ماهیت و ویژگی های اشکال و روش های کنترل در مدیریت. برگه تقلب: کنترل در مدیریت. انواع کنترل

جوهر کنترل

از طریق انواع کنترل در علم مدیریت مدرن، این امکان برای هر شرکتی وجود دارد که به اهداف خود دست یابد.

تعریف 1

کنترل فرآیند ارزیابی وضعیت واقعی امور در یک شرکت با مقایسه بیشتر آن با شاخص های برنامه ریزی شده توسعه شرکت است.

مطابق با ویژگی های تئوری مدیریت، کنترل نوعی فعالیت مداوم اداری است که از اجزای زیر تشکیل شده است:

• مقطع تحصیلی،
• مقررات.

انواع کنترل در علم مدیریت

در علم مدیریت مدرن، کل فرآیند کنترل، مطابق با زمان اجرای آن، معمولاً به 3 مرحله اصلی طبقه بندی می شود:

1. کنترل اولیه، وظیفه آن بررسی آمادگی شرکت برای شروع مرحله بعدی فعالیت (شروع کار فعال در مرحله بعدی در فرآیند توسعه شرکت) است. اجرای این نوع کنترل در حوزه‌های زیر انجام می‌شود: کنترل منابع مادی (تعیین ویژگی‌های کیفی مواد خام و منابع)، کنترل منابع مالی (برآورد یا بودجه برای کارهای برنامه‌ریزی‌شده تهیه می‌شود؛ کنترل منابع انسانی ( درجه انطباق با صلاحیت ها، دانش و مهارت کارکنان بررسی می شود.همچنین در فرآیند کنترل اولیه، شرایط لازم برای انجام کار بررسی می شود (بررسی دستورالعمل های فناورانه، توافق سازنده و ...).
2. کنترل جاری، که اجرای آن به طور مستقیم در فرآیند کار، مطابق با اهداف میانی رخ می دهد تا بتوان تنظیمات بیشتری در فعالیت ها انجام داد. هدف این نوع کنترل، فعالیت های زیردستان است و هدف از بین بردن انحرافات از برنامه یا دستورالعمل های مورد نظر است. نظارت فعلی با کانال های ارتباطی سیستم کنترل به منظور به دست آوردن اطلاعات به موقع در مورد نتایج کار امکان پذیر است.
3. کنترل نهایی انجام شده پس از اتمام کار، که امکان جلوگیری از دریافت عیوب به مصرف کنندگان را فراهم می کند، اطلاعاتی را در زمینه برنامه ریزی و سازماندهی کار به مدیریت ارائه می دهد و یک سیستم امیدوارکننده و موثر برای ایجاد انگیزه در فعالیت های کارکنان ایجاد می کند. با ارزیابی مؤلفه کیفی کاری که انجام می دهند.

مطابق با اشکال پیاده سازی، این نوع کنترل ها یکسان هستند، زیرا هدف آنها دستیابی به یک هدف است، یعنی اطمینان از نزدیک بودن نتیجه واقعی به دست آمده به نتیجه مورد نیاز.

این انواع فقط در زمان اجرا با یکدیگر تفاوت دارند.

یکی دیگر از طبقه بندی های کنترل، نشانگر پوشش است:

1. کنترل کامل که شامل نظارت بر کلیه فرآیندها و نتایج فعالیت های شرکت می باشد. این کنترل در شرایط الزامات کیفیت بالا استفاده می شود، که در آن از دست دادن عیوب برای تولید بیشتر (از جمله در فرآیند تولید منفرد) غیرقابل قبول است و زمانی که کیفیت محصول تولید شده در مراحل بعدی استفاده از محصول قابل بررسی نباشد.
2. کنترل نمونه‌گیری که در فرآیند بررسی انطباق با فرآیندهای فناوری استفاده می‌شود. به عنوان مثال، در فرآیند تولید دسته های بزرگ قطعات، در فرآیند تولید انبوه.

بر اساس ماهیت کنترل اعمال شده، موارد زیر متمایز می شوند:

1. کنترل غیرفعال که مطابق با انحراف از کیفیت برنامه ریزی شده، ضرب الاجل، نتیجه و ... انجام می شود. در این حالت، سیستم کنترل به انحرافات شناسایی شده پاسخ می دهد. در صورت شناسایی انحرافات، کنترل باید تقویت شود. این کنترل باید مدیریت را راهنمایی کند تا در صورت وجود دلایل عینی، تغییراتی ایجاد کند.
2. کنترل فعال که پیش بینی می کند، یعنی از عواقب نامطلوب جلوگیری می کند.

کنترل - فرآیند حصول اطمینان از دستیابی سازمان به اهدافش است. او هست سیستم نظارتو بررسی های انطباقفرآیند عملکرد زیرسیستم مدیریت شده، تصمیمات اتخاذ شده و همچنین توسعه اقدامات خاص.

وجود دارد سه جنبه کنترل مدیریت :

تنظیمات استاندارد- تعریف دقیق اهدافی که باید در یک بازه زمانی معین به دست آیند. این بر اساس برنامه های توسعه یافته در طول فرآیند برنامه ریزی است.

اندازه گیریآنچه در طول دوره به دست آمده است، و مقایسهبه دست آمده با نتایج مورد انتظار؛

آماده سازی لازم اقدامات اصلاحی.

مدیر باید یکی از سه راه کاری را انتخاب کند: کاری انجام ندهید، انحراف را حذف کنید یا استاندارد را اصلاح کنید.

موارد زیر متمایز می شوند: انواع کنترل:

کنترل اولیه . قبل از شروع واقعی کار انجام شده است. ابزار اجرا - اجرای برخی قوانین، رویه ها و خطوط رفتار. در رابطه با انسان (تجزیه و تحلیل دانش و مهارت های حرفه ای لازم برای انجام وظایف شغلی، انتخاب افراد واجد شرایط)، منابع مالی (بودجه) و مادی (تدوین استانداردها برای حداقل سطوح کیفی قابل قبول، انجام بازرسی ها) استفاده می شود.

کنترل فعلی . مستقیماً در حین کار انجام می شود. بر اساس اندازه گیری نتایج واقعی به دست آمده پس از کار. برای انجام کنترل، دستگاه کنترل نیاز به بازخورد دارد.

کنترل نهایی . یکی از کارکردها این است که کنترل اطلاعات لازم برای برنامه ریزی را در صورت انجام کارهای مشابه در آینده به مدیریت ارائه می دهد. همچنین با سنجش عملکرد به دست آمده، انگیزه را تقویت می کند.

تکنولوژی کنترل طبق طرح زیر انجام می شود:

انتخاب مفهوم کنترل (سیستم، فرآیند، تایید خصوصی)؛

تعیین اهداف کنترل (مصلحت، صحت، منظم بودن و اثربخشی کنترل).

ایجاد استانداردهای کنترل (اخلاقی، صنعتی، قانونی)؛

انتخاب روش های کنترل (تشخیصی، درمانی، مقدماتی، فعلی، نهایی)؛

تعیین دامنه و حوزه کنترل (مستمر، اپیزودیک، مالی، کیفیت محصول).

27. فرآیند کنترل.

فرآیند کنترلشامل سه عنصر اصلی:

ایجاد استانداردهایی برای عملکرد سازمان که مشمول ممیزی هستند;

اندازه گیری و تجزیه و تحلیل نتایج، که اطلاعات مربوط به آن با کمک آن به دست می آید;

تعدیل فرآیندهای اقتصادی، فناوری و سایر فرآیندها مطابق با نتیجه گیری و تصمیمات اتخاذ شده.

فرآیند کنترلاجرا شده در چند مرحله. در مورد اولپارامترهای عملکرد و توسعه سازمان که نیاز به کنترل دارند و منابع اطلاعاتی در مورد آنها تعیین می شود. این پارامترها در عمل به شکل انواع مختلفی از استانداردها و مقررات است که اهداف تعیین شده در برنامه ها را منعکس می کند.

استانداردها مشمول الزاماتی مانند اعتبار علمی، انعطاف پذیری، یعنی توانایی تغییر مطابق با شرایط جدید، قابلیت اطمینان، امکان سنجی در شرایط عادی (استانداردهای خیلی بالا ترسناک و بسیار پایین باعث دلسرد شدن) و بازتاب کافی هستند. از فرآیندهای واقعی رعایت این الزامات به استانداردها اجازه می دهد تا به عنوان معیاری برای ارزیابی بخش ها و افراد عمل کنند. علاوه بر این، در عمل تجاری، استانداردها برای توزیع کار بین مجریان، مقایسه های خارجی و تعیین نامزدها برای نامزدی استفاده می شود.

در مرحله دوم فرآیند کنترلمدلی از مدیریت سازمان ایجاد می شود که منعکس کننده جریان منابع، اطلاعات، مکان های شکل گیری نتایج میانی و نهایی، مناسب ترین مکان ها برای مشاهدات - به اصطلاح "نقاط کنترل" است.

مرحله سوم فرآیند کنترلشامل به دست آوردن اطلاعات در مورد وضعیت و نتایج عملکرد شیء کنترلی، مقایسه آن با استانداردها است. این به شما امکان می دهد تعیین کنید که آیا انحرافات از استانداردها وجود دارد یا خیر، چقدر آنها در محدوده قابل قبول هستند و آیا زمان انجام اقدامات اصلاحی فرا رسیده است.

اندازه گیری ها- پر زحمت ترین و گران ترین عنصر کنترل. آنها بخش عمده ای از هزینه ها را به خود اختصاص می دهند، که میزان آن اغلب تعیین می کند که آیا ارزش درگیر شدن در کنترل را دارد یا خیر - بالاخره وظیفه دومی در درجه اول یافتن راه هایی برای کاهش هزینه ها است و نه افزایش آنها.

مرحله چهارم فرآیند کنترلشامل در تنظیمتعدیل را می توان با بهبود ارزش هر عنصر داخلی یک سازمان معین، بهبود سیستم مدیریت یا فرآیندهای تکنولوژیکی انجام داد.

کنترل در مدیریت به فرآیندی اطلاق می شود که از طریق آن یک سازمان بر رفتار افراد یا گروه های درون سازمان تأثیر می گذارد و در نتیجه به اهداف سازمانی دست می یابد. کنترل عبارت است از تلاش سیستماتیک برای ایجاد استانداردهای عملکرد برای اهداف برنامه ریزی، توسعه سیستم های بازخورد، مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده، تعیین اینکه آیا انحرافاتی وجود دارد یا خیر و اهمیت آنها را اندازه گیری می کند، و انجام اقدامات لازم برای اطمینان از استفاده از تمام منابع شرکت در کارآمدترین راه برای دستیابی به اهداف شرکت

انواع کنترل

در عمل، انواع زیر از کنترل متمایز می شود:

1. کنترل اولیهبر تنظیم ورودی ها (منابع انسانی، مادی و مالی که به سازمان سرازیر می شود) برای اطمینان از انطباق با استانداردهای لازم برای فرآیند تحول تمرکز می کند. کنترل‌های بازخورد مطلوب هستند زیرا به مدیریت اجازه می‌دهند تا از مشکلات جلوگیری کند تا اینکه بعداً آن‌ها را برطرف کند. این نوع کنترل نیازمند اطلاعات به موقع و دقیق است که در برخی موارد به سختی می توان به دست آورد. گاهی اوقات به این نوع کنترل، کنترل پیشگیرانه یا کنترل فرمان نیز گفته می شود. این نوع کنترل برای تشخیص انحرافات تعریف شده توسط یک استاندارد یا هدف طراحی شده است، به طوری که می توان قبل از تکمیل یک توالی خاص از اقدامات، اصلاح را انجام داد.
2. کنترل جریان یا موازیدر طول فعالیت فعلی اجرا می شود. این شامل تنظیم فعالیت های جاری است که بخشی از فرآیند تحول هستند تا اطمینان حاصل شود که استانداردهای سازمانی را برآورده می کنند. کنترل موازی برای اطمینان از اینکه کارمند مطابق با وظایف و برنامه های تعیین شده به درستی کار می کند طراحی شده است. کنترل فعلی شامل تنظیم وظایف جاری است، نیاز به درک وظایف خاص، رابطه بین محصول مورد نظر و محصول نهایی دارد. کنترل معمولی گاهی اوقات غربالگری یا کنترل "بله-نه" نامیده می شود زیرا وظیفه آن بررسی نقاط کنترلی است که ادامه روند، اتخاذ اقدامات اصلاحی یا توقف کامل کار را تعیین می کند.
3. کنترل نهاییاین نوع کنترل بر نتایج به دست آمده توسط سازمان پس از تکمیل تحول متمرکز است. گاهی اوقات به نام فرض یا کنترل خروجی، تعدادی عملکرد مهم را انجام می دهد. اولاً، اغلب زمانی استفاده می شود که روش های کنترل مستقیم و موازی امکان پذیر نیستند یا گران هستند. گاهی اوقات بازخورد تنها نوع کنترل موجود است. علاوه بر این، بازخورد دو مزیت نسبت به کنترل مستقیم یا موازی دارد. اول، بازخورد اطلاعات معناداری را در مورد میزان مؤثر بودن تلاش های برنامه ریزی به مدیران ارائه می دهد. اگر بازخورد نشان دهنده اختلاف کمی بین عملکرد استاندارد و واقعی باشد، این نشان می دهد که فرآیند برنامه ریزی چقدر موثر بوده است. اگر واریانس زیاد باشد، مدیر می‌تواند از این اطلاعات هنگام تدوین برنامه‌های جدید برای مؤثرتر کردن آنها استفاده کند. دوم، کنترل بازخورد می تواند انگیزه کارکنان را افزایش دهد. عیب اصلی این نوع کنترل مدت زمانی است که مدیر اطلاعات را دریافت می کند. کسب اطلاعات تنها پس از اتمام کار امکان پذیر است، یعنی. دیگر راهی برای تصحیح خطاها وجود ندارد.

روش های کنترل مستقیم، موازی و نهایی متقابل نیستند. بلکه معمولاً در نوعی سیستم کنترل ترکیب می شوند. مدیران از سیستم های کنترلی برای تنظیم استانداردهای عملکرد و دریافت بازخورد در نقاط کنترل استراتژیک استفاده می کنند. نقاط عطف استراتژیک آن دسته از فعالیت هایی هستند که برای دستیابی به اهداف استراتژیک اهمیت ویژه ای دارند.

کنترلفرآیند تعیین کیفیت و تنظیم کار انجام شده توسط زیردستان برای اطمینان از اجرای برنامه هایی با هدف دستیابی به اهداف سازمان است.

اشکال کنترل: مالی و اداری.

کنترل مالی- دریافت صورت های مالی از هر واحد تجاری در مورد مهمترین شاخص های اقتصادی فعالیت به صورت استاندارد. این گزارش ها که از زیرمجموعه های بزرگ در بازارهای کلیدی به دست آمده است، زمینه را برای مقایسه عملکرد واقعی با برنامه ها و تحلیل دلایل انحرافات فراهم می کند. در این مورد، شاخص‌های اصلی عبارتند از: سطح سود، هزینه‌های تولید و ارتباط آن‌ها با فروش خالص، کارایی سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای، تأمین وجوه شخصی، وضعیت مالی (توان پرداخت بدهی و نقدینگی) و غیره. تحلیل این شاخص‌ها هر دو انجام می‌شود. برای بخش های تولید و برای شرکت به عنوان یک کل.

کنترل مالی سازمانی انجام می شود:

♦ در بالاترین سطح مدیریت - توسط خدمات مرکزی.

♦ در بخش های تولیدی و شرکت های تابعه - از طریق دپارتمان های حسابداری، خدمات مالی، سیستم های برنامه ریزی.

افزایش نقش عملکردهای کنترلی در مدیریت شرکت ها با استفاده از موارد زیر همراه است:

♦ سیستم‌های اطلاعاتی و رایانه‌های خودکار که به شما امکان می‌دهند سریع و دقیق اطلاعات را انتقال، پردازش، تجزیه و تحلیل کنید و تصمیم‌های فوری مربوط به تنظیم فعالیت‌های تولید و فروش را بسته به تغییرات شرایط بازار بگیرید.

♦ وسایل حمل و نقل و ارتباطات مدرن.

سیستم کنترل متمرکز به شما امکان می دهد ترکیب منطقی تمرکز و تمرکززدایی را حفظ کنید.

کنترل اداری- کنترل در سطح ادارات تولید و شرکت های تابعه بر انطباق نتایج اقتصادی با شاخص های برنامه ریزی شده در بودجه جاری. مقایسه حجم فروش واقعی و برنامه ریزی شده؛ تجزیه و تحلیل تغییرات در سهم شرکت در بازار هم به عنوان یک کل و هم برای محصولات و بخش های بازار جداگانه و وضعیت سبد سفارشات.

روش های کنترلدر مدیریت مستقیماً به ماهیت عملیات حسابداری و تحلیلی بستگی دارد، در حالی که با تنوع زیادی مشخص می شود، زیرا تقریباً تمام رویه ها و عملیاتی را که برای دستیابی به اهداف خاص انجام می شود، پوشش می دهند. به عبارت دیگر، روش های کنترل در مدیریت- اینها روشهای انجام کنترل در یک سازمان هستند.

روش کنترل شامل سه مرحله به وضوح قابل تشخیص:

تدوین استانداردها و معیارها

مقایسه نتایج واقعی با آنها

انجام اقدامات اصلاحی لازم

تعیین استانداردهامرحله اول روند کنترل نشان می دهد که اساساً عملکردهای کنترل و برنامه ریزی تا چه حد نزدیک به هم ادغام شده اند.

مقایسه نتایج به دست آمده با استانداردهای تعیین شده. مرحله دوم فرآیند کنترل شامل مقایسه نتایج واقعی به دست آمده با استانداردهای تعیین شده است.

اقدامات.پس از انجام ارزیابی، فرآیند کنترل به مرحله سوم منتقل می شود. مدیر باید یکی از سه راه کاری را انتخاب کند: کاری انجام ندهید، انحراف را حذف کنید یا استاندارد را اصلاح کنید.

روشهای کنترلی اصلی مورد استفاده در سازمانها عبارتند از:

روش مقایسه، مقایسه عوامل، روش بررسی فرآیندی، مشاهدات، بررسی ها و غیره.

86. انواع ساختارهای سازمانی، ویژگی های آنها .

ساختار سازمانی- مجموعه ای از راه هایی که فرآیند کار ابتدا به وظایف کاری فردی تقسیم می شود و سپس هماهنگی اقدامات برای حل مشکلات حاصل می شود.در اصل ساختار سازمانی توزیع مسئولیت ها و اختیارات را در درون سازمان تعیین می کند. به عنوان یک قاعده، در قالب یک ارگانیگرام نمایش داده می شود - یک نمودار گرافیکی، که عناصر آن به صورت سلسله مراتبی واحدهای سازمانی (بخش ها، موقعیت های شغلی) هستند.

ساختار سازمانی خطیبر اساس اصل وحدت توزیع دستورات است که بر اساس آن فقط یک مقام بالاتر حق صدور دستور را دارد. رعایت این اصل باید وحدت مدیریت را تضمین کند. چنین ساختار سازمانی در نتیجه ساختن یک دستگاه مدیریت از بدنه های متقابل زیردست در قالب یک نردبان سلسله مراتبی شکل می گیرد. هر زیردست یک رهبر دارد و یک رهبر چندین زیردست دارد. دو مدیر نمی توانند مستقیماً با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، آنها باید این کار را از طریق نزدیکترین مقام بالاتر انجام دهند. این ساختار اغلب تک خط نامیده می شود.

ساختار مدیریت خطی توسط شرکت‌های کوچک و متوسطی که به تولید ساده مشغول هستند، در غیاب روابط تعاونی گسترده بین شرکت‌ها استفاده می‌شود. رئیس این نوع مدیریت ساختاری چند زیرمجموعه دارد.

ساختار سازمانی عملکردیبر اساس ایجاد بخش هایی برای انجام وظایف معین در تمام سطوح مدیریت است. این کارکردها عبارتند از تحقیق، تولید، فروش، بازاریابی و غیره. در اینجا، با کمک رهبری دستوری، سطوح پایین‌تر مدیریت می‌توانند به صورت سلسله مراتبی به سطوح مختلف مدیریتی مرتبط شوند. انتقال سفارشات، دستورالعمل ها و پیام ها بسته به نوع کار انجام می شود.

ساختار عملکردی مدیریت تولید با هدف انجام کارهای روزمره تکرار شونده است که نیازی به تصمیم گیری سریع ندارند. خدمات عملکردی معمولاً شامل متخصصان بسیار ماهر است که انواع خاصی از فعالیت ها را بسته به وظایف محول شده انجام می دهند.

ساختار سازمانی خطی-عملکردی

این نوع ساختار سازمانی توسعه‌ای از ساختار خطی است و در نظر گرفته شده است تا مهمترین ایراد آن مربوط به فقدان پیوندهای برنامه‌ریزی استراتژیک را برطرف کند. ساختار خطی-عملکردی شامل بخش‌های تخصصی (دفتر مرکزی) است که حق تصمیم‌گیری و مدیریت بخش‌های پایین‌تر را ندارند، بلکه فقط به مدیر مربوطه در انجام وظایف خاص، عمدتاً وظایف برنامه‌ریزی و تحلیل استراتژیک کمک می‌کنند. در غیر این صورت، این ساختار با یک ساختار خطی مطابقت دارد.

ساختار تقسیمی. این نوع ساختار تلاش می کند هماهنگی و کنترل متمرکز فعالیت ها را با کنترل غیرمتمرکز ترکیب کند. چهره‌های کلیدی در مدیریت سازمان‌های دارای ساختار تقسیم‌بندی، دیگر روسای بخش‌های عملکردی نیستند، بلکه مدیرانی هستند که سرپرستی بخش‌های تولیدی (بخش‌ها) را بر عهده دارند.

ساختار مدیریت پروژهاصل اصلی ساخت یک ساختار پروژه، مفهوم پروژه است که به عنوان هرگونه تغییر هدفمند در سیستم، به عنوان مثال، توسعه و تولید یک محصول جدید، معرفی فناوری های جدید، ساخت تاسیسات و غیره درک می شود. فعالیت یک بنگاه اقتصادی به عنوان مجموعه ای از پروژه های در حال انجام در نظر گرفته می شود که هر یک دارای شروع و پایان ثابتی است. برای هر پروژه منابع کارگری، مالی، صنعتی و ... تخصیص داده می شود که توسط مدیر پروژه مدیریت می شود. هر پروژه ساختار خاص خود را دارد و مدیریت پروژه شامل تعریف اهداف آن، تشکیل ساختار، برنامه ریزی و سازماندهی کار و هماهنگی اقدامات مجریان است. پس از اتمام پروژه، ساختار پروژه متلاشی می شود و اجزای آن از جمله کارکنان به پروژه جدیدی منتقل می شوند یا اخراج می شوند.

ساختار مدیریت ماتریسیاین ساختار یک ساختار شبکه ای است که بر اساس اصل تابعیت مضاعف از مجریان ساخته شده است: از یک طرف به رئیس فوری سرویس عملکردی که پرسنل و کمک های فنی را به مدیر پروژه ارائه می دهد و از سوی دیگر به مدیر پروژه. پروژه یا برنامه هدف، که دارای اختیارات لازم برای انجام فرآیند مدیریت است

13.1. کنترل مدیریت: اشکال و ابزار اجرای آن

اشکال و وظایف کنترل مدیریت. کنترل مدیریت یکی از کارکردهای مدیریتی است که بدون آن نمی توان سایر وظایف مدیریتی را به طور کامل تحقق بخشید: برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و انگیزه. بنابراین، برنامه ریزی باید دائماً امکانات واقعی و شرایط متغیر عملکرد و توسعه شرکت ها را در نظر بگیرد. کنترل برای اطمینان از ارزیابی صحیح از وضعیت واقعی طراحی شده است و در نتیجه پیش نیازهایی را برای ایجاد تنظیمات در شاخص های توسعه برنامه ریزی شده هر دو بخش جداگانه و کل شرکت ایجاد می کند. بنابراین کنترل یکی از ابزارهای اصلی برای تدوین سیاست و تصمیم گیری است که عملکرد عادی شرکت و دستیابی به اهداف مورد نظر را چه در بلندمدت و چه در امور مدیریت عملیاتی تضمین می کند.

عملکرد کنترل شامل: جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد نتایج واقعی فعالیت های اقتصادی کلیه بخش های شرکت، مقایسه آنها با شاخص های برنامه ریزی شده، شناسایی انحرافات و تجزیه و تحلیل علل این انحرافات. توسعه فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف مورد نظر. در این راستا، کنترل نه تنها به عنوان ثبت انحرافات، بلکه به عنوان تجزیه و تحلیل علل انحرافات و شناسایی روندهای احتمالی توسعه مورد توجه قرار می گیرد. وجود انحراف در یکی از پیوندها ممکن است نیاز به اتخاذ تصمیمات فوری در مورد فعالیت های عملیاتی یک واحد خاص داشته باشد.

یکی از عملکردهای مهم کنترل مدیریت، توسعه یک سیستم گزارشگری استاندارد، تأیید این گزارش و تجزیه و تحلیل آن بر اساس نتایج فعالیت های اقتصادی شرکت به عنوان یک کل و هر بخش جداگانه است. بنابراین، اجرای تابع کنترل در درجه اول متکی به سازماندهی یک سیستم حسابداری و گزارشگری شامل شاخص های عملکرد مالی و تولید و تجزیه و تحلیل آنها است.

شرکت ها به طور گسترده از دو شکل کنترل استفاده می کنند: مالی (به عنوان مبنای کنترل مدیریت عمومی) و اداری.

کنترل مالیبا دریافت صورت‌های مالی مهم‌ترین شاخص‌های اقتصادی فعالیت از هر واحد تجاری در قالب‌های استاندارد یکسان برای شرکت‌های تابعه داخلی و خارجی انجام می‌شود. تعداد موقعیت ها و مهلت های گزارش ممکن است متفاوت باشد. به عنوان یک قاعده، گزارش های دقیق تر توسط شرکت های تابعه و شرکت های بزرگ واقع در بازارهای مهم ارائه می شود. مبنایی برای مقایسه شاخص های واقعی با شاخص های برنامه ریزی شده است. در عین حال، تمرکز بر شاخص‌هایی مانند سطح سود، هزینه‌های تولید و ارتباط آنها با فروش خالص، کارایی سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای، تامین سرمایه‌های شخصی، وضعیت مالی (پروانه پرداختی و نقدینگی) و غیره است. این شاخص ها به طور جداگانه برای هر مرکز مسئولیت (گروه تولیدی - اقتصادی، بخش تولید، شرکت تابعه) و همچنین برای کل شرکت انجام می شود.

کنترل مالی سازمانی از طریق واحدهایی در سطوح مختلف مدیریت اعمال می شود. در بالاترین سطح مدیریت، از طریق دفتر کنترل (سرویس مرکزی) انجام می شود. کنترل فعالیت‌های بخش‌های تولیدی و شرکت‌های تابعه از طریق بخش حسابداری، خدمات مالی، سیستم برنامه‌ریزی آنها انجام می‌شود که اطلاعات مربوط به نتایج واقعی (عمدتاً مالی) فعالیت‌ها را برای یک دوره معین گذشته، انحراف از شاخص‌های برنامه‌ریزی‌شده و به ویژه، از شاخص های سود و هزینه. آنها همچنین میزان اجرای برنامه ها و دلایل انحراف را تجزیه و تحلیل می کنند. از آنجایی که سیستم گزارش دهی شعب و شرکت های تابعه معمولاً به همان شکل سیستم برنامه ریزی ساخته می شود، این امر نظارت بر اجرای شاخص های برنامه ریزی شده را آسان می کند.

نقش فزاینده عملکرد کنترل در مدیریت شرکت ها ارتباط نزدیکی با استفاده از سیستم های اطلاعات خودکار و فناوری رایانه الکترونیکی دارد که امکان انتقال سریع و دقیق اطلاعات به مقصد، پردازش و تجزیه و تحلیل آن، شناسایی انحرافات از برنامه ریزی شده را فراهم می کند. شاخص ها و اتخاذ تصمیمات فوری در این زمینه. این امر امکان نظارت سیستماتیک بر فعالیت های تولید و فروش کلیه بخش ها در اجرای مرحله ای آنها، هماهنگی و انجام به موقع تنظیمات لازم در ارتباط با شرایط متغیر بازار را فراهم کرد. استفاده از فناوری رایانه الکترونیکی و سیستم های خودکار به افزایش تمرکز و کارایی کنترل در مدیریت کمک کرده است. انتقال کنترل بر فعالیت های شرکت به بالاترین سطح مدیریت.

استفاده از وسایل حمل و نقل و ارتباطات مدرن تأثیر زیادی در تقویت کنترل در مقیاس جهانی داشته است. بنابراین، ارتباطات هوایی مدرن برای اهداف کنترلی امکان انجام سفرهای منظم نمایندگان مدیریت ارشد و خدمات مرکزی را به شرکت های تابعه خارجی، یعنی. تماس های شخصی را برای اهداف کنترلی حفظ کنید. بسیاری از شرکت‌های بزرگ دارای سیستم‌های ارتباطی داخلی هستند که به آنها امکان می‌دهد شماره تلفن هر شرکت تابعه خارجی را شماره‌گیری کرده و بر عملکرد روزانه آنها نظارت کنند. همه اینها به تقویت کنترل متمرکز بر فعالیت های هر بخش از شرکت، صرف نظر از محل آن کمک می کند و بر این اساس منجر به محدودیت استقلال شرکت های خارجی می شود. به عبارت دیگر، پیش نیازها و مبنای مادی برای ادغام شرکت‌های فرعی متعددی که از نظر سرزمینی از هم جدا شده‌اند در یک مکانیسم واحد ظاهر شده‌اند.

سیستم کنترل متمرکز امکان حفظ ترکیب خاصی از تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت را فراهم می کند، زیرا امکان انتقال کنترل بر فعالیت های عملیاتی سطوح پایین تر (بخش های تولید، شرکت های تابعه، کارخانه ها) را به روسای ادارات مربوطه فراهم می کند.

در این سطح، کنترل بر انطباق نتایج اقتصادی با شاخص های برنامه ریزی شده در بودجه جاری اعمال می شود. حجم فروش واقعی و برنامه ریزی شده مقایسه می شود. تغییرات در سهم شرکت در بازار هم به صورت کلی و هم برای محصولات و بخش های بازار جداگانه و همچنین وضعیت سبد سفارشات تجزیه و تحلیل می شود. این نوع کنترل معمولا نامیده می شود کنترل عملیاتی(و اداری،یا تاکتیکی) بر خلاف کنترل عمومی و استراتژیک. کنترل عملیاتی برای نظارت سیستماتیک اجرای برنامه تولید مشخص شده توسط برنامه ریزی فعلی طراحی شده است، بنابراین، به عنوان یک قاعده، با برنامه ریزی در یک عملکرد مدیریت عملیاتی واحد ترکیب می شود. در عین حال، کنترل کلی مدیریت با هدف حل مشکلات استراتژیک و دستیابی به اهداف مورد نظر از طریق مؤثرترین استفاده از منابع موجود است و ارتباط تنگاتنگی با برنامه ریزی بلندمدت دارد. بنابراین، کنترل مدیریت عمومی نیاز به تمرکز دارد، در حالی که کنترل عملیاتی نیاز به تمرکززدایی دارد.

در عین حال، سیستم کنترل امکان بهره گیری از استقلال بخش ها و رهبری مؤثر از مرکز را فراهم می کند. تابع کنترل، مانند تابع برنامه ریزی، به عنوان مهم ترین وسیله برای متمرکز کردن مدیریت از سوی مدیریت ارشد شرکت عمل می کند و در عین حال به ما امکان می دهد تا به ترکیب بهینه تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت شرکت دست یابیم. کل

مبانی تحلیل اقتصادیفعالیت های اقتصادی شرکت ها در سیستم کنترل مدیریت. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی یک شرکت نقش مهمی در سیستم مدیریت شرکت ایفا می کند و ارتباط تنگاتنگی با تمامی وظایف مدیریتی دارد. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی از یک سو برای تعیین کارایی اقتصادی فعالیت های تولید و فروش شرکت برای دوره گزارش (یا دوره تاسیس شده مورد مطالعه)، دستیابی به اهداف تعیین شده و از سوی دیگر تعیین می شود. تعیین مسیرهای ممکن برای توسعه این فعالیت ها برای دوره های فعلی و آینده از نظر امنیت منابع مالی، مادی و نیروی کار لازم. بنابراین، تحلیل فعالیت های اقتصادی باید به صورت هدفمند انجام شود و به این سوال پاسخ دهد که بهترین راه برای هدف گذاری تولید بر اساس منافع در نظر گرفته شده چیست، تا توانمندی ها و ذخایری از شرکت شناسایی شود که بهترین شرایط را برای استفاده موجود فراهم کند. ظرفیت های تولید، ایجاد انواع جدید تولید، تامین تمامی منابع مورد نیاز شرکت.

از آنجایی که بازاریابی و برنامه ریزی نقطه شروع چرخه مدیریت هستند، تحلیل فعالیت های اقتصادی با هدف ارائه اطلاعات لازم، قبل از هر چیز، برای این کارکردها انجام می شود.

تجزیه و تحلیل اطلاعات در فرآیند فعالیت های عملیاتی فعلی شرکت نقش مهمی ایفا می کند، زیرا مبنای اولیه برای تصمیم گیری های مدیریتی با هدف نظارت و تنظیم کل چرخه تولید، شناسایی و حذف انحرافات از دستیابی است. تعیین اهداف در فرآیند فعالیت اقتصادی.

این تجزیه و تحلیل امکان تأیید اجرای تصمیمات مدیریت، انطباق با استانداردهای تعیین شده و شرایط کاری را فراهم می کند. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی اطلاعات بازخوردی را در سیستم مدیریت تولید می کند. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل اقتصادی نه تنها یک عملکرد، بلکه یک سیستم فکری خاص است که نیازمند رویکردهای علمی خاص، توسعه روش‌های پردازش اطلاعات، توانایی تدوین نتیجه‌گیری صحیح بر اساس شاخص‌های تحلیل شده و ارائه توصیه‌هایی به دستگاه مدیریت در ارتقای بهره وری فعالیت های اقتصادی شرکت.

کامل بودن تحلیل اقتصادی به در دسترس بودن پایگاه اطلاعاتی، سطح حسابداری و گزارشگری شرکت، قابلیت اطمینان شاخص های تحلیل شده و استفاده از فناوری رایانه چه در گزارش دهی و چه در فرآیند تحلیل بستگی دارد. این برنامه برای ارائه مطالب تحلیلی لازم به مدیران برای تصمیم گیری مدیریت طراحی شده است و با توجه به شاخص های زیر انجام می شود: ایجاد سود از فروش.

ساختار هزینه تمام محصولات تولید شده و فروخته شده؛ هزینه انواع خاصی از محصولات؛ ماهیت و دلایل انحراف از استانداردهای قیمت محصول و استانداردهای هزینه تولید و فروش آن؛

ماهیت مسئولیت مسئولان در مورد رعایت بودجه تولید، فروش و هزینه های سربار.

این داده ها اساس توسعه برنامه های بازاریابی برای محصول و بخش تولید را تشکیل می دهد. تجزیه و تحلیل اقتصادی فعلی توسط کارکنان بخش ها و بخش های عملکردی، از جمله خدمات بازاریابی مرکزی و بخش های بازاریابی در بخش های تولید انجام می شود. گروه های تخصصی تحلیلی; گروه های تحلیل مدیریت: مشاوران خارجی.

روش شناسی برای تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت هاهر شرکت به منظور حسابداری و گزارشگری و همچنین تجزیه و تحلیل فعالیت های تجاری، روش خود را برای ارزیابی شاخص ها توسعه می دهد. به طور معمول، این روش به طور کامل یا جزئی در یادداشت ها یا ضمیمه صورت های مالی بیان می شود. در عین حال، رویه بین المللی در زمینه حسابداری و گزارش دهی برخی از روش های حسابداری یکپارچه را ایجاد کرده است که به طور گسترده توسط شرکت ها به منظور مقایسه داده های گزارشگری و تسهیل تجزیه و تحلیل اقتصادی استفاده می شود. به طور خاص، روش‌های حسابداری و تجزیه و تحلیل زیر که توسط کمیته استانداردهای حسابداری بین‌المللی (IASC) توسعه یافته‌اند، به طور گسترده در عمل بین‌المللی استفاده می‌شوند.

روش حسابداری درآمد،یا یک روش شناسایی درآمد که تعیین می کند تامین کننده چه زمانی حق دریافت درآمد از عرضه کالا یا خدمات را به دست می آورد. بر اساس این روش، درآمد حاصل از فروش کالا در تاریخ فروش شناسایی می شود، یعنی. در تاریخ تحویل به خریدار؛ درآمد حاصل از خدمات زمانی شناسایی می شود که خدمات واقعاً انجام شود. درآمد حاصل از اجازه به اشخاص ثالث برای استفاده از دارایی‌های شرکت، مانند بهره، پرداخت‌های اجاره، و حق‌الامتیاز جاری، پس از انقضای این دریافت‌ها یا استفاده از دارایی‌ها شناسایی می‌شود. درآمدها ممکن است در طول دوره تولید محصول تحت قراردادهایی با دوره عملکرد طولانی شناسایی شود. همچنین ممکن است درآمد بر اساس انباشت پرداخت های نقدی پس از نصب کالای تحویل شده، املاک و مستغلات یا در صورت تحقق شرایط خاص (فرانچایز) شناسایی شود.

شناسایی درآمد با نتایج مربوط به حقوق صاحبان سهام، دارایی ها را افزایش و بدهی ها را کاهش می دهد. شناسایی درآمد بر مبنای پایدار و مناسب مبنای تشکیل حساب سود/زیان است.

روش حسابداری قرارداد تکمیل شدهفرض بر این است که درآمد تنها زمانی در صورت سود و زیان منعکس می شود که قرارداد فروش کالا و خدمات به طور کامل تکمیل شده باشد یا قسمت قابل توجهی از آن تکمیل شده باشد.

روش تحویل مرحله به مرحلهفرض می کند که درآمدها در صورت سود و زیان با توجه به نسبت محصولات تکمیل شده و خدمات ارائه شده منعقد شده در دوره گزارشگری گزارش می شود.

روش ارزیابی اموالفرض می کند که سرمایه گذاری اولیه به بهای تمام شده ثبت شده و به عنوان یک قلم خطی در ترازنامه سرمایه گذار ثبت می شود. سرمایه گذاری با سهم متناسب سرمایه گذار از سود (زیان) اعلام شده توسط شرکت افزایش (کاهش) می یابد. هنگامی که یک سرمایه گذار سود سهام دریافت می کند، مبلغ سرمایه گذاری به میزان سود سهام دریافتی کاهش می یابد. اگر در حین تهیه صورت های مالی توسط سرمایه گذار، بین ارزش دفتری سرمایه گذاری های محاسبه شده با این روش و سهم متناسب خالص دارایی های اعلام شده در صورت های مالی شرکت تفاوت وجود داشته باشد، این تفاوت باید مستهلک شود.

روش حسابداری بهای تمام شدهکه تحت آن سرمایه گذاری در سایر شرکت ها به بهای تمام شده ثبت می شود. در صورت سود و زیان، درآمد سرمایه‌گذار از سرمایه‌گذاری‌ها تنها به میزانی منعکس می‌شود که عملاً توسط شرکت سرمایه‌پذیر از درآمد خالص انباشته شده از تاریخ تحصیل این سرمایه‌گذاری‌ها منتقل شود.

روشی برای تخمین هزینه ها در سرمایه گذاری مشترکزمانی استفاده می شود که سرمایه گذار تأثیر قابل توجهی بر روند فعالیت های خود نداشته باشد. هزینه های سرمایه گذاری اولیه در ترازنامه تحت عنوان "سرمایه گذاری ها" منعکس می شود. سود حاصل از سرمایه گذاری مشترک تا زمانی که به عنوان سود تقسیم نشده باشد در حساب های سرمایه گذار منعکس نمی شود. در ترازنامه، سرمایه‌گذاری‌ها با ارزش‌گذاری اولیه نشان داده می‌شوند. هنگامی که سود سهام اعلام می شود، سرمایه گذار سهم خود را به عنوان درآمد جاری در نظر می گیرد.

روش تلفیق متناسبفرض می کند که سرمایه گذار در صورت های مالی خود سهم متناسب خود را در هر نوع دارایی، بدهی - در اقلام درآمد و هزینه سرمایه گذاری مشترک ادغام می کند.

روش حقوق صاحبان سهامکه براساس آن سرمایه گذاری ها ابتدا به بهای تمام شده ثبت می شوند و سپس ارزش گذاری آنها بسته به تغییرات سهم سرمایه گذار از خالص دارایی های شرکتی که سهام آن تحصیل می شود تعدیل می شود. صورت سود و زیان سرمایه گذار نشان دهنده سهم سرمایه گذار از عملکرد شرکتی است که سهام آن خریداری می شود.

شاخص های مورد استفاده برای تحلیل اقتصادی. بسته به اهداف خاص تجزیه و تحلیل، از شاخص های اقتصادی مختلف یا ترکیبی از آنها استفاده می شود که ارزیابی کمی و کیفی از فعالیت های شرکت را ارائه می دهد. با توجه به این اصول می توان آنها را به صورت زیر طبقه بندی کرد:

1) شاخص هایی که پتانسیل اقتصادی شرکت را مشخص می کند.

2) شاخص هایی که فعالیت های اقتصادی شرکت را مشخص می کند.

1. شاخص های مشخص کننده پتانسیل اقتصادی شرکت. از آنها برای مقایسه مقیاس یک شرکت با سایر شرکت ها، تعیین جایگاه شرکت در سیستم رتبه بندی در سطح ملی و بین المللی استفاده می شود. این شاخص‌ها به صورت خلاصه در منابع اطلاعاتی درباره شرکت‌ها، فهرست‌های صنعتی، مجله آمریکایی فورچون، نشریات انجمن‌های صنعتی، بولتن «نسبت‌های کسب‌وکار پایه» که هر ساله توسط آژانس اطلاعات دان و برادستریت برای 125 صنعت و غیره منتشر می‌شود، منتشر می‌شوند. .

این شاخص ها عبارتند از:

· دارایی های،

· حراجی،

· سود ناخالص یا خالص،

· تعداد کارکنان.

معمولا در کنار این شاخص ها حوزه فعالیت شرکت یا صنعت تولیدی که به آن تعلق دارد نشان داده می شود.

برای بررسی دقیق‌تر پتانسیل اقتصادی یک شرکت، از شاخص‌های دیگری نیز استفاده می‌شود.

· سرمایه اصلی- از جمله تأسیسات تولیدی یک شرکت (ساختمان ها، سازه ها، تجهیزات) که برای اجاره به شرکت های دیگر یا برای مدیریت در نظر گرفته شده است. این همچنین ممکن است شامل بودجه در نظر گرفته شده برای تعمیر و بازسازی تاسیسات تولید باشد.

· مقدار و قیمت تمام شده محصولات تولید شدهبرای شرکت به طور کلی و بر اساس نوع محصول. این شاخص به ما امکان می دهد تا سهم و جایگاه شرکت را در تولید محصولات صنعتی در کشور و در تولید جهانی و همچنین ساختار تولید این شرکت را مشخص کنیم.

· تعداد و محل تأسیسات تولید و فروش شرکتچه در کشور خود و چه در خارج از کشور، اندازه آنها، ماهیت محصولات تولید شده و فروخته شده.

· ویژگی های زیرساخت شرکت- در دسترس بودن وسایل حمل و نقل، انبارها، مراکز خدمات فنی، تامین پایه مواد اولیه خود، منابع انرژی.

· میزان و تخصیص سرمایه گذاری مستقیم شرکتبه شرکت های مستقر در کشور خود و خارج از کشور.

· پتانسیل تحقیقاتی شرکت, تعیین شده بر اساس میزان هزینه های تحقیق و توسعه چه به طور کلی و چه برای بخش های پیشرو شرکت، تعداد و مکان مراکز تحقیقاتی و آزمایشگاه ها، تعداد محققان شاغل در آنها، جهت های اصلی و انواع اولویت های توسعه، تعداد کل اختراعات متعلق به شرکت و استفاده از آنها.

2. شاخص های مشخص کننده فعالیت اقتصادی شرکت. برای تحلیل فعالیت اقتصادی یک شرکت می توان از شاخص های زیادی در ترکیب های مختلف استفاده کرد. اجازه دهید در میان آنها مواردی را که شرکت ها معمولاً برای آنها گزارش تهیه می کنند برجسته کنیم.

· شاخص های کل هزینه ها(هزینه های عمومی): معرفی به بازارهای جدید در ابتدای سال (ورود به بازارهای جدید). هزینه های فعالیت های بازاریابی در ابتدای سال (بازاریابی)؛ هزینه های تحقیق و توسعه؛ هزینه های سربار (سربار)، هزینه های اداری (سربار بخش)؛ هزینه های اجاره؛ هزینه های بهبود محصول (تغییر محصول)؛ هزینه های مرتبط با عرضه محصولات (هزینه های کارخانه).

· شاخص های دریافت ها و هزینه های وجوه - منابع وجوه: سود خالص؛ هزینه های استهلاک، درآمد حاصل از فروش دارایی ها، یارانه ها و یارانه ها؛ افزایش بدهی بلندمدت؛ انتشار سهام؛ افزایش بدهی کوتاه مدت

· شاخص های بهره برداری از صندوق: پرداخت سود سهام؛ هزینه های سازمانی؛ هزینه های انتشار سهام؛ سرمایه گذاری های سرمایه ای؛ سرمایه گذاری در سایر دارایی های غیرجاری؛ بازپرداخت بدهی های بلند مدت؛ خرید اوراق بهادار قابل فروش؛ افزایش حساب بانکی

تحلیل اقتصادی عمیق و کامل، پیش نیاز لازم برای تصمیم گیری مدیریت است. اطلاعات بیان عینی فرآیندهای مادی است. بدون اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن، عملکرد موثر و توسعه فعالیت های تولید و فروش یک شرکت غیرممکن است.

انجام تحقیقات اقتصادی با استفاده از مجموعه عظیمی از شاخص ها بدون استفاده از فناوری رایانه تقریباً غیرممکن است. بنابراین، شرکت ها به طور گسترده از بانک های داده خود استفاده می کنند که شامل طیف گسترده ای از شاخص های ذکر شده در بالا مربوط به فعالیت های شرکت است. برای تحلیل وضعیت و توسعه شرایط بازارهای جهانی و اقتصاد جهانی، معمولاً به مراکز تجاری اطلاعات تخصصی مراجعه می‌کنند که این اطلاعات را جمع‌آوری، نظام‌بندی و ارائه می‌کنند.