktionsavdelningarnas och dotterbolagens verksamhet utförs genom deras redovisningsavdelning, finanstjänst, planeringssystem, som samlar in och bearbetar information som kännetecknar de faktiska (främst ekonomiska) resultaten av verksamheten under en viss tidigare period, avvikelser från planerade indikatorer och, i synnerhet från indikatorer på vinst och kostnader. De analyserar också i vilken utsträckning planerna genomförs och orsakerna till avvikelser. Eftersom filialernas och dotterbolagens rapporteringssystem vanligtvis är uppbyggt i samma form som planeringssystemet gör detta det lättare att följa upp genomförandet av planerade indikatorer.

Kontrollfunktionens ökande roll i företagsledningen är nära relaterad till användningen av automatiserade informationssystem och elektronisk datorteknik, vilket gjorde det möjligt att snabbt och korrekt överföra information till sin destination, bearbeta och analysera den, identifiera avvikelser från planerade indikatorer och fatta brådskande beslut i detta avseende. Detta gjorde det möjligt att systematiskt övervaka alla divisioners produktions- och försäljningsaktiviteter i deras stegvisa implementering, samordna och i tid göra nödvändiga justeringar i samband med förändrade marknadsförhållanden. Användningen av elektronisk datateknik och automatiserade system har bidragit till ökad centralisering och effektivitet av styrningen i förvaltningen, d.v.s. överföra kontroll över företagets verksamhet till högsta ledningsnivå.

Användningen av moderna transport- och kommunikationsmedel har haft stor inverkan på att stärka kontrollen i global skala. Således tillåter modern flygkommunikation för kontrolländamål att genomföra regelbundna resor av representanter för högsta ledningen och centrala tjänster till utländska dotterbolag, d.v.s. upprätthålla personliga kontakter i kontrollsyfte. Många stora företag har interna kommunikationssystem som gör att de kan slå telefonnummer till alla utländska dotterbolag och övervaka deras dagliga verksamhet. Allt detta bidrar till att stärka den centraliserade kontrollen över verksamheten i varje division av företaget, oavsett var den befinner sig, och leder följaktligen till en begränsning av utländska företags autonomi. Med andra ord har de materiella förutsättningarna och grunden framkommit för att ena flera territoriellt åtskilda dotterbolag till en enda mekanism.

Det centraliserade kontrollsystemet gör det möjligt att upprätthålla en viss kombination av centralisering och decentralisering i förvaltningen, eftersom det möjliggör överföring av kontroll över den operativa verksamheten på lägre nivåer (produktionsavdelningar, dotterbolag, fabriker) till cheferna för de relevanta avdelningarna.

På denna nivå utövas kontroll över att de ekonomiska resultaten överensstämmer med de indikatorer som planeras i den nuvarande budgeten. volymen av faktisk och planerad försäljning jämförs; förändringar i företagets andel av marknaden analyseras både som helhet och för enskilda produkter och marknadssegment samt tillståndet i orderportföljen. Denna typ av kontroll brukar kallas operativ kontroll(och administrativ, eller taktisk) i motsats till allmän, strategisk kontroll. Driftskontroll är utformad för att systematiskt övervaka genomförandet av produktionsprogrammet som beskrivs av nuvarande planering, därför kombineras det som regel med planering till en enda operativ ledningsfunktion. Samtidigt syftar den generella ledningsstyrningen till att lösa strategiska problem och uppnå avsedda mål genom att använda tillgängliga resurser mest effektivt och är nära relaterat till långsiktig planering. Därför kräver allmän ledningskontroll centralisering, medan operativ styrning kräver decentralisering.

Samtidigt gör styrsystemet det möjligt att dra nytta av både avdelningarnas självständighet och ett effektivt ledarskap från centrum. Kontrollfunktionen, liksom planeringsfunktionen, fungerar som det viktigaste medlet för att centralisera ledningen från företagets högsta lednings sida och låter oss samtidigt uppnå den optimala kombinationen av centralisering och decentralisering i ledningen av företaget som en hela.

Grunderna i ekonomisk analysföretagens ekonomiska verksamhet i ledningskontrollsystemet. Analys av ett företags ekonomiska verksamhet spelar en viktig roll i företagets ledningssystem och är nära relaterat till alla ledningsfunktioner. Analys av ekonomisk verksamhet är avsedd att å ena sidan fastställa den ekonomiska effektiviteten av företagets produktions- och försäljningsaktiviteter för rapporteringsperioden (eller den fastställda studieperioden), uppnåendet av uppsatta mål, och å andra sidan att fastställa möjliga riktningar för utvecklingen av dessa verksamheter för nuvarande och framtida perioder ur säkerhetssynpunkt nödvändiga ekonomiska, materiella och arbetskraftsresurser. Därför bör analysen av ekonomisk aktivitet utföras målmedvetet och bör besvara frågan om vad som är det bästa sättet att rikta produktionen baserat på de avsedda fördelarna, för att identifiera sådana förmågor och reserver hos företaget som kommer att ge de bästa förutsättningarna för att använda befintliga produktionskapacitet, skapa nya typer av produktion, förse företaget med alla nödvändiga resurser.

Eftersom marknadsföring och planering är utgångspunkterna för förvaltningscykeln, syftar analys av ekonomisk aktivitet till att tillhandahålla nödvändig information, först och främst, till dessa funktioner.

En viktig roll spelas av analysen av information i processen för företagets nuvarande operativa verksamhet, eftersom det är den första grunden för att fatta ledningsbeslut som syftar till att övervaka och reglera hela produktionscykeln, identifiera och eliminera avvikelser från uppnåendet av sätta upp mål i den ekonomiska aktivitetsprocessen.

Denna analys gör det möjligt att verifiera genomförandet av ledningsbeslut, efterlevnad av etablerade standarder och arbetsvillkor. Analys av ekonomisk aktivitet genererar återkopplingsinformation i ledningssystemet. Dessutom är ekonomisk analys inte bara en funktion, utan också ett visst tänkande, vilket kräver vissa vetenskapliga tillvägagångssätt, utveckling av metoder för att bearbeta information, förmåga att formulera korrekta slutsatser utifrån de analyserade indikatorerna och ge rekommendationer till ledningsapparat för att förbättra effektiviteten i företagets ekonomiska verksamhet.

Den ekonomiska analysens fullständighet beror på tillgången på en informationsbas, på företagets redovisnings- och rapporteringsnivå, tillförlitligheten hos de analyserade indikatorerna och användningen av datorteknik både i rapporteringen och i analysprocessen. Den är utformad för att ge chefer det nödvändiga analytiska materialet för att fatta ledningsbeslut och genomförs enligt följande indikatorer: generering av vinst från försäljning;

kostnadsstruktur för alla tillverkade och sålda produkter; kostnad för vissa typer av produkter; arten och orsakerna till avvikelser från produktprisstandarder och kostnadsstandarder för dess produktion och försäljning;

arten av tjänstemännens ansvar för att budgetar för produktion, försäljning och omkostnader följs.

Dessa data ligger till grund för utvecklingen av marknadsföringsprogram för produkten och för produktionsavdelningen. Aktuell ekonomisk analys utförs av anställda på funktionella avdelningar och divisioner, inklusive centrala marknadstjänster och marknadsavdelningar på produktionsavdelningar; specialiserade analytiska grupper; ledningsanalysgrupper: externa konsulter.

Metodik för att analysera ekonomisk aktivitet företag Varje företag utvecklar sin egen metodik för att bedöma indikatorer i syfte att redovisa och rapportera samt analysera affärsverksamheten. Vanligtvis anges denna metodik helt eller delvis i noterna eller bilagan till de finansiella rapporterna. Samtidigt har internationell praxis inom området redovisning och rapportering utvecklat några enhetliga redovisningsmetoder, som används i stor utsträckning av företag i syfte att jämföra rapporteringsdata och underlätta ekonomisk analys. I synnerhet följande redovisnings- och analysmetoder utvecklade av International Accounting Standards Committee (IASC) används i stor utsträckning i internationell praxis.

Metod för inkomstredovisning, eller en intäktsredovisningsmetod som avgör när leverantören förvärvar rätten att ta emot intäkter från leverans av varor eller tjänster. Enligt denna metod redovisas intäkter från försäljning av varor på försäljningsdagen, d.v.s. på dagen för leverans till köparen; intäkter från tjänster redovisas när tjänsterna faktiskt utförs; Intäkter från att låta tredje part använda företagets tillgångar, såsom räntor, hyresbetalningar och löpande royalties, anses redovisade vid utgången av sådana kvitton eller användning av tillgångarna. Intäkter kan redovisas över produktionsperioden för produkten enligt kontrakt med långa prestationsperioder. Intäkter kan också redovisas baserat på ackumulering av kontanta betalningar efter installationen av de levererade varorna, fastigheter eller på uppfyllelse av vissa villkor (franchise).

Intäktsredovisning ökar tillgångar och minskar skulder med motsvarande resultat i eget kapital. Intäktsredovisningen på en stabil och lämplig grund är grunden för bildandet av resultaträkningen.

Genomförd kontraktsredovisningsmetod förutsätter att intäkter återspeglas i resultaträkningen först när kontraktet om försäljning av varor och tjänster är helt slutfört eller en betydande del av det är fullbordat.

Leveransmetod steg för steg förutsätter att intäkter redovisas i resultaträkningen efter andelen färdigställda produkter och utförda tjänster som kontrakterats för under rapportperioden.

Fastighetsvärderingsmetod antar att den initiala investeringen bokförs till anskaffningsvärde och bokförs som en enda post på investerarens balansräkning. Investeringen ökar (minskar) med investerarens proportionella andel av den vinst (förlust) som företaget deklarerat. När en investerare får utdelning minskas investeringsbeloppet med beloppet av den mottagna utdelningen. Om det vid upprättandet av bokslut av en investerare finns en skillnad mellan det bokförda värdet av investeringar beräknade med denna metod och den proportionella andel av nettotillgångarna som deklareras i företagets finansiella rapporter, måste en sådan skillnad skrivas av.

Kostnadsredovisningsmetod, under vilka investeringar i andra företag redovisas till anskaffningsvärde. I resultaträkningen återspeglas investerarens intäkter från investeringar endast i den mån de faktiskt överförs av det kapitalmottagande företaget från den nettoinkomst som ackumulerats från tidpunkten för förvärvet av dessa investeringar.

Metod för att uppskatta kostnader i ett joint venture används när investeraren inte har ett betydande inflytande på sin verksamhet. Kostnaderna för initiala investeringar återspeglas i balansräkningen under rubriken "Investeringar". Vinster som tjänats in från det gemensamma företaget återspeglas inte i investerarens räkenskaper förrän de delas ut som utdelning. I balansräkningen redovisas investeringar till ursprunglig värdering. När en utdelning deklareras behandlar investeraren sin andel som löpande inkomst.

Proportionell konsolideringsmetod antar att investeraren i sina finansiella rapporter konsoliderar sin proportionella andel i varje typ av tillgångar, skulder - i inkomst- och kostnadsposterna i det gemensamma företaget.

Kapitalandelsmetoden enligt vilken investeringar initialt bokförs till anskaffningsvärde och därefter justeras deras värdering beroende på förändringar i investerarens andel av nettotillgångarna i det företag vars andelar förvärvas. Investerarens resultaträkning återspeglar investerarens andel av resultatet för det företag vars aktier köps.

Indikatorer som används för ekonomisk analys. Beroende på analysens specifika mål används olika ekonomiska indikatorer eller deras kombinationer, som ger en kvantitativ och kvalitativ bedömning av företagets verksamhet. Enligt dessa principer kan de klassificeras enligt följande:

1) indikatorer som kännetecknar företagets ekonomiska potential;

2) indikatorer som kännetecknar företagets ekonomiska verksamhet;

1. Indikatorer som kännetecknar företagets ekonomiska potential. De används för att jämföra ett företags skala med andra företag, för att fastställa företagets plats i rankningssystemet på nationell och internationell nivå. Sådana indikatorer publiceras i en sammanfattad form i informationskällor om företag, branschkataloger, den amerikanska tidskriften Fortune, publikationer från industriföreningar, bulletinen "Basic Business Ratios", som publiceras årligen av informationsbyrån Dun and Bradstreet för 125 branscher, etc. .

Dessa indikatorer inkluderar:

· tillgångar,

· försäljning,

· brutto- eller nettovinst,

· antal anställda.

Vanligtvis, tillsammans med dessa indikatorer, anges verksamhetsområdet för företaget eller den produktionsindustri som det tillhör.

För att närmare studera ett företags ekonomiska potential används även andra indikatorer.

· Huvudstad- inklusive ett företags produktionsanläggningar (byggnader, strukturer, utrustning) avsedda för uthyrning till andra företag eller för ledning. Detta kan även omfatta medel avsedda för reparation och restaurering av produktionsanläggningar.

· Kvantitet och kostnad för producerade produkter för företaget som helhet och per produkttyp. Denna indikator låter oss bestämma företagets andel och plats i produktionen av industriprodukter i landet och i världsproduktionen, såväl som produktionsstrukturen för detta företag.

· Antal och lokalisering av företagets produktions- och försäljningsanläggningar både i det egna landet och utomlands, deras storlek, arten av de produkter som produceras och säljs.

· Egenskaper hos företagets infrastruktur- Tillgång till egna transportmedel, lager, tekniska servicecenter, tillhandahållande av egen råvarubas, energikällor.

· Belopp och fördelning av företagets direktinvestering till företag belägna i det egna landet och utomlands.

· Forskningspotential för företaget, bestäms av beloppet av FoU-utgifter både generellt och för företagets ledande divisioner, antalet och placeringen av forskningscentra och laboratorier, antalet forskare som arbetar i dem, huvudinriktningarna och prioriterade typer av utveckling, det totala antalet patent som ägs av företaget och deras användning.

2. Indikatorer som kännetecknar företagets ekonomiska verksamhet. För att analysera den ekonomiska aktiviteten i ett företag kan du använda många indikatorer i olika kombinationer. Låt oss bland dem lyfta fram de för vilka företag vanligtvis utarbetar rapporter.

· Totala utgiftsindikatorer(allmänna utgifter): introduktion till nya marknader i början av året (gå in på nya marknader); utgifter för marknadsföringsaktiviteter i början av året (marknadsföring); forsknings- och utvecklingskostnader; overheadkostnader (overhead), administrativa kostnader (avdelningsoverhead); hyreskostnader; kostnader för produktförbättring (produktbyte); kostnader i samband med leverans av produkter (fabriksavgifter).

· Indikatorer för intäkter och utgifter för medel - finansieringskällor: nettovinst; avskrivningskostnader, intäkter från försäljning av tillgångar, subventioner och subventioner; ökning av långfristiga skulder; emission av aktier; ökning av kortfristiga skulder.

· Indikatorer för fondanvändning: utdelningar; organisatoriska kostnader; kostnader för att ge ut aktier; kapitalinvesteringar; investeringar i andra anläggningstillgångar; återbetalning av långfristiga skulder; förvärv av omsättbara värdepapper; ökning av bankkonto.

Djup och grundlig ekonomisk analys är en nödvändig förutsättning för att fatta ledningsbeslut. Information är ett konkret uttryck för materiella processer. Utan information och dess analys är en effektiv funktion och utveckling av ett företags produktions- och försäljningsaktiviteter omöjligt.

Att bedriva ekonomisk forskning med hjälp av en enorm uppsättning indikatorer är nästan omöjligt utan användning av datorteknik. Därför använder företag i stor utsträckning sina egna databanker, som innehåller ett brett utbud av de indikatorer som nämns ovan relaterade till företagets verksamhet. För att analysera tillståndet och utvecklingen av förhållandena på världsmarknaderna och världsekonomin vänder de sig vanligtvis till specialiserade kommersiella informationscentra som samlar in, systematiserar och tillhandahåller sådan information.