مهمة البرمجة اللغوية العصبية. تمرين من تقنية البرمجة اللغوية العصبية." تحديد مهمتك. تقنيات واستراتيجيات لتطوير المنظمة

محادثة غير رسمية حول الشيء الرئيسي.

أصول الدافع

جلست أمام الكمبيوتر وسألت نفسي السؤال: "لماذا أحتاج إلى كتابة هذا المقال؟" وأدركت أنه في بعض الأحيان يكون من الكسل الشديد قول نفس الشيء في كل مفاوضات تقريبًا فيما يتعلق بطلب أي برامج تدريبية أو خدمات استشارية تنظيمية من مركزنا. اليوم أيضًا، يتم تضمين هذا الموضوع، باعتباره الأكثر شيوعًا، في معظم الدورات التدريبية المفتوحة في مجال استخدام البرمجة اللغوية العصبية في الأعمال التجارية. وفي كل مرة تقدمه تفهم أنه لا توجد كتب أو مواد أخرى يمكن توزيعها على المستمعين كملخص مرجعي قصير. فيما يتعلق بكل ما سبق، قررت أن أنقل على الورق (قدر الإمكان) ما نقوله عادة في ندواتنا ومفاوضاتنا، وبالتالي أنقذ نفسي من التكرار غير الضروري، وربما أعرض على أحد القراء وجهة نظر أخرى حول وصف الأساليب الحديثة لتطوير منظمات الأعمال.

منذ 5 إلى 6 سنوات فقط، أثار الحديث حول الحاجة إلى تحديد رؤية الشركة وتطوير رسالتها الحيرة بين بعض المشاركين في التدريب: "أليست هذه افتراءات فارغة لمستشاري الأعمال الغربيين الذين قرروا تقديم "منتج" جديد للثقة؟ والشركات المذيبة؟ مثل هذه الأسئلة، بالطبع، لا يمكن طرحها إلا من قبل مالكي وموظفي الشركات الروسية، لأن هذا الموضوع يتطور في الغرب منذ عقود. بالنسبة لعالم الأعمال الغربي، أصبحت الرؤية والرسالة بالفعل جزءًا لا يتجزأ من تفكير قادة الشركات ومظهرًا لثقافة الأعمال الأولية. ستجد اليوم قسمًا مخصصًا لوصف مهمة الشركة، ليس فقط في مكتبها الرئيسي وعلى الموقع الإلكتروني، ولكن أيضًا في كل قسم على حدة. أتذكر في عام 2000 أنني أذهلتني حقيقة أنه في متجرين من متاجر سلسلة المتاجر الأمريكية الشهيرة وول مارت التي زرتها، كانت هناك ملصقات كبيرة معلقة عند المدخل تصف مهمة الشركة. علاوة على ذلك، كانت الصياغة في كل متجر مختلفة قليلاً وفقًا لموقعه وخصائصه المحددة. وقد فوجئت أكثر بحقيقة أنه يوجد تحت هذا الملصق تقريبًا عداد في قسم الشكاوى، حيث يقبل موظف المتجر المهذب المرتجعات بهدوء وبابتسامة... لا، ليس منتجًا معيبًا، بل منتجًا يستمتع به العملاء ببساطة لم يعجبه. لكن هذه قصة أخرى وقوانين مختلفة لحماية المستهلك.

التاريخ والخلفية

كما تظهر الممارسة، فإن العديد من المديرين التنفيذيين ومديري الشركات الروسية (وليس الجميع بالطبع) ينظرون إلى الرؤية والمهمة على أنها سمة عمل ضرورية أخرى، على غرار الشعار الجميل وهوية الشركة. وقد سمح هذا الموقف لبعض الشركات الاستشارية بالاستفادة من الفرصة لكسب أموال جيدة. عرضت هذه المنظمات شراء إحدى البعثات الجاهزة. وهكذا، أمرت إحدى الشركات الاستثمارية الكبيرة بتطوير المهمة وقيم الشركة مع تنفيذها لاحقًا في ثقافة الشركة. كان كامل عمل المستشارين عبارة عن مسح للموظفين من أجل تحديد مدى معرفتهم بالقيم المؤسسية لشركتهم، وبعد ذلك تم وضع تحليل متعدد الصفحات على مكتب المديرين، يشير إلى جهل الموظفين التام بالقيم ، واقتراح لتغيير الوضع. بعد ذلك، تم إنجاز عمل فريد من نوعه: تم تقسيم جميع المديرين إلى فرق للمشاركة في التدريب على غرار "Fun Starts". وتنافست الفرق خلال المباراة في حفظ القيم المؤسسية ومعرفة تراتبيتها. وكان أحد التمارين مجرد تحفة فنية. لا أعرف ما إذا كانت هذه هي خبرة شركة استشارية، لكنني سأصفها على أي حال - قد ترغب في تنفيذها في مؤسستك. لذلك، قم بطباعة مهمتك بخط كبير على ورق سميك بمبلغ يتوافق مع عدد الفرق التي تلعب. ثم قم بتقطيعها إلى كلمات فردية، واخلطها وأعطها للفرق. الآن ابدأ ولاحظ الوقت. الفريق الذي هو أول من قام بتجميع الصيغة الصحيحة للمهمة من هذا اللغز سيكون هو الفائز. امنحها مكافأتها التي تستحقها وانتقل إلى اللعبة التالية مقابل أموالك. وكان تقرير الاستشاريين عن نتائج التدريب لا تشوبه شائبة. وقدمت بيانات مقارنة عن معرفة الموظفين بالقيم والرسالة قبل وبعد التدريب. بطبيعة الحال، بناء على نتائج هذه المسابقات، تذكروا كل شيء أفضل من جداول الضرب. هناك شيء واحد مخيب للآمال: لم يبدأ أحد تقريبًا في مشاركة القيم المكتسبة ولم يفهم سبب استسلامهم لهذه المهمة. سيكون كل شيء على ما يرام - هذه الخدمة فقط كلفت الشركة عشرات الآلاف من الدولارات !!! وإلى جانب الخسائر المالية المباشرة، كانت هناك أيضًا خسائر غير مباشرة: بعد هذا التدريب، اكتسب العديد من المديرين نفورًا قويًا من مفهوم "المهمة" وجميع الأنشطة المرتبطة به. قد تبدو حالة أخرى مضحكة. قبل عامين، جاء إليّ اثنان من المالكين المشاركين لشركة تجارية وتصنيعية في موسكو، وتركاني عاجزًا عن الكلام لفترة من الوقت مع العبارة التالية: "أقنعونا بأن شركتنا بحاجة إلى مهمة، لأننا نعتقد أن هذه فوضى كاملة! "لحسن الحظ، تعمل هذه الشركة اليوم على التطور والتوسع بنشاط، بعد أن خضعت لإجراءات الاستشارة التنظيمية. وقد تلقى العديد من مديريها المعرفة اللازمة وبدأوا في إدراك أنشطتهم وتغيراتهم في السوق الحديثة بطريقة مختلفة تمامًا.

لا أعرف مدى أهمية الانتقال من التفكير الخطي وإدراك مؤسستك إلى نهج الأنظمة؛ لا أعرف أيضًا كيف تحدد كل مفهوم من المفاهيم المستخدمة في المقالة - وبالتالي أعترف على الفور أن كل ما هو مذكور أدناه هو موقف "مركز تكنولوجيا الأعمال" الخاص بنا وقد لا يتطابق مع آرائك.

على الرغم من حقيقة أن النقل النشط لقوانين تفكير النظم إلى مجال الأعمال قد بدأ مؤخرًا نسبيًا، فمن الممكن بالفعل أن تجد في الأدبيات تعريفات مختلفة، وأحيانًا متعارضة، لمفاهيم "الرؤية" و "المهمة" (هنا تجدر الإشارة إلى أن أول من قدم هذه المصطلحات تم استخدامه في الاتصالات التجارية من قبل مستشاري البرمجة اللغوية العصبية، على وجه الخصوص، روبرت ديلتس - مطور نموذج المستويات المنطقية).

عندما يُسأل معظم المشاركين في دوراتنا التدريبية عن مهمة منظمة الأعمال، عادةً ما يجيبون: "تحقيق الربح! تلبية احتياجات المساهمين!" - وما إلى ذلك وهلم جرا. وبعد ذلك تفهم لماذا لا يزال لدينا مثل هذه الخدمة غير المزعجة والسيارات الغريبة والأجهزة المنزلية السيئة والأحذية والملابس ذات الجودة المنخفضة. اتضح أن العديد من رواد الأعمال ما زالوا يخلطون بين مفهومي "الهدف" و"المهمة" للمنظمة. وبطبيعة الحال، فإن الهدف من إنشاء أي شركة تجارية، بحكم التعريف، هو تحقيق الربح لأصحابها. وفي "العصر الحجري" للأعمال التجارية الروسية، غالبًا ما تزامنت مهمة الشركة مع هدفها - فتح شركة، وبيع سلع رخيصة أو منخفضة الجودة بربح قدره 300٪، وتصفية الشركة بسرعة و"التخلص" من سوق واحدة. إلى آخر. لقد مرت 10 إلى 15 سنة فقط، وخلال هذه الفترة عشنا الحياة التي عاشتها الرأسمالية الغربية لعدة قرون. لقد تغير العالم، لكن لم يتمكن جميع قادة الشركات الذين تمكنوا من النجاة من فترة فوضى السوق من إعادة البناء والتكيف مع الواقع الجديد.

في الواقع، فإن التفكير النظمي وإدارة الأنظمة ليسا اتجاهات تجارية عصرية على الإطلاق - فهي مجرد معدات ملاحية ضرورية يمكن أن تساعد المديرين المعاصرين على إبقاء شركاتهم واقفة على قدميها والتنقل بطريقة ما في بحر التغيير العاصف في طريقهم إلى أهدافهم. حتى في القرن الماضي، وحتى أكثر من ذلك في العام السابق، لم تكن هناك حاجة عمليا إلى اتباع نهج منهجي. وهكذا، فإن مالك المصنع، وحتى المحتكر، لم يعتمد في الواقع على التقدم الاجتماعي أو التقني. ظلت تقنيات الإنتاج والأسواق مستقرة لعقود من الزمن. وبالمقارنة بالحاضر، بدا المستقبل واضحا وضوح الشمس. يمكن للتاجر أو المصنع الكبير أن يفترض بدرجة عالية من الثقة أن عمله سوف يطعم جميع أبنائه وأحفاده بشكل ثابت. اليوم، كما نعلم، لا أحد يتذكر عددًا كبيرًا من الشركات التي كانت رائدة في مجالاتها قبل 50 عامًا. إذا كان من الممكن أن يكون المثل السابق على التفكير المنظومي هو القول: "لا تبصق في البئر - ستحتاج إلى شرب الماء"، فسيكون من الصحيح اليوم أن تقول: "لا تفكر حتى في البصق في البئر". لأن هذا وحده يمكن أن يكون له تأثير سيء على سمعتك." ويغير الوضع في السوق بشكل لا يمكن إصلاحه، إذا لم تؤثر إبادة سكان قارة أمريكا الشمالية بأكملها بأي شكل من الأشكال على الاقتصاد والاقتصاد. الوضع الجيوسياسي في روسيا (أو يمكن اعتبار هذا التأثير غير مرئي)، فلا يوجد اليوم سوى نية واحدة أو كلمة مهملة لزعيم سياسي في ذلك الوقت يمكن أن تسبب انهيارات في جميع البورصات العالمية، لذلك أعتقد ذلك في قرننا هذا، يعتبر التفكير النظمي مهارة ضرورية مثل معرفة اللغة الإنجليزية ومحو الأمية الحاسوبية، على سبيل المثال، أي أنك، بالطبع، قد لا تعرف اللغات الأجنبية - ولكن من غير المرجح أن تضطر إلى التواجد في مجال الأعمال التجارية لفترة طويلة.

إن الكياسة المتنامية للسوق الروسية وتكاملها مع السوق الغربية تشير إلى أن المستثمرين والمستهلكين اليوم يثقون أكثر بكثير بالشركات المستقرة والتي تهدف إلى الوجود على المدى الطويل. لقد أصبحت الصورة والسمعة الإيجابية من الأصول الحقيقية للمؤسسات الحديثة المزدهرة. إن الموظفين في العديد من الشركات لديهم الدافع بالفعل ليس فقط ماليا. إنهم يريدون العمل، والشعور بالانخراط في شؤون وأهداف المنظمة، وأيضًا لإشباع قيمهم مثل تطوير الذات، وتحقيق الذات، والنجاح، والاعتراف، وما إلى ذلك. وقد بدأ المستهلكون أخيرًا يدركون أهميتهم في العلاقات بين السلع والمال، مدركين أن أموالهم هي شركات التصنيع وشركات البيع. يتم الاستشهاد بالعديد من الحجج الاقتصادية والسياسية كأسباب لأزمة ماكدونالدز (بلغت الخسائر الصافية للربع الرابع من عام 2002 390 مليون دولار، وأغلق 175 مطعما، وتم إلغاء 600 ألف وظيفة). لكن أحدها هو الصحوة التدريجية للناس فيما يتعلق بالعلاقة بين مشاكل الجهاز الهضمي والسمنة وخصائص المنتجات التي تقدمها بعض مطاعم الوجبات السريعة. وبطبيعة الحال، عرفت شركة ماكدونالدز الحقيقة وأخفتها عن المستهلكين لفترة طويلة حول مخاطر الأطعمة الدهنية والمقلية، وحثت العملاء على تناول المزيد والمزيد من الطعام لزيادة أرباحهم. كان هذا هو السبب، في رأيي، الذي دفع الشركة إلى البدء في تغيير صورتها وعلاقاتها العامة بشكل كبير: لتصبح مروجًا متحمسًا لأسلوب حياة صحي، ورعاية المسابقات الرياضية، وإدخال السلطات والعصائر في القائمة، وتوفير طاولة من قيمة الطاقة لكل منتج مع الدرج. وكل هذا من أجل استعادة السمعة المفقودة.

يمكننا القول أن العالم المألوف قد انقلب رأسًا على عقب... معايير الأداء وأدوات التحليل والتنبؤ بتطوير الأعمال بالأمس تتطلب استبدالًا مناسبًا. ولعل تطبيق هرم المستوى المنطقي لروبرت ديلتس كنموذج لبناء تسلسل هرمي للأنظمة في عالم الأعمال سيساعدنا في العثور على موارد جديدة لإجراء التغييرات اللازمة في عقولنا وشركاتنا. ويمكنك رؤية الهرم كاملاً في الشكل الموجود في نهاية المقال، وسوف نقوم بتفكيكه إلى أجزاء.

في القرن الحادي والعشرين، تبدأ عملية بناء منظمة فعالة ليس فقط بإدراك أن "جميع التغييرات الرئيسية في السمكة تحدث من الرأس"، ولكن أيضًا بحقيقة أنه من الضروري أن نقرر مسبقًا أين ولماذا بالضبط هذه السمكة سوف توجد أعني أهمية تطوير الرؤية.

رؤية

يعد تحديد رؤية الشركة أحد أهم وظائف القائد/فريق القيادة في الشركة الحديثة. الأشخاص الأفضل في هذا النشاط هم أولئك الذين لديهم مهارات التفكير المنظومي، ولديهم نطاق واسع من التعميم ("العولمة")، ونظام تمثيلي حسي بصري متطور (للرؤية الجيدة)، ويستمتعون بالنظر إلى المستقبل البعيد. وهؤلاء هم نفس الأشخاص "المتطلعين إلى المستقبل" الذين يمكنهم النظر إلى المستقبل، وفهم الفرص التي يوفرها، وإشراك أتباعهم في بناء هذا الواقع. في اللغة الروسية، يبدو لي أن جزءًا من معنى مصطلح "الرؤية" يتم نقله بواسطة كلمة "التبصر". توقعًا للمستقبل، يبدأ القائد في "التنبؤ" به. وإذا كانت الدقة واحتمالية تحقيق الرؤية في وقت سابق تم تحديدها من خلال "المهارة البديهية للأشخاص العظماء" (على سبيل المثال، تسيولكوفسكي)، فإن هذه العملية اليوم تتخذ بشكل متزايد الخطوط العريضة للتنبؤ المنهجي، بناءً على تحليل كميات كبيرة البيانات المتعلقة بتطور التكنولوجيات والعلوم والمجالات الاجتماعية والسياسية والاقتصادية وغيرها من مجالات الحياة البشرية. الرؤية ليست مجرد خيال علمي (على الرغم من أن العديد من أفكار كتاب الخيال العلمي كانت بمثابة الأساس لتطوير التقنيات الحديثة)، ولكن القدرة على التمييز، وإنشاء متغير من التطوير المرغوب فيه للنظام، يليه العمل النشط على ترجمة هذه الصورة إلى واقع. من المهم أن يستخدم "صاحب الرؤية" المعلومات المتاحة للجمهور، بناءً على التحليل والتعميم الذي يبني بصيرته عليه. بهذا أريد أن أقول إن جميع الأشخاص الآخرين، باستثناءه، الذين لديهم نفس البيانات تحت تصرفهم، لا يتخذون هذه الخطوة الصغيرة والحاسمة في نفس الوقت، أي أنهم لا يتجاوزون إطار حل المشكلات الحالية و ولا أرى فرصاً أوسع لتطوير بعض أو أفكار.

تسيولكوفسكي كمثال صاحب رؤية

دعونا، كمثال على كل ما سبق، نتأمل في عبقرية كونستانتين إدواردوفيتش تسيولكوفسكي (1857 - 1935). هذا العالم الروسي العظيم، مؤسس نظرية الدفع النفاث والاتصالات بين الكواكب، أحد منظري الطيران والملاحة الجوية، كاتب خيال علمي، مؤسس الملاحة الفضائية، سعى طوال حياته إلى "دفع البشرية إلى الأمام قليلاً على الأقل". وبالنظر إلى بعض التواريخ من سيرته الذاتية، فمن الصعب أن نصدق أن شخصًا واحدًا كان بإمكانه أن يفعل الكثير لعالمنا الحديث في ذلك الوقت.

1895 -صدور كتاب "أحلام الأرض والسماء".

1903 -نشر الجزء الأول من عمل "استكشاف مساحات العالم باستخدام الأدوات التفاعلية". وفي هذا العمل الرائد قام تسيولكوفسكي بما يلي:

• أثبت بشكل كامل استحالة الذهاب إلى الفضاء بالمنطاد أو بمساعدة مدفع مدفعي؛
• واستنتج العلاقة بين وزن الوقود ووزن هياكل الصاروخ للتغلب على قوة الجاذبية؛
• عبرت عن فكرة وجود نظام توجيه على متن الطائرة يعتمد على الشمس أو الأجرام السماوية الأخرى؛
• وقاموا بتحليل سلوك الصاروخ خارج الغلاف الجوي، في بيئة خالية من الجاذبية.

1911 -نشر الجزء الثاني من عمل "استكشاف الفضاءات العالمية باستخدام الأدوات التفاعلية". ويحسب العالم الشغل المطلوب للتغلب على قوة الجاذبية، ويحدد السرعة المطلوبة لدخول المركبة إلى النظام الشمسي ("السرعة الكونية الثانية")، وزمن الرحلة. هذه المرة أحدث مقال تسيولكوفسكي ضجة كبيرة في العالم العلمي. لمدة ثماني سنوات، كان يتقدم بمفرده تقريبًا، وقد أتى هذا النشاط بثماره - اكتسب تسيولكوفسكي التقدير والعديد من الأصدقاء في عالم العلوم.

قبل أن يبلغ من العمر 26 عامًا قبل أول رحلة بشرية إلى الفضاء، ترك تسيولكوفسكي وراءه نظرية متماسكة للاتصالات بين الكواكب. وأعرب عن فكرة إنشاء محطات قريبة من الأرض كمستوطنات صناعية تستخدم الطاقة الشمسية وقواعد وسيطة للاتصالات بين الكواكب؛ فحص المشاكل الطبية والبيولوجية التي تنشأ أثناء الرحلات الفضائية الطويلة الأجل. (شخصيًا، من الصعب علي أن أتخيل كيف يمكنه أن يصف بدقة الشعور بانعدام الوزن إذا لم يختبره من قبل في حياته). كما كتب تسيولكوفسكي عددًا من المنشورات التي اهتم فيها باستخدام الأقمار الصناعية الأرضية في الاقتصاد الوطني. اعتبر سيرجي كوروليف وفريدريش زاندر كونستانتين إدواردوفيتش مرشديهما، وكل منهما قدم أيضًا مساهمة لا تقدر بثمن في تطوير علم الصواريخ. إن تجسيد هذه الرؤية، في رأيي، أصبح ممكنا على وجه التحديد نتيجة للعمل العملي المضني الذي قام به تسيولكوفسكي، الذي تمكنت حساباته من إقناع العلماء الآخرين بحقيقة المستقبل الذي اقترحه.

على ما يبدو، بسبب الافتقار إلى الحسابات العملية، لم يجد الجزء الآخر من رؤية العالم-الفيلسوف دعمًا حقيقيًا. كان تسيولكوفسكي أول إيديولوجي لاستكشاف الإنسان للفضاء الخارجي، والذي بدا له هدفه النهائي في شكل إعادة هيكلة كاملة للطبيعة البيوكيميائية للكائنات المفكرة التي تولدها الأرض. طور تسيولكوفسكي "فلسفة كونية" - الأحادية. انطلاقًا من فرضية تتعلق بالحساسية الحيوية والحيوية لجميع أشكال ومراحل المادة، بنى المؤلف عقيدته حول فكرة "الذرة" - كائن عنصري خالد يخضع لمصائر مختلفة، ويسافر من تكتل واحد أو كائن إلى آخر ومن هنا تأتي "الأخلاق الكونية" لتسيولكوفسكي، التي تعترف بعمليات التعقيد والتقسيم الطبقي في الكون باعتبارها "خيرًا موضوعيًا"، حيث يتم ضمان نعيم الذرات من خلال وجودها في كائنات معقدة جيدة التنظيم. في المستقبل البعيد، تم افتراض إعادة هيكلة كيميائية حيوية كاملة لسكان الأرض وتحولهم إلى "نباتات حيوانية" ذكية تعالج الطاقة الشمسية مباشرة. لقد ذكرت هذا الجانب من آراء تسيولكوفسكي لأبين أنه ليس كل أفكار صاحب الرؤية بحاجة إلى أن تتحقق. رغم أننا ربما لسنا مستعدين بعد لمتابعة هذه الأفكار؟

صاحب رؤية للعالم الإلكتروني - بيل جيتس

مثال آخر للشخص الذي حدد تطوير العديد من مجالات النشاط يمكن اعتباره بيل جيتس. بغض النظر عن الموقف الشخصي تجاه هذا الشخص واستراتيجيات البيع التي ينفذها، يجب أن نعترف بأن العالم أصبح كما رآه قبل 25 عامًا: لقد اخترق جهاز كمبيوتر شخصي (أو أكثر من جهاز واحد) كل منزل حديث تقريبًا. مدينة دولير. وكما هو الحال مع أفكار تسيولكوفسكي، اعتقد عدد قليل من الناس في البداية أنه "سيتم بيع أكثر من جهازي كمبيوتر في السوق". فقط المثابرة والعمل الدؤوب لشركة Microsoft، بقيادة قائدها، الذي قلب عالم أجهزة الكمبيوتر الشخصية ومستخدميها رأسًا على عقب، هو الذي شكل فهمنا لنظام التشغيل الحديث.

يمكن إثبات جانب مهم آخر يميز الحالم عن الأشخاص العاديين من خلال الحقائق التالية: بدأ عمل تسيولكوفسكي في التحرك بسرعة إلى الأمام بعد أن قرأ كتاب أ.ب. فيدوروف في عام 1896 "طريقة جديدة للملاحة الجوية"، باستثناء الهواء كبيئة مرجعية؛ وقام بيل جيتس بتطوير أول نظام تشغيل مشهور له، MS-DOS، استنادًا إلى منتج سياتل لمنتجات الكمبيوتر، QDOS، والذي تم شراؤه مقابل أجر زهيد في عام 1980. أيضًا، بالتوازي مع مايكروسوفت، كانت شركة أبل ماكنتوش تعمل على تطوير واجهة رسومية لأجهزة الكمبيوتر. ماذا نرى: لم يقم فيدوروف ولا باترسون (مطور QDOS) بإجراء تغييرات مهمة. ربما لم يرغبوا في ذلك، على الرغم من أنني أشك في ذلك بشدة. وفي رأيي أن السر هنا يكمن في مكان آخر. يتم تحفيز المخترع أو المطور "العادي" بمصالح تلبية الاحتياجات الحالية. عند إنشاء فكرة أو منتج جديد، فإنه يبدأ فقط من المشاكل الملحة. المخترع ذو الرؤية أولاً "يركض للأمام" إلى الأمام، ويقدم بوضوح وبالتفصيل نتيجة نظامية بعيدة، وعندها فقط يبدأ في إجراء بحث محدد، و"تعديلها" إلى "معيار معين". وبهذا المعنى، يبدو أن صاحب الرؤية لا يبدأ من الحاضر، بل من المستقبل. لا تهدف جميع اختراعاته إلى حل المشكلات الحالية، بل إلى تقليص المسافة المعروفة له بين المستقبل والحاضر.

أساليب خلق الرؤية

لذا، فإن الشيء الرئيسي الذي تحتاجه عند إنشاء الرؤية هو تجاوز نظامك (مؤسستك) وتخيل تطور النظام الأكبر الذي تنتمي إليه. وينعكس هذا في مخطط المستوى المنطقي باستخدام الهرم المقلوب. توسيع الهرم يعني أنه كلما ابتعدت عن قمة الهرم، فإنك تنتقل إلى أنظمة أكبر. الرؤية هي اتجاهات تطوير نظام أكبر أنت عنصر فيه. يتيح تحديد الرؤية لشركتك، كعنصر من عناصر النظام، توقع تغييراتها المحتملة من أجل العثور على مكان مناسب لها في حالتها الجديدة، أي البقاء على قيد الحياة والبقاء ذات صلة بعد التغييرات التي حدثت. يمكن إثبات الأطروحة الأخيرة من خلال المثال المضاد لشركات تصنيع السفن البخارية والقاطرات البخارية، والتي لم يتمكن الكثير منها من النجاة من انتقال تقنيات النقل من المحركات البخارية إلى محركات الاحتراق الداخلي لأنها لم تكن مستعدة لذلك. إحدى المسائل الصعبة عند إنشاء الرؤية هي تحديد مستوى النظام الذي لن "تنظر" بعده. من المنطقي أنه كلما كبرت شركتك (حجمها، حجم إنتاجها، حصتها في السوق)، وبالتالي زاد اندماجها في الأنظمة الأخرى، كلما زادت أهمية أن تكون لديك فكرة عن التغييرات المحتملة حتى أنظمة عالمية للغاية. بالإضافة إلى ذلك، ليس من السهل على الشركات الصغيرة إجراء بحث شامل وتحليل ومقارنة البيانات من الأنظمة المختلفة. عادة، نقترح رسم 4 - 6 دوائر، حيث يتم تضمين إحداهما في الأخرى، واختيار مقياس الأنظمة الذي يتناسب مع حجم شركتك. على سبيل المثال، قد تبدو "خريطة النظام" كما يلي:

بدءًا من النظام الأكبر الذي اخترته للتحليل، فإنك تقترب تدريجيًا من الدائرة الداخلية، أي شركتك. في كل مستوى، هل تتخيل ما هي التغييرات الرئيسية التي يمكن أن تحدث في هذا النظام؟ ما هو الاتجاه الرئيسي لهذه التغييرات؟ ما هي سيناريوهات التطوير المستقبلية لهذا النظام التي يمكنك توقعها؟ أثناء انتقالك من نظام إلى آخر، عليك أن تأخذ في الاعتبار التأثير المحتمل للتغييرات في الأنظمة الأكبر حجمًا على الأنظمة الأصغر حجمًا. وبالتالي، بعد أن وصلت إلى نطاق مؤسستك الخاصة، سوف تفهم في أي بيئة وتحت أي ظروف من المرجح أن تكون موجودة. وبطبيعة الحال، يتطلب مثل هذا الإجراء تفكيرًا نظاميًا متطورًا إلى حد ما ولا يضمن على الإطلاق أن الرؤية التي قدمتها أنت أو فريقك ستصبح حقيقة. لا، هذا العمل ببساطة يزيد من فرصة بقاء مؤسستك مقارنة بمن لا يقومون بمثل هذه الأشياء. من المهم أيضًا أن نفهم أن مثل هذا الإجراء لا ينبغي أن يتم لمرة واحدة، بل يجب أن يصبح أسلوب عمل قائد الشركة.

يمكن النظر إلى الرؤية على مستويين: كخيار لتطوير نظام أكبر وكخيار أفضل لتطوير شركتك.

من أجل تحديد الرؤية، على الأقل في مجال عملك، عليك أن تتخيل ما سيحدث في النظام، حتى لو لم تكن أنت وشركتك في هذا المجال، أي ما الذي سيحدث بالتأكيد في هذا المجال مجال العمل بمشاركتك أو بدونها. على سبيل المثال، ظهور محرك سيارة هيدروجيني صديق للبيئة يتم إنتاجه على نطاق واسع أو ما شابه ذلك يجب أن يحدث بشكل مستقل عن أي شركة معينة. السؤال برمته هو أي منهم سيكون أول من يقدم الحل الأمثل للمستهلكين.

إن إدخال مفهوم "الرؤية" في بيئة الأعمال يغير بشكل جذري النهج المتبع في فهم الأهداف التسويقية. واستنادًا إلى النظرة المنهجية للتفاعل بين المستهلكين ومنتجي السلع والخدمات، يمكننا القول إن كل شركة الآن تسعى جاهدة للنظر إلى المستقبل والتنبؤ بكيفية تغير احتياجات الناس في نظام متغير من أجل تقديم طرق لتلبية هذه الاحتياجات أسرع وأكثر كفاءة من الشركات الأخرى. في رأينا، تختلف نقطة البداية هذه عن الخيار الذي يقوم فيه المسوقون أولاً بإنشاء الاحتياجات "من لا شيء" ومن ثم، بمساعدة الإعلانات، يقنعوننا بأننا (العملاء) نحتاج ببساطة إلى المنتج الذي يقدمونه. بالنسبة لي شخصياً، مثال على هذا الأخير هو مقلاة تيفال التي اشترتها زوجتي بدائرة حمراء خاصة لتحديد درجة التسخين، والتي كانت تستغني عنها من قبل ولا تستخدمها الآن، رغم أن هذه المقلاة تكلف الثلث أكثر من الذي بدون الدائرة. وأيضًا، كمثال على كيفية محاولة الشركات المختلفة التنبؤ بتطور التكنولوجيا وظهور رغبات المستهلكين الجديدة، يمكن الاستشهاد بـ "الصراع في سوق الأجهزة المحمولة". في نفس الوقت تقريبًا، توصلت الشركات المصنعة لأجهزة الكمبيوتر المحمولة (PDAs) والهواتف المحمولة إلى استنتاج مفاده أن العملاء سيكونون مهتمين بمنتج يجمع بين وظائف كليهما. لذلك، سارع هؤلاء وغيرهم من الشركات المصنعة إلى ملء السوق بعروضهم. ويبدو أنه يكفي إضافة وحدة أخرى إلى المساعد الرقمي الشخصي، ويمكن استخدامها كهاتف. ولكن كما أظهر العامان الماضيان، فإن أفضل الطلب حتى الآن هو على الهواتف الذكية - الهواتف المكملة بوظائف كمبيوتر الجيب. كما اتضح فيما بعد، فإن أبعاد المساعد الرقمي الشخصي (PDA) ليست مناسبة جدًا لاستخدامه كجهاز هاتف. كما كانت المرفقات الإضافية قابلة للمقارنة بسعر الكمبيوتر نفسه. كانت التكاليف الأولية لمصنعي أجهزة المساعد الرقمي الشخصي أعلى بكثير من تلك الخاصة بمصنعي الهواتف المحمولة، وكان عدد مستخدمي الهاتف أكبر. أتذكر منذ عام ونصف تقريبًا، أن شركة Fujitsu-Siemens، بعد أن استثمرت الأموال في تطوير وإنتاج وحدة GSM لأجهزة المساعد الرقمي الشخصي الخاصة بها، لم تقم بطرحها للبيع مطلقًا، مدركة أنه بسعر نصف جهاز كمبيوتر، سيكون الأمر كذلك. لا يكون في الطلب. ومن هذا المثال، هناك حاجة ملحة لرؤية تطور ليس فقط السوق الخاصة بالفرد، ولكن أيضًا الأسواق المجاورة.

وتشمل المجالات التالية محاكاةالشركات والشركات ذات المهام التي عفا عليها الزمن. ومن بين هذه الشركات، على سبيل المثال، شركات التبغ. تم تقديم التبغ إلى أوروبا عن طريق الإسبان، واكتسب شعبية لأول مرة باعتباره نباتًا طبيًا: فقد تم استخدامه على شكل كمادات ونشوق. نحن ندين بالكثير من هذا الانتشار للتبغ للملكة كاثرين دي ميديشي، التي قررت في عام 1561 تقريبًا، بناءً على نصيحة سفيرها إلى البرتغال، جان نيكوت، تجربة التبغ كعلاج للصداع النصفي. والمثير للدهشة أن صداع الملكة اختفى. ونتيجة لذلك، سرعان ما أصبح السعوط رائجًا في البلاط الفرنسي. حسنًا، بدأ عصر إنتاج التبغ وبيعه في جميع أنحاء العالم، وبحلول القرن السابع عشر تقريبًا، كان التبغ مستخدمًا بالفعل في كل مكان. واليوم، مع وفاة مئات الآلاف من الأشخاص بسبب أنواع مختلفة من السرطان، أصبحت شركات التبغ مترددة في الاعتراف بالإحصاءات التي عرفتها منذ فترة طويلة. يقول الكثير منهم إنهم يلبون فقط احتياجات المدخنين من السجائر. لكنهم هم أنفسهم يخلقون هذه الحاجة. هذا هو المكان الذي تكمن فيه التقليد - الفائدة الزائفة للشركة.

والطريقة الأخرى التي تساعد مثل هذه المنظمات على البقاء في النظام هي "التسامح الاجتماعي". ومن خلال استثمار الكثير من الأموال في تطوير عيادات أبحاث السرطان ودفع التعويضات للضحايا، تحاول هذه الشركات "تبييض" سمعتها في أعين المستهلكين. في رأيي، العديد من شركات البيرة تخرج من هذا الوضع "بشكل جميل": من خلال تشجيع الشباب وإشراكهم بنشاط في شرب البيرة والمشروبات منخفضة الكحول، فإنها ترعى المنظمات والأحداث الرياضية. وبطبيعة الحال، تحتاج مثل هذه الشركات إلى رؤية ورسالة. ويمكنك العثور عليها بكميات كبيرة على كل المواقع الأجنبية والمحلية تقريبًا. مشكلة واحدة: لسبب ما، نحن لا نصدق ما هو مكتوب هناك، وبالتالي، لا نريد العمل مع مثل هذه الشركات. أيضًا، على سبيل المثال، يصعب علي تحديد الوضع في نظام منظمات مثل الكازينوهات وبيوت القمار. أنا شخصياً لا أفهم أهميتها الاجتماعية.

المنطقة الثالثة وتشمل مفيدة اجتماعياشركة يمكن بناء أعمالها على تلبية احتياجات النظام الأكبر حقًا وعلى أساس مبادئ الخدمة. لقد استخدمت على وجه التحديد الفعل "يجوز" في الجملة السابقة، مما يعني أنه ليست كل الشركات التي يمكن الاعتراف بها اجتماعيًا بشكل كامل اليوم هي كذلك. ومن بين الشركات في المجال الثالث شركات البناء والنقل ومصنعي الأجهزة الإلكترونية والمنزلية والمنتجات الغذائية وغيرها الكثير، والتي تعتمد في أنشطتها على الاهتمام الحقيقي بمستهلكيها وبناء علاقات معهم على أساس " أساس الفوز ". ونعتقد أن هذه الشركات هي التي تحتاج أولاً وقبل كل شيء إلى تطوير عالي الجودة لرؤيتها ورسالتها من أجل بناء علاقات طويلة الأمد ومثمرة مع النظام الأكبر. ومن حسن الحظ أن الشركات المفيدة اجتماعيا تشكل في جوهرها نصيب الأسد من الأعمال التجارية الحديثة.

مهمة

بعد استطراد قصير، يمكننا الانتقال إلى المرحلة التالية من بناء نظام المنظمة - لتحديد مهمتها. من الناحية المثالية، يتم بناء الشركة بهذا الترتيب: الرؤية، والرسالة، وبعدها فقط صياغة الأهداف، وتوظيف الموظفين، وتحديد استراتيجيات العمل، وما إلى ذلك. على الرغم من أنه إذا كان لديك شركة بالفعل، فلم يفت الأوان أبدًا لتحقيق مهمتها وصياغتها بشكل أكثر دقة. باستخدام كلمة "أدرك"، أريد أن أؤكد أنه حتى لو لم يكن أي شخص في المنظمة في حيرة من هذا السؤال، فإن المهمة، بطريقة أو بأخرى، كانت أو كانت كذلك. في أغلب الأحيان، في المرحلة الأولية، تتزامن مهمة المنظمة إلى حد كبير مع المهمة الشخصية لمنشئها/مبدعيها (بيل جيتس، وريتشارد برانسون)، لذلك حتى لو لم يقم المؤسس بصياغة المهمة بشكل صريح، فمن الممكن أن يكون هناك واحد في مكان ما في أعماقه .

ما هي المهمة، ولماذا تحتاجها المنظمة؟ تُعرّف بعض الكتب المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية المهمة بأنها هدف استراتيجي. من ناحية، هذا صحيح جزئيا، من ناحية أخرى، هذا تبسيط قوي يشوه الفكرة نفسها. ولماذا إذن نقدم مفهومًا جديدًا إذا كان هناك بالفعل مفهوم قديم - "الهدف الاستراتيجي"؟

المهمة بالمعنى العام هي الهدف "النهائي" لإنشاء ووجود المنظمة، وبعبارة أخرى، هدفها. قد يكون أحد أهداف الشركة فيما يتعلق بمبدعيها هو توليد الدخل وزيادة الأرباح (وإلا فلن يكون هناك أي نقطة في إنشاء منظمة تجارية)، ولكن مثل هذا الهدف لا يمكن أن يكون مهمة. لا يمكنك، بالطبع، أن تخدع نفسك بكل هذه الأبحاث وتسعى جاهدة لكسب أكبر قدر ممكن من المال، ولكن بعد ذلك من الصعب التأكد من أن الأعمال التي تم إنشاؤها لديها فرصة للازدهار والاحترام على المدى الطويل. وكما قلت أعلاه، يصعب علي أن أرى أي سبب آخر لوجود شركات التبغ سوى ضخ الأموال من الأشخاص الذين أصبحوا مدمنين على التدخين.

تشكيل البعثة

يتم تشكيل غرض الشركة من قبل قائدها / قادتها بناءً على الرؤية بغرض خدمة وخلق بعض الفوائد للنظام الأكبر. هذا هو السبب في أن المهمة في الشكل لا يتم توجيهها داخل الهرم، بل خارجه - إلى النظام الأكبر، مما يوضح أنه عند إنشاء شركة، من المفيد الاهتمام ليس فقط بمصالحك الخاصة، ولكن أيضًا بالمصالح من الآخرين. المهمة هي مساهمة شركتك في تنفيذ نفس الرؤية التي قمت بإنشائها سابقًا. وكما تتذكرون، فإن تسيولكوفسكي وفورد وديزني وجيتس وآخرين لم يرسموا المستقبل المحتمل فحسب، بل بذلوا أيضًا كل جهد ممكن لجذب المتابعين وتقريب هذا المستقبل وجعله حاضرًا. يمكن أن يكون الموقف التالي بمثابة استعارة لفهم المهمة: لنفترض أنك تمكنت من التنبؤ بأنه خلال السنوات العشر القادمة سيرغب النظام (السوق والمستهلكون) في العيش في مدينة جديدة تمامًا ذات تصميم وبنية تحتية فريدة من نوعها. المدينة في هذا التشبيه هي رؤية، أي شيء سيحدث في المستقبل بغض النظر عنك. بعد ذلك، تقوم بتحليل مواردك (القدرات والمهارات والمعرفة والتقنيات) والقيم بعناية شديدة لتحديد كيف يمكن أن تكون مفيدًا للنظام أثناء بناء هذه المدينة وما قد ترغب شخصيًا في المشاركة فيه أثناء بنائها . المنطقة التي تتداخل فيها قدراتك واهتماماتك يمكن أن تصبح مهمتك. باتباع هذا التشبيه، على سبيل المثال، ستقول: "إنني أدرك جيدًا إمكاناتي، ومن أجل تحسين راحة المواطنين، أنا على استعداد لأخذ على عاتقي تطوير وبناء طرق نقل فريدة من نوعها في مدينة جديدة." بعد ذلك، عليك تطوير نظام أهداف لتنفيذ مهمتك ووضع خطة عمل مناسبة. وبالتالي، فإن مستقبل النظام، في هذه الحالة المدينة الجديدة، سيتم تشكيله من مزيج من مهمات الشركات المختلفة. لقد عرضت كل شيء على وجه التحديد باستخدام مثال مادي بسيط لبناء مدينة، على الرغم من أن المهمة تتضمن أيضًا جوانب غير ملموسة.

الفكرة الرئيسية هي أن الشركة تتولى مهمة، وهي الالتزام بإنشاء شيء مفيد للنظام الأكبر (المستهلكون من مختلف المستويات)، والذي يحب المستهلكون الممتنون مثل هذه الشركة ويمولونها، ويهتم النظام بوجودها. وهذا هو الفرق الأساسي بين العمل الصحي والعمل "غير الصحي". منظمة الأعمال الصحية هي تلك التي أنشأها القائد في المقام الأول من أجل المتعة الشخصية وتطوير الذات، وليس لغرض وحيد هو كسب العيش؛ منظمة تعمل ليس من أجل الحصول على أرباح فائضة، بل من أجل زيادة الصالح العام، والربح الذي تحصل عليه ما هو إلا أحد أشكال الامتنان من المستهلكين. ونحن هنا لا نتحدث عن الإيثار، ولكن عن الفرصة لتكون عنصرا كاملا في النظام الحديث للعلاقات "المستهلك - منظمة الأعمال".

أي شخص يدرك أن الشركة قد تم إنشاؤها لتلبية احتياجاته على أفضل وجه، سيعطي أمواله بقلب خفيف كمكافأة مناسبة للعمل المنجز من أجله. وحتى بعد ذلك، سيشعر بشعور بالاحترام العميق والامتنان لمثل هذه الشركة، ويفضلها على الآخرين ويبني علاقات طويلة الأمد معها.

بعد تحديد الرؤية والمهمة الفريدة الخاصة بك، يمكنك اتباع نهج مختلف تمامًا لاختيار اسم لمؤسستك وميزاتها الأسلوبية. من تعتبر شركتك نفسها من بين الشركات المماثلة الأخرى، ما الذي يميزها؟ ما هو هويتها، ودورها المحدد في النظام؟ كيف تنعكس مهمة الشركة في الاسم والشعار؟ كلما انعكست الإجابات على الأسئلة المذكورة أعلاه بشكل أكثر وضوحًا في أذهان الأشخاص، كلما كان من الأسهل عليهم بناء التواصل مع هذه المنظمة. إذا كانت الهوية الشخصية للشركة غير مرتبطة بأي شكل من الأشكال بأنشطتها والغرض منها، أو أن اسمها لا يبرز على الإطلاق بين العشرات من المنظمات المماثلة، فلن يتمكن المستهلك من التعرف بسرعة على هذه الشركة في السوق، و لذلك استخدم خدماتها. الهوية الشخصية (نقطة تقاطع الهرمين) هي بوابة "سحرية" لتبادل المعلومات بين النظام الماكرو (العالم الخارجي) والنظام المصغر (العالم الداخلي للشركة). وتقع الهوية الشخصية في قمة الهرم السفلي للمستويات المنطقية، مما يدل على تراكم كافة سمات المنظمة في تحديد هويتها. لشرح الجملة الأخيرة، المرهقة إلى حد ما، يمكن مقارنة الهوية الشخصية بنواة الذرة: تبدو صغيرة الحجم للغاية، ولكنها تحتوي على الكثير من الطاقة. ولهذا السبب فإن اسم الشركة مهم ليس فقط للمستهلكين، ولكن أيضًا لموظفيها. يهتم الناس بالشركة التي يتعرفون عليها. من الجيد دائمًا أن ينطق الموظفون اسم شركتهم بكل فخر وسرور، معتبرين أنفسهم جزءًا منها.

مستوى القيم والثقافة المؤسسية

ولحسن الحظ، فإن المستوى المنطقي التالي في وصف الشركة مألوف أكثر لدى معظم المديرين المعاصرين، على الرغم من أن فهمها الذي لا لبس فيه وتطبيقها المختص لا يزال بعيدًا - وهذا هو مستوى ثقافة الشركة. هذا المستوى سريع الزوال (لا يمكن لمسه)، وفي الوقت نفسه له أهمية أساسية لوجود المنظمة. غالبًا ما تتم مقارنة أهمية ثقافة الشركات بالمياه للأسماك والهواء للبشر. لا يستطيع كل من الأسماك والبشر العيش بدون موطن مناسب، لكنهم لا يلاحظون وجود هذه البيئة إلا عندما يفقدون إمكانية الوصول إليها. بمعنى آخر، يدرك الإنسان أن الهواء موجود ومهم جدًا للحياة فقط عندما يُحرم من فرصة التنفس. وبالمثل، تشكل ثقافة الشركات البيئة المعيشية لموظفي الشركة. ويمكن أن تكون هذه البيئة مختلفة: خيرة، محترمة، نامية، تفعيلية، حرة، قمعية، منتهكة، مجهدة، غير ودية، منافقة، إلخ. يمكنك في أغلب الأحيان ملاحظة وجود ثقافة معينة في حالتين: إذا كانت الصعوبة التي نشأت في الشركة تتجاوز الحلول المعتادة، وتضطر إلى النظر في الوضع من منظور أوسع؛ وإذا كنت موظفًا جديدًا وترى المساحة الداخلية وروح الشركة بمظهر "صافي".

أهم شيء في فهم ثقافة الشركات هو أنها لا يمكن أن تفشل في الوجود! فإما أن يتشكل ويتطور بشكل واعي، وإما أن يتشكل بشكل عفوي فيخضع الناس. (مثال على ذلك النكتة الشهيرة من فيلم "The Matrix" والتي تقول "The Matrix تملكك.") نظرًا لزوالها واستقرارها، فمن الصعب جدًا تغيير ثقافة راسخة. حتى لو قمنا بإدخال موظفين لديهم "نظرة عالمية جديدة" إلى الشركة، فقد يذهب كل العمل هباءً بسبب قانون "برميل المخللات"، حيث يصبح أي خيار طازج يتم إلقاؤه مالحًا بسرعة. صحيح أن هذا القانون نفسه سيجعل عملنا أسهل عندما نبني ثقافة مناسبة لنا: لن نحتاج إلى "تثقيف" كل وافد جديد، فالبيئة نفسها ستعلمه. من خلال معرفة أو تخمين أنماط مماثلة، لجأت بعض الشركات التي قررت تغيير ثقافة الشركة الخاصة بها بشكل جذري إلى تسريح العمال بشكل جماعي لحاملي الثقافة القديمة. وأدرك "بعض القلائل" أيضًا أن ثقافة الشركة تتحدد إلى حد كبير من خلال شخصيات أصحاب الشركة وكبار المديرين - وأن التغيير البسيط للموظفين في المستويات المتوسطة والدنيا دون تغييرات في "رأس السمكة" لن يحدث يكون كافيا. ولذلك، فإن آخر هذه الشركات (وليست الأقل فعالية) تبدأ أولاً بتدريب كبار إدارتها. فقط من خلال تحديد القيم الحقيقية لقادة الشركة والمديرين المركزيين، ومعتقداتهم الداعمة والمحددة، وكذلك إذا كانت هناك رغبة في تغيير شيء ما في هذا المجال، يمكن للاستشاريين تقديم نظام من التدابير والأنشطة التي تهدف إلى التكوين الواعي للإدارة. ثقافة الشركات.

ميزات بناء الثقافة المؤسسية

ورغم أن مفاهيم القيم والمعتقدات مجردة تمامًا، إلا أن العمل على إعادة هيكلتها يتطلب خطوات وإجراءات وأدوات ملموسة. يجب أن تنعكس كل قيمة وكل قانون شركة بشكل خاص في الإنتاج والتعليمات الوظيفية، في أشكال التفاعل والعلاقات الموصوفة والمرسلة إلى الموظفين. وهذه العملية هي التي تتطلب اهتمامًا خاصًا ودقة، وغالبًا ما تمتد على مدى فترة طويلة من الزمن. إذا قررت الشركة تجسيد قيم الانفتاح الداخلي والاهتمام بآراء الجميع، على سبيل المثال، في شكل "صندوق ملاحظات مجهول للمدير"، فمن المهم جدًا وصف التعليمات الخاصة باستخدامه بدقة، اشرحها للموظفين، والأهم من ذلك، اتبع هذه التعليمات للمدير. أنا على دراية بالحالات التي، على الرغم من النقش: "أنا شخصيا أقرأ كل البريد كل يوم ثلاثاء، المدير العام I. I. Ivanov،" بدأ الموظفون يلاحظون أن الرسائل قد تراكمت ولم تتم إزالتها من صندوق البريد لفترة طويلة. مثل هذه العيوب العشوائية ربما كلفت الشركة غاليًا بعد أن بدأ الموظفون بالقول: "حسنًا، كل شيء عاد إلى طبيعته، كان كل ذلك من أجل الشكليات فقط". إذا أخذنا على سبيل القياس عملية تغيير نظام القيم والمعتقدات في إطار عقيدة الدولة، فلا يمكننا أن نكون واثقين من المشاركة المستقرة للنظام الاجتماعي الجديد من قبل غالبية الناس إلا بعد فترة من الزمن. تغيير جيل واحد على الأقل. وفي الوقت نفسه، من المهم عزل الجيل "الجديد" عن حاملي النظرة العالمية القديمة. إذا لم يتم استيفاء هذا الشرط، وإذا كانت هناك معتقدات ثقافية عميقة الجذور تتعارض مع النموذج المزروع، فإن الوقت اللازم للتغيير يتزايد بطبيعة الحال. بالطبع، هذا تمثيل مبسط للغاية لعملية تغيير النظام السياسي - فهو يتطلب فقط مقالة منفصلة للنظر في هذه القضية بمزيد من التفصيل. سنعود إلى تحليل طرق إعادة هيكلة ثقافة الشركات في منظمات الأعمال. نظرا لأن تغيير أجيال الموظفين في الشركات يحدث بشكل أسرع بكثير من تجديد السكان في الدولة، فسوف يستغرق الأمر وقتا أقل بكثير لإعادة بناء الثقافة، وإن لم يكن قليلا. سيكون من المهم أيضًا أن نفهم ما يلي:
· من من الفريق الحالي مستعد للتكيف مع الظروف الجديدة ومن سيتعين عليه الانفصال عنه؛
· بأي وسيلة سنضمن الفترة الانتقالية ونغرس نظاماً جديداً من القواعد؟
· بناءً على المعايير التي سنقوم بتعيين موظفين جدد بها؛
· مما سيساعد "الوافدين الجدد" على فهم المبادئ الأساسية لثقافة الشركة بسرعة ووضوح والاندماج فيها بسهولة.

معايير ومعايير الجودة

عنصر آخر مهم على هذا المستوى المنطقي هو معايير العمل والجودة المعتمدة في الشركة. كما تظهر الممارسة المخيبة للآمال، فإن مديري العديد من الشركات الروسية في كثير من الأحيان ليس لديهم فكرة واضحة عن المعايير (المعبر عنها بقيم حسية محددة) أو لا يستطيعون التعبير عنها بشكل واضح. ما الذي يجب إذن أن يطلب من الموظفين العاديين؟

لا تقل ندرة عن أمثلة استخدام "المعايير المزدوجة" في المنظمات: قد لا يتم مراعاة متطلبات الموظفين من قبل المديرين والمديرين التنفيذيين للشركة، أو قد تختلف المعايير المعلنة رسميًا عن تلك التي على أساسها جودة العمل يتم تقييم عمل الموظف. على سبيل المثال، بعد التدريب في المتجر، قد يُطلب من شركاء المبيعات أن يكونوا أكثر اهتمامًا بالعملاء وأن يفهموا احتياجاتهم ويلبيوها بشكل أفضل أثناء عملية البيع.

بعد المتطلبات الجديدة، سيضطر مندوبو المبيعات إلى قضاء المزيد من الوقت في خدمة كل عميل، وعلى الرغم من زيادة كفاءة المبيعات على المدى الطويل، فإن عدد المعاملات المكتملة يوميًا سينخفض. في بعض الحالات، قد يعرض البائع عدم شراء المنتج اليوم، بل الانتظار حتى الأسبوع المقبل، عندما يتم تسليم نموذج أكثر ملاءمة للمنتج الذي يهم المشتري إلى المتجر. وإذا استمر في الوقت نفسه قياس أداء البائع بالمعايير القديمة، أي بحجم الإيرادات اليومية، فإن ذلك سيؤدي إلى تناقض بين المتطلبات المعلنة والحقيقية.

ربما يكون العديد منكم قد شهدوا مثالاً آخر على ضعف الوعي بمعايير الجودة (على أي حال، وجدت نفسي في مواقف مماثلة عدة مرات). تخيل سوبر ماركت إلكترونيات جديد "كامل من الزجاج والخرسانة" في وسط موسكو. كل شيء: من زخرفة طابق المبيعات إلى الزي الرسمي لمستشاري المبيعات - يشير إلى "تقدم" الشركة وحداثتها، لذلك يود المرء أن يتوقع نفس "التقدم" من موظفي الخدمة. تخيل دهشتي عندما أعطى البائع ذو الملابس الجميلة الذي يقف خلف طاولة التكنولوجيا الفائقة نفحة غير مقنعة من الخدمة السوفيتية غير المزعجة.

كما واجهت تنافرًا مشابهًا في الفنادق والمطاعم، وشرحت هذه الظاهرة لنفسي على أنها فترة انتقالية من الاشتراكية إلى الرأسمالية. لقد واجهت أيضًا تجارب حية معاكسة عندما أتيت لأول مرة إلى Ernst & Young (بتعبير أدق، إلى مكتبها في موسكو). هذه المنظمة، على الرغم من أنها تحمل نفس الاسم مثل جميع الأقسام الأخرى حول العالم، إلا أنها شركة روسية بحتة، وليست إحدى الشركات التابعة لها. ما زلت لا أعرف في أي سوق عمل يختارون موظفيهم وماذا يفعلون معهم. بالنظر إلى أن مواطنينا يعملون هناك، في كل مرة أحصل على انطباع قوي: انتهى بي الأمر في شركة غربية من الدرجة الأولى. من الناحية الفكرية، أفهم أن هؤلاء الأشخاص الذين يعملون في مجموعة متنوعة من المناصب (من الموظفين الفنيين إلى كبار المديرين) يأتون من نفس الخلفية مثل جميع الروس الآخرين، لكنهم مختلفون تمامًا "في أرواحهم" وفي عملهم.

أمثلة على هذه الشركات (ولحسن الحظ، هناك المزيد والمزيد منها كل عام) تعطيني الأمل في أن يكون هناك "في شارعنا" مراسلات بين المهمة المعلنة، والوعي بمعايير الجودة وسلوك موظفي الشركة.

تقنيات واستراتيجيات التطوير التنظيمي

المرحلة التالية من الدراسة المنهجية لمنظمة الأعمال تتبع منطقياً جميع المواد السابقة. هذا هو المستوى الاستراتيجي (أو التكنولوجي). يجب أن تتمتع المنظمة، مثل الإنسان، بقدرات ومهارات واستراتيجيات مختلفة لتحقيق أهدافها. مجرد الحديث عن أشياء عظيمة لن يغير العالم للأفضل، ولن تنتج منتجات أو خدمات جديرة بالاهتمام، وفي النهاية لن تكسب المال. اليوم، أصبح المستوى التكنولوجي لتطوير الشركة أكثر أهمية من أي وقت مضى. إن تلك الشركات التي تتقن أكثر طرق الإنتاج كفاءة لديها فرصة للتقدم في السباق الذي لا ينتهي من أجل البقاء في اقتصاد السوق. حتى قبل بداية القرن العشرين، كانت التكنولوجيا تتغير بسرعة عربة قديمة: لزيادة إنتاجية المصنع، كل ما عليك فعله هو زيادة عدد الآلات والعمال. لقد مررنا بالفعل بمرحلة لم يتم فيها تحديد كفاءة الشركة وازدهارها إلا من خلال كمال تقنيات الإنتاج. يعلم الجميع بالفعل أن العديد من العلامات التجارية للمعدات المنزلية والإلكترونية وأجهزة الكمبيوتر يتم إنتاجها في الدول الشرقية - حتى في كثير من الأحيان في نفس المصنع. العديد من "الأدوات" الجديدة في أجهزة التلفزيون والمسارح المنزلية من مختلف الشركات المصنعة تختلف فقط في أسمائها المسجلة، ولكنها في جوهرها تقدم للمستهلكين وظائف مماثلة.

تحظى التقنيات الإنسانية، أي تلك المتعلقة بالناس، بأولوية متزايدة بين الشركات الرائدة في العالم. إن ما كان يعتبر في السابق فنًا يخضع الآن لتحليل منهجي متعمق ويتم ترجمته إلى لغة المؤشرات النوعية والكمية. تقنيات الإدارة، وتقنيات صنع القرار، وتقنيات التطوير التنظيمي، وتقنيات بناء الفريق، وتقنيات إدخال ثقافة الشركة، وتقنيات المبيعات، واستراتيجيات التفاوض، واستراتيجيات التحفيز، واستراتيجيات التدريب وتطوير الموظفين، وما إلى ذلك - كل هذه الأسماء أصبحت مألوفة للشركة المديرين وكبار المديرين التنفيذيين.

تتغير تقنيات السوق والإنتاج بسرعة كبيرة لدرجة أن الرابط الرئيسي الذي يحد اليوم ليس المواد المالية أو المواد الخام، بل الناس. ليس لدينا الوقت، كما كان الحال قبل 50 عامًا، لانتظار متخصص شاب يكتسب الخبرة من خلال التجربة والخطأ ويصل إلى مستوى الربحية لإبقائه في الشركة. في أقصر وقت ممكن، يجب علينا أن ننقل إليه ليس فقط كمية هائلة من المعرفة الجديدة، ولكن أيضا، والأهم من ذلك، المهارات. لم يعد بإمكان المتخصص في أي مجال أن ينام بسلام، مع العلم أنه حصل على تعليم جامعي جيد أو متخصص خلفه - في عصرنا، أصبحت المعرفة والمهارات العملية قديمة وتستهلك بشكل أسرع بكثير من تعرض المال للتضخم. على مدى السنوات العشر الماضية، كانت سوق الموظفين المؤهلين "متدهورة للغاية". منذ 6-7 سنوات فقط، كان من الممكن العثور على مندوب مبيعات أو مدير مبيعات حاصل على تعليم عالٍ. اليوم، كما قال أحد معارفي، مدير شركة تجارية كبيرة، لا يمكن توقع مستوى عالٍ من المبيعات من أولئك الذين يأتون إلى مناصب المبيعات فحسب، بل إن السماح لبعضهم بالدخول إلى قاعة التداول أمر خطير. ولذلك، فإن عبء "تقطيع الماس الخاص بالموظفين المحتملين إلى قطع لامعة" يقع بالكامل على عاتق الشركة نفسها. إنها على وجه التحديد تلك المنظمات التي تستثمر في تطوير موظفيها، وتراقب المجالات الواعدة لتنميتها، ولديها موظفون مسؤولون عن تجميع أفضل ممارسات الشركة ونقلها بكفاءة إلى الجيل الأصغر من المتخصصين؛ يمكن للمنظمات التي تنشئ مراكز التدريب وإعادة التدريب الخاصة بها للموظفين أن تأمل في فتح الوظائف الشاغرة بين شركات المستقبل.

مراقبة تطوير الموظفين وإصدار الشهادات

ومن المفيد أيضًا استخدام أشكال الرقابة الملائمة لزيادة عائد الاستثمار في تدريب الموظفين. لسوء الحظ، فإن العديد من الشركات التي تنفذ التدريب المؤسسي إما تنسى الحاجة إلى السيطرة، وتنظر إلى التدريب باعتباره تكريمًا لأزياء الأعمال الحديثة، أو تجد صعوبة في اختيار معايير التقييم. في الحالة الأولى، قد ينشأ موقف أخبرني عنه أحد المدربين الذين أعرفهم. أثناء عمله نيابة عن إحدى المنظمات، سافر مع مجموعات من موظفيها إلى مراكز الترفيه في البلاد، كما لو كان لإجراء التدريب. عند وصولهم إلى الموقع، طلب المشاركون في التدريب الحصول على أوراق الملاحظات على الفور، وللحصول على تقييم جيد لعمل المدرب، وكذلك بالنسبة للبار والساونا ووقت الفراغ، عُرض عليهم تركهم بمفردهم والسماح لهم فقط يستريح. وفي الوقت نفسه، كان الجميع سعداء: فقد حصل موظفو الشركة على قسط من الراحة على نفقة الشركة، واستلم المدرب راتبه، وقام رؤساء قسم تطوير الموظفين بوضع علامة على المربع التالي وأبلغوا عن استخدام الميزانية. وفي الحالة الثانية، قد تكون الشهادة رسمية للغاية ولا تعكس الصورة الحقيقية لنتائج التعلم. وفي كثير من الأحيان، تكون معايير تقييم التدريب غير كافية بشكل عام وتقتصر على معيار واحد - المال. على سبيل المثال، قاموا بتدريب مندوبي المبيعات على المبيعات الموجهة نحو القيمة، والقدرة على جمع المعلومات حول الاحتياجات الحقيقية للعملاء، وقاموا بتقييم الأداء، كما قلت سابقًا، فقط من خلال عدد العملاء الذين يتم خدمتهم يوميًا وإجمالي الإيرادات اليومية. لا تعكس هذه المعايير بأي حال من الأحوال البائع الذي تعلم أكثر ويلبي احتياجات المشتري بشكل أفضل؛ ما إذا كان المشتري راضيًا عن التواصل مع البائع، وما إذا كانت لديه رغبة في القدوم إلى المتجر مرة أخرى وإخبار أقاربه وأصدقائه بذلك. إن وجود مثل هذه الخلافات في معايير التقييم يثبط عزيمة الموظفين بشكل كبير ويقلل من قيمة فكرة التدريب ذاتها. سيكون من المفيد هنا أن نتذكر مرة أخرى المستوى المنطقي السابق وحقيقة أن الثقافة المؤسسية المناسبة والتركيز على القيم المهنية والشخصية للأشخاص هي وحدها القادرة على جعل عملية التعلم قيمة ومثمرة حقًا.

طرق اختيار التقنيات لتحقيق الأهداف التنظيمية

إن أخذ جميع المستويات السابقة في الاعتبار سيساعد الشركة على الاختيار من بين العدد الهائل من الاستراتيجيات والتقنيات الحالية لتحقيق الأهداف فقط تلك التي تتوافق تمامًا مع القيم والهوية الشخصية ومهمة الشركة. من غير المرجح أن تطلب المنظمة التي تبشر بقيم الانفتاح والاحترام المتبادل والثقة من مديريها ملء نماذج خاصة على أساس أسبوعي لتسجيل الاستخدام غير الأساسي لوقت الشركة ومواردها ومعداتها من قبل المرؤوسين. مثل هذا "الإعلام" الذي اقترحته خدمة الأمن لزيادة كفاءة الموظفين تسبب في مغادرة أكثر من مدير لهذه الشركة. بعض الشركات، المنشغلة بفكرة واحدة ولا تفكر بشكل منهجي في تطويرها، تصبح أحيانًا ضحية لنهج غير مسؤول في اختيار الاستراتيجيات ووسائل الترويج في السوق. على سبيل المثال، في السعي لتحقيق نتائج سريعة عند الترويج لشركة ما، عند إعادة توزيع السوق، في "الكفاح من أجل العميل"، تستخدم الشركات بلا تفكير أدوات "العلاقات العامة السوداء"، ثم لا يمكنها غسل سمعتها لأشهر أو حتى سنوات . ومن المثير للدهشة بشكل خاص الحالات التي تسمح فيها إحدى الشركات، التي يتم تصنيفها على أنها مبتكرة ومبدعة، لنفسها "بنسخ" أسلوب الإعلان الخاص بـ "جارتها في السوق"، على أمل اعتراض عملائها. أو عندما تنادي المنظمة بمعايير الجودة العالية للسلع والخدمات، لا تجد شيئًا أفضل من الإشارة إلى الجودة الرديئة التي تقدمها جميع الشركات الأخرى.

إدارة المشاريع وتفويض السلطة والمعرفة المؤسسية

والنقطة الأخيرة المهمة في تطوير المنظمة على هذا المستوى المنطقي. تنمو العديد من الشركات الروسية الكبرى في مجال إدارة المشاريع وتفويض السلطة. للانتقال بفعالية إلى مستوى جديد من الإدارة، يحتاج المديرون إلى امتلاك مهارة تطوير الاستراتيجيات وإنشاء التقنيات. تقليديا، كان التفكير التكنولوجي أكثر ارتباطا بالإنتاج، لذلك نتحدث اليوم بهدوء عن إنشاء تقنيات إنسانية لإدارة الأفراد، وإدارة الوقت، وتطوير المشاريع وتنفيذها، واختيار الموظفين، وتحديد الأهداف ومراقبة تنفيذها، وما إلى ذلك. يواجه العديد من المديرين الذين يرغبون في تطوير حياتهم المهنية مشكلة نقل المهام: فهم أنفسهم لم يعودوا مهتمين بالقيام بأشياء معينة، ولا يمكنهم حقًا نقلها إلى أي شخص آخر. يبدو لهم أنه لا أحد يستطيع التعامل مع مهمة محددة بشكل أفضل منهم، وبالتالي إما يتدخلون باستمرار في عمل مرؤوسيهم، أو يضيعون وقتًا إضافيًا، أو على العكس من ذلك، يتجاهلونهم تمامًا. يؤدي كلاهما إلى انخفاض في الأداء العام للعمل، وزيادة في عبء العمل على المديرين، وانخفاض في تحفيزهم وخيبة الأمل في نظام تفويض السلطة. هذه حلقة مفرغة.

هناك مشكلة أخرى تنمو على نفس الأساس وهي فقدان المعرفة المؤسسية. بمجرد أن يغادر أحد الموظفين الرئيسيين الشركة، يمكن أن ينخفض ​​أداء قسمه بشكل كبير لأسابيع أو حتى أشهر. لكن المنظمة قد لا يكون لديها مثل هذا الاحتياطي من الوقت. حتى لو قمت باختيار متخصص مناسب يتمتع بخبرة عملية ليحل محله (وهو الأمر الذي أصبح أكثر صعوبة كل يوم)، فسوف يحتاج إلى وقت لفهم كل تعقيدات وتفاصيل العمل. ومن الواضح تمامًا أنه لن يشرح أي وصف وظيفي قياسي لأي شخص ما يجب عليه فعله بالضبط في منصب جديد. أين تبحث عن مخرج؟ والحل هو تدريب المديرين على مهارات هيكلة عملهم، وإبراز الجوانب والخطوات الرئيسية فيه، ومن ثم إنشاء تعليمات وتقنيات عالية الجودة على هذا الأساس. إن حجم العمل كبير بالطبع، ولكن عندما تقوم المنظمة بتجميع بنك من استراتيجيات الإدارة الفعالة، حيث يتم تحديد الأهداف والمعايير والخطوات الرئيسية لأداء المهام المختلفة بوضوح، فإن مسألة تفويض السلطة ونقل الشؤون سوف تصبح واضحة. تختفي من تلقاء نفسها. لذلك، فإن أحد معايير استعداد المدير للترقية سيكون نظامًا من التقنيات التي أعدها واختبرها و"حزمة التعليمات" للموظف الذي سيحل محله. في الوقت نفسه، إذا لاحظت، فإن المكسب الرئيسي للشركة لا يكمن فقط في الحفاظ على المعرفة وزيادتها، ولكن أيضًا في تكوين جيل جديد تمامًا من المديرين القادرين على التفكير بشكل منهجي واتخاذ نهج هيكلي لأنفسهم تنظيم العمل، الذي يصبح حتما الأساس لنموهم المهني والوظيفي!

السلوك التنظيمي والإجراءات

معنى المستوى المنطقي "السلوك" يأتي من اسمه. على هذا المستوى، يمكننا أن ننظر في كيفية تنفيذ جميع القيم التي يتم التبشير بها والاستراتيجيات والتقنيات التي تستخدمها الشركة في الإجراءات الملموسة للموظفين. المهمة في شكل مبسط هي هدف عالمي، ولتحويله إلى نتيجة نهائية، عليك اتخاذ إجراءات معينة. من خلال تحليل سلوك المنظمة، يمكننا إجراء نوع من "الجرد" وفهم ما يفعله كل قسم وما يجب عليه فعله، بناءً على مهمة المنظمة وأهدافها وغاياتها. ومن المفيد أن تفعل الشيء نفسه فيما يتعلق بالموظفين الأفراد. ومن ثم من الضروري "تصفية" جميع الإجراءات غير الضرورية التي لا تؤدي إلى تحقيق الهدف، بل تستهلك الموارد، والتفكير في السلوكيات الجديدة التي يجب إضافتها إلى ترسانة الموظف أو القسم لزيادة مرونته التشغيلية. وهذا التحليل سيجعل من الممكن تحديد التداخلات الناشئة في المسؤوليات الوظيفية بين مختلف الموظفين، وبالتالي جعل فهمهم لموقفهم أكثر وضوحا. كما كتبت سابقًا، من خلال التنافر بين سلوك الموظفين العاديين والمهمة المعلنة، عادةً ما يتم تحديد الثقافة المؤسسية الضعيفة في الشركة بالعين المجردة. تتطلب جوانب عمل الشركة، مثل السلوك في الاجتماعات التشغيلية، وأشكال التفاعل في الفريق والتواصل مع المستهلكين، صياغة واعية، وأحيانًا "مضمنة" في سلوك الموظفين من خلال التدريب.

هناك فارق بسيط آخر على مستوى السلوك وهو أن العديد من الشركات التي تدرك أهمية تدريب الإدارة الوسطى والعليا في بعض الأحيان لا تهتم بالمستوى الأدنى من الموظفين. لكن سلوكهم هو الذي سيكون له الانطباع "الذي لا يمحى" على المستهلك. كان لدي مثل هذه الحالة. في خضم التجديدات، كنت بحاجة إلى أبواب داخلية جديدة. بعد أن وجدت شركة على الجانب الآخر من المدينة تقريبًا تقدم أبوابًا إسبانية وإيطالية فاخرة مصنوعة بالكامل من الخشب، كنت سعيدًا بجودة المنتج ومستوى التواصل بين المديرين. نشأت الحادثة لاحقًا عندما دعاني المدير، بعد أن أخذ المال، للذهاب إلى المستودع واختيار منتج. كان المستودع في مكان قريب، لكن كان من الصعب الوصول إليه بدون سيارة بسبب عدم وجود طريق للمشاة - مجرد أوساخ نظيفة. ولكن عندما وصلت إلى المستودع، تعلمت "نخبة" التواصل بين عمال التحميل المحليين وعمال المستودعات. لا، لا أطلب منهم الحصول على تعليم عالٍ، ولكن عندما تدخل غرفة مظلمة وباردة (أعد قراءة هذه الجملة عندما تنتقل إلى مستوى "البيئة")، لا يلاحظك أحد على الإطلاق، إنه أمر غريب إلى حد ما. وبعد ذلك يصبح الأمر أكثر إثارة للاهتمام: بعد جذب الانتباه وشرح الغرض من المجيء، مع الرسالة الوصفية "هؤلاء المشترين سئموا بالفعل"، طُلب مني اختيار ما أحتاجه من الأبواب المكدسة على طول الجدار. حسنًا، لم أكن أعلم أن لديهم مثل هذا المستوى من الخدمة... بعد كل شيء، مررت بعد العمل، مرتديًا بدلة وربطة عنق، ولم تكن جميع الأبواب ثقيلة فحسب، بل كانت أيضًا ذات عبوات قذرة! بشكل عام، كنت بحاجة حقًا للأبواب... ولم أخبر أحدًا أبدًا بمكان شرائها.

بيئة

وعلى الرغم من أن مستوى "البيئة" هو الأدنى، إلا أنه الأكثر شمولاً. هذه هي البيئة، وهي المساحة التي يقوم فيها جميع موظفي الشركة بتنفيذ مهمتهم بشكل مشترك. نحن محاطون بمستهلكينا، وشركائنا، وموردينا، و"جيراننا في السوق"، وجميع أنواع المسؤولين الحكوميين، وما إلى ذلك. من المفيد أن ندرك من، من بين كل تنوع الأشخاص، هو "مجال سكنا": من نعمل من أجله ومن يعمل من أجلنا، أي أنه يتحرك معنا نحو الرسالة. من المهم، من ناحية، أن نكون قادرين على ملاحظة الأشخاص المهمين لتحقيق أهدافنا والاحتفاظ بهم، ومن ناحية أخرى، تحرير أنفسنا في الوقت المناسب من أولئك الذين ليسوا على نفس الطريق معنا.

يشمل هذا المستوى أيضًا العالم الموضوعي بأكمله المرتبط بأنشطة الشركة. إن القدرة على تحديد أولويات شراء المعدات والمعدات المكتبية وغيرها من عناصر "العمل والحياة" ستسمح للمنظمة باستثمار أموال المنظمة بشكل أكثر تفكيرًا واقتصاديًا فقط في تلك الأشياء الضرورية حقًا لتحقيق هدفها الرئيسي. سأترك جانبًا أبسط الأسئلة المتعلقة بتنظيم أماكن العمل الفعالة لكل قسم وكل موظف فيه، مدركًا أن هذا واضح بالفعل للجميع. لا يمكن أن نتوقع من الموظف أن يعمل بكفاءة، حتى مع أفضل تدريب أو إدخال التكنولوجيا المتقدمة، إذا لم يكن لديه وسائل الإنتاج الكافية. عصر إنشاء أجهزة الكمبيوتر "على الركبة" في المرآب متأخر جدًا في ذكريات شركة Hewlett و Packard.

دعونا نتطرق إلى مسألة جودة المنتجات والخدمات. إنهم التعبير المادي عن الرسالة. عند التعامل مع منتج أو خدمة ما، يصبح المستهلكون مقتنعين بصدق الشعارات التي ينشرها المصنعون بسخاء. أحد الاتجاهات التي أصبحت تقليدية في تصورات الناس هو الانخفاض المتوقع في الجودة بعد أن تقف الشركة على قدميها وتحظى باهتمام المستهلك. وينطبق هذا في المقام الأول على إنتاج الأغذية، حيث أصبحت الوصفات والمكونات أرخص تدريجياً، وعلى قطاع الخدمات، حيث يتناقص مستوى الخدمة والاهتمام بالعملاء. في الوقت الحاضر، عندما تنتظر العشرات من الشركات التي لديها منتجات مماثلة دخول السوق، فإن المشتري لن يغفر أبدًا مثل هذه المعاملة. يعلم الجميع مدى صعوبة النقل المحلي بالسيارات، لكن هذا لا يجعل محاولات شركات السيارات الروسية للاستثمار في الإعلانات المصورة والعلاقات العامة، عندما يكون المنتج في الواقع بعيدًا عن المثالية، أقل سخافة.

الجانب الأخير الذي أعتقد أنه من المهم تغطيته في هذه المقالة هو تأثير تصميم مساحة المؤسسة على تجربة المستهلك. على سبيل المثال، فإن الجزء الداخلي من المتجر لا يقل أهمية بالنسبة للمشتري المحتمل في بداية الاتصال، كما هو الحال مع "ملابس الشخص في بداية التعارف". الشعار، وأسلوب الشركة، والملابس ذات العلامات التجارية، وتصميم الغرفة، ونظام الألوان الخاص بها - كل هذه تعبيرات مادية عن الهوية الشخصية للشركة، والتي بموجبها يبني الشخص تصوره وموقفه تجاه المنظمة.

اسمحوا لي أن أقدم لكم مثالا. كانت إحدى الشركات التي تنتج وتبيع سلعها بالجملة والتجزئة تتساءل عن سبب ضعف المبيعات في صالة العرض التجارية الخاصة بها. تبين أن كل شيء كان مبتذلاً، ولكن دون أن يلاحظه أحد على الإطلاق من قبل قادة الشركة. تخيل: كانت أماكن عمل المديرين ومندوبي المبيعات موجودة على منصة مقابل الحائط وتم عزلها عن بقية القاعة بطاولة عالية. عندما رأيت هذا الهيكل لأول مرة (حتى لو كان جميل المظهر)، أطلقت عليه بصمت اسم "المعقل". جلس مندوبو المبيعات أمام أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم، وكانت حافة المنضدة على مستوى الصدر، لذلك نظروا بهدوء من هناك، ويتواصلون مع العملاء. ومن ناحية العملاء، كان ارتفاع "الجدار" كبيرًا لدرجة أنهم اضطروا إلى النظر باستمرار إلى البائع. أحد المشاهد التي وجدتها مضحكة بشكل خاص كان عندما وقف رجل، أقصر قليلاً من المتوسط، على أطراف أصابعه أثناء التواصل مع أحد المديرين، وعندما طُلب منه التوقيع على فاتورة، كاد أن يقفز ليصل إلى الورقة. نعتقد أن قلة من الناس يرغبون في أن يكونوا في وضع المتسول، وحتى من أجل أموالهم الخاصة. وقد بشرت الشركة بعملائها بنهج فردي تقريبًا. من المفيد من وقت لآخر الدخول إلى قاعة المبيعات أو العرض التقديمي الخاصة بك والنظر إليها من خلال عيون شخص خارجي: ما هي المعلومات التي ينقلها إليك الجزء الداخلي من هذه الغرفة، وما الذي يمكن أن يخبرك به عن الأشخاص الذين يعملون فيها ؟

لتلخيص كل ما سبق، أريد أن أؤكد مرة أخرى أن العالم قد أصبح مختلفا بالفعل، وسرعة تغيره تتزايد باستمرار. سيتعين علينا، كمديرين ومشاركين في مختلف العمليات التجارية، إعادة هيكلة تفكيرنا وإدارتنا للمنظمة. إن التفكير المنهجي ليس أفضل ولا أسوأ من التفكير الخطي، بل هو ببساطة الأكثر ملائمة اليوم. وربما سنحتاج بعد غد إلى طريقة أخرى لإدراك الواقع. أصبحت الأنظمة الاجتماعية وأنظمة الدولة والسياسية أكبر وأكثر تعقيدًا كل يوم، ولا يمكن السيطرة على النظام إلا عن طريق عناصرها الأكثر مرونة، أي تلك التي تتمتع بأكبر عدد من درجات الحرية. في حالتنا، تتناسب الحرية بشكل مباشر مع القدرة على النظر إلى المستقبل أكثر من الآخرين، وملاحظة عدد أكبر من العلاقات الضمنية، وإدراك ردود الفعل المختلفة بحساسية والاستجابة بسرعة للتغيرات في العالم من حولنا! أتمنى لك كل هذا من أعماق قلبي!