بهبود کارایی کارکنان در هر صنعتی. چگونه بازده کاری خود را افزایش دهید

دستورالعمل ها

روش های مدیریت غربی در تلاش برای استانداردسازی فرآیندها، تنظیم آنها و وادار کردن پرسنل به کار بر اساس این مقررات است. چنین روش هایی بازخورد مدیریت به زیردستان را حذف می کند؛ مدیریت به ندرت بازدید می کند و به نظرات کارگران علاقه مند نیست و بنابراین تولید بی اثر است. و کارگران قادر به تغییر وضعیت نیستند.

به منظور ایجاد فضای بهبود مستمر در کیفیت کار در تیم، کارکنان باید مطمئن باشند: - که مدیریت همیشه به نظرات همه کارکنان شرکت علاقه دارد،
- اینکه هر کارمند شخصاً مسئول کار خود است و حق پیشنهاد بهبود دارد،
- اینکه همه تغییرات به صورت جمعی مورد بحث و تصویب قرار نخواهند گرفت،
- و این ابتکار همیشه تشویق خواهد شد. با چنین حمایتی از تحولات و تمرکز کل سیستم مدیریت بر آنها، خود کارکنان برای بهبود تلاش خواهند کرد. بهره وری تولیدهمچنین مهم است که کارکنان به آینده خود اطمینان داشته باشند. مدیر باید به زیردستان اطمینان دهد که حتی در مواقع سخت شرکت کارمند نخواهد داشت. اینکه هر کارمندی برای شرکت ارزشمند است. چنین ضمانت هایی به ویژه پس از بحران اقتصادی گذشته و اخراج های گسترده در نتیجه آن بسیار مهم است و انگیزه دیگر، فرصت دریافت آموزش های پیشرفته در شرکت است. این امر همراه با تحریک میل به رشد شغلی باعث بهبود کیفیت کار، بهره وری آن و کاهش هزینه های زمانی می شود.

برای کاهش عیوب، باید موارد زیر را انجام دهید: - تمام دلایل نقص را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنید.
- محصولات اصلی را که اغلب نقص در آنها رخ می دهد و مراحل اصلی را برجسته کنید تولیدجایی که رخ می دهد؛
- نظرسنجی از همه کارگران مرتبط با تولید محصولات با کیفیت پایین در مورد این موضوع: نحوه از بین بردن عیوب.
- ایجاد یک برنامه عملیاتی برای بهبود؛
- اصلاحات در فن آوری فرآیندهای تولید لازم؛
- ایجاد دستورالعمل ها و توصیه هایی برای بهبود کیفیت محصول، در صورت لزوم، جزئیات رویه های تولید.
- بهبود سیستم انگیزش کارکنان برای رفع نقص؛
- در صورت لزوم، آموزش برای کارکنان و حتی انجام دهید.
همه این فعالیت ها باید با مشارکت مستقیم کارگران انجام شود.

اجرای ناب تولیدکه هر کارمندی باید تلاش کند تا کار خود را سریعتر، بهتر و با حداقل هزینه های کارگری انجام دهد، اولاً ایجاد کارگروه هایی برای تسریع در تبادل اطلاعات بین مدیریت و کارگران و رفع تحریف و تاخیر در دریافت اطلاعات ضروری است. گروه های کاری باید از تمام بخش ها تشکیل شده و به طور منظم برای تکمیل وظایف روزانه، هفتگی و ماهانه تشکیل شوند. هر گروهی باید موضوع را در سطح خود حل کند، آن را تنظیم کند و راه حلی را به رهبر ارائه دهد. تصمیمات گروهی مرتبط با بهبود کارایی تولید، باید فوراً اجرا شود. و مدیریت میانی مسئولیت اجرای آنها را بر عهده بگیرد ثانیاً از مشاغل به صورت منطقی استفاده شود. این بدان معنی است که باید فضای آزاد در اطراف کارگر وجود داشته باشد، هیچ مانعی برای حرکت او وجود نداشته باشد، گذرگاه هایی که به طور منطقی بین ماشین ها و کارگاه ها طراحی شده باشند. این امر باعث افزایش نرخ بهره برداری از تجهیزات، صرفه جویی در زمان و هزینه ها، آزادسازی فضای تولید و کاهش تلفات در حین جابجایی ها می شود و ثالثاً، نوع فعالیت ها باید تغییر کند (معرفی چرخش کارکنان). این کار کارگران را با فرآیندهای مرتبط آشنا می کند و به وضوح نشان می دهد که وقتی محصولات معیوب به کارگاه بعدی می رسند چه اتفاقی می افتد. کارگران می توانند برای حل مشکلات متقابل عملکردی و حل آنها با یکدیگر ارتباط برقرار کرده و با یکدیگر همکاری کنند. کارکنان نظم و انضباط دارند، درک می کنند که چه چیزی تولید را کند می کند و کدام متخصصان کار یکدیگر را دوباره انجام می دهند. چهارم، معرفی سیستمی برای نگهداری تجهیزات و محل کار باعث کاهش زمان تعویض، کاهش خطر حوادث و افزایش ایمنی می شود. تولید. در نتیجه رسیدگی دقیق، میزان استفاده از تجهیزات به حداکثر مقدار خود می رسد.

ویدیو در مورد موضوع

توجه داشته باشید

تمام اقدامات پیشنهادی برای بهبود راندمان تولید باید به طور جامع و کامل انجام شود. نیم اندازه گیری نمی تواند نتیجه دهد.

افزایش بهره وری کارکنان نشانگر توسعه پویای کسب و کار و مدیریت موثر سازمانی است. با کمک می توانید فرصت های جدیدی برای گسترش کسب و کار ایجاد کنید. معرفی فناوری های جدید و افزایش کارایی جزء پرسنلی.

دستورالعمل ها

افزایش بهره وری نیروی کار، به عنوان مثال. از راه های زیر می توانید با تلاش کمتر به نتایج بهتری برسید.

تقویت مولفه مادی و فنی تولید. اتوماسیون کسب و کار، چه هسته ای و چه کمکی (از جمله پشتیبانی) افزایش قابل توجهی خواهد داشت. و استفاده از انواع تجهیزات مدرن باعث افزایش راندمان استفاده از نیروی انسانی خواهد شد.

سیستم های مدیریت سازمانی مدرن، که نه تنها بر اتوماسیون فرآیند، بلکه بر مکانیزمی برای انباشت و مدیریت دانش مبتنی است، افزایش بهره وری کارکنان سطح متوسط ​​را ممکن می سازد.

کاهش هزینه ها به ازای هر واحد تولید می تواند با کاهش هزینه های غیر تولیدی محقق شود. فرآیندهای تجاری شرکت به شناسایی تنگناها و نقاط هزینه های غیر منطقی کمک می کند.

ایجاد یک چارچوب نظارتی روش شناختی برای یک شرکت کمک می کند تا به وضوح یک وظیفه برای کارکنان تعیین شود و محدوده کار حرفه ای آنها مشخص شود. با توجه به این امر، زمان صرف شده برای شفاف سازی وظایف، حل هر گونه مسائل و اختلافات در مورد توزیع مسئولیت های شغلی در تخصص های مرتبط کاهش می یابد. تعیین حدود حوزه های عملکردی و مراکز مسئولیت برای پیشرفت فرآیند و نتیجه آن نکته مهمی برای افزایش کارایی مدیریت است.

بهبود سازماندهی کار یک عامل مهم است. این هم به شرایط بهداشتی و بهداشتی و هم به مؤلفه اخلاقی سازماندهی محل کار و مناطق تفریحی مربوط می شود. بهبود، سازماندهی در و غیره باعث کاهش زمان صرف شده برای حل مسائل غیر تولیدی و همچنین افزایش وفاداری کارکنان به شرکت می شود.

افزایش وفاداری کارکنان به شرکت و مشارکت دادن آنها در حل مسائل توسعه فعلی و آتی یکی از موثرترین راه ها برای افزایش بهره وری آنهاست. تأثیر مشارکت آگاهانه در امور شرکت، انگیزه جدی به افزایش فعالیت کارکنان خواهد داد.

تمام روش های مدیریت بهره وری نیروی کار در صورت عدم وجود سیستم توسعه یافته شاخص ها برای ارزیابی آن و سیستم نظارت بر نتایج به دست آمده کاملاً مؤثر نخواهد بود.

هر سازمانی یک موجود زنده است که به لطف مدیریت منطقی عمل می کند. افزایش کارایی یک سازمان بدون بهبود مدیریت آن غیرممکن است؛ این دو فرآیند به هم مرتبط هستند. علاوه بر این، بهبود مدیریت یک سازمان باعث می شود تا تمام شاخص های تولید و فعالیت های اقتصادی آن تقریباً بدون هزینه های مادی اضافی افزایش یابد.

دستورالعمل ها

اول از همه، بهبود مدیریت سازمانبا مشارکت دادن مدیریت ارشد در فرآیند شروع کنید. اهرم هایی در دست اوست که امکان در نظر گرفتن کیفیت محصول نهایی را در مراحل اولیه شکل گیری کیفیت فراهم می کند. این مدیریت ارشد است که می تواند و باید کارکنان را تشویق کند تا به استانداردهای بالای کیفیت محصول و خدمات دست یابند.

مصرف کننده مشارکتی برابر در فرآیند مدیریت است. لازم است با او ارتباط مستقیم برقرار کرد تا نیازهای او هر چه زودتر برای سازنده مشخص شود. شرکت باید به سرعت به آن پاسخ دهد و آن را در خدمات خود در نظر بگیرد.

حل مشکلات تامین مواد و بازاریابی محصولات که برای اجرای فرآیند تولید حیاتی است. نرخ های تخمینی را با توجه به سطوح هزینه تنظیم کنید تا با نرخ های تخمینی تولید مطابقت داشته باشند.

رفع کمبود نیروی متخصص در تولید. ایجاد مشاغل جدید مطمئناً هم از نظر حصول اطمینان از بار کاری ضروری بنگاه و هم در استخدام متخصصان لازم برای تولید که می خواهد به سطح جدیدی برسد مفید است.

برای افزایش مداوم دستمزدها تلاش کنید، اما مسئولیت اجتماعی در قبال کارکنان را نیز فراموش نکنید. به عنوان مثال، اگر می خواهید مشکلات مسکن متخصصان برجسته را حل کنید، به وام مسکن متوسل شوید. از این گذشته ، در پایان ، سود دریافتی به لطف مشارکت مستقیم آنها متعاقباً به طور نامتناسبی بالاتر خواهد بود.

در شرایط رقابت شدید، که مشخصه تقریباً هر حوزه تولیدی امروزی است، چنین است کیفیت محصولاتبه منصه ظهور می رسد. بهبود ویژگی های اساسی یک محصول باید به یکی از وظایف اصلی مدیریت شرکتی تبدیل شود که برای رهبری در بازار تلاش می کند.

شما نیاز خواهید داشت

• - تحلیل بازار؛
• - GOST یا TU.

دستورالعمل ها

با انتخاب محصولات مشابه به عنوان موضوع تحقیق، چشم انداز رقابتی را تحلیل کنید. ضمن اینکه سعی می کنید نسبت قیمت و کیفیت را تعیین کنید، محصولاتی را با دسته های قیمتی مختلف در نظر بگیرید. این کاملاً ممکن است که کیفیت قابل توجهی از محصول خود و آنالوگ های آن را کشف کنید. نتیجه گیری مناسب.

به انطباق کامل محصول خود با GOST ها یا شرایط فنی که مطابق با آن تولید می شود، برسید. حتی کوچکترین انحراف می تواند بر کیفیت تأثیر بگذارد محصولات. اطمینان حاصل کنید که کارکنان دستورالعمل ها را رعایت می کنند.

کنترل کیفیتمواد اولیه و مواد اصلی را برای شما خریداری کرد محصولات. به عنوان مثال، حتی یک انحراف جزئی در محتوای خاکستر آرد می تواند بر خواص محصول پخته شده تأثیر بگذارد. به هر جزئیات کوچکی که می تواند کل دسته را به خطر بیندازد توجه کنید محصولات.

اطمینان از رعایت استانداردهای بهداشتی و بهداشتی. محصولات در حال انقضا، مواد سمی و ذخیره سازی نامناسب مواد خام همگی می توانند تلاش های شما را برای بهبود کیفیت تضعیف کنند.

در مورد نظرات مصرف کنندگان محصول خود تحقیق کنید. سازماندهی مزه ها، توزیع پرسشنامه، انجام نظرسنجی از مشتریان. کاملاً ممکن است که شما درک کاملاً متفاوتی از مفهوم کیفیت محصول به دست آورید. مشتریان برداشت ها و خواسته های خود را با شما در میان می گذارند، که بعداً می توانید آنها را در تولید اعمال کنید.

سعی کنید در جریان روندها و تحولات فعلی باشید. هر ساله مواد و فناوری های جدیدی ظاهر می شود که به بهینه سازی تولید تعدادی از محصولات کمک می کند. به عنوان مثال، پرکننده‌های مصنوعی با تکنولوژی بالا برای لباس‌های زمستانی، گرما را بسیار بهتر حفظ می‌کنند و مراقبت از آن‌ها راحت‌تر از پوشاک طبیعی است. اما در عین حال هزینه آنها بسیار کمتر است، که به تولید کننده ژاکت های زمستانی اجازه می دهد افزایش یابد کیفیت، صرفه جویی در هزینه

ویدیو در مورد موضوع

اگر کسب‌وکار خود را راه‌اندازی کرده‌اید و در تلاش برای ایجاد شهرت تجاری خوب هستید، باید دائماً نظارت کنید کیفیتتولید شده محصولات. اما نقص یا نقص جزئی می تواند تمام تلاش های شما را باطل کند.

شما نیاز خواهید داشت

• - کنترل کننده؛
• - سیستم نظارت تصویری

دستورالعمل ها

اگر شروع به دریافت شکایت در مورد کیفیتمحصول، وضعیت را تجزیه و تحلیل کنید و سعی کنید بفهمید که نقص چیست. یکی از اولین دلایل نقص، مواد اولیه بی کیفیت است. اگر شکایات در مورد کیفیتدر حین فروش یک دسته ساخته شده از همان مواد وارد می شوند، پس منطقی است که فرض کنیم دلیل این امر است. بررسی کیفیتباقیمانده مواد اولیه و اتخاذ تدابیر مناسب.

اگر حتی پس از این نیز محصول مورد نظر باقی می ماند، از متخصصان دعوت کنید تا عملکرد تجهیزات را بررسی کنند. احتمالاً علت نقص محصولاتنقص فنی ماشین ها است.

پس از تشخیص و رفع تمامی مشکلات، به کار کارکنان توجه زیادی داشته باشید. از این گذشته، ازدواج اغلب دلیل آن است محصولاتسهل انگاری ساده است برای جلوگیری از سوء استفاده از زمان کار و کاهش "وقفه های سیگار" بی پایان، دوربین های فیلمبرداری را در تولید نصب کنید. آگاهی از نظارت مستمر کارکنان شما را مسئولیت پذیرتر و جمع آوری می کند.

نظارت تصویری به مبارزه با دلیل دیگری برای نقص کمک می کند - "صرفه جویی" در مواد مصرفی. اغلب کارگران مبتکر مواد با ارزش را "پس انداز" می کنند و سپس آنچه را که پس انداز کرده اند به جیب می زنند. برای حل این مشکل، دوربین های فیلمبرداری را نصب کنید و یک بازرس را برای کار دعوت کنید. همچنین کنترل دسترسی را تقویت کنید و قوانین روشنی برای حذف چمدان های دستی از منطقه تولید ایجاد کنید. این اقدامات به شما کمک می کند تا به طور قابل توجهی پیشرفت کنید کیفیت محصولاتو تعداد سرقت ها را کاهش دهد.

اما پاداش دادن به کارکنان خود را فراموش نکنید. یک سیستم واضح و قابل درک از جوایز و جوایز ایجاد کنید، که برخی از آنها باید با محصولات خودتان ارائه شوند. کارگر با علم به اینکه قطعاً یکی از محصولات را به دست خواهد آورد، با جدیت فراوان روی تولید آن کار خواهد کرد.

منابع:

• بهبود کیفیت محصول

بهره وری تولید یک شاخص اقتصادی و مالی مشخص است که نشان می دهد یک شرکت چقدر خوب عمل می کند. همه اقتصاددانان بدون استثنا در کار خود از این ضریب استفاده می کنند.

بهره وری تولید شامل کارایی همه سازمان های عامل است. یک روش تولید در صورتی مقرون به صرفه تلقی می شود که به شرکت اجازه ندهد مقدار محصول تولید شده را بدون افزایش هزینه منابع لازم افزایش دهد. همچنین، که در آن، بنگاه قادر نخواهد بود همان مقدار کالای تولید شده را با استفاده از مقدار کمتری از منابع یک نوع، بدون افزایش هزینه سایر منابع تامین کند. به نوبه خود، افزایش کارایی تولید با کمک عوامل خاصی امکان پذیر است: استفاده از دستاوردهای خاص علم، فناوری های پیشرفته لازم در تولید. بازسازی ساختاری اقتصاد؛ توسعه همه زمینه های تخصصی؛ تسلط بر مهارت های مدیریت مدرن؛ استفاده از تقسیم کار بین المللی همچنین افزایش راندمان در تولید از طریق صرفه جویی از جمله محاسبه مجدد تمامی هزینه های عملیاتی و استفاده از راه های استفاده بهتر از سرمایه قابل دستیابی است. یک تفاوت بسیار مهم در افزایش راندمان تولید همچنان STP (پیشرفت علمی و فناوری) خواهد بود. از این گذشته، این معرفی گسترده انواع فن آوری های پیشرفته، اتوماسیون تولید، ایجاد و استفاده بیشتر از مواد مختلف جدید است که به کاهش میزان ذخایر مواد و نیروی کار و همچنین افزایش تولید کمک می کند. محصولات تولید شده. باید به خاطر داشت که راندمان تولید همیشه مستقیماً به استفاده صحیح از حالت اقتصادی بستگی دارد. در عین حال، صرفه جویی در منابع باید به حوزه تعیین کننده توزیع انرژی، سوخت، مواد خام و مواد تبدیل شود. تنها صنعت نقش مهمی در حل این مسائل دارد. باید برای کل اقتصاد ملی ماشین آلات مدرن، تجهیزات لازم و کارآمد فراهم شود که به تضمین بهره وری بالا با استفاده از مواد خام، سوخت، انرژی و سایر منابع مادی، توسعه و استفاده از فناوری های کم ضایعات یا کاملاً بدون ضایعات کمک کند. فرآیندها افزایش کارایی تولید ممکن است تا حد زیادی به بهترین استفاده از مناطق کلیدی بستگی داشته باشد. برای دستیابی به حداکثر استفاده از تجهیزات موجود و افزایش پیچیدگی عملیات آن در طول زمان، لازم است پتانسیل تولید موجود را با شدت بیشتری توزیع کرد.

دستورالعمل ها

جوی را در شرکت ایجاد کنید تا راه های توسعه موثر را جستجو کنید. به نظرات کارمندان علاقه نشان دهید و به پیشنهادهای کاری آنها با دقت گوش دهید. تشویق ابتکار و نوآوری، تحریک مادی و اخلاقی کار مبتکران و مخترعان. ارائه بحث جمعی درباره تصمیمات پیشنهادی برای تغییر فرآیند تولید.

سیستم آموزش و بازآموزی حرفه ای خود را در شرکت خود معرفی کنید. برخی از انواع تولید مستلزم داشتن تخصص های کمیاب برای کارگران است که امروزه در مؤسسات آموزشی ارائه دهنده آموزش حرفه ای همیشه در دسترس نیست. آموزش در حین کار را با راهنمایی مربیان مجرب سازماندهی کنید.

از قابلیت های تحلیل هزینه عملکردی فعالیت ها و محصولات شرکت استفاده کنید. یک گروه کاری دائمی یا موقت ایجاد کنید که فرآیند فن آوری را مطالعه کند، گلوگاه های تولید را بیابد و راه حل هایی برای کاهش هزینه ها و افزایش سودآوری ایجاد کند. رؤسای بخش‌های سازه‌ای، مهندسین پیشرو، سرکارگرهای با تجربه تولید و مبتکران را در گروه قرار دهید.

پیاده سازی یک سیستم تولید ناب در شرکت. در آن تدابیر خاصی برای استفاده منطقی از تولید، مواد اولیه و منابع مادی ارائه کنید. استفاده از ضایعات تولیدی را برای تولید انواع جدید محصولات در نظر بگیرید.

توسعه الگوریتمی برای تبادل اطلاعات تولید و مدیریت. اطمینان حاصل کنید که تصمیمات مدیریت به موقع و بدون تحریف و با دور زدن پیوندهای میانی به مجریان ابلاغ می شود. سوابق دقیق اسناد ورودی و خروجی را نگه دارید.

یک سیستم مدیریت بصری را در شرکت خود اعمال کنید. یکی از گزینه های ممکن استفاده از نمودارهای بصری و هیستوگرام های واقع در محل کار است که در آن شاخص های عملکرد بخش ها یا بخش های خط تولید ذکر شده است. رنگ قرمز روی نمودار ممکن است نشان دهنده عقب ماندگی یک بخش خاص باشد. بر اساس نتایج کار برای دوره فعلی، مدیریت شرکت باید کارایی بخش‌های ساختاری را تجزیه و تحلیل کند، دلایل راندمان پایین را شناسایی کند و اقداماتی را برای بهبود آن ایجاد کند.

خلاقیت در هر فردی وجود دارد و به همین دلیل است که افراد زیادی به صنایع دستی علاقه مند هستند. و در ابتدا حتی از هرج و مرج خلاقانه خوشحال می شویم - به تولید محصولات مختلف می پردازیم ، گاهی اوقات بدون اتمام محصولات قبلی ، مواد و ابزارها را بدون سیستم خریداری می کنیم و غیره. اما وقتی تصمیم می گیریم سرگرمی خود را به منبع درآمد تبدیل کنیم، همه چیز تغییر می کند. نبود سیستم و نظم به میزان قابل توجهی بهره وری و در نتیجه درآمد ما را کاهش می دهد. بیایید ببینیم چه اشتباهاتی ما را از کار موثرتر و سریع‌تر باز می‌دارند.

نگهداری مناسب مواد و ابزار

بیایید اولین مورد لیست را نیز گسترش دهیم و به این فکر کنیم که آیا در نظمی که ایجاد کرده ایم به اندازه کافی راحت هستیم؟ علاوه بر این، این کار باید به صورت دوره ای انجام شود، به محض اینکه این ناراحتی ایجاد شود. و قطعا - شروع کار بر روی یک پروژه جدید. ما همه چیز غیر ضروری را کنار می گذاریم، همه چیزهایی را که نیاز دارید بیرون می آوریم و به راحتی ترتیب می دهیم. آیا لازم است در مورد اشیاء اضافی مانند انبوهی از فنجان های قهوه صحبت کنیم؟
این آیتم فهرست یک نکته روانشناختی جالب را نیز پنهان می کند - چیدمان نامناسب اقلام ضروری می تواند شما را ترغیب کند که حتی چیز مورد علاقه خود را ناخودآگاه به تعویق بیندازید. موافقید، اگر برای هر مورد ضروری، مثلاً با استفاده از یک نردبان به قفسه بالای کمد بروید، چگونه از این روند لذت ببرید. به این فکر کنید که چه چیزهایی را به تعویق می اندازید و چرا؟ مطمئناً یکی از دلایل در اینجا شرح داده شده است.

بهینه سازی فرآیند کار

با اختصاص زمان برای خلاقیت، حواس شما را به چیز دیگری پرت نکنید. همه این چیزهای کوچک تا حد زیادی توجه شما را منحرف می کنند و وقت گرانبها را می خورند - ترک سیگار، چک کردن ایمیل، تلویزیون، تلفن و غیره. خودتان را مشاهده کنید، یا بهتر است چند روز یادداشت کنید (همیشه یک دفترچه یادداشت همراه خود داشته باشید) - چه چیزی و چقدر حواس شما پرت شده است. حالا در مورد آن فکر کنید - شاید ارزش آن را داشته باشد که استراحت های برنامه ریزی شده (مانند تعطیلات در مدرسه) داشته باشید؟ یا زمان اشتباهی را انتخاب کردید؟ یا این پربارترین ساعت ساعت بیولوژیکی شما نیست؟ با انجام این تجزیه و تحلیل و اصلاح وضعیت، نه تنها کار خود را مؤثرتر می کنید، بلکه عادت مفید تمرکز را نیز به دست خواهید آورد.

برنامه ریزی

خیلی وقت ها مجبوریم کارهای مشابهی مثل اتو کردن قطعات را تکرار کنیم. این فرآیند را طوری برنامه ریزی کنید که بتوانید به طور همزمان هر چه بیشتر قطعات را اتو کنید - این باعث می شود زمان صرف شده برای گرم کردن اتو و دویدن از ماشین به میز اتو کاهش یابد. چنین لحظاتی را می توان در هر فعالیتی یافت. قبل از اینکه پروژه بعدی خود را شروع کنید، به این فکر کنید که چگونه می توانید فرآیند را بهینه کنید. چیزی شبیه برنامه تولید بسازید، احتمالا راهی برای سرعت بخشیدن به کار پیدا خواهید کرد.

فکر کردن در هر مرحله

حتی اگر از توصیه های ما پیروی کردید و یک برنامه کاری تهیه کردید، همیشه قدم بعدی را در ذهن داشته باشید. شاید وقت آن رسیده است که اتو را روی آن قرار دهیم تا گرم شود تا قسمت هایی که اکنون می دوزیم را اتو کنیم؟ آهنگ کارتون را به خاطر بسپارید - "من یک توت را می گیرم ، به دیگری نگاه می کنم ، به سومی توجه می کنم."

صرفه جویی در زمان

حتی اگر سوزن دوزی برای شما فقط یک سرگرمی است و از خود این پروسه لذت می برید، سعی کنید کمی تسریع کنید، به زودی به یک عادت تبدیل می شود و در وقت شما صرفه جویی می کند. خوب، برای سوزن زن هایی که دستورات را انجام می دهند، این به سادگی ضروری است. نیازی نیست خود را مجبور کنید، فقط کارهایی را که می توانید سریعتر و بدون فشار بیش از حد انجام دهید، سریعتر انجام دهید.

خرید مواد

ما اصلاً در مورد "همسترینگ" صحبت نمی کنیم، شما همچنین باید مواد را عاقلانه خریداری کنید. در اینجا در مورد جاهای خالی صحبت خواهیم کرد. احتمالاً جزئیات تکراری در تجارت شما وجود دارد. به عنوان مثال برچسب ها را در نظر بگیرید. بنابراین فورا تعداد بیشتری از آنها را بسازید! به جزئیات و عناصر دیگری فکر کنید که می توانید از قبل و زیاد انجام دهید.

صرفه جویی در زمان

مطالعه دوره ای ادبیات برنامه ریزی و مدیریت زمان را در برنامه خود قرار دهید. و اصولی را که دوست دارید اعمال کنید. بالاخره زمان با ارزش ترین چیزی است که داریم!

ویدیو در مورد موضوع

درصد «معتادان به کار» در میان متخصصان فناوری اطلاعات فوق‌العاده بالاست: آن‌ها می‌توانند ساعت‌ها در مورد راه‌حل یک مشکل بحث کنند، روزها پشت کامپیوتر بنشینند، سال‌ها بدون تعطیلات بروند، از پروژه‌ای به پروژه دیگر حرکت کنند. با این حال، به دلایلی این تعهد ممکن است به هیچ وجه بر کارایی تیم بخش فناوری اطلاعات تأثیر نگذارد.

بهبود کارایی کارکنان- موضوع نگرانی تقریباً برای هر مدیر خدمات فناوری اطلاعات - هم یک شرکت کوچک و هم یک غول صنعتی. سیستم انگیزش پرسنل اغلب با آزمون و خطا ساخته می شود و تعداد خطاها بسیار زیاد است. چگونه مدل های انگیزشی را بهینه کنیم؟ چگونه می‌توان مردم را به کار در این سازمان خاص ترغیب کرد تا برای دستیابی به نتایج تجاری تلاش کنند؟

در خدمات فناوری اطلاعات، اغلب اوقات زمانی پیش می‌آید که افراد انگیزه خوبی برای کار روی یک پروژه داشته باشند، اهداف و مقاصد کار را درک کنند، افق‌ها را به وضوح ببینند، از حوزه‌های مسئولیت خود آگاه باشند و با فداکاری کامل کار کنند. در کارهای روزمره، تصویر اغلب به طور قابل توجهی متفاوت است: افراد در مورد اهداف نهایی کار خود فکر نمی کنند و انگیزه ای برای انجام آن به بهترین شکل ممکن احساس نمی کنند. به نظر می رسد که تیم مسافت های سرعتی را به سرعت و هماهنگ کامل می کند، اما دستاوردها در فواصل اقامتی بسیار ساده تر به نظر می رسد. از آنجایی که مدیران اغلب قادر به تغییر وضعیت نیستند، جستجو برای تأثیرات خارجی آغاز می شود. از هر توضیحی استفاده می شود - از وضعیت کلی اقتصاد روسیه، که مانند اقیانوسی در قطره، در ویژگی های سازمانی شرکت های فردی منعکس می شود، تا ویژگی های ذهنیت روسی، که البته گاهی اوقات به شما امکان می دهد "سریع بروید" ، اما فقط به این دلیل که در مقابل آن برای مدت طولانی و به آرامی "حرکت" می کنند. با این حال، هر چقدر هم که توضیح مطمئن و قابل اعتماد به نظر برسد، مشکل را حل نمی کند.

برای درک دلیل این پدیده، باید اصول سازمانی واقعی و نه اعلامی شرکت به طور کلی و بخش فناوری اطلاعات به طور خاص را در نظر گرفت.

فرمول موفقیت

زمانی که نیاز به افزایش کارایی کارکنان و استفاده منطقی‌تر از منابع نیروی کار وجود دارد، مردم به ایجاد یا بهبود یک سیستم انگیزشی فکر می‌کنند. اغلب مدیران این مشکل را چیزی شبیه به این توصیف می کنند: "مردم عالی کار می کنند، حرفه خود را دوست دارند - تا جایی که آماده هستند به شرکت وقت شخصی خود را بدهند و با ابتکار خود اضافه کاری کنند. آنها حرفه ای های خوبی هستند. اما به طور کلی، خدمات فناوری اطلاعات به اندازه ای که می تواند کارآمد نیست، از زمان و منابع نیروی کار به طور غیرمنطقی استفاده می شود. اغلب احساس استفاده ناکارآمد از منابع کار در سطح شهودی به وجود می آید و توسط هیچ شاخصی پشتیبانی نمی شود. مدیران اغلب راه برون رفت از این وضعیت را با تغییر سیستم انگیزش پرسنل می بینند که قاعدتاً به معنای افزایش حقوق است.

«افزایش کارایی یک شرکت یا بخش آن به ایجاد طرح‌های انگیزشی محدود نمی‌شود. اثربخشی افراد نه تنها به انگیزه بستگی دارد، بنابراین لازم است آن را در ترکیب با سایر عوامل تأثیرگذار مهم در نظر گرفت. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در بخش "مدیریت عملکرد پرسنل" مشاور اکوپسی می گوید رویکرد ایجاد یک سیستم کار پرسنلی کارآمد که ما آن را تمرین می کنیم اغلب در غرب استفاده می شود، اما هنوز در روسیه رایج نشده است.

در این رویکرد، کارایی به عنوان مشتقی از سه عنصر در نظر گرفته می شود:

• کارایی = شایستگی / موانع سازمانی x انگیزه، که در آن شایستگی دانش و مهارت های حرفه ای است (و در مورد یک کارمند در موقعیت رهبری، همچنین مهارت های مدیریتی). ویژگی های رهبری جزء مهمی از شایستگی کارکنان خدمات فناوری اطلاعات است، زیرا در یک محیط کسب و کار، که بخش قابل توجهی از آن بر اساس پروژه سازماندهی شده است، اکثر متخصصان هر از گاهی یک موقعیت مدیریتی را به عهده می گیرند - مدیر پروژه، رئیس بخش دفتر پروژه و غیره؛
• انگیزه سیستمی از انگیزه های مادی و غیر مادی است که بر اساس ارزش ها و رهنمودهای افراد استوار است.
• موانع سازمانی نگرش ها و ویژگی های ساختار سازمانی است که افراد را از کار با فداکاری کامل به نفع شرکت باز می دارد. اینها ممکن است قوانین غیر ارگانیک کار، استانداردهایی که کار را برای کارکنان دشوار می کند، شکاف در ساختار سازمانی، فقدان مقررات و رویه ها - به عنوان مثال، رویه هایی برای پاسخ به موقعیت های مشکل، و غیره باشد.

بر اساس فرمول می توان فعالیت های کارکنان را در سه بعد حرفه ای، انگیزه و محیط شرکتی در نظر گرفت. برای درک میزان کارایی یک بخش، باید به این نکته توجه کنید که در چه نقطه ای از این سیستم مختصات سه بعدی قرار دارد: شایستگی و انگیزه چقدر عالی است و موانع سازمانی چیست. فقط پس از این می توانیم نتیجه گیری کنیم که چه اقداماتی برای افزایش کارایی باید انجام شود.

سطح حرفه ای بودن متخصصان فناوری اطلاعات را می توان با استفاده از آزمون های حرفه ای یا بر اساس ارزیابی سرپرست فوری آنها اندازه گیری کرد. وضعیت با مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیریتی آنها پیچیده‌تر است - اغلب متخصصان فناوری اطلاعات در مورد مهارت‌های مدیریت آموزش نمی‌بینند و عملکردهای مدیریتی خود را بر اساس ایده‌های خود در مورد آنها اجرا می‌کنند. علاوه بر این، یک موقعیت رایج زمانی است که بهترین متخصص فناوری اطلاعات بدون توجه به اینکه تمایلات و مهارت های یک مدیر را دارد یا نه، رئیس سرویس فناوری اطلاعات می شود.

موانع سازمانی از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است. یادداشت‌های اجباری بی‌پایانی که به هر دلیلی باید نوشته شوند، روش‌های پیچیده تأیید، استانداردهای قدیمی شرکت و موارد دیگر می‌توانند جلوی توسعه سازمان را بگیرند. "مردم برایشان مشکل است که از بیرون به فعالیت های خود نگاه کنند و برای بهینه سازی آنها گام بردارند - اولویت های عملیاتی فعلی بسیار زیاد است و مطلقاً زمانی برای نگاه انتقادی وجود ندارد. در نتیجه، اهمیت موانع سازمانی اغلب دست کم گرفته می شود. دیمیتری ولوشچوک می گوید در همین حال، تجربه نشان می دهد که گام های ساده برای بهبود فرآیندهای کسب و کار می تواند 20 تا 30 درصد از زمان مفید کارمندان را آزاد کند. «علاوه بر این، اگر فردی مشغول «کار میمون» باشد، این کار او را بی انگیزه می کند.

تئوری و عمل

رومن ژوراولف: "روش های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهد." مانند هر فرآیند دیگری در سیستم مدیریت فناوری اطلاعات، مدیریت پرسنل باید اهداف مشخصی داشته باشد که به وضوح با اهداف بخش فناوری اطلاعات مرتبط باشد، توافق شده است. نوبت، با اهداف و اولویت های شرکت. برای دستیابی به این اهداف، وظایف، فعالیت های اصلی و رویه ها باید تعریف شوند. مسئولیت اجرای هر دو روش فردی و فرآیند به طور کلی باید توزیع شود. باید منابع لازم تخصیص داده شود و از وجود شایستگی های لازم اطمینان حاصل شود. توصیه می شود شاخص های قابل اندازه گیری اثربخشی فرآیند مدیریت پرسنل را شناسایی و یاد بگیرید. مهم است که فعالیت های مدیریت منابع انسانی شامل مراحل برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و بهبود باشد.

رومن ژوراولف، مدیر بخش آموزش فناوری اطلاعات در IT Expert می گوید: «به عنوان یک قاعده، شیوه های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهند. - فرآیندها، حتی اگر شناسایی شوند، به طور غیر موثر با هم تعامل دارند. اهداف عملکرد فناوری اطلاعات تعریف نشده و یا مرتبط با اهداف شرکت نیست.» فعالیت های اصلی در زمینه مدیریت پرسنل به گفته وی چیزی شبیه به این انجام می شود:

• برنامه ریزی: کمی - در حد سهمیه برای گسترش کارکنان، معمولا سالانه. محاسبه سهمیه بر اساس چیزی نیست. در زمینه آموزش - در چارچوب بودجه - از یک سو، ایده های مبهم در مورد چشم انداز توسعه زیرساخت ها - از سوی دیگر.
• انتخاب پرسنل: منابع سیستمی نیستند. در مورد پرسنل خدمات فناوری اطلاعات، فعالیت های بخش مربوطه در سطح شرکت نتیجه ای ندارد. انتخاب حرفه ای گرا به طور تصادفی انجام می شود. کارکنانی که بر اساس ارزیابی تخصصی روسای بخش فناوری اطلاعات انتخاب می شوند، برای ثبت نام و بررسی های رسمی «به پرسنل» فرستاده می شوند.
• آموزش: کاملا مطابق با برنامه ریزی، یعنی به صورت تصادفی. (برنامه تقويم تفصيلي را نه تنها مي توان تهيه كرد، بلكه رعايت كرد. با اين حال، سؤال «چرا اين افراد خاص و اين برنامه هاي خاص در آن حضور دارند؟» در دسته بلاغت قرار مي گيرد.)
• انگیزه: کارکنان درگیر در پروژه ها انگیزه مالی دارند تا پروژه را به موقع به پایان برسانند. کارکنانی که در فعالیت‌های عملیاتی فعالیت می‌کنند انگیزه دارند تا آنها را در چارچوب یک برنامه تشویقی گسترده شرکت (حقوق، پاداش، بسته اجتماعی) حفظ کنند. مدیر فناوری اطلاعات در موارد خاص، مانند زمانی که یک کارمند کلیدی تلاش می کند شرکت را ترک کند، درگیر می شود.

روش های توصیف شده به هیچ وجه شبیه به توصیه های ارائه شده در مدل های مدیریت فناوری اطلاعات مدرن، مانند COBIT، MOF نیست که نیاز به مدیریت موثر پرسنل، از جمله برنامه ریزی، انتخاب، آموزش، توسعه، انگیزه، چرخش و اخراج را تعیین می کند. دلایل این اختلاف، به گفته رومن ژوراولف، عبارتند از:

• سطح پایین بلوغ فرآیندهای مدیریت در اکثر شرکت های روسی؛
• عدم اطمینان از وضعیت و اهداف خدمات فناوری اطلاعات در شرکت؛
• آموزش ناکافی مدیران خدمات فناوری اطلاعات در زمینه مدیریت؛
• فقدان تکنیک های مدیریت پرسنل سازگار که ویژگی های خدمات فناوری اطلاعات را در نظر می گیرد.

تحت چنین شرایطی، در بیشتر موارد نیازی عملی به «بهینه‌سازی مدل‌های انگیزشی» وجود ندارد. رومن ژوراولف خاطرنشان می کند که آنها مدل باقی خواهند ماند.

النا شارووا، معاون سیستم های مدیریت شرکت، می گوید: «مهم ترین چیز این است که سیستم انگیزشی برای یک فرد خاص را در سیستم هدف گذاری کلی شرکت (یا بخش، اگر در مورد خدمات فناوری اطلاعات صحبت می کنیم) ادغام کنیم. بخش در IBS - هر یک از کارکنان باید نقش خود را در "مکانیسم کاری" کلی درک کنند و سهم خود را در دستیابی به موفقیت کلی ببینند. و طرح انگیزشی باید مستقیماً با دستیابی به اهداف تجاری بخش و شرکت در کل مرتبط باشد.

در فرآیند تعیین اهداف استراتژیک کلی شرکت، آنها به سطح مجریان منفرد تجزیه می شوند. هر کارمند باید از یک سو فهرستی از اهداف روشن و معیارهای عینی برای دستیابی به آنها داشته باشد و از سوی دیگر ببیند که کار او چگونه به موفقیت کلی کمک می کند. همه اینها مهمترین اثر روانی را ایجاد می کند - احساس مشارکت در یک علت بزرگ. بدون آن، تقریبا غیرممکن است که یک کارمند را علاقه مند کنید.

بسیار مهم است که قوانین بازی نه تنها از نظر انگیزه، بلکه به طور کلی سازماندهی کار در ابتدا تعیین شود. لازم است به وضوح مشخص شود که حوزه مسئولیت کارکنان چیست، چگونه کار می کنیم، چگونه ارتباط برقرار می کنیم، چگونه و چه کسی کار را کنترل خواهد کرد، چگونه مجازات خواهیم کرد. قوانین کار (و به ویژه قوانین انگیزش) نباید یک "جعبه سیاه" باشد - آنها باید شفاف و قابل درک باشند. هرچه ذهنیت کمتر باشد، بهتر است.»

منابع الهام

النا شارووا: "هر کارمند خاص باید نقش خود را در "مکانیزم کاری" کلی درک کند.

• اهداف فعالیت را به وضوح تنظیم کنید - خدمات فناوری اطلاعات به عنوان یک کل، بخش های فردی آن و مجریان فردی. در مورد اهداف سطح بالا با مدیریت شرکت به توافق برسند و آنها را به اطلاع کارکنان برسانید.
• تقویت ها را فقط به نتایج آشکار فعالیت های فناوری اطلاعات وابسته کنند. پاداش برای موفقیت های دیگران، افراد را برای انجام بهتر ترغیب نمی کند. جوایز و سایر مشوق‌های مبتنی بر عملکرد شرکت ممکن است به وفاداری کارکنان فناوری اطلاعات کمک کند، اما نه به بهبود کیفیت کار.
• تعیین نقاط میانی ارزیابی فعالیت - معنایی یا موقت. پاداش پایان سال شما را تشویق می کند تا در دسامبر بهتر کار کنید. نتایج ارزیابی های میانی باید سریع و واضح باشد. پاداش کار خوب در سه ماهه اول، پرداخت شده در سپتامبر، به عنوان بدهی دیربازپرداخت تلقی می شود.
• سیستم مدیریت و انگیزه را متناسب با پیچیدگی سازمان، تضمین سادگی، انصاف و دقت ارزیابی ها بسازد. ویژگی های روش های مختلف مدیریت فعالیت ها را در نظر بگیرید. استفاده از داده های سیستم های اتوماسیون برای فعالیت های مدیریت فناوری اطلاعات (سوابق کارهای انجام شده، گزارش ها، پروتکل ها و غیره)؛
• به یاد داشته باشید که کارمندان فناوری اطلاعات متفاوت هستند. یک اپراتور پشتیبانی کاربر، یک برنامه نویس و یک مهندس شبکه ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند، موضوعات مختلف فعالیت را ترجیح می دهند، کار خود را متفاوت سازماندهی می کنند... و یک سیستم مدیریت و انگیزه موثر باید این تفاوت ها را در نظر بگیرد.
• فرصت هایی برای رشد حرفه ای فراهم کند. برای متخصصان فناوری اطلاعات، معمولاً اولویت نسبت به شغلی است. فرصت یادگیری، ارتباط سطح حرفه ای، حفظ و بهبود صلاحیت ها را تضمین می کند.
• سعی کنید تعامل موثری با بخش منابع انسانی برقرار کنید. او اغلب به CIO کمک نمی کند زیرا هیچ یک از طرفین نمی دانند چالش های کلی چیست، نه به این دلیل که آن چالش ها راه حلی ندارند.

نان، دانش، فضای روحی!

نادژدا شالاشیلینا، مدیر منابع انسانی گروه شرکت‌های Lanit می‌گوید: «اگر کل سیستم انگیزشی را با یک کوه یخ مقایسه کنید، حقوق، پاداش‌ها و سایر مزایای مادی همان چیزی است که در سطح دیده می‌شود و مقایسه آن نسبتاً آسان است. "اما انگیزه غیر مادی قسمت زیر آب کوه یخ است که بسیار بزرگتر و عمیق تر است و شما نمی توانید بلافاصله آن را ببینید، اگرچه اکثریت بلوک را تشکیل می دهد."

با این حال، برای اکثر افراد عامل اصلی انگیزه انگیزه مادی است. اما به گفته النا شارووا، این عامل باید با ظرافت و با شایستگی کار شود: "غرامت مالی فقط خرید صلاحیت های یک فرد نیست، بلکه باید او را برای دستیابی به اهداف خاص ترغیب کند و او را تشویق به رشد کند. افزایش مکرر دستمزد «آیین» با درصد معینی در هر سال به هیچ وجه باعث ایجاد انگیزه در افراد برای دستیابی به موفقیت نمی شود. کارمندان آن را به عنوان یک واقعیت درک می کنند و ارتباطی بین افزایش حقوق و رشد صلاحیت های خود نمی بینند. و کارکنان توانمندتر برای رشد سریع حرفه ای انگیزه ندارند، زیرا نمی بینند که چگونه درآمد آنها به کیفیت کارشان بستگی دارد. بنابراین، یک ارزیابی عینی (از لحاظ پولی) از توانایی های یک کارمند باید با در نظر گرفتن سهم کارمند در دستیابی به اهداف پروژه (اگر در مورد مدیریت پروژه صحبت می کنیم) و فرصت های رشد حرفه ای او شکل گیرد.

یکی از مکانیسم های مؤثر انگیزش مادی، گواهینامه پرسنل است. در طول فرآیند صدور گواهینامه، اهداف سال مربوط به رشد حرفه ای و شغلی با کارمند مورد بحث قرار می گیرد. فرم گواهینامه نه فقط مسئولیت های او، بلکه یک برنامه توسعه را ثبت می کند - در چه نقش جدیدی باید خود را امتحان کند، چه مهارت ها و شایستگی هایی را باید توسعه دهد تا به سطح جدیدی گام بردارد. برای اهداف کاری، پایه ای برای توسعه مهارت های خاص برای سال گذاشته می شود. افزایش صلاحیت ها، توسعه مهارت ها و شایستگی ها با تغییر در جبران خسارت به دنبال دارد.

دومین ابزار برای ساختن طرح های انگیزشی، انگیزش با هدف است. النا شارووا تاکید می کند: "اهداف باید روشن باشند و شاخص های روشنی برای دستیابی به آنها باید تعیین شود تا اختلافی وجود نداشته باشد." - اصل این است که نتیجه بهتر تضمین کننده پاداش بیشتر است. همیشه یک صندوق پاداش وجود دارد. ما فقط باید به پاداش هایی که در شرکت های مختلف به طور سنتی سالانه، فصلی یا ماهانه صادر می شود، معنی بدهیم، باید آنها را با دستیابی به اهداف خاصی گره بزنیم. این مکانیسم نباید یک "جعبه سیاه" باشد، بلکه باید قابل درک و عینی باشد.

نادژدا شالاشیلینا می گوید: "با توجه به اهمیت غیرقابل انکار عامل پولی، انگیزه غیر مادی، به نظر من، مطمئن ترین راه برای حفظ متخصصان بسیار ماهر، به ویژه در شرایط کمبود پرسنل و رشد سریع حقوق است." و همه اینها به این دلیل است که این انگیزه غیر مادی است که به افراد ارزش ها و اهداف مشترک، اشتیاق به کارشان، فرصت هایی برای پیشرفت و خودآگاهی، شناخت و لذت واقعی از کار می دهد.

در صنعت IT، عموماً اتفاق نظر وجود دارد که عامل اصلی انگیزه غیرمالی، رشد حرفه ای و شغلی است. النا شارووا می‌گوید، بنابراین، لازم است برنامه‌ریزی شود که کارمند چگونه از نظر حرفه‌ای و شغلی طی دو تا سه سال آینده رشد کند. او ادامه می دهد: "این جایی است که ابزار اعتبارسنجی دوباره وارد می شود." - در حین صدور گواهینامه (اگر شرکت دارای یک رویه موجود و غیر رسمی باشد) است که اهداف رشد شخصی کارکنان توسعه می یابد و با اهداف کلی شرکت همسو می شود.

برای اطمینان از سازگاری بین اهداف استراتژیک شرکت و اهداف تک تک کارکنان، IBS اصل صدور گواهینامه "از بالا به پایین" را اتخاذ کرده است - ابتدا مدیریت و سپس از نردبان شغلی. به همین دلیل، اهداف عمومی سطح بالا به اهداف خاص برای هر کارمند تجزیه می شوند. مطابق با اهداف کاری، به کارمند اهداف توسعه داده می شود - آنچه باید یاد بگیرد، چه چیزی باید تسلط یابد. علاوه بر این، برای نشان دادن فرصت‌های توسعه کارکنان، ما همیشه اهداف بلندپروازانه‌تری را در صدور گواهینامه نسبت به شرایط مورد نیاز تعیین می‌کنیم. این او را تحریک می کند و انگیزه می دهد تا پیشرفت کند، به او اطمینان می دهد که چشم اندازهای زیادی دارد و فرصتی برای یادگیری مداوم چیزهای جدید دارد.

از دیگر عوامل مهم انگیزش غیر مادی، می توان به اهمیت شخصیت رهبر اشاره کرد. "بدیهی است که رهبر و جوی که او در تیم ایجاد می کند معنی زیادی دارد - ماموریت شرکت از طریق رهبر منتقل می شود ، او باید قلب ها را مشتعل کند. اما با این حال، ساختار سازمانی، به ویژه اگر ما در مورد مقیاس صنعتی صحبت می کنیم، نباید بر شخصیت رهبر تکیه کند، بلکه باید اول از همه بر برخی فرهنگ ها، مقررات، قوانین تعامل و برنامه های توسعه تکیه کند. .

بر اساس نظرسنجی انجام شده توسط Ecopsy Consulting با موضوع "در درجه اول چه چیزی کارمندان با استعداد را در یک شرکت نگه می دارد؟"، 44.78٪ از پاسخ دهندگان پاسخ دادند که آنچه آنها را حفظ می کند یک چالش حرفه ای دائمی، فرصت حل مشکلات جالب و در وهله دوم است. (91/17 درصد) معلوم شد که هویت سرپرست فوری است. سطح بالای درآمد از پله سوم (16.42 درصد) بالاتر نرفت. "مردم مردم هستند. جزء مادی مهم است، اما شرایط مهم تر است - حرفه ای و شخصی. هیچ کس حاضر نیست با افرادی که برای آنها ناخوشایند هستند کار کند و آب را از خالی به خالی بریزد." - موضوع انگیزه غیر مادی هنوز توسط شرکت های روسی ضعیف توسعه یافته است، عمدتاً به دلیل این واقعیت است که پتانسیل انگیزه مادی استفاده نشده است. رقابت برای متخصصان تا حد زیادی به دلیل این منبع است. اما از آنجایی که در حال حاضر در شرایطی هستیم که کاندیداها بازار را تشکیل می دهند و تقاضا برای آنها بسیار بیشتر از عرضه است، موضوع انگیزه غیر مادی در سال های آینده حاد خواهد بود. وقتی دستمزدها به سقف برسد، جستجو برای منابع دیگر آغاز خواهد شد. و در اینجا بازار روسیه مسیر غربی را دنبال خواهد کرد: به احتمال زیاد، این انگیزه خواهد بود که برای شرکت هزینه بر است، اما در قالب مزایای نامشهود به کارکنان داده می شود: یک بسته اجتماعی، فرصت هایی برای آموزش و تفریح ​​رایگان، پرداخت. برای تعدادی از نیازهای خانواده - بیمه عمر، پرداخت هزینه برای تحصیل کودکان و غیره.

چگونه راز را آشکار کنیم

توسعه یک سیستم انگیزشی برای هر شرکت فردی است و به عوامل داخلی و خارجی زیادی بستگی دارد. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در Ecopsy Consulting تأکید می کند: "هنگام ایجاد یک سیستم انگیزشی، قبل از هر چیز، لازم است که نگرش های درونی افراد و چگونگی ارتباط اهداف خود کارکنان با اهداف شرکت را دریابید." - در لحظه ای که یک سیستم انگیزشی برای فعالیت های عملیاتی در حال توسعه است، بسیار مهم است که از یک سو بدانیم که شرکت از کارکنان چه انتظاراتی دارد و برای چه چیزی آماده است تا آنها را برانگیزد و از سوی دیگر، چه چیزی مردم از شرکت انتظار دارند

اگر سیستم یک چیز را ایجاد کند، اما مردم انتظار دیگری از شرکت داشته باشند، سیستم انگیزشی کار نخواهد کرد زیرا برای این افراد خاص مناسب نیست. و برعکس، طرح های انگیزشی باید متناسب با انتظارات شرکت از کارکنان باشد. اگر یک شرکت از یک بخش انتظار کار تیمی داشته باشد، اما هدف سیستم انگیزش تشویق به تجلی ویژگی های فردی باشد، بدون در نظر گرفتن اینکه چگونه یک فرد در کار جمعی مشارکت می کند و برای یک نتیجه مشترک کار می کند، یک تیم منسجم ایجاد نمی شود.

شناخت نگرش های درونی افراد حوزه دشواری است. آنها از ترجیحات، اهداف و سنت های اجتماعی، گروهی و فردی تشکیل شده اند. اما، با وجود همه تنوع انگیزه های داخلی، برخی از ویژگی های ذاتی متخصصان فناوری اطلاعات را می توان شناسایی کرد.

زندگی از پروژه ای به پروژه دیگر

نادژدا شالاشیلینا: "انگیزه ناملموس بخش زیر آب کوه یخ است." هنگام انتخاب کارمندان، مدیران با افراد همفکر همدردی می کنند. در نتیجه، با گذشت زمان، تیم متشکل از افرادی با طرز فکر یکسان است. این روش در کنار مزایای آشکار، دارای معایبی نیز می باشد.

امروزه، روسای شرکت‌ها و بخش‌های آنها، در اکثریت قریب به اتفاق موارد، افرادی هستند که هدفشان رشد مداوم حرفه‌ای و شغلی است و بخش فناوری اطلاعات، همانطور که قبلاً ذکر شد، با این واقعیت متمایز می‌شود که رشد حرفه‌ای دارای اولویت است. هر مرحله متوالی در رشد حرفه ای، به عنوان یک قاعده، با مشارکت در یک پروژه مرتبط است. بر این اساس، بسیاری از متخصصان فناوری اطلاعات، تفکر طراحی را توسعه داده اند. هنگامی که آنها مدیر می شوند، کارمندانی را با ویژگی های تجاری مشابه انتخاب می کنند. اگر کار بخش فناوری اطلاعات در چنین شرایطی بر اساس پروژه سازماندهی شود، به ویژه در یک شرکت در حال توسعه پویا بسیار موثر خواهد بود. اما اگر فعالیت‌های عملیاتی فعلی کارکنان با دوره‌های زمانی مشخص و اهداف مشخص مشخص نشده باشد، مردم در این "دشت" به سرعت شروع به از دست دادن شور و شوق زندگی خود می‌کنند و به زودی به دنبال اورست‌های جدید می‌روند. دیمیتری ولوشچوک می‌گوید: «فعالیت‌های روزانه چنین کارکنانی را می‌توان در قالب پروژه‌های کوچک، با اهداف روشن و سیستمی مشخص برای ارزیابی نتایج سازمان‌دهی کرد. انگیزه باید به گونه ای ساخته شود که افراد دستورالعمل های روشنی را ببینند و متوجه شوند که دستاورد یا عدم دستیابی به اهدافشان چه معنایی برای آنها خواهد داشت.

تفکر طراحی خطر دیگری را به همراه دارد. افرادی که به کار پروژه ای عادت دارند، بدون توجه به امکان واقعی تکمیل آنها، لازم است تا حد امکان در اجرای پروژه ها مشارکت کنند. آنها رها شدن پروژه را شاخص اصلی شکست حرفه ای می دانند. بنابراین، بخش فناوری اطلاعات می‌تواند در بسیاری از پروژه‌های داخلی اجرا شده به طور همزمان با هدف خودکارسازی فرآیندهای مختلف تجاری یا بهبود سیستم‌های موجود مشارکت داشته باشد. در عین حال، حجم کل کار به طور قابل توجهی بیش از توانایی های منابع موجود است. بر این اساس، ده ها پروژه ممکن است سال ها ناتمام بماند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «تفاوت قابل توجه بین یک بخش داخلی IT و یک شرکت مستقل که پروژه ها را در بازار اجرا می کند این است که بخش داخلی سودآوری خود را ارزیابی نمی کند. - در اکثر خدمات فناوری اطلاعات شرکت های بزرگ این وضعیت وجود دارد. البته، مدیر باید پیشنهادات مشتریان داخلی را بر اساس منابعی که در اختیار دارد فیلتر کند. اما، به عنوان یک قاعده، او خود با تفکر پروژه ای مشخص می شود و تیمی از افراد همفکر را تشکیل داد. دایره بسته می شود.

در چنین شرایطی، ما پیشنهاد می کنیم جهت گیری ارزش را تغییر دهیم - نکته اصلی نه تعداد پروژه های در حال اجرا، بلکه تعداد پروژه های با موفقیت اجرا شده است. این به طور خودکار مستلزم ایجاد فیلتری از پیشنهادات مشتری است - فقط پروژه هایی که بخش های عملکردی واقعاً علاقه مند هستند پذیرفته می شوند. در عین حال، پروژه‌های بدیهی ناامیدکننده باید متوقف شوند تا منابع هدر نرود.»

سندرم مربی بازیکن

مشکل "مربی بازی" برای خدمات فناوری اطلاعات بسیار معمول است. کارکنان خدمات فناوری اطلاعات حرفه ای فوق العاده با سطح دانش بالا و تجربه گسترده هستند. آنها از برنامه نویسان مبتدی و مدیران سیستم به حرفه ای های سطح بالا تبدیل شده اند، آنها کاملاً حوزه موضوعی را می شناسند و درک خوبی از آنچه زیردستان خود در همه سطوح انجام می دهند دارند. با این حال، کار فعلی آنها بیشتر در زمینه مدیریت نهفته است تا در یک حوزه موضوعی خاص. وظیفه اصلی این متخصصان تعیین وظایف و نظارت بر اجرای آنها است. اما آگاهی از حوزه موضوعی و فقدان مهارت های مدیریتی منجر به این واقعیت می شود که آنها تمایل دارند هر مشکلی را که در بین کارکنان ایجاد می شود بیش از حد دقیق تجزیه و تحلیل کنند یا خود به اصلاح کاستی ها بپردازند. آنها به هر درخواست کمک یا در روند نظارت بر اجرای دستورات نه به عنوان مدیر، بلکه به عنوان مهندس واکنش نشان می دهند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «این یک مشکل بسیار رایج در فناوری اطلاعات است. - این اداره ناکارآمد عمل می کند زیرا کارمندان سطوح بالاتر رسمی و صلاحیتی وقت و تلاش خود را صرف حل مشکلات زیردستان می کنند. آنها کار خود را بسیار دوست دارند و نمی توانند از مشکلات جالب در زمینه موضوع خودداری کنند، زیرا وظایف مدیریتی آنها را چندان مجذوب نمی کند. در چنین شرایطی، ایجاد سیستمی از اولویت ها در طرح انگیزشی بسیار مهم است. اگر کارمندان از نتایج کسب و کار برانگیخته شوند، بدون پرداختن به جزئیات کوچک، مشکل را به طور کلی حل خواهند کرد.

عمومی بالاتر از شخصی است

دیمیتری ولوشچوک: "انگیزش باید به گونه ای ساختار یابد که مردم دستورالعمل های روشنی را ببینند." یکی دیگر از اشتباهات رایج در ایجاد یک سیستم انگیزشی این است که سیستم فقط برای کار فردی به افراد انگیزه می دهد و همه شاخص ها اثربخشی شخصی هر کارمند را منعکس می کنند. در چنین شرایطی، کارکنان فاقد حس تیمی، کمک متقابل جمعی و حمایت برای کار راحت هستند. علاوه بر این، در تیمی که همه احساس می کنند یک "ستاره" هستند، اثر تیمی ایجاد نمی شود. با به هم ریختن همه چیز، مردم ناخودآگاه سعی می کنند برای اولویت های منطقه خود لابی کنند، که باعث کند شدن کار مشترک می شود. فقدان اثر هم افزایی در کار تیم وجود دارد.

دیمیتری ولوشچوک توصیه می کند: "لازم است شاخص هایی از کار جمعی واحد ایجاد شود و دستیابی به این شاخص ها با یک سیستم پاداش تقویت شود. در این حالت ، جوایز تکه تکه می شوند: بخشی بر اساس شاخص های کلی و بخشی - بر اساس شاخص های فردی صادر می شود. هیچ چیز انقلابی در این روش انگیزه وجود ندارد - به عنوان مثال، سیستم پاداش دقیقاً در زمان شوروی در شرکت های صنعتی سازماندهی شد. اما تقریباً هرگز به فکر مدیران خدمات فناوری اطلاعات نیست که این تجربه را در کار بخش زیرمجموعه خود اعمال کنند. شاید در نگاه اول، ایده مقایسه کار یک تولید کننده ارزش های مادی با کار یک فرد آفریننده ارزش های فکری پوچ به نظر برسد. اما اگر نگاه دقیق تری داشته باشید، شباهت های زیادی در روند سازماندهی کار و اهداف آن ها خواهید یافت. ما فقط باید یک سیستم انگیزشی مطابق با انتظارات کارکنان بسازیم.»

CIO قابل توجه است

حوزه فناوری اطلاعات نیز مانند هر حوزه فعالیتی مراحل مختلفی از چرخه حیات خود را طی می کند. در ابتدا، سازندگان به حوزه جدیدی می‌آیند، اما با گذشت زمان، فناوری‌ها توسعه می‌یابند و لایه وسیعی از صنعتگران ظهور می‌کنند. یک رویه واضح ظاهر می شود، مجموعه ای از الگوریتم ها و الگوهایی که برای حل مسائل طراحی شده اند. این امری ضروری و اجتناب ناپذیر است. از آنجایی که حوزه IT کاملاً جوان است، خلاقیت در آن نسبتاً اخیراً به یک هنر تبدیل شده است. بنابراین، یک وضعیت معمولی امروزه زمانی است که یک متخصص فناوری اطلاعات که به بالاترین سطح حرفه ای رسیده است، علاقه خود را به حوزه موضوعی از دست می دهد که دیگر فرصتی برای حل مسائل با پیچیدگی فزاینده به او نمی دهد. این سؤال مقدس مطرح می شود: چه باید کرد؟ دیمیتری ولوشچوک می‌گوید: «دو گزینه وجود دارد: یا اولویت‌های حرفه‌ای را در پس‌زمینه قرار دهید و از زندگی لذت ببرید، یا به دنبال کاربردهای جدید در فعالیت‌های حرفه‌ای باشید». - اگر گزینه اول غیرقابل قبول است، برای CIO راه حل مشکل ممکن است در تغییر نقش، در ورود به فعالیت های مدیریتی باشد. علاوه بر این، محیط IT به گونه ای طراحی شده است که فرد می تواند در عین حال که یک متخصص باقی بماند، به سطح شغلی بسیار بالایی برسد.

امروزه شرکت ها نیاز جدی به افزایش کارایی خدمات فناوری اطلاعات و افزایش مدیریت پذیری آنها دارند. خدمات فناوری اطلاعات دارای بودجه‌های بزرگ، چشم‌اندازهای عالی و ریسک‌های بزرگی هستند که مدیریت ضعیفی داشته باشند. وضعیت به نقطه بحرانی رسیده است که نیاز به رسیدن به سطح کیفی جدیدی از مدیریت خدمات فناوری اطلاعات است. شرکت ها قبلاً شروع به اجازه دادن به مدیران فناوری اطلاعات در مدیریت کسب و کار و برنامه ریزی استراتژیک کرده اند. بر این اساس، نه تنها متخصصان، بلکه متخصصانی با تمایلات و دانش یک مدیر مورد تقاضا خواهند بود. کسانی که می دانند چگونه هر دوی این نقش ها را - متخصص و مدیر - ترکیب کنند، در حال حاضر برای بازار رقابتی و جالب شده اند.

النا نکراسووا

اتوماسیون حسابداری برای هر کسب و کاری

16.02.2015 11:36:35

هر مدیر مدرن برای رسیدن به رشد و توسعه شرکت خود تلاش می کند. برای دستیابی به این هدف، او به پرسنل شایسته و واجد شرایطی نیاز دارد که از نظر مهارت های حرفه ای، کاملاً با موقعیتی که اشغال می کنند مطابقت داشته باشند. اما حتی پس از استخدام یک تیم حرفه ای، بسیاری بارها و بارها به این فکر کرده اند که چگونه می توان بهره وری و کارایی کارمندان را بیشتر کرد.

در تلاش برای این امر، هر مدیری در معرض خطر قرار گرفتن تحت تأثیر افسانه های مربوط به کار مؤثر کارکنان قرار می گیرد. اولاً، بسیاری بر این باورند که رسیدن به هدف بدون توسل به روش های انگیزش و تشویق آسان است. ثانیاً، رئیس یک شرکت بزرگ و با سابقه ممکن است این تصور را داشته باشد که همه آرزوی کار کردن در اینجا را دارند و شرایط کار و دستمزد در درجه دوم اهمیت قرار خواهند گرفت. افسانه سوم این باور است که هر کارمند به سادگی نسبت به شرکتی که او را استخدام کرده احساس تعهد می کند و بنابراین بی قید و شرط به آن وفادار خواهد بود. و در نهایت، چهارمین تصور اشتباه این است که شما به راحتی می توانید مراقبت از کارمندان خود را جعل کنید. مدیرانی که در چنگال این افسانه ها هستند، محکوم به شکست در تلاش های خود برای بهبود عملکرد کارکنان هستند.

چگونه کارایی کارکنان را افزایش دهیم؟

به منظور افزایش بهره وری کارکنان، لازم است تلاش هایی از سوی خود شرکت به نمایندگی از مدیریت صورت گیرد. ابتدا به انگیزه نیاز دارید. خوب است که با توضیح به کارمندان شروع کنید که درآمد شرکت و در نتیجه درآمد شخصی آنها نیز به کیفیت کار آنها بستگی دارد. پاداش هایی برای این نوع انگیزه وجود دارد. بسته به عملکرد بخش یا شرکت به عنوان یک کل، اندازه پاداش را تنظیم کنید. دومین عامل مهم در فرآیند افزایش راندمان کاری، بسته اجتماعی است. ویژگی‌های اضافی را در آن بگنجانید که واقعاً می‌توانید آن‌ها را در عمل پیاده‌سازی کنید، و کارمندان شما واقعاً از سازمان سپاسگزار خواهند بود، به این معنی که آنها به شغل خود پایبند هستند و برای انجام کار با کیفیت تلاش می‌کنند.

از تکنیک های زیر می توان به عنوان راه هایی برای افزایش کارایی نیروی کار استفاده کرد. هر کارمند باید عملکرد مشخص و مشخصی داشته باشد و نتایج مورد انتظار از او و همچنین معیارهایی برای ارزیابی کارایی کار داشته باشد. با دانستن واضح انتظارات مدیریت، یک کارمند بهتر از اینکه مدام در تاریکی در مورد اینکه چه نوع واکنشی نسبت به کارش باید انتظار داشته باشد، می‌تواند با وظایفی که در دست دارد کنار بیاید. فراموش نکنید که نکته مهم در مدیریت پرسنل، توانایی برقراری ارتباط با مدیریت است. به طور مصنوعی فاصله را با زیردستان خود افزایش ندهید. توانایی طرح سؤالات و دریافت پاسخ از سرپرست فوری شما نیز سودمند خواهد بود. کارمندی که به طور فعال در زندگی شرکت شرکت می کند و نظرش برای مدیریت جالب است، انگیزه بیشتری برای دستیابی به موفقیت شخصی نه تنها بلکه برای کل شرکت به عنوان یک کل خواهد داشت. و البته قدردانی از موفقیت ها و دستاوردهای شخصی کارکنان خود را فراموش نکنید.

نکته دیگری که گاهی در پشت صحنه می ماند، شرایط کاری کارگران است. از این مکانیسم می توان برای رسیدن به هدف نیز استفاده کرد. برای اطمینان از اینکه کارمندان کارآمد و مولد کار می کنند، راحت ترین و راحت ترین شرایط کاری را ایجاد کنید. بسیاری از شرکت ها ایجاد فضایی برای چای یا قهوه بعد از ظهر برای کارمندان خود ضروری می دانند. البته این خطر وجود دارد که برخی از کارگران بیش از حد طولانی در آنجا بمانند، اما یکسری جنبه های مثبت وجود خواهد داشت. کارمندان قادر خواهند بود تا حدودی در یک فضای غیررسمی استراحت کنند. این تیم را متحد می کند. و در حین بحث در مورد مسائل کاری فعلی، ممکن است ناگهان تنها راه حل صحیح به وجود بیاید، که رسیدن به آن به تنهایی در حالی که پشت میز خود می نشینید دشوار خواهد بود. کارمندان را از انتشار عکس عزیزان خود در محل کار منع نکنید. خانواده همیشه برای یک فرد مهمتر از کار خواهد بود. برعکس، با ابراز علاقه و توجه به عزیزانتان، کارمندی خواهید داشت که وفادارتر به شرکت است. زندگی اداری را با آداب و رسوم غیر ضروری (مانند گوش دادن به سرود شرکت در ابتدای روز کاری) زیاد نکنید.

مدیر باید به این نتیجه برسد که هدف اصلی کنترل نتیجه به دست آمده است و نه مشغله کاری کارمند در طول روز کاری. نیازی نیست کارگران خود را هر فنجان چایی که در طول روز می نوشند دستگیر کنید. بهتر است زمان بیشتری را برای نتایج کاری که انجام داده است صرف کند. و در صورت وجود کاستی به آن اشاره کنید. همچنین نیازی به افراط در انواع مجازات ها و مجازات ها نیست. از یک رهبر نباید ترسید، باید به او احترام گذاشت. در این صورت نتیجه کار در چنین شرکتی بیشتر می شود و منافع حاصل از کار کارمند بیشتر می شود. و البته با احترام به زیردستان و صادق بودن هر چه بیشتر با آنها شرایطی را ایجاد می کنید که کارمندان برای کار در شرکت شما ارزش قائل شوند. این بدان معنی است که آنها کار خود را تا حد امکان برای شرکت مؤثر می کنند.

سوپرمن، بتمن، چهار شگفت انگیز - قهرمانان فیلم، قدرت های فوق العادهکه در جوانی (و نه تنها) او را تحسین می کردیم... هر کدام با تحسین نگاه می کردیم و خود را به جای او تصور می کردیم... نمی دانم آیا در بین همکارانمان چنین افرادی وجود دارند...؟ بله، بله و دوباره، بله... آنها با افتخار این عنوان را دارند: "مرد حداکثر" - یک کارمند سطح بالا ...

در آخرین مقاله ما یک فرمول فوق العاده را کشف کردیم که به نظر می رسد:

بهترین سرمایه گذاری در آینده خودتان این است
همیشه بیشتر از آنچه از شما انتظار می رود انجام دهید!!!

مطمئنم خیلی ها با دیدن این قانون حتی ناراحت شدند... مدام یک فکر را در سرشان می چرخانند: «خودم را کاملاً به کارم می سپارم، اما در تمام این مدت هرگز یک کلمه محبت آمیز از مدیرم نشنیده ام. ...» من با شما همدردی می کنم و سعی می کنم توضیح دهم که چرا بسیاری از مدیران اینگونه رفتار می کنند:

1. "اگر می خواهید دنیا را تغییر دهید، از خودتان شروع کنید." هر بار که با چیزی روبرو می شویم، سعی می کنیم مقصر آن اتفاق را پیدا کنیم. البته، می‌توانیم خودمان را متقاعد کنیم که زمان زیادی را در محل کار می‌گذرانیم، و نمی‌خواهیم اعتراف کنیم که چگونه، گاهی اوقات، سود کمی برای هدف مشترک داریم. اگر برای ارزیابی صادقانه از اثربخشی خود آماده هستید، امروز به شما یک نکته عالی می دهم (صبور باشید).
2. مدت زیادی است که با مدیر خود صحبت صمیمانه ای نداشته اید. او تعارف نمی کند، این بدان معنا نیست که او تلاش های شما را نمی بیند، او فقط با کلمات گرم محتاط است (اگرچه، به نظر من، این همیشه درست نیست). در عمل بسیاری از این موارد وجود دارد که پس از یک سفر مشترک با یک تیم به طبیعت، بسیاری آن را به عنوان آشنایی درک می کنند و سعی می کنند از آن در کارهای بعدی استفاده کنند (می گویند من دیروز با او کباب خوردم).
3. شما به سادگی با مدیر خود بدشانس هستید (او حرفه خود را با راه رفتن روی "جسدها" می سازد و برای او چیزی بیش از منبعی برای دستیابی به اهداف شخصی نیستید). چنین مدیرانی فقط استفاده می کنند. توصیه من به شما این است که اگر گزینه های شغلی دیگری دارید، همین امروز شغل خود را تغییر دهید، زیرا اینجا به شما نمی دهند...

شاید مورد شما متفاوت باشد، بنابراین من فقط نظر خود را بیان کردم و نه یک قانون 100% برای عمل. بنابراین، برای امروز: قوانینی را در نظر بگیرید که شما را به یک "مرد حداکثر" تبدیل می کند... آنها ساده هستند، اما نیاز به تغییر در تفکر شما دارند... 5 مرحله برای حداکثر کارایی و یک شغل موفق را دنبال کنید:

مرحله 1 - "آخرین روز قبل از تعطیلات"؛

مرحله 2 - "اگر من اخراج شوم، به سادگی هیچ شغل دیگری مانند این وجود ندارد"؛

مرحله 3 - "من زندگی می کنم و کار نفس می کشم"؛

مرحله 4 - "نگران نباش، خوشحال باش"؛

مرحله 5 - من همانی هستم که می گویم هستم.

اکنون، گام به گام، به ماهیت آنها نگاه می کنیم:

مرحله 1 - "آخرین روز قبل از تعطیلات"

قبلاً در مقالات قبلی بارها در مورد این روش صحبت کرده ایم (برای کسانی که آن را نخوانده اند توصیه می کنم: (در انتهای مقاله)). به معنای واقعی کلمه ماهیت آن را به شما یادآوری می کنم ... این تصویر را تصور کنید: در روز دوشنبه به یک تعطیلات یک هفته ای می روید، بنابراین در روز جمعه باید کار خود را طوری تنظیم کنید که بعد از تعطیلات مجبور نباشید برای روزها "آوار" را پاک کنید... بر این اساس، در روز پنجشنبه، شما در روز جمعه اینگونه هستید که "آخرین روز قبل از تعطیلات خواهد بود." موثرتریندر طول روز... ویژگی اصلی این روش این است که همیشه مثل همین جمعه کار کنید!!! به این ترتیب به حداکثر کارایی و تاثیرگذاری دست خواهید یافت... در حین تهیه مطالب امروز، به طور جدی به این فکر کردم: «چه چیزی به من کمک کرد که به زمان متفاوت نگاه کنم و در بیشتر موارد، کلمات «من نمی دانم» را بیرون بیاورم. وقت داشته باش” از دایره لغات من...” پاسخ در یک برنامه کوچک رایگان اما بسیار مفید نهفته است LazyCure. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که در آن شما تمام اقدامات خود را در طول روز کاری ضبط می کنید و برنامه به طور خودکار زمان صرف شده برای حل یک موضوع خاص را محاسبه می کند. پس از آن کارایی روز کاری شما را به شما نشان می دهد... از نتایج شگفت زده خواهید شد...

بیایید ببینیم چگونه کار می کند. تایپ کلمه در جستجوی گوگل LazyCure، ابتدا وب سایت رسمی توسعه دهندگان وارد می شود. آخرین نسخه را از آن بارگیری کنید، به هر حال، با شروع از نسخه 4.0، برنامه قبلاً زبان روسی دارد. من نسخه انگلیسی 3.8 را روی لپ تاپم نصب کرده ام، بنابراین تمام تصاویر از آن خواهد بود.

پس پس از نصب و راه اندازی برنامه بر روی کامپیوتر (لپ تاپ، تبلت) این تصویر را مشاهده خواهید کرد:

تمام چیزی که در مرحله بعد نیاز دارید در کادر 1 است، من آن را با رنگ قرمز مشخص کردم تا همه کارهایی را که در طول روز انجام می دهید، از جمله دود سیگار، قهوه، ناهار، مکالمات و غیره ضبط کنید. (در یک کلام، کاملاً همه چیز - با خودتان صادق باشید). بعد از اینکه نام فعالیت را تایپ کردید، دکمه «انجام شد» (مرحله 2) را فشار دهید. و به این ترتیب کل روز کاری... زمان بهره مندی از مزایای آن... در پایان ساعت کاری، روی آیتم منوی "نمایش" (شماره 3 در تصویر) کلیک کنید و زیر منوی "گزارش زمان" را انتخاب کنید تا چیزی شبیه به این را ببینید:

1. ستون "شروع" زمان شروع عمل (وظیفه) است.
2. ستون "فعالیت" خود عمل (وظیفه) است.
3. ستون "مدت" - مدت زمان عمل (وظیفه)؛
4. ستون "پایان" - زمان اتمام عمل (وظیفه).

اینها آمار روز شماست (مثلاً برای صرفه جویی در وقت، بخش کوچکی از روز کاری خود را گرفتم). پس از آن، یک مرحله به عقب برگردید، روی آیتم منوی "نمایش" (شماره 3 در شکل) کلیک کنید و زیر منوی "Summary" را انتخاب کنید.

در این مرحله، وظیفه ما تعیین معیارهایی برای اقدامات خود است: "کار" یا "استراحت". با دکمه سمت چپ ماوس روی سلول ها دوبار کلیک کنید (در تصویر نشان دادم که کجا کلیک کنید). پس از هر کلیک، این پنجره را مشاهده خواهید کرد:

جایی که می‌نویسم «کار»، «استراحت»، گزینه‌های انگلیسی خواهید داشت. آنها را می توان با کلیک بر روی دکمه "تغییر نام" به راحتی تغییر نام داد. وقتی همه چیز تمام شد، جدول به شکل زیر خواهد بود:

با رفتن به برگه "وظایف"، خواهید دید که چقدر برای کار و چقدر برای استراحت صرف کرده اید:

آخرین آکورد. روی برگه "کارایی" کلیک کنید و نتیجه کارایی خود را داشته باشید. در نسخه من برابر با 95٪ است (این نتیجه بسیار بالایی است، فقط به یک دلیل، اندازه گیری ها در مدت زمان کمتر از نیم ساعت انجام شده است).

بیایید هنجار کارایی را محاسبه کنیم. شرایط:

1. 10 ساعت روز کاری (600 دقیقه)؛
2. برای حفظ عملکرد، یک کارمند باید حداقل 10 دقیقه در هر ساعت استراحت کند. با توجه به یک روز کاری 10 ساعته، چنین مکث هایی 100 دقیقه زمان کار را "دزدیده" می شود (10 دقیقه * 10).
3. استراحت ناهار: 1 ساعت (60 دقیقه).
4. بازده = زمان کار باقیمانده (منهای استراحت) بر کل زمان کار تقسیم شده و در 100% ضرب می شود.

کارایی = (600 دقیقه - 100 دقیقه - 60 دقیقه) / 600 دقیقه * 100٪? 75%

این معیار شما برای تلاش است. تعجب خواهید کرد، قبل از اینکه با این برنامه فوق العاده آشنا شوم، نتیجه من 35 درصد بود. شگفت انگیز است، اینطور نیست...؟

یک شغل موفق، اول از همه، استفاده موثر از زمان کاری است. به نظر می رسد زمان زیادی است، من در مورد برنامه گفتگوی دیروز با شریک زندگیم بحث کردم، 10 دقیقه قهوه نوشیدم، برای "یک ثانیه :-) وارد شبکه های اجتماعی شدم، سپس به خبرنامه هایی که به ایمیل من می رسید نگاه کردم ... من یک فرد سازماندهی شده بودم، از آزمایشی که انجام دادم در حیرت بودم، شوکه شدم... این چیزهای کوچک، در پایان روز کاری، منجر به ساعت‌ها اتلاف وقت گرانبها می‌شود که هیچ نتیجه‌ای به همراه ندارد... 21 روز از کار با این برنامه فوق العاده و با دقت، بی رحمتجزیه و تحلیل آنچه اتفاق می افتد به طور قابل توجهی تصویر را به سمت استفاده کارآمد از زمان کار تغییر می دهد ... به هر حال، توسعه دهندگان، در زمان نوشتن این مقاله، در حال توسعه نسخه ای برای اندروید بودند، بنابراین به زودی می توان از آن در هر تلفن هوشمند استفاده کرد. .

تنبل نباشید، این برنامه را برای خود نصب کنید و زمان کار خود را به نفع خود "هدر دهید". مهم!!!فراموش نکنید، شما این کار را برای خودتان انجام می دهید، نه برای کسی، بنابراین، بسیار صادق و مراقب باشید، نتیجه به این بستگی دارد: "این که آیا شغل شما خواهد بود یا نه..." من به شما چهار مورد باقی مانده را خواهم گفت. مراحل در مقاله بعدی (فراموش نکنید برای به روز رسانی سایت در فرم زیر مشترک شوید)… به زودی شما را می بینیم…

از شما برای زمان ارزشمندی که در شرکت من صرف کردید متشکرم!!!
اجازه دهید افزایش فروش برای شما لذت بخش باشد...
با احترام، آندری ژولای.