موقعیت 5 به شما این فرصت داده می شود که معاون خود را انتخاب کنید. چندین نامزد وجود دارد. هر متقاضی با ویژگی های زیر متمایز می شود. الف. اولین نفر اول از همه تلاش می کند تا روابط دوستانه و دوستانه را در تیم برقرار کند.

موقعیت 6 از شما خواسته می شود که یک معاون انتخاب کنید. کاندیداها در ویژگی های زیر در رابطه با مافوق خود با یکدیگر تفاوت دارند. الف- نفر اول به سرعت با نظر یا دستور رئیس موافقت می کند، به وضوح، بی قید و شرط و در تلاش می کند.

موقعیت 7 هنگامی که در یک محیط غیررسمی، در اوقات فراغت با کارمندان یا زیردستان ارتباط برقرار می کنید، تمایل بیشتری به انجام چه کاری دارید؟ الف. مکالماتی را انجام دهید که به علایق کاری و حرفه ای شما نزدیک است. ب. لحن مکالمه را تنظیم کنید، نظرات بحث برانگیز را روشن کنید

موقعیت 8 یکی از زیردستان برای بار دوم تکلیف شما را به موقع انجام نداد، اگرچه قول داده بود و قول داده بود که چنین حادثه ای دیگر تکرار نشود. چه کاری انجام می دهید؟ الف- منتظر بمانید تا کار تکمیل شود و سپس در خلوت یک گفتگوی سختگیرانه داشته باشید و آخرین هشدار را بدهید. ب. نه

موقعیت 9 زیردستان توصیه ها و دستورات شما را نادیده می گیرد، همه چیز را به روش خود انجام می دهد، به نظرات توجه نمی کند، بدون اینکه آنچه را که به او تذکر می دهید اصلاح کند. در آینده با این زیردستان چگونه برخورد خواهید کرد؟ الف- درک انگیزه های استقامت و دیدن آنها

وضعیت 10 یک مدیر جدید که از خارج دعوت شده بود، به یک گروه کاری آمد که در آن بین دو گروه بر سر معرفی نوآوری ها درگیری وجود دارد. فکر می‌کنید برای عادی‌سازی فضای روان‌شناختی برای او چگونه عمل کند؟

وضعیت 11 در طول شدیدترین دوره تکمیل برنامه تولید، یکی از کارمندان تیم شما بیمار شد. هر زیردستی مشغول انجام کار خود است. کار غایب نیز باید به موقع انجام شود. چگونه وارد چنین

موقعیت 12 شما رابطه تیره ای با یک همکار دارید. بیایید بگوییم که دلایل این امر کاملاً برای شما روشن نیست، اما لازم است روابط را عادی کنید تا کار آسیب نبیند. اول چه کاری انجام می دهید؟ الف. من علناً همکارم را برای گفتگوی صریح به چالش خواهم کشید تا

موقعیت 13 شما اخیراً به عنوان رئیس یک تیم کاری انتخاب شده اید که چندین سال در آن به عنوان یک کارمند عادی کار کرده اید. ساعت 8:15 صبح با یکی از زیردستان خود تماس گرفتید تا دلایل تاخیر مکرر او در محل کار را بدانید، اما خود شما به طور غیرمنتظره ای تا ساعت 15 دیر کردید.

وضعیت 14 شما برای سال دوم به عنوان سرکارگر مشغول به کار هستید. یک کارگر جوان در رابطه با ازدواجش از شما می خواهد که او را به مدت چهار روز با هزینه شخصی از کار خارج کنید. - شما می پرسید "و وقتی ایوانف ازدواج کرد، شما به او اجازه دادید چهار نفر."

موقعیت 15 شما رئیس یک تیم تولید هستید. در حین انجام وظیفه شبانه، یکی از کارگران شما در حالی که مست بود، به تجهیزات گران قیمت آسیب رساند. یکی دیگر نیز در تلاش برای تعمیر آن مجروح شد. مجرم شما را در خانه صدا می کند

موقعیت 17 شما مدیر مغازه هستید. پس از سازماندهی مجدد، شما باید فوراً چندین تیم را طبق برنامه جدید کارمندان مجدداً استخدام کنید. کدام مسیر را طی خواهید کرد؟ A. من خودم دست به کار می شوم، تمام لیست ها و پرونده های شخصی کارگران کارگاه را مطالعه می کنم و پروژه ام را پیشنهاد می کنم.

وضعیت 19 هنگام توزیع ضریب مشارکت نیروی کار، برخی از اعضای تیم احساس کردند که به طور غیرمنصفانه "نادیده گرفته شده اند" این دلیلی برای شکایت از مدیر مغازه بود. اگر جای او بودید به این شکایات چه پاسخی می دادید؟ پاسخ شما به شاکیان چیزی شبیه به این است:

وضعیت 20 شما اخیراً به عنوان رئیس یک کارگاه مدرن در یک شرکت بزرگ صنعتی شروع به کار کرده اید که از کارخانه دیگری به این سمت رسیده اید. هنوز همه شما را از روی دید نمی شناسند. هنوز دو ساعت تا تعطیلات ناهار باقی مانده است. با قدم زدن در راهرو، سه کارگر کارگاه خود را می بینید که

وضعیت به عنوان مثال، مثال زیر را از تمرین ارائه می دهیم. کارگران با تجربه شروع به امتناع از کمک به تازه واردان برای تسلط بر این حرفه کردند. مدیریت آنها را متهم کرد که خلق و خوی حریص دارند، نمی خواهند برای خود رقیبی ایجاد کنند، قصد تحکیم آنها را دارند.

وضعیت 4.

وضعیت 3.

وضعیت 2.

وضعیت 1.

مافوق بلافصل شما، با دور زدن شما، یک کار فوری را به زیردستان شما که در حال حاضر مشغول کار مهم دیگری است، می دهد. شما و رئیستان وظایف خود را فوری می دانید.

شما دو وظیفه فوری را به طور همزمان دریافت کردید: از رئیس خود و رئیس رده بالاتر. شما برای توافق بر سر مهلت های تکمیل کارها وقت ندارید، باید فوراً شروع به کار کنید.

درگیری بین دو نفر از زیردستان شما ایجاد شده است که مانع از کار آنها می شود. هر یک از آنها به طور جداگانه از شما درخواست می کنند تا آن را مرتب کنید و از موقعیت خود حمایت کنید.

در شدیدترین دوره انجام یک کار تولید، یک عمل ناشایست در تیم انجام شد، انضباط کار نقض شد که منجر به نقص شد. سرکارگر مقصر را نمی شناسد، اما باید شناسایی و مجازات شود.

اگر شما جای سرکارگر بودید چه می کردید؟

وضعیت 5.به شما این فرصت داده می شود که معاون خود را انتخاب کنید. چندین نامزد وجود دارد. هر متقاضی دارای ویژگی های زیر است:

ب) دومی اغلب ترجیح می دهد، به نفع علت، روابط را بدتر کند (صرف نظر از شخص درگیر)، و با احساس مسئولیت بیشتر در قبال وظیفه تعیین شده متمایز می شود.ب- سومی ترجیح می دهد به شدت بر اساس قوانین کار کند، همیشه در وظایف شغلی خود مراقب است و از زیردستان مطالبه گر است.

د- چهارمی با قاطعیت، علاقه شخصی به کار، متمرکز بر دستیابی به هدف خود متمایز است، همیشه برای تکمیل کار تلاش می کند و به عوارض احتمالی در روابط با زیردستان توجه زیادی نمی کند.موقعیت 6.

به شما این فرصت داده می شود که معاون خود را انتخاب کنید. چندین نامزد وجود دارد. هر متقاضی با ویژگی های زیر در رابطه با مافوق خود متمایز می شود:وضعیت 7.

وقتی در یک محیط غیررسمی و در اوقات فراغت با کارمندان یا زیردستان ارتباط برقرار می کنید، تمایل بیشتری به انجام چه کاری دارید؟موقعیت 8.

مرئوس برای بار دوم تکلیف شما را به موقع انجام نداد، هرچند قول داد و قول داد که دیگر چنین حادثه ای تکرار نشود.وضعیت 9.

زیردستان توصیه ها و دستورالعمل های شما را نادیده می گیرد، همه چیز را به روش خود انجام می دهد، به نظرات توجه نمی کند، بدون اینکه آنچه را که به او اشاره می کنید اصلاح کند.

ب- قبل از هر چیز سعی کنید طرفداران سبک کار قبلی، مخالفان پرسترویکا را منصرف کنید و آنها را جلب کنید و با اقناع آنها را در جریان بحث تحت تأثیر قرار دهید.ب. اول از همه، یک دارایی را انتخاب کنید، به او دستور دهید تا آن را کشف کند و اقداماتی را برای عادی سازی وضعیت در تیم پیشنهاد دهید، به دارایی، حمایت اداره و سازمان های عمومی تکیه کنید.

د. چشم انداز توسعه تیم و بهبود کیفیت محصولات را مطالعه کنید، وظایف نویدبخش جدیدی را برای تیم در کار مشترک تعیین کنید، بر بهترین دستاوردها و سنت های کارگری تیم تکیه کنید و جدید را با قدیمی ها مقایسه نکنید. .وضعیت 11.

در طول شدیدترین دوره تکمیل برنامه تولید، یکی از اعضای تیم شما بیمار شد. هر زیردستی مشغول انجام کار خود است. کار غایب نیز باید به موقع انجام شود.وضعیت 12.

شما رابطه تیره ای با یک همکار دارید. بیایید بگوییم که دلایل این امر کاملاً مشخص نیست، اما لازم است روابط عادی شود تا کار آسیب نبیند.وضعیت 13.

شما اخیراً به عنوان رئیس یک تیم کاری انتخاب شده اید که چندین سال در آن به عنوان یک کارمند معمولی کار کرده اید. ساعت 8 15 دقیقه شما با یکی از زیردستان خود تماس گرفتید تا دلایل تاخیر خصوصی او در کار را بدانید، اما خود شما به طور غیرمنتظره ای 15 دقیقه به محل کار خود دیر آمدید. زیردستان به موقع رسید و منتظر شماست.

وضعیت 14.

شما سال دوم است که به عنوان سرکارگر مشغول به کار هستید. یک کارگر جوان از شما درخواست می کند که در رابطه با ازدواجش به مدت 4 روز با هزینه شخصی از کار خارج شود. "چرا 4؟"کارگر با خونسردی پاسخ می دهد و درخواستی را ارائه می دهد: "و وقتی ایوانف ازدواج کرد ، شما به او 4 اجازه دادید." شما طبق مقررات فعلی یک درخواست را برای سه روز امضا می کنید.

با این حال، زیردست 4 روز بعد به سر کار باز می گردد. چه خواهید کرد؟وضعیت 15.

یکی از دیدگاه هایی که بیشتر از همه دوست داشتید. کدام؟

وضعیت 17.شما رئیس کارگاه هستید. پس از سازماندهی مجدد، شما باید فوراً چندین تیم را طبق برنامه جدید پرسنل مجدداً استخدام کنید.

وضعیت 18.یک کارمند در تیم شما وجود دارد که احتمال ثبت نامش بیشتر از کار است. او از این وضعیت راضی است، اما شما نه.

وضعیت 19.هنگام توزیع ضریب مشارکت نیروی کار (LPC)، برخی از اعضای تیم احساس کردند که به طور غیرمستقیم "دور زدن" شده اند، این دلیل شکایت آنها از مدیر فروشگاه بود.

وضعیت 20.شما اخیراً به عنوان رئیس یک کارگاه مدرن در یک شرکت بزرگ صنعتی شروع به کار کرده اید که از کارخانه دیگری به این سمت رسیده اید. هنوز همه شما را از روی دید نمی شناسند. هنوز دو ساعت تا تعطیلات ناهار باقی مانده است. وقتی در راهرو قدم می زنید، سه کارگر کارگاه خود را می بینید که به طور متحرک در مورد چیزی صحبت می کنند، بدون توجه به شما. پس از 20 دقیقه بازگشت، همان تصویر را مشاهده می کنید.

1. مفهوم مدیریت. مدیر و کارآفرین.

2. ماهیت و ویژگی های بارز مدیریت مدرن.

3. توابع، چرخه مدیریت.

4. تاریخچه توسعه مدیریت.

5. مکتب کلاسیک مدیریت.

6. مکتب رفتاری مدیریت.

7. مدرسه مدیریت موقعیت.

8. رویکرد سیستماتیک به مدیریت.

9. برنامه ریزی استراتژیک.

10. مأموریت سازمان. در نظر گرفتن محیط خارجی (محیط) هنگام تدوین استراتژی.

11. محیط داخلی سازمان.

12. شناسایی نقاط قوت و ضعف شرکت.

13. ساختارهای سازمانی.

14. ساختارهای سازمانی بوروکراتیک و سازگار.

15. ساختار سازمانی عملکردی (کلاسیک).

16. ساختار تقسیمی.

17. ساختار سازمانی بر اساس ویژگی های محصول.

18. ساختارهای سازمانی پروژه و ماتریس.

19. گروه ها و اهمیت آنها. گروه های رسمی و غیر رسمی

20. انگیزه و نیاز. نظریه های انگیزش

21. نظریه انگیزش دو عاملی هرزبرگ.

22. نظریه مازلو در مورد نیازهای انسان.

23. نظریه های فرآیندی انگیزش.

24. تئوری انتظارات و نظریه برابری.

25. کنترل، مفهوم و ماهیت.

26. مراحل کنترل.

27. رهبری، نفوذ، قدرت. انواع قدرت. موازنه قدرت. مشارکت.

28. رهبری، سبک های رهبری.

29. شبکه مدیریت و استفاده از آن.

30. روش های مدیریت.

31. خود مدیریتی رهبر. ساعت کار. مدیریت زمان.

32. مشکلات استفاده بهینه از زمان کار. اصول

پارتو و آیزنهاور

33. اطلاعات و ارتباطات.

34. ارتباطات تجاری، ماهیت و محتوا، انواع.

35. سازمان ارتباطات تجاری.

37. الزامات تصمیمات مدیریت.

38. فرآیند تصمیم گیری.

39. روش های تصمیم گیری.

40. مدیریت تعارض و استرس. انواع، ذات. روش ها

اکثر مردم حدود 8 ساعت در روز را در محل کار می گذرانند و به همان اندازه که با خانواده خود با همکاران خود ارتباط برقرار می کنند. بنابراین، روابط با همکاران عنصر مهمی از زندگی یک فرد است. روابط بد با همکاران نه تنها می تواند به شغل یا کسب و کار آسیب برساند، بلکه می تواند هر فردی را برای مدت بسیار طولانی از تعادل خارج کند.

سوالات

1. آیا هنگام انتقاد سعی می کنید با کسانی که مرتکب اشتباه می شوند استدلال کنید یا آنها را تازیانه بزنید تا در آینده دیگر رفتار نکنند؟

2. آیا به کنترل کامل بر هر اتفاقی که در سازمانتان می افتد نیاز دارید؟

3. آیا تقریباً به همه رویدادها برای دریافت "ویزا" خود نیاز دارید؟

4. آیا سخنرانی های شما در جلسات خیلی طولانی است؟

5. آیا عادت دارید که بی پروا به مخالفان حمله کنید تا استدلال های آنها را به چالش بکشید؟

6. آیا احساس نیاز به بحث می کنید؟ آیا در هر بحثی به سرعت بحث می کنید؟

7. آیا اطرافیان شما از بحث در مورد برنامه های خود با شما اجتناب می کنند؟

8. و اگر بحث می کنند از همان ابتدا تدافعی صحبت می کنند یا تهاجمی؟

9. آیا نمادهای بیرونی جایگاه و قدرت برای شما اهمیت زیادی دارد؟

10. آیا در صورت شکست به هر قیمتی از مسئولیت دوری می کنید؟

11. آیا مایلید یا نمی خواهید به دیگران امتیازات یا نمادهای قدرتی را بدهید که خودتان دارید؟

12. آیا هنگام صحبت در مورد فعالیت های خود اغلب از ضمیر "من" استفاده می کنید؟

13. آیا زیردستان عزم و شایستگی شما را تحسین می کنند یا اینکه در سازمان شما و با حمایت شما خودشان می توانند تعیین کننده باشند و پیوسته صلاحیت های خود را ارتقا دهند؟

14. آیا با تلخی و ناامیدی احساس می کنید که مردم با خویشتن داری و سردی در مورد شما صحبت می کنند، در حالی که واقعاً می خواهید آنها شما را دوست داشته باشند؟

15. آیا خود را بدون شک از همکاران و مدیران خود شایسته تر می دانید؟ آیا با رفتار خود به آنها اشاره می کنید؟

نتیجه

اگر حداقل به سه سوال از پانزده سوال پاسخ مثبت داده باشید، ممکن است برخی از جنبه های "خشن" شخصیت شما توسط دیگران بسیار دردناک درک شود.

اگر شش پاسخ مثبت دادید، احتمالاً روابط شما با همکارانتان کمی تیره‌تر از آن چیزی است که می‌خواهید.

نیازی به صحبت در مورد "بله" بیشتر نیست. فقط باید تاکید کرد که پاسخ مثبت به هیچ یک از این سوالات نشان دهنده چیزی نیست. آنها فقط در ترکیب، مشخصات یک فرد "خشن" را ترسیم می کنند.

موقعیت های تولید

این آزمون توسط روانشناس صنعتی لنینگراد A. A. Ershov توسعه و آزمایش شده است و هدف آن ارزیابی 4 نوع جهت گیری رهبر در فرآیند مدیریت است.

ارتباط بین ویژگی‌های شخصی و اثربخشی عملکرد توسط عوامل اجتماعی-روان‌شناختی مانند موقعیت فرد در تیم و میزان مطابقت علایق او با علایق اعضای تیم واسطه می‌شود.

این آزمون 4 نوع نگرش، استعداد یا جهت گیری رهبری را اندازه گیری می کند:

د - جهت گیری به منافع کسب و کار.

P - جهت گیری نسبت به روابط با مردم، جو روانی در تیم.

O - جهت گیری به سمت تابعیت رسمی؛

ج - خود محوری.

20 موقعیت تولید و 4 گزینه برای حل آنها (الف، ب، ج و د) به شما پیشنهاد می شود. لطفاً آن گزینه‌های راه‌حل را از میان راه‌حل‌های پیشنهادی مناسب انتخاب کنید و آنها را علامت بزنید.

این آزمون به شما امکان می دهد مدیر دیگری را به صورت غیابی ارزیابی کنید، سپس گزینه های راه حلی را انتخاب کنید که مناسب او باشد. سعی کنید صمیمانه و عینی باشید.

وضعیت 1

مافوق بلافصل شما، با دور زدن شما، یک کار فوری را به زیردستان شما که در حال حاضر مشغول کار مهم دیگری است، می دهد. شما و رئیستان وظایف خود را فوری می دانید.

گزینه ای را انتخاب کنید که برای شما مناسب است.

پاسخ.

ب. همه چیز بستگی به این دارد که رئیس چقدر برای من مقتدر باشد.

ب- به زیردستان خود مخالفت خود را با تکلیف رئیس اعلام می کنم، به او اخطار می دهم که در آینده در چنین مواردی بدون رضایت خود، وظایف محوله را لغو خواهم کرد.

د- در راستای منافع کسب و کار، به زیردستان پیشنهاد می کنم تا کار آغاز شده را انجام دهد.

وضعیت 2

شما دو وظیفه فوری را همزمان دریافت کردید: از سمت خود و مافوق خود. شما وقت ندارید در مورد مهلت های تکمیل کارها توافق کنید، باید فوراً کار را شروع کنید.

راه حل مورد نظر خود را انتخاب کنید.

الف. اول از همه، من شروع به انجام وظیفه کسی می کنم که بیشتر به آن احترام می گذارم.

ب- ابتدا به نظرم مهمترین کار را تکمیل می کنم.

ب- ابتدا تکلیف مافوق خود را انجام می دهم.

د- مأموریت مافوق بلافصل خود را انجام خواهم داد.

وضعیت 3

درگیری بین دو نفر از زیردستان شما به وجود آمده است که مانع از کار موفقیت آمیز آنها می شود. هر یک از آنها به صورت جداگانه به شما متوسل شدند و از شما درخواست کردند که آن را مرتب کنید و از موقعیت او حمایت کنید.

رفتار خود را در این شرایط انتخاب کنید.

A. من باید درگیری را در محل کار متوقف کنم، روابط متضاد را حل کنم - این کار شخصی آنهاست.

ب- بهتر است از نمایندگان سازمان های عمومی بخواهیم تا تعارض را حل کنند.

ب- قبل از هر چیز، شخصاً سعی کنید انگیزه های درگیری را درک کنید و راهی برای آشتی قابل قبول برای هر دو بیابید.

د. دریابید که کدام یک از اعضای تیم به عنوان یک مرجع برای کسانی که در تعارض هستند عمل می کند و سعی کنید از طریق او بر این افراد تأثیر بگذارید.

وضعیت 4

در شدیدترین دوره انجام یک کار تولید، یک عمل ناشایست در تیم انجام شد، انضباط کار نقض شد که منجر به نقص شد. سرکارگر مقصر را نمی شناسد، اما باید شناسایی و مجازات شود.

اگر شما جای سرکارگر بودید چه می کردید؟ راه حلی را انتخاب کنید که برای شما قابل قبول باشد.

الف- روشن شدن حقایق این حادثه را تا پایان کار تولید می گذارم.

ب- با کسانی که مظنون به تخلف هستند تماس خواهم گرفت، با همه رو در رو صحبت خواهم کرد، پیشنهاد می کنم مقصر را نام ببرم.

ب- کارگرانی را که بیشتر به آنها اعتماد دارم را در مورد آنچه اتفاق افتاده آگاه خواهم کرد، از آنها دعوت خواهم کرد تا مقصران مشخص را پیدا کنند و گزارش دهند.

د- بعد از شیفت، جلسه تیمی تشکیل خواهم داد و علناً خواستار شناسایی و مجازات عاملان آن خواهم شد.

وضعیت 5

به شما این فرصت داده می شود که معاون خود را انتخاب کنید. چندین نامزد وجود دارد. هر متقاضی دارای ویژگی های زیر است:

الف- اولی تلاش می کند اول از همه برای ایجاد روابط دوستانه و دوستانه در تیم، ایجاد فضای اعتماد متقابل و دوستی در کار، ترجیح می دهد از درگیری هایی که برای همه به درستی درک نمی شود اجتناب کند.

ب. دومی اغلب ترجیح می دهد، به نفع علت، روابط را «بدون توجه به افراد» تشدید کند، او با احساس مسئولیت بیشتر در قبال وظیفه تعیین شده متمایز است.

ب- سومی ترجیح می دهد به شدت بر اساس قوانین کار کند، همیشه در انجام وظایف شغلی خود مراقب است و از زیردستان مطالبه گر است.

د- چهارمی با قاطعیت، علاقه شخصی به کار، تمرکز بر دستیابی به هدف خود متمایز است، همیشه برای تکمیل کار تلاش می کند و به عوارض احتمالی در روابط با زیردستان اهمیت زیادی نمی دهد.

وضعیت ب

از شما دعوت می شود معاون خود را انتخاب کنید. کاندیداها در ویژگی های زیر در رابطه با مافوق خود با یکدیگر تفاوت دارند:

الف- اولی به سرعت با نظر یا دستور رئیس موافقت می کند، تلاش می کند تا تمام وظایف خود را به وضوح، بدون قید و شرط و به موقع انجام دهد.

ب- دومی می تواند به سرعت با نظر رئیس موافقت کند، تمام دستورات و وظایف خود را با علاقه و مسئولیت انجام دهد، اما به شرطی که رئیس برای او مقتدر باشد.

ب- نفر سوم دارای تجربه و دانش حرفه ای غنی است، متخصص خوبی است، سازمان دهنده ماهری است، اما می تواند نزاع آور و برقراری ارتباط با او دشوار باشد.

د- چهارمی متخصص بسیار مجرب و شایسته ای است اما همیشه در کار خود برای خودمختاری و استقلال تلاش می کند و دوست ندارد مزاحم شود.

وضعیت 7

هنگامی که در یک محیط غیررسمی، در اوقات فراغت با کارمندان یا زیردستان ارتباط برقرار می کنید، تمایل بیشتری به انجام چه کارهایی دارید:

الف. مکالماتی را انجام دهید که به علایق کاری و حرفه ای شما نزدیک است.

ب. لحن گفتگو را تنظیم کنید، نظرات خود را در مورد موضوعات بحث برانگیز روشن کنید، از دیدگاه خود دفاع کنید، سعی کنید دیگران را در مورد چیزی متقاعد کنید.

ج. موضوع کلی گفتگو را به اشتراک بگذارید، نظر خود را تحمیل نکنید، از یک دیدگاه مشترک حمایت کنید، سعی کنید با فعالیت خود برجسته نشوید، بلکه فقط به صحبت های خود گوش دهید.

د- سعی کنید در مورد تجارت و کار صحبت نکنید، واسطه ارتباط باشید، آرام باشید و به دیگران توجه کنید.

موقعیت 8

مرئوس برای بار دوم تکلیف شما را به موقع انجام نداد، هرچند قول داد و قول داد که دیگر چنین حادثه ای تکرار نشود.

چه کار کنم؟

الف- منتظر بمانید تا کار تکمیل شود و سپس در خلوت یک گفتگوی سختگیرانه داشته باشید و آخرین هشدار را بدهید.

ب- بدون اینکه منتظر تکمیل کار باشید، در مورد دلایل شکست مکرر با او صحبت کنید، کار را به پایان برسانید و او را برای شکست با یک روبل تنبیه کنید.

د- بدون انتظار برای انجام کار، موضوع مجازات کارمند را به تصمیم دارایی منتقل کنید. در آینده خواسته ها و کنترل کار او را افزایش دهید.
وضعیت 9

زیردستان توصیه ها و دستورالعمل های شما را نادیده می گیرد، همه چیز را به روش خود انجام می دهد، به نظرات توجه نمی کند، بدون اینکه آنچه را که به او اشاره می کنید اصلاح کند.

در آینده با این زیردستان چگونه برخورد خواهید کرد؟

الف- با درک انگیزه های اصرار و مشاهده ناهماهنگی آنها، مجازات های معمول اداری را اعمال خواهم کرد.

ب. برای منافع تجاری، سعی خواهم کرد با او برای یک گفتگوی صریح تماس بگیرم، سعی خواهم کرد یک زبان مشترک با او پیدا کنم، تا او را برای تماس کاری تنظیم کنم.

ب. من به فعالان تیم متوسل خواهم شد - اجازه دهید آنها به رفتار نادرست او توجه کنند و اقدامات نفوذ اجتماعی را اعمال کنند.

د. سعی خواهم کرد بفهمم که آیا خودم در رابطه ام با این زیردستان اشتباه می کنم یا نه، و تنها پس از آن تصمیم خواهم گرفت که چه کار کنم.

وضعیت 10

یک رهبر جدید که از خارج دعوت شده بود، به گروه کاری آمد، جایی که بین دو گروه بر سر معرفی نوآوری ها درگیری وجود دارد.

زیردستان توصیه ها و دستورالعمل های شما را نادیده می گیرد، همه چیز را به روش خود انجام می دهد، به نظرات توجه نمی کند، بدون اینکه آنچه را که به او اشاره می کنید اصلاح کند.

الف. اول از همه، با حامیان نظم جدید ارتباط تجاری برقرار کنید، بدون اینکه استدلال های طرفداران نظم قدیم را جدی بگیرید، برای معرفی نوآوری ها، تأثیرگذاری بر مخالفان با قدرت مثال خود و دیگران تلاش کنید.

ب- قبل از هر چیز سعی کنید حامیان سبک کار قدیمی، مخالفان تغییر را منصرف کنید و آنها را جلب کنید و با اقناع آنها را در جریان بحث تحت تاثیر قرار دهید.

ب. اول از همه، یک دارایی را انتخاب کنید، به او دستور دهید تا آن را کشف کند و اقداماتی را برای عادی سازی وضعیت در تیم پیشنهاد دهد. متکی به حمایت فعال اداره و سازمان های عمومی است.

د- چشم انداز توسعه تیم و بهبود کیفیت محصولات را مطالعه کنید، وظایف جدیدی را برای تیم در فعالیت های کاری مشترک تعیین کنید، بر بهترین دستاوردها و سنت های کارگری تیم تکیه کنید و جدید را با قدیمی مقایسه نکنید. .

وضعیت 11

در طول شدیدترین دوره تکمیل برنامه تولید، یکی از اعضای تیم شما بیمار شد. هر زیردستی مشغول انجام کار خود است. کار غایب نیز باید به موقع انجام شود.

در این شرایط چه باید کرد؟

الف. می بینم کدام کارمند کمتر مشغول است و دستور می دهم: "تو ایوانف این کار را می گیری و تو پتروف کمک می کنی کار دیگر را تمام کند."

ب. من به تیم پیشنهاد خواهم کرد: "بیایید با هم فکر کنیم که چگونه از این وضعیت خلاص شویم."

ب- از اعضای تیم فعال می خواهم که پیشنهادات خود را بیان کنند، ابتدا با اعضای تیم صحبت کرده و سپس تصمیم خواهم گرفت.

د. با باتجربه ترین و قابل اعتمادترین کارگر تماس می گیرم و از او می خواهم که با انجام کارهای غایب به تیم کمک کند.

وضعیت 12

شما رابطه تیره ای با یک همکار دارید. بیایید بگوییم که دلایل این امر کاملاً برای شما روشن نیست، اما لازم است روابط را عادی کنید تا کار آسیب نبیند.

اول چه کاری انجام می دهید؟

الف. من علناً همکارم را برای گفتگوی صریح به چالش می کشم تا دلایل واقعی تیرگی روابط را پیدا کنم.

ب. اول از همه، من سعی خواهم کرد رفتار خودم را نسبت به او درک کنم.

س. من همکارم را با این جمله خطاب می کنم: «تجارت از روابط تیره ما رنج می برد. وقت آن است که در مورد چگونگی کار بیشتر به توافق برسید.»

د- به سایر همکارانی که از روابط ما آگاه هستند و می توانند در عادی سازی آنها واسطه باشند، رجوع خواهم کرد.

وضعیت 13

شما اخیراً به عنوان رئیس یک تیم کاری انتخاب شده اید که چندین سال در آن به عنوان یک کارمند معمولی کار کرده اید. در ساعت 8 و 15 دقیقه شما با یکی از زیردستان خود تماس گرفتید تا دلایل تأخیر مکرر او در محل کار را بدانید، اما خودتان به طور غیرمنتظره ای 15 دقیقه تاخیر داشتید. زیردستان به موقع رسید و منتظر شماست.

وقتی ملاقات می کنید چگونه یک مکالمه را شروع می کنید؟

الف- صرف نظر از تأخیر، فوراً خواستار توضیح ایشان در مورد تأخیر در محل کار خواهم بود.

ب- از زیردستان عذرخواهی می کنم و گفتگو را شروع می کنم.

س. سلام می‌کنم، دلیل تأخیرم را توضیح می‌دهم و از او می‌پرسم: «به نظر شما از مدیری که به اندازه شما تأخیر می‌کند چه انتظاری می‌توان داشت؟»

د- به خاطر منافع تجاری، گفتگو را لغو می کنم و آن را برای زمان دیگری موکول می کنم.

وضعیت 14

این دومین سالی است که شما به عنوان یک مدیر فعالیت می کنید. کارمند جوانی در رابطه با ازدواجش از شما می خواهد که او را به مدت چهار روز با هزینه شخصی از سر کار خود رها کنید.

چرا چهار - شما بپرسید.

کارمند با آرامش پاسخ می دهد و درخواستی را ارائه می دهد: "و وقتی ایوانف ازدواج کرد ، شما به او اجازه چهار نفر دادید." شما طبق مقررات فعلی یک درخواست را برای سه روز امضا می کنید.

با این حال، مرئوس چهار روز بعد به سر کار باز می گردد.

چه خواهید کرد؟

الف- تخلف از نظم و انضباط را به مافوق خود گزارش می دهم و اجازه می دهم او تصمیم بگیرد.

ب- به مرئوس خود پیشنهاد می کنم که روز چهارم در یک روز تعطیل کار کند. من می گویم: "ایوانف نیز کار کرد."

س. با توجه به استثنایی بودن قضیه (بالاخره، افراد زیاد ازدواج نمی کنند)، من خودم را به یک اظهار نظر عمومی محدود می کنم.

د- مسئولیت غیبت او را بر عهده خواهم گرفت. من فقط می گویم:

"تو نباید این کار را می کردی." تبریک و آرزوی خوشبختی برای شما

وضعیت 15

شما رئیس یک تیم تولید هستید. در حین انجام وظیفه شبانه، یکی از کارگران شما در حالی که مست بود، به تجهیزات گران قیمت آسیب رساند. یکی دیگر نیز در تلاش برای تعمیر آن مجروح شد. مجرم در خانه با شما تلفنی تماس می گیرد و با نگرانی می پرسد که حالا باید چه کار کنند؟

چگونه به تماس پاسخ خواهی داد؟

الف. «طبق دستور عمل کنید. آن را بخوانید، روی میز من است و هر کاری که لازم است انجام دهید.»

ب. «آنچه را که برای نگهبان رخ داده است، گزارش کنید. گزارش خرابی تجهیزات تهیه کنید و اجازه دهید قربانی نزد پرستار کشیک برود. فردا آن را مشخص خواهیم کرد."

ب. «بدون من کاری انجام نده. حالا من می آیم و آن را مرتب می کنم.»

ز. «وضعیت قربانی چگونه است؟ در صورت لزوم فوراً با پزشک تماس بگیرید."

وضعیت 16

یک روز شما خود را در بحثی بین چندین مدیر تولید در مورد نحوه رفتار بهتر با زیردستان خود دیدید.

یکی از دیدگاه هایی که بیشتر از همه دوست داشتید. کدام؟

الف. اول: "برای اینکه یک زیردست خوب کار کند، باید با در نظر گرفتن ویژگی های شخصیتی او به طور فردی به او نزدیک شوید."

ب. دوم: «همه اینها چیزهای کوچکی هستند. نکته اصلی در ارزیابی افراد، ویژگی های تجاری و سخت کوشی آنها است. هر کس باید کاری را که باید انجام دهد انجام دهد."

س. سوم: "من معتقدم موفقیت در رهبری تنها زمانی حاصل می شود که زیردستان به رهبر خود اعتماد کنند و به او احترام بگذارند."

د. چهارم: "این درست است، اما همچنان بهترین مشوق ها در کار یک دستور روشن، یک حقوق مناسب، یک پاداش شایسته است."

وضعیت 17

شما رئیس کارگاه هستید. پس از سازماندهی مجدد، شما باید فوراً چندین تیم را طبق برنامه جدید کارمندان مجدداً استخدام کنید.

کدام مسیر را طی خواهید کرد؟

A. من خودم دست به کار خواهم شد، تمام لیست ها و پرونده های شخصی کارگران کارگاه را مطالعه می کنم و پروژه خود را در یک جلسه تیم پیشنهاد می کنم.

ب. پیشنهاد می کنم که بخش منابع انسانی این مشکل را حل کند. بالاخره این کار آنهاست.

ب. برای جلوگیری از درگیری، پیشنهاد می کنم خواسته های خود را به همه علاقه مندان اعلام کنید و کمیسیونی برای جذب تیم های جدید ایجاد خواهم کرد.

د- ابتدا تعیین می کنم که چه کسی تیپ ها و بخش های جدید را هدایت می کند، سپس به این افراد دستور می دهم که پیشنهادات خود را در مورد ترکیب تیپ ها ارائه دهند.

وضعیت 18

یک کارمند در تیم شما وجود دارد که احتمال ثبت نامش بیشتر از کار است. او از این وضعیت راضی است، اما شما نه.

در این صورت چه خواهید کرد؟

الف- من با این شخص رو در رو صحبت خواهم کرد. به او بفهمانم که بهتر است به میل خودش استعفا دهد.

ب. گزارشی برای یک مافوق با پیشنهاد "کاهش" این واحد خواهم نوشت.

ب- پیشنهاد می کنم که گروه صنفی در مورد این وضعیت بحث کنند و پیشنهادات خود را در مورد نحوه برخورد با این شخص آماده کنند.

د- شغل مناسبی برای این شخص پیدا می کنم، مربی تعیین می کنم و کنترل کار او را تقویت می کنم.

وضعیت 19

هنگام توزیع ضریب مشارکت نیروی کار (LPC)، برخی از اعضای تیم احساس کردند که به طور غیرمستقیم "دور زدن" شده اند، این دلیل شکایت آنها از مدیر فروشگاه بود.

اگر جای او بودید به این شکایات چه پاسخی می دادید؟

پاسخ شما به شاکیان چیزی شبیه این است: "KTU توسط تیم شما تایید و توزیع شده است، من با آن کاری ندارم."

ب. "بسیار خوب، من شکایات شما را در نظر می‌گیرم و سعی می‌کنم این موضوع را با سرکارگرتان حل کنم."

س: «نگران نباش، پولت را می گیری. ادعاهای خود را کتباً به من اعلام کنید.»

د- پس از قول مساعدت در اثبات حقیقت، فوراً به سایت رفته و با سرکارگر، سرکارگر و سایر اعضای تیپ صحبت کنید. اگر موجه بودن شکایات تأیید شد، به سرکارگر پیشنهاد دهید که KTU را در ماه آینده توزیع کند.

وضعیت 20

شما اخیراً به عنوان رئیس یک کارگاه مدرن در یک شرکت بزرگ صنعتی شروع به کار کرده اید که از کارخانه دیگری به این سمت رسیده اید. هنوز همه شما را از روی دید نمی شناسند. هنوز دو ساعت تا تعطیلات ناهار باقی مانده است. با قدم زدن در راهرو، سه کارگر کارگاه خود را می بینید که به صورت متحرک در مورد چیزی صحبت می کنند و به شما توجهی نمی کنند. پس از 20 دقیقه بازگشت، همان تصویر را مشاهده می کنید.

موقعیت 1. مافوق مستقیم شما، با دور زدن شما، به زیردستان شما که در حال حاضر مشغول کار فوری است، وظیفه می دهد. شما و رئیستان وظایف خود را فوری می دانید. مناسب ترین راه حل را انتخاب کنید:

الف.. بدون به چالش کشیدن تصمیم رئیس برای دعوت از زیردستان برای به تعویق انداختن کار فعلی، به طور جدی به زنجیره فرماندهی پایبند باشید.

ب. مخالفت خود را با تصمیم رئیس بیان کنید. به او هشدار دهید که در آینده در چنین مواردی بدون رضایت شما وظایفی که به زیردستان محول شده است لغو خواهید کرد.

د- بنا به مصلحت پرونده، مأموریت رئیس را لغو و به زیردستان دستور دهید به کاری که شروع کرده است ادامه دهد.

وضعیت 2. به طور غیرمنتظره ای برای کل تیم، شما به عنوان رئیس بخش بزرگی منصوب می شوید، اگرچه همه انتظار داشتند فرد دیگری که یک رهبر غیررسمی است، منصوب شود. اوضاع در تیم متشنج شد. اقدامات شما:

الف. دریابید که سرسخت ترین مخالفان نامزدی شما چه کسانی هستند. خشک کنید و با لحنی که ایراد را تحمل نمی کند، آنها را به طور رسمی برای گفت و گو صدا کنید، شرایط کار بعدی آنها را در جای خود مشخص کنید. در صورت مخالفت شدیدترین اقدامات اداری را انجام دهید.

ب. سعی کنید زبان مشترکی با تیم پیدا کنید، احساسات مثبت آنها را تحریک کنید (برای مثال، یک سفر خارج از شهر ترتیب دهید، جایی که در یک فضای آرام در مورد وضعیت تیم بحث کنید و سعی کنید کارمندان را به سمت خود جذب کنید).

ب. تیم را در تدوین اهداف و تصمیم گیری درگیر کنید، زیردستان را در اولین فرصت به نردبان شغلی ارتقا دهید، جلسات تیم را بیشتر برگزار کنید و اختیارات اضافی را به زیردستان تفویض کنید.

د- شرایط را بپذیرید، همه حملات و تزریقات دشمن را به دل نگیرید. مطمئن باشید و امیدوار باشید که شرایط به خودی خود به حالت عادی بازگردد.

وضعیت 3. یکی از کارمندان بخش شما مرتکب سهل انگاری شده است: او داده های به روز شده را در اطلاعات ارسال شده به یک سازمان خدمات ملکی بالاتر لحاظ نکرده است. اقدامات رهبر:

الف. با کارمند همدردی کنید و اجازه دهید شرایط در مسیر خود قرار گیرد.

ب- با درخواست توضیح کتبی، گفتگوی سختی داشته باشید و اشتباهات قبلی زیردستان را به یاد آورید.

ب- با پیشنهاد تصمیم گیری جمعی، واقعیت را برای بحث به گروه بیاورید.

د- گزارشی خطاب به رئیس سازمان با پیشنهاد مجازات به تبصره توضیحی پیوست.

وضعیت 4. یک کارمند یک شرکت از یک شرکت رقیب دعوت به کار دریافت کرد. پس از بیش از یک سال کار در شرکت، او خود را به عنوان یک متخصص مسئول و شایسته نشان داد، تجربه کاری ارزشمندی به دست آورد و به سادگی فردی دلپذیر و متعادل بود که می تواند به راحتی زبان مشترکی را با طیف گسترده ای پیدا کند. از مردم شرکتی که او را به کار دعوت کرده بود، به او دو برابر دستمزد و در ارتباط با سازماندهی شعبه جدید، موقعیت بالاتری در نردبان سلسله مراتبی به او پیشنهاد داد. این کارمند مستقیماً و آشکارا وضعیت فعلی را برای مدیر تشریح کرد و اطمینان داد که اگر حقوق او تنها به اندازه نصف مبلغ پیشنهادی شرکت رقیب افزایش یابد، در محل کار خود باقی خواهد ماند.

الف. مدیر قاطع است، از کارمند می خواهد که بماند، به او یادآوری می کند که تنها به لطف تجربه به دست آمده در این شرکت، برای یک رقیب ارزشمند است، اعلام می کند که این یک وضعیت اساسی است.

ب. مدیر از کارمند دعوت می کند تا در مورد تمام جنبه های مثبت و منفی انتقال خود به یک شرکت جدید صحبت کند. اطمینان می دهد که از دست دادن کارمند خود که برای ویژگی های انسانی و تجاری او بسیار ارزش قائل است متأسف خواهد بود. و در نهایت قول شفاف سازی در مورد افزایش احتمالی حقوق می دهد.

ب- مدیر قول می دهد که با مافوق خود که به تنهایی می تواند در مورد مسائل افزایش حقوق کارکنان تصمیم گیری کند، تماس بگیرد.

د- اول از همه، مدیر از کارمند می خواهد که به مدت یک هفته در مورد پیشنهاد فکر کند. در این زمان، او در مورد کار آینده در یک شرکت رقیب پرس و جو می کند. در نتیجه، او تا آنجا پیش می رود که کارمند را به مرخصی بدون حقوق دعوت می کند و در این زمان سعی می کند برای یک رقیب کار کند: هر اتفاقی که می افتد فقط برای مدیر و خود کارمند شناخته می شود.

وضعیت 5. یک متخصص خلاق و شایسته نمی تواند از برنامه کاری موجود پیروی کند: روز کاری خود را به موقع شروع کنید. او اغلب دیر می کند. این به دلیل ویژگی های روانی فیزیولوژیکی آن است. با این حال، به عنوان یک کارمند، او به سادگی غیر قابل تعویض است. اقدامات رهبر:

الف- توبیخ، اقدام قاطع برای ایجاد مرزهای رفتاری سختگیرانه تا اخراج و اخراج.

ب- دلایل تاخیر را بیابید، پیشنهاد دهید با هم برنامه کاری بهینه را پیدا کنید.

ب. همه چیز را همانطور که هست رها کنید.

د. از تیم دعوت کنید تا یک گروه خلاق برای ایجاد یک محیط نوآورانه سازماندهی کنند.

رئیس مافوق شما ترجیح می دهد مستقیماً با زیردستان ارتباط برقرار کند و از میانجیگری شما اجتناب کند. چگونه قدرت های مستقیم خود را برگردانیم؟

این وضعیت ممکن است منجر به مشکلات بزرگ شود.

اولاً، اقدامات رئیس شما اقتدار شما را تضعیف می کند. ثانیاً ، خود سیستم ارتباطی در شرکت مختل می شود و در صورت بروز هر موضوع مهمی ، کارمند به سادگی نمی داند که برای کمک به چه کسی مراجعه کند: به شما یا در نهایت به رئیس شما. اگر شما و رئیستان اختلاف نظرهای مشخص، هرچند جزئی داشته باشید - به عنوان مثال، در مورد روش های حل یک مشکل، وضعیت پیچیده تر می شود. علاوه بر این، این فقط ناخوشایند است. با این وجود، همیشه راهی برای خروج وجود دارد.

نقطه من

دلایل رفتار رئیس خود را بیابید. اغلب مدیران به دلیل کمبود وقت مستقیماً به زیردستان روی می آورند. برای کوتاه کردن زنجیره اطلاعات، برای رئیس آسانتر است که کار را برای خود کارمند توضیح دهد.

رئیس بهترین نیت را دارد، اما شما باید ثابت کنید که عواقب تصمیمات او آنقدرها هم که فکر می کند شگفت انگیز نیست. گفتگو را با حقایق و استدلال های خاص شروع کنید. اغلب اوقات، یک مدیر ارشد هنگام انتقال یک کار به یک کارمند، از توضیح جزئیات آن خودداری می کند. زیردستان متوجه نمی شود که چه چیزی از او خواسته می شود و برای توضیح و راهنمایی بیشتر نزد مافوق مستقیم خود می آید. و سپس باید به سراغ رئیس بروید و یک بار دیگر تمام جزئیات را روشن کنید. دایره بسته می شود. حتی اگر رئیس شما قصد سرعت بخشیدن به این روند را داشته باشد، فقط سرعت آن را کاهش داده است.

باید به رئیس توضیح داد که اقدامات او منجر به سردرگمی و اختلال در برنامه کاری عادی می شود. فقط تحت هیچ شرایطی او را به خاطر اتفاقی که افتاده سرزنش نکنید.

گفتگوی صمیمانه

نسخه ارتباطی خود را ارائه دهید. خواسته های خود را به آرامی اما با اطمینان بیان کنید: "شاید اگر من خودم شروع به دستور دادن به زیردستانم کنم، برای کار بخش بسیار مؤثرتر باشد."

به عنوان یک قاعده (به استثنای موارد نادر)، شرکت ها در وضعیت اضطراری دائمی زندگی نمی کنند. برای این منظور، یک تنظیم قبلی از وظایف وجود دارد. و اگر شرکت شما هنوز به این موضوع فکر نکرده است، که بعید است، یک سیستم برنامه ریزی بلند مدت ارائه دهید. به رئیس خود توضیح دهید که اقدامات او موقعیت رهبری شما را تضعیف می کند. فقط با فشار آوردن برای ترحم زیاده روی نکنید.

شورش در کشتی

اگر زیردستان شما از وضعیت فعلی اطلاعی نداشته باشند بهتر است. چنین صراحتی فقط شما را به عنوان یک رئیس در نظر آنها بدنام می کند.

اما اگر رئیس به نادیده گرفتن همه درخواست‌های شما ادامه داد، گناه او را در عمل ثابت کنید. با کارمندان خود جلسه ای برگزار کنید و در مورد مشکل پیش آمده صحبت کنید. توضیح دهید که نمی توانید کاری انجام دهید و به زیردستان خود دستور دهید که تمام جزئیات وظایف را با خود مدیر روشن کنند و شما را آزار ندهند.

در این صورت کارمندان بلافاصله پس از دریافت دستورالعمل شروع به پرسیدن سوال از رئیس می کنند یا در طول فرآیند تصمیم گیری به دفتر او می دوند و حواس او را با مشکلاتشان پرت می کنند. به این ترتیب نشان خواهید داد که مسئولیت اجرای مسائل باید بر عهده فرد تعیین کننده باشد و شما اختیار مناسبی برای این کار ندارید.