NLP misija. Pratimas iš NLP technikos." Jūsų misijos apibrėžimas. Organizacijos plėtros technologijos ir strategijos

Neformalus pokalbis apie pagrindinį dalyką.

Motyvacijos ištakos

Sėdėdamas prie kompiuterio uždaviau sau klausimą: „Kodėl man reikia rašyti šį straipsnį? Ir supratau, kad kartais per daug tingu tą patį pasakyti beveik kiekvienose derybose dėl kokių nors mokymo programų ar organizacinių konsultacijų paslaugų užsakymo iš mūsų centro. Taip pat šiandien šią temą, kaip populiariausią, įtraukiame į daugumą atvirų mokymų NLP panaudojimo versle srityje. Ir kiekvieną kartą jį pristatydamas supranti, kad nėra knygų ar kitos medžiagos, kurią būtų galima išdalyti klausytojams kaip trumpą informacinę santrauką. Atsižvelgdamas į visa tai, kas išdėstyta aukščiau, nusprendžiau (kiek įmanoma) perkelti ant popieriaus tai, ką paprastai pasakojame seminaruose ir derybose, taip apsisaugodamas nuo nereikalingų pasikartojimų ir galbūt pasiūlydamas vienam iš skaitytojų kitą požiūrį į šiuolaikinių požiūrių į verslo organizacijų plėtrą aprašymas.

Vos prieš 5–6 metus pasigirdęs pokalbis apie būtinybę apibrėžti įmonės viziją ir plėtoti jos Misiją kai kuriems mokymų dalyviams sukėlė suglumimą: „Ar tai ne tušti Vakarų verslo konsultantų prasimanymai, kurie nusprendė pasiūlyti naują „produktą“ pasitikėjimui. ir mokios įmonės? Tokius klausimus, žinoma, galėtų užduoti tik Rusijos įmonių savininkai ir darbuotojai, nes Vakaruose ši tema plėtojama dešimtmečius. Vakarų verslo pasauliui Vizija ir Misija jau tapo neatsiejama įmonių vadovų mąstymo dalimi ir elementarios verslo kultūros apraiška. Šiandien rasite skyrių, skirtą įmonės misijai apibūdinti ne tik jos pagrindinėje buveinėje ir svetainėje, bet ir kiekviename atskirame padalinyje. Pamenu, 2000 metais mane pribloškė faktas, kad dviejose garsaus Amerikos prekybos tinklo „Walmart“ parduotuvėse, kuriose lankiausi, prie įėjimo kabėjo dideli plakatai, apibūdinantys įmonės misiją. Be to, kiekvienoje parduotuvėje formuluotė šiek tiek skyrėsi pagal konkrečią jos vietą ir specifiką. O dar labiau nustebino tai, kad praktiškai po šiuo plakatu skundų skyriuje buvo prekystalis, kur mandagi parduotuvės darbuotoja ramiai ir su šypsena priėmė grąžinimus... Ne, ne brokuota prekė, o prekė, kurią pirkėjai tiesiog nepatiko. Bet tai jau kita istorija ir skirtingi vartotojų apsaugos įstatymai.

Istorija ir fonas

Kaip rodo praktika, daugelis (žinoma, ne visi) Rusijos įmonių vadovų ir vadovų viziją ir misiją suvokė kaip dar vieną būtiną verslo atributą, panašų į gražų logotipą ir firminį identitetą. Toks požiūris kai kurioms konsultacinėms įmonėms leido pasinaudoti galimybe gerai užsidirbti. Šios organizacijos pasiūlė įsigyti vieną iš paruoštų Misijų. Taigi viena didelė investicinė bendrovė užsakė sukurti Misiją ir korporacines vertybes, vėliau jas diegiant į įmonės kultūrą. Visas konsultantų darbas sudarė darbuotojų apklausas, siekiant išsiaiškinti jų žinias apie įmonės korporacines vertybes, po kurių ant vadovų stalo buvo padėta kelių puslapių analizė, rodanti visišką darbuotojų vertybių nežinojimą. , ir siūlymas keisti situaciją. Toliau buvo atliktas tiesiog unikalus darbas: visi vadovai buvo suskirstyti į komandas dalyvauti mokymuose a la „Linksmos pradžios“. Žaidimo metu komandos varžėsi įsiminėdamos įmonės vertybes ir žinias apie savo hierarchiją. Ir vienas iš pratimų buvo tiesiog šedevras. Nežinau, ar tai yra konsultacinės įmonės „know-how“, bet vis tiek tai aprašysiu – galbūt norėsite tai įdiegti savo organizacijoje. Taigi, atspausdinkite savo misiją dideliu šriftu ant storo popieriaus tiek, kiek atitinka žaidžiančių komandų skaičių. Tada supjaustykite jį į atskirus žodžius, sumaišykite ir atiduokite komandoms. Dabar pradėkite ir pažymėkite laiką. Komanda, kuri pirmoji iš šios dėlionės sudėlios teisingą misijos formuluotę, bus nugalėtoja. Suteikite jai pelnytą atlygį ir pereikite prie kito žaidimo už savo pinigus. Konsultantų ataskaita apie mokymų rezultatus buvo nepriekaištinga. Joje buvo pateikti lyginamieji duomenys apie darbuotojų žinias apie vertybes ir misiją prieš ir po mokymų. Natūralu, kad pagal tokių varžybų rezultatus jie viską įsiminė geriau nei daugybos lenteles. Nuvilia tik vienas dalykas: praktiškai niekas nepradėjo dalytis išmoktomis vertybėmis ir nesuprato, kodėl pasidavė šiai misijai. Viskas būtų gerai – tik ši paslauga įmonei kainavo kelias dešimtis tūkstančių dolerių!!! O be tiesioginių finansinių nuostolių buvo ir netiesioginių: po šių mokymų daugelis vadovų įgijo stiprų pasibjaurėjimą „Misijos“ sąvokai ir visai su ja susijusiai veiklai. Kitas atvejis gali pasirodyti net juokingas. Prieš dvejus metus pas mane atėjo du Maskvos prekybos ir gamybos įmonės bendrasavininkai ir kurį laiką paliko mane be žado su tokiu pareiškimu: „Įtikinkite mus, kad mūsų įmonei reikia Misijos, nes mes manome, kad tai visiška netvarka! „Laimei, šiandien ši įmonė aktyviai vystosi ir plečiasi, praėję organizacines konsultavimo procedūras, daugelis jos vadovų gavo reikiamų žinių ir pradėjo visiškai kitaip suvokti savo veiklą bei pokyčius šiuolaikinėje rinkoje.

Nežinau, kiek jums aktualu pereiti nuo linijinio mąstymo ir savo organizacijos suvokimo prie sisteminio požiūrio; Taip pat nežinau, kaip jūs apibrėžiate kiekvieną straipsnyje vartojamą sąvoką – todėl iš karto pripažįstu, kad viskas, kas nurodyta žemiau, yra mūsų „Verslo technologijų centro“ pozicija ir gali nesutapti su jūsų nuomone.

Nepaisant to, kad aktyvus sisteminio mąstymo dėsnių perkėlimas į verslo sritį prasidėjo palyginti neseniai, literatūroje jau galima rasti skirtingų, o kartais net priešingų sąvokų „vizija“ ir „misija“ apibrėžimų (čia aš Reikėtų atkreipti dėmesį, kad pirmasis pristatė Šiuos terminus verslo komunikacijoje naudoja NLP konsultantai, ypač Robertas Diltsas – loginių lygių modelio kūrėjas).

Dauguma mūsų mokymų dalyvių, paklausti, kokia yra verslo organizacijos misija, dažniausiai atsako: „Uždirbti pelną! - ir taip toliau. Ir tada supranti, kodėl pas mus dar toks neįkyrus aptarnavimas, keistos mašinos, prasta buitinė technika, nekokybiška avalynė ir drabužiai. Pasirodo, daugelis verslininkų vis dar painioja organizacijos „tikslo“ ir „misijos“ sąvokas. Žinoma, bet kurios komercinės įmonės kūrimo tikslas pagal apibrėžimą yra nešti pelną jos savininkams. O Rusijos verslo „akmens amžiuje“ įmonės misija dažnai sutapo su tikslu - atidaryti įmonę, parduoti pigias ar nekokybiškas prekes su 300% pelnu, greitai likviduoti įmonę ir „išmesti“ iš vienos rinkos. kitam. Praėjo tik 10 - 15 metų ir per tą laiką mes gyvenome tokį gyvenimą, kokį šimtmečius gyveno Vakarų kapitalizmas. Pasaulis pasikeitė, tačiau ne visi įmonių, kurios sugebėjo išgyventi rinkos chaoso laikotarpį, lyderiams sugebėjo atsistatyti ir prisitaikyti prie naujos realybės.

Tiesą sakant, sisteminis mąstymas ir sistemų valdymas visai nėra madinga verslo tendencija – tai tik būtina navigacijos įranga, kuri gali padėti šiuolaikiniams vadovams išlaikyti savo įmones ir kažkaip naršyti audringoje pokyčių jūroje kelyje į savo tikslus. Net ir praėjusį šimtmetį, o juo labiau užpernai, sisteminio požiūrio praktiškai nereikėjo. Taigi gamybos savininkas ir net monopolistas faktiškai nepriklausė nei nuo socialinės, nei nuo techninės pažangos. Gamybos technologijos ir rinkos išliko stabilios dešimtmečius. Palyginti su dabartimi, ateitis atrodė skaidri ir aiški. Stambus prekybininkas ar gamintojas galėtų su dideliu pasitikėjimu manyti, kad jo verslas taip pat stabiliai maitins visus jo vaikus ir anūkus. Šiandien, kaip žinome, niekas neprisimena daugybės įmonių, kurios prieš 50 metų buvo savo srities lyderės. Jei anksčiau sisteminio mąstymo pavyzdžiu galėjo būti posakis: „Nespjauk į šulinį – reikės išgerti vandens“, tai šiandien būtų teisinga sakyti: „Net negalvok apie spjaudymąsi į šulinį. , nes vien tai gali turėti blogos įtakos jūsų reputacijai ir nepataisomai pakeisti situaciją rinkoje. geopolitinė padėtis Rusijoje (arba ši įtaka gali būti laikoma nematoma), tai šiandien yra tik vienas politinio lyderio ketinimas ar neatsargus žodis tą pačią dieną gali sukelti griūtis visose pasaulio biržose mūsų amžiuje sisteminis mąstymas yra toks pat būtinas įgūdis, kaip, pavyzdžiui, anglų kalbos žinios ir kompiuterinis raštingumas ilgam laikui.

Augantis Rusijos rinkos mandagumas ir integracija į Vakarų rinką leidžia manyti, kad šiandien investuotojai ir vartotojai kur kas labiau pasitiki stabiliomis ir į ilgalaikę gyvybę siekiančiomis įmonėmis. Teigiamas įvaizdis ir reputacija tapo tikru šiuolaikinių klestinčių organizacijų turtu. Daugelio įmonių darbuotojai jau motyvuoti ne tik finansiškai. Jie nori dirbti, jausdami, kad yra susiję su organizacijos reikalais ir tikslais, taip pat tenkina savo vertybes, tokias kaip saviugda, savirealizacija, sėkmė, pripažinimas ir kt. Vartotojai pagaliau pradėjo suvokti savo svarbą prekiniai-piniginiai santykiai, suprasdami, kad tai jų pinigai ten yra gamybinės ir pardavimo įmonės. „McDonald's“ krizės priežastimis nurodomi keli ekonominiai ir politiniai argumentai (grynieji nuostoliai 2002 m. ketvirtąjį ketvirtį siekė 390 mln. USD, buvo uždaryti 175 restoranai, atleista 600 tūkst. darbo vietų). Tačiau vienas iš jų – laipsniškas žmonių žadinimas dėl virškinimo problemų ir nutukimo santykio su kai kurių greito maisto restoranų siūlomų produktų savybėmis. Žinoma, „McDonald's“ žinojo ir ilgą laiką nuo vartotojų slėpė tiesą apie riebaus ir kepto maisto pavojų, ragindama klientus valgyti vis daugiau, kad padidintų savo pelną. Būtent ši priežastis, mano nuomone, paskatino įmonę pradėti kardinaliai keisti savo įvaizdį ir viešąjį ryšį: tapti aršia sveikos gyvensenos propaguotoja, remti sporto varžybas, įtraukti į valgiaraštį salotas ir sultis, pateikti lentelę kiekvieno gaminio energinė vertė kartu su padėklu. Ir visa tai vardan prarastos reputacijos susigrąžinimo.

Galime sakyti, kad pažįstamas pasaulis apsivertė aukštyn kojomis... Vakarykštės veiklos kriterijai, verslo plėtros analizės ir prognozavimo įrankiai reikalauja adekvačios pakeitimo. Galbūt Roberto Diltso loginio lygio piramidės taikymas kaip sistemų hierarchijos kūrimo modelio verslo pasauliui padės rasti naujų išteklių, kad padarytume reikiamus pokyčius savo mintyse ir įmonėse. Visą piramidę galite pamatyti paveikslėlyje straipsnio pabaigoje, o mes ją išardysime dalimis.

XXI amžiuje efektyvios organizacijos kūrimo procesas prasideda ne tik nuo supratimo, kad „visi pagrindiniai žuvies pokyčiai vyksta nuo galvos“, bet ir nuo to, kad reikia iš anksto nuspręsti, kur tiksliai ir kodėl. ši žuvis egzistuos. Turiu omenyje vizijos kūrimo svarbą.

Vizija

Įmonės vizijos apibrėžimas yra viena iš svarbiausių vadovo/lyderystės komandos funkcijų šiuolaikinėje įmonėje. Geriausiai šiai veiklai sekasi tie, kurie turi sisteminio mąstymo įgūdžių, turi platų apibendrinimo skalę („globalistai“), gerai išvystytą vaizdinę jutiminę reprezentacinę sistemą (gerai matyti) ir mėgsta žvelgti į tolimą ateitį. Tai tie patys „žiūrintys į ateitį“, galintys pažvelgti į ateitį, suprasti, kokias galimybes ji siūlo, ir įtraukti savo pasekėjus į šios realybės kūrimą. Rusų kalboje, man atrodo, dalis termino „Vizija“ reikšmės perteikiama žodžiu „numatymas“. Numatydamas ateitį, lyderis pradeda ją „numatyti“. Ir jei anksčiau Vizijos įgyvendinimo tikslumą ir tikimybę lemdavo „intuityvus puikių žmonių įgūdis“ (pavyzdžiui, Ciolkovskis), tai šiandien šis procesas vis labiau įgauna sisteminio prognozavimo kontūrus, pagrįstus didelės apimties analize. duomenų apie technologijų, mokslų, socialinių, politinių, ekonominių ir kitų žmogaus gyvenimo sričių raidą. Vizija – tai ne tik fantazija (nors daugelis mokslinės fantastikos rašytojų idėjų buvo šiuolaikinių technologijų plėtros pagrindas), bet gebėjimas įžvelgti, sukurti norimos sistemos raidos variantą, po kurio seka aktyvus darbas verčiant šį vaizdą. į realybę. Svarbu, kad „Vizionierius“ naudotųsi viešai prieinama informacija, kurios analize ir apibendrinimu jis kuria savo numatymą. Tuo noriu pasakyti, kad visi kiti žmonės, išskyrus jį, turėdami tuos pačius duomenis, nesiima šio mažo ir kartu kritiško žingsnio, tai yra, neperžengia dabartinių problemų sprendimo rėmų ir nemato platesnių kai kurių ar idėjų plėtros galimybių.

Ciolkovskis kaip vizionieriaus pavyzdys

Kaip visų aukščiau paminėtų dalykų pavyzdį, panagrinėkime Konstantino Eduardovičiaus Ciolkovskio (1857–1935) genijų. Šis didis rusų mokslininkas, reaktyvinio judėjimo ir tarpplanetinių ryšių teorijos įkūrėjas, vienas iš aviacijos ir aeronautikos teoretikų, mokslinės fantastikos rašytojas, astronautikos įkūrėjas, visą savo gyvenimą siekė „bent šiek tiek pakelti žmoniją į priekį“. Žvelgiant į kai kurias datas iš jo biografijos, sunku patikėti, kad tuo metu vienas žmogus galėjo tiek daug padaryti mūsų šiuolaikiniam pasauliui.

1895 – išleista knyga „Žemės ir dangaus svajonės“.

1903 m. išleista pirmoji darbo dalis „Pasaulio erdvių tyrinėjimas naudojant reaktyvius instrumentus“. Atlikdamas šį novatorišką darbą, Ciolkovskis atliko šiuos veiksmus:

• visiškai įrodė, kad neįmanoma patekti į kosmosą oro balionu arba naudojant artilerijos ginklą;
• išvedė ryšį tarp degalų svorio ir raketų konstrukcijų svorio, kad įveiktų gravitacijos jėgą;
• išreiškė idėją apie borto orientavimo sistemą, pagrįstą Saule ar kitais dangaus kūnais;
• analizavo raketos elgesį už atmosferos ribų, aplinkoje, kurioje nėra gravitacijos.

1911 – darbo antrosios dalies „Pasaulio erdvių tyrinėjimas naudojant reaktyvius instrumentus“ publikacija. Mokslininkas apskaičiuoja darbą, kurio reikia norint įveikti gravitacijos jėgą, nustato greitį, reikalingą transporto priemonei patekti į Saulės sistemą („antrasis kosminis greitis“) ir skrydžio trukmę. Šį kartą Ciolkovskio straipsnis sukėlė daug triukšmo mokslo pasaulyje. Aštuonerius metus jis tobulėjo beveik vienas, ir ši veikla davė vaisių – Ciolkovskis susilaukė pripažinimo ir daug draugų mokslo pasaulyje.

Dar nesulaukęs 26 metų prieš pirmąjį žmogaus skrydį į kosmosą, Ciolkovskis paliko nuoseklią tarpplanetinių ryšių teoriją. Jis išreiškė idėją sukurti netoli Žemės esančias stotis kaip dirbtines gyvenvietes, naudojant saulės energiją ir tarpines tarpplanetinių ryšių bazes; nagrinėjo medicinines ir biologines problemas, kylančias ilgalaikių skrydžių metu į kosmosą. (Asmeniškai man sunku įsivaizduoti, kaip jis galėtų taip tiksliai apibūdinti nesvarumo jausmą, jei niekada gyvenime to nebūtų patyręs). Ciolkovskis taip pat parašė nemažai publikacijų, kuriose atkreipė dėmesį į dirbtinių Žemės palydovų panaudojimą šalies ekonomikoje. Sergejus Korolevas ir Friedrichas Zanderis Konstantiną Eduardovičių laikė savo mentoriais, kurių kiekvienas taip pat įnešė neįkainojamą indėlį į raketų mokslo plėtrą. Šios vizijos įkūnijimas, mano nuomone, tapo įmanomas būtent dėl ​​kruopštaus praktinio Ciolkovskio darbo, kurio skaičiavimai sugebėjo įtikinti kitus mokslininkus jo pasiūlytos ateities tikrove.

Matyt, dėl praktinių skaičiavimų stokos kita mokslininko-filosofo Vizijos dalis taip ir nesurado realaus palaikymo. Ciolkovskis buvo pirmasis žmogaus kosmoso tyrinėjimo ideologas, kurio galutinis tikslas jam atrodė visiškas Žemės generuojamų mąstančių būtybių biocheminės prigimties pertvarkymas. Ciolkovskis sukūrė „kosminę filosofiją“ - monizmą. Pradėdamas nuo prielaidos apie gyvybinį visų materijos formų ir stadijų jautrumą ir pagyvėjimą, autorius savo doktriną pastatė apie „atomo“ – nemirtingos elementarios būtybės, kuri patiria įvairius likimus, keliauja iš vieno konglomerato – idėją. ar organizmas kitam. Iš čia išplaukia Ciolkovskio „kosminė etika“, kuri Visatos sudėtingumo ir stratifikacijos procesus pripažįsta „objektyviu gėriu“, nes atomų palaimą užtikrina jų buvimas sudėtinguose, gerai sutvarkytuose organizmuose. Tolimoje ateityje buvo manoma, kad Žemės gyventojai bus visiškai biochemiškai pertvarkyti ir paversti protingais „gyvūnais-augalais“, kurie tiesiogiai apdoroja saulės energiją. Šią Ciolkovskio pažiūrų pusę paminėjau norėdamas parodyti, kad ne visos vizionieriaus idėjos turi būti įgyvendintos. Nors galbūt dar nesame pasiruošę vadovautis šiomis idėjomis?

Elektroninio pasaulio vizionierius – Billas Gatesas

Kitu pavyzdžiu asmens, kuris nulėmė daugelio veiklos sričių plėtrą, pagrįstai gali būti laikomas Billu Gatesu. Nepriklausomai nuo asmeninio požiūrio į šį žmogų ir jo įgyvendinamų pardavimo strategijų, turime pripažinti, kad pasaulis tampa toks pat, kokį jis matė prieš 25 metus: asmeninis kompiuteris (ar daugiau nei vienas) prasiskverbė į kone kiekvieną modernaus žmogaus namus. Miesto gyventojas. Kaip ir Ciolkovskio idėjos, iš pradžių tik nedaugelis žmonių tikėjo, kad „rinkoje bus parduoti daugiau nei du kompiuteriai“. Tik atkaklumas ir nenuilstantis „Microsoft“, vadovaujamos jos lyderio, darbas, aukštyn kojomis apvertęs asmeninių kompiuterių ir jų vartotojų pasaulį, suformavo mūsų supratimą apie šiuolaikinę operacinę sistemą.

Kitas svarbus aspektas, skiriantis vizionierių nuo paprastų žmonių, gali būti parodytas šiais faktais: Ciolkovskio kūryba pradėjo sparčiai judėti į priekį po to, kai jis 1896 m. perskaitė A. P. Fedorovo knygą „Naujas aeronautikos metodas“, kurioje oras neįtraukiamas kaip nuoroda. aplinka; ir Billas Gatesas sukūrė savo pirmąją garsiąją operacinę sistemą MS-DOS, paremtą Seattle Computer Products produktu QDOS, kuri buvo įsigyta už centus 1980 m. Taip pat, lygiagrečiai su Microsoft, Apple Macintosh kompanija kūrė grafinę sąsają kompiuteriams. Ką matome: nei Fedorovas, nei Pattersonas (QDOS kūrėjas) neinicijavo reikšmingų pokyčių. Galbūt jie to nenorėjo, nors aš tuo labai abejoju. Mano nuomone, paslaptis čia slypi kitur. „Paprastą“ išradėją ar kūrėją motyvuoja esamų poreikių tenkinimo interesai. Kurdamas naują idėją ar produktą, jis pradeda tik nuo aktualių problemų. Išradėjas, turintis Viziją, pirmiausia „bėga į priekį“ toli į priekį, aiškiai ir išsamiai pateikia tolimą sisteminį rezultatą, o tik tada pradeda atlikti konkrečius tyrimus, „koreguodamas“ juos pagal „duotą standartą“. Šia prasme Vizionierius, regis, pradeda ne nuo dabarties, o nuo ateities. Visi jo išradimai nukreipti ne į esamų problemų sprendimą, o į jam žinomo atstumo tarp ateities ir dabarties mažinimą.

Požiūriai į vizijos kūrimą

Taigi, pagrindinis dalykas, kurio jums reikia kuriant Viziją, yra peržengti savo sistemos (organizacijos) ribas ir įsivaizduoti didesnės sistemos, į kurią esate įtrauktas, vystymąsi. Tai atsispindi loginio lygio diagramoje, naudojant apverstą piramidę. Piramidės išplėtimas reiškia, kad tolstant nuo piramidės viršūnės pereinate prie didesnių sistemų. Vizija – tai didesnės sistemos, kurioje tu esi elementas, vystymosi tendencijos. Vizijos apibrėžimas leidžia Jūsų įmonei, kaip sistemos elementui, numatyti galimus jos pokyčius, kad naujoje būsenoje atrastų sau tinkamą vietą, tai yra išlikti ir išlikti aktuali po įvykusių pokyčių. Paskutinę tezę galima pademonstruoti garlaivių ir garvežių gamybos įmonių antipavyzdžiu, kurių daugelis negalėjo išgyventi transporto technologijų perėjimo nuo garo mašinų prie vidaus degimo variklių, nes nebuvo tam pasiruošusios. Viena iš sudėtingų problemų kuriant viziją yra nustatyti sistemos lygį, už kurio „nežiūrėsite“. Logiška, kad kuo didesnė jūsų įmonė (dydis, gamybos apimtis, rinkos dalis) ir, atitinkamai, kuo didesnė integracija į kitas sistemas, tuo jums svarbiau turėti idėją apie galimus pokyčius labai globalios sistemos. Be to, mažoms įmonėms nėra lengva atlikti išsamius skirtingų sistemų duomenų tyrimus, analizę ir palyginimą. Paprastai siūlome nubrėžti 4 - 6 apskritimus, kur vienas yra įtrauktas į kitą, ir pasirinkti sistemos mastelį, atitinkantį jūsų įmonės mastą. Pavyzdžiui, „sistemos žemėlapis“ gali atrodyti taip:

Pradėdami nuo didžiausios sistemos, kurią pasirinkote analizei, pamažu artėsite prie vidinio rato, tai yra, savo įmonės. Ar kiekviename lygyje įsivaizduojate, kokie dideli pokyčiai gali įvykti šioje sistemoje? Kokia galėtų būti pagrindinė šių pokyčių kryptis? Kokius ateities šios sistemos plėtros scenarijus galite numatyti? Pereidami nuo sistemos prie sistemos, apsvarstote galimą didesnių sistemų pakeitimų poveikį mažesnėms. Taigi, pasiekę savo organizacijos mastą, suprasite, kokioje aplinkoje ir kokiomis sąlygomis ji greičiausiai turės egzistuoti. Žinoma, tokia procedūra reikalauja pakankamai išvystyto sisteminio mąstymo ir visiškai negarantuoja, kad Jūsų ar Jūsų komandos pateikta Vizija išsipildys. Ne, šis darbas tiesiog padidina jūsų organizacijos išlikimo tikimybę, palyginti su tais, kurie tokių dalykų nedaro. Taip pat svarbu suprasti, kad toks veiksmas neturėtų būti vienkartinis, tai turi tapti įmonės vadovo veiklos stiliumi.

Vizija gali būti vertinama dviem lygiais: kaip didesnės sistemos kūrimo galimybė ir kaip geresnė jūsų įmonės plėtros galimybė.

Norėdami nustatyti viziją, bent jau savo verslo srityje, turite įsivaizduoti, kas atsitiks sistemoje, net jei jūs ir jūsų įmonė nesate šioje srityje, tai yra, kas tikrai nutiks šioje srityje. verslo sritis su jūsų dalyvavimu arba be jo. Pavyzdžiui, masinės gamybos, aplinkai nekenksmingo vandenilinio automobilio variklis ar panašiai turėtų atsirasti nepriklausomai nuo konkrečios įmonės. Visas klausimas – kuris iš jų pirmasis pasiūlys vartotojams optimalų sprendimą.

„Vizijos“ sąvokos įvedimas į verslo aplinką radikaliai keičia požiūrį į rinkodaros tikslų supratimą. Remiantis sisteminiu požiūriu į vartotojų ir prekių bei paslaugų gamintojų sąveiką, galima teigti, kad dabar kiekviena įmonė stengiasi pažvelgti į ateitį ir numatyti, kaip pasikeis žmonių poreikiai pasikeitusioje sistemoje, kad pasiūlytų būdus, kaip šiuos poreikius patenkinti. greičiau ir efektyviau nei kitos įmonės. Mūsų nuomone, šis atspirties taškas skiriasi nuo varianto, kai rinkodaros specialistai pirmiausia sukuria poreikius „iš oro“, o tada reklamos pagalba įtikina, kad mums (klientams) tiesiog gyvybiškai reikia jų siūlomos prekės. Man asmeniškai pastarosios pavyzdys buvo žmonos įsigyta Tefal keptuvė su specialiu raudonu apskritimu įkaitinimo laipsniui nustatyti, be kurios ji darydavosi anksčiau ir dabar nenaudoja, nors ši keptuvė kainavo trečdaliu brangiau. nei be apskritimo. Be to, kaip pavyzdį, kaip skirtingos įmonės bando numatyti technologijų plėtrą ir naujų vartotojų norų atsiradimą, galime paminėti „kovą mobiliųjų įrenginių rinkoje“. Maždaug tuo pačiu metu delninių kompiuterių (PDA) ir mobiliųjų telefonų gamintojai priėjo prie išvados, kad pirkėjus domintų produktas, kuriame būtų derinamos abiejų funkcijos. Todėl tiek tie, tiek kiti gamintojai suskubo užpildyti rinką savo pasiūlymais. Atrodytų, užtenka prie PDA pridėti dar vieną įrenginį, ir jis gali būti naudojamas kaip telefonas. Tačiau, kaip parodė pastarieji dveji metai, kol kas didžiausią paklausą turi išmanieji telefonai – telefonai, papildyti kišeninio kompiuterio funkcijomis. Kaip paaiškėjo, PDA matmenys nėra labai patogūs naudoti kaip ragelį. Be to, papildomų priedų kaina buvo panaši į paties kompiuterio kainą. PDA gamintojų pradinės išlaidos buvo žymiai didesnės nei mobiliųjų telefonų gamintojų, o telefonų vartotojų skaičius buvo didesnis. Pamenu, prieš maždaug pusantrų metų „Fujitsu-Siemens“ įmonė, investavusi pinigus į GSM modulio savo delniniams kompiuteriams kūrimą ir gamybą, taip ir neišleido jo pardavimui, supratusi, kad už pusę kompiuterio kaina. nebūti paklausus. Iš šio pavyzdžio skubiai reikia matyti ne tik savo, bet ir gretimų rinkų plėtrą.

Šios sritys apima mėgdžiojimasįmonės ir įmonės, kurių misijos pasenusios. Prie pastarųjų priskiriu, pavyzdžiui, tabako įmones. Tabakas, į Europą atvežtas ispanų, pirmiausia išpopuliarėjo kaip vaistinis augalas: buvo naudojamas kompresų ir uostymo pavidalu. Didelę dalį šio tabako plitimo esame skolingi karalienei Catherine de Medici, kuri maždaug 1561 m., patarta savo ambasadoriui Portugalijoje Jeanui Nicot, nusprendė išbandyti tabaką kaip vaistą nuo migrenos. Keista, kad karalienės galvos skausmai dingo. Ir dėl to prancūzų dvare greitai tapo madinga tabakas. Na, tada visame pasaulyje prasidėjo tabako gamybos ir pardavimo era, o maždaug XVII amžiuje tabakas jau buvo naudojamas visur. Šiandien, kai šimtai tūkstančių žmonių miršta nuo įvairių rūšių vėžio, tabako įmonės nenori pripažinti statistikos, kurią jau seniai žinojo. Daugelis jų sako, kad jie tiesiog tenkina rūkančiųjų poreikį cigaretėmis. Bet jie patys sukuria šį poreikį. Čia ir slypi mimika – įmonės pseudonaudingumas.

Kitas būdas, padedantis tokioms organizacijoms išlikti sistemoje, yra „socialinis pasimėgavimas“. Investuodamos gana daug pinigų į vėžio tyrimų klinikų plėtrą ir mokėdamos kompensacijas nukentėjusiems, šios įmonės „bando nubalinti“ savo reputaciją vartotojų akyse. Mano nuomone, daugelis alaus įmonių iš šios situacijos išeina „gražiai“: aktyviai skatindamos ir įtraukdamos jaunimą gerti alų ir nealkoholinius gėrimus, jos remia sporto organizacijas ir renginius. Tokioms įmonėms, žinoma, reikia vizijos ir misijos. Ir jūs galite juos rasti didžiuliais kiekiais beveik kiekvienoje užsienio ir vietinėje svetainėje. Viena bėda: kažkodėl netikime tuo, kas ten parašyta, todėl nenorime dirbti su tokiomis įmonėmis. Taip pat, pavyzdžiui, man sunku nustatyti poziciją tokių organizacijų kaip kazino ir lošimo namai sistemoje. Asmeniškai aš nesuprantu jų socialinės reikšmės.

Trečioji sritis apima socialiai naudingasįmonė, kurios verslas gali būti grindžiamas tikrai didesnės sistemos poreikių tenkinimu ir paslaugų teikimo principais. Ankstesniame sakinyje naudojau veiksmažodį „gali“, o tai reiškia, kad ne visos įmonės, kurios šiandien gali būti visiškai socialiai pripažintos, yra tokios. Tarp trečiosios srities įmonių priskiriame statybų ir transporto įmones, elektroninės ir buitinės technikos, maisto produktų gamintojus ir daugelį kitų, kurios savo veikloje remiasi tikru rūpesčiu savo vartotojais ir kuria santykius su jais remiantis “ laimėti“ principu. Manome, kad būtent šioms įmonėms pirmiausia reikia kokybiškai išplėtoti savo viziją ir misiją, kad būtų galima sukurti ilgalaikius ir vaisingus ryšius su didesne sistema. Laimei, socialiai naudingos įmonės savo esme sudaro liūto dalį šiuolaikinio verslo.

Misija

Po trumpo nukrypimo galime pereiti prie kito organizacijos sistemos kūrimo etapo – prie jos Misijos apibrėžimo. Idealiu atveju įmonė kuriama tokia tvarka: Vizija, Misija ir tik tada formuluojami tikslai, komplektuojamas personalas, nustatomos darbo strategijos ir t.t. Nors, jei jau turi įmonę, niekada nevėlu suvokti ir tiksliau suformuluoti jos Misiją. Vartodamas žodį „realizuoti“, noriu pabrėžti, kad net jei organizacijoje šis klausimas dar niekam nesukėlė galvos, Misija vienaip ar kitaip yra arba buvo. Dažniausiai pradiniame etape organizacijos Misija iš esmės sutampa su asmenine jos kūrėjo/kūrėjų (Bill Gates, Richard Branson) Misija, todėl net jei steigėjas aiškiai nesuformulavo Misijos, kažkur giliai gali būti tokia. .

Kas yra misija ir kodėl organizacijai jos reikia? Kai kuriose knygose apie strateginį valdymą misija apibrėžiama kaip strateginis tikslas. Viena vertus, tai iš dalies tiesa, kita vertus, tai yra stiprus supaprastinimas, kuris iškreipia pačią idėją. Ir kam tada įvesti naują koncepciją, jei jau yra sena - „strateginis tikslas“?

Misija bendrąja prasme yra „galutinis“ organizacijos kūrimo ir egzistavimo tikslas, kitaip tariant, jos tikslas. Vienas iš įmonės tikslų jos kūrėjų atžvilgiu gali būti pajamų generavimas ir pelno didinimas (kitaip nebūtų prasmės kurti verslo organizacijos), tačiau toks tikslas negali būti Misija. Žinoma, galima neapgaudinėti savęs visais šiais tyrimais ir nesavanaudiškai stengtis uždirbti kuo daugiau pinigų, tačiau tuomet sunku būti tikram, kad sukurtas verslas turi ilgalaikės gerovės ir pagarbos galimybę. Kaip jau sakiau aukščiau, man sunku įžvelgti kitą tabako įmonių egzistavimo priežastį, išskyrus pinigų išpumpavimą iš žmonių, kurie tampa priklausomi nuo rūkymo.

Misijos formavimas

Įmonės paskirtį formuoja jos vadovas/lyderiai, remdamiesi Vizija, siekdami tarnauti ir sukurti tam tikrą naudą didesnei sistemai. Štai kodėl paveikslėlyje Misija nukreipta ne į piramidės vidų, o išorę - į didesnę sistemą, parodydama, kad kuriant įmonę naudinga rūpintis ne tik ir ne tiek savo, bet ir savo interesais. kitų. Misija – tai jūsų įmonės indėlis įgyvendinant tą pačią viziją, kurią sukūrėte anksčiau. Kaip prisimenate, Ciolkovskis, Fordas, Disney, Gatesas ir kiti ne tik piešė galimą ateitį, bet ir dėjo visas įmanomas pastangas, kad sužavėtų sekėjus, priartintų šią ateitį ir taptų dabartimi. Tokia situacija gali pasitarnauti kaip misijos supratimo metafora: tarkime, galėjote numatyti, kad per ateinančius 10 metų sistema (rinka, vartotojai) norės gyventi visiškai naujame mieste su unikaliu dizainu ir infrastruktūra. Miestas šioje metaforoje yra Vizija, tai yra kažkas, kas įvyks ateityje nepriklausomai nuo jūsų. Toliau labai atidžiai išanalizuojate savo išteklius (gebėjimus, įgūdžius, žinias, technologijas) ir vertybes, kad nustatytumėte, kuo galėtumėte būti naudingi sistemai statant šį miestą ir kuo norėtumėte dalyvauti jį statant. . Sritis, kurioje jūsų galimybės ir interesai sutampa, gali tapti jūsų misija. Pavyzdžiui, vadovaudamiesi analogija, sakysite: „Gerai suvokdamas savo galimybes, siekdamas pagerinti gyventojų patogumą, esu pasirengęs imtis unikalių transporto maršrutų kūrimo ir tiesimo naujame mieste“. Tada jūs sukuriate tikslų sistemą savo Misijai įgyvendinti ir sudarote atitinkamą verslo planą. Taigi sistemos ateitis, šiuo atveju naujasis miestas, susiformuos iš skirtingų įmonių Misijų derinio. Viską specialiai demonstravau naudodamas paprastą materialų miesto kūrimo pavyzdį, nors Misija apima ir neapčiuopiamus aspektus.

Pagrindinė mintis – įmonė prisiima Misiją, įsipareigojimą sukurti kažką naudingo didesnei sistemai (skirtingo lygio vartotojams), už ką dėkingi vartotojai tokią įmonę myli ir finansuoja, o sistemai rūpi jos egzistavimas. Ir tai yra esminis skirtumas tarp sveiko verslo ir „nelabai sveiko“. Sveika verslo organizacija yra tokia, kurią lyderis kūrė pirmiausia asmeniniam malonumui ir savęs tobulėjimui, o ne vien siekdamas užsidirbti pragyvenimui; organizacija, kuri dirba ne siekdama perteklinio pelno, o siekdama didinti bendrą gėrį, o jos gaunamas pelnas yra tik viena iš vartotojų padėkos formų. Ir čia kalbame ne apie altruizmą, o apie galimybę būti visaverčiu šiuolaikinės santykių sistemos „vartotojas – verslo organizacija“ elementu.

Kiekvienas žmogus, suprasdamas, kad įmonė buvo sukurta geriausiai tenkinti jo poreikius, lengva širdimi atiduos savo pinigus kaip adekvatų atlygį už nuveiktą darbą. Ir net po to jis patirs gilios pagarbos ir dėkingumo jausmą tokiai įmonei, teikdamas jai pirmenybę kitiems ir kurdamas su ja ilgalaikius santykius.

Apibrėžę viziją ir savo unikalią misiją, galite pasirinkti visiškai kitokį požiūrį į savo organizacijos pavadinimą ir jos stilistines ypatybes. Kuo jūsų įmonė save laiko tarp kitų panašių įmonių, kuo ji išsiskiria? Koks jo identifikavimas, specifinis vaidmuo sistemoje? Kaip įmonės misija atsispindi pavadinime ir logotipe? Kuo aiškiau atsakymai į minėtus klausimus atsispindės žmonių galvose, tuo lengviau jiems bus užmegzti ryšį su šia organizacija. Jei įmonės asmens tapatybė niekaip nesusijusi su jos veikla ir tikslu arba jos pavadinimas niekuo neišsiskiria iš daugybės panašių organizacijų fono, vartotojas negalės greitai atpažinti šios įmonės rinką, todėl naudojasi jos paslaugomis. Asmeninė tapatybė (dviejų piramidžių susikirtimo taškas) yra „stebuklingi“ informacijos mainų tarp makrosistemos (išorinio pasaulio) ir mikrosistemos (vidinio įmonės pasaulio) vartai. Asmens tapatybė yra apatinės loginių lygių piramidės viršuje, kuri parodo visų organizacijos savybių kaupimąsi jos identifikacijoje. Norėdami paaiškinti paskutinį, gana sudėtingą sakinį, Asmeninę tapatybę galima palyginti su atomo branduoliu: atrodo, kad jis yra labai mažas, bet jame yra daug energijos. Būtent todėl įmonės vardas svarbus ne tik vartotojams, bet ir darbuotojams. Žmonėms rūpi, su kokia kompanija jie tapatinasi. Visada malonu, kai darbuotojai su pasididžiavimu ir malonumu taria savo įmonės pavadinimą, laikydami save jos dalimi.

Vertybių lygis ir įmonės kultūra

Kitas Loginis įmonės aprašymo lygis, laimei, yra labiau pažįstamas daugumai šiuolaikinių vadovų, nors iki jo vienareikšmiško supratimo ir kompetentingo pritaikymo dar toli – tai yra Korporacinės kultūros lygis. Šis lygis yra labai trumpalaikis (jo negalima paliesti), o kartu yra labai svarbus organizacijos egzistavimui. Įmonės kultūros svarba dažnai lyginama su vandeniu žuvims ir oru žmogui. Tiek žuvys, tiek žmonės negali gyventi be tinkamos buveinės, tačiau šios aplinkos buvimą jie pastebi tik tada, kai netenka prieigos prie jos. Kitaip tariant, žmogus suvokia, kad oras egzistuoja ir yra labai svarbus gyvenimui, tik tada, kai jam atimama galimybė kvėpuoti. Taip pat įmonės kultūra formuoja įmonės darbuotojų gyvenamąją aplinką. O ši aplinka gali būti įvairi: draugiška, pagarbi, vystanti, aktyvinanti, laisva, slegianti, įžeidžianti, įtempta, nedraugiška, veidmainiška ir pan. Dažniausiai tam tikros kultūros buvimą galite pastebėti dviem atvejais: jei įmonėje iškilęs sunkumas peržengia įprastus sprendimus ir esate priversti svarstyti situaciją iš platesnės perspektyvos; o jei esate naujas darbuotojas ir įmonės vidinę erdvę bei dvasią suvokiate „neuždengtu“ žvilgsniu.

Svarbiausia suprasti įmonės kultūrą yra tai, kad ji negali neegzistuoti! Arba ji formuojama ir vystoma sąmoningai, arba susiformuoja spontaniškai ir pajungia žmones. (Pavyzdys yra garsusis pokštas iš filmo „Matrica“, kad „Matrica turi tave“.) Dėl savo trumpalaikiškumo ir stabilumo gana sunku pakeisti nusistovėjusią kultūrą. Net jei į įmonę įvestume „naujos pasaulėžiūros“ darbuotojus, visi darbai gali nukristi dėl „Marinuotų agurkų statinės“ įstatymo, kuriame bet koks įmestas šviežias agurkas greitai pasidaro sūrus. Tiesa, tas pats įstatymas palengvins mūsų darbą, kai kursime sau tinkamą kultūrą: nereikės „auklėti“ kiekvieno naujoko, jį auklės pati aplinka. Žinodamos ar spėliodamos apie tokius modelius, kai kurios įmonės, nusprendusios radikaliai pakeisti savo verslo kultūrą, pirmiausia griebėsi masinio senosios kultūros nešėjų atleidimo. Ir „kai kurie iš nedaugelio“ taip pat suprato, kad verslo kultūrą daugiausia lemia įmonės savininkų ir aukščiausių vadovų asmenybės – o paprastas personalo pasikeitimas vidurinėje ir žemesnėje grandyse, nekeičiant „žuvies galvos“ užteks. Todėl paskutinė iš šių įmonių (ir ne mažiau veiksmingų) pirmiausia pradeda nuo vadovybės treniruotės. Tik nustatę tikrąsias įmonės vadovų ir centrinių vadovų vertybes, juos palaikančius ir ribojančius įsitikinimus, taip pat jei yra noras ką nors keisti šioje srityje, konsultantai gali pasiūlyti priemonių ir veiklų sistemą, skirtą sąmoningam įmonės vadovų formavimui. Firmos kultūra.

Įmonės kultūros kūrimo ypatumai

Nors vertybių ir įsitikinimų sąvokos yra gana abstrakčios, jų pertvarkos darbas reikalauja konkrečių apčiuopiamų žingsnių, procedūrų ir įrankių. Kiekviena vertybė, kiekvienas įmonių įstatymas turi būti konkrečiai atspindėtas gamybos ir funkcinėse instrukcijose, nustatytose ir darbuotojams perduodamose sąveikos ir santykių formose. Būtent šis procesas reikalauja ypatingo dėmesio ir tikslumo, dažnai besitęsiantis ilgą laiką. Jei įmonė nusprendžia įkūnyti vidinio atvirumo ir dėmesingumo kiekvieno nuomonei vertybes, pavyzdžiui, „anoniminio vadovo atsiliepimų langelio“ forma, labai svarbu tiksliai apibūdinti jo naudojimo instrukcijas, paaiškinti juos darbuotojams, o svarbiausia – vadovautis šiais nurodymais vadovui. Man žinomi atvejai, kai, nepaisant užrašo: „Visus laiškus aš asmeniškai perskaitau kiekvieną antradienį generalinis direktorius I. I. Ivanovas“, darbuotojai ėmė pastebėti, kad laiškai kaupiasi ir nebuvo išimami iš pašto dėžutės gana ilgai. Tokie, galbūt atsitiktiniai, trūkumai įmonei brangiai kainuoja po to, kai darbuotojai pradeda sakyti: „Na, viskas grįžo į savo vėžes, viskas buvo dėl formos“. Jei kaip analogiją paimsime vertybių ir įsitikinimų sistemos keitimo procesą valstybės doktrinos rėmuose, tada galime būti tikri, kad dauguma žmonių stabiliai dalinsis nauja socialine tvarka tik po to, kai bent vienos kartos pasikeitimas. Kartu svarbu izoliuoti „naują“ kartą nuo senosios pasaulėžiūros nešėjų. Jei ši sąlyga neįvykdoma, ir jei yra giliai įsišakniję kultūriniai įsitikinimai, prieštaraujantys įdiegtai paradigmai, laikas, reikalingas pokyčiams, natūraliai pailgėja. Žinoma, tai labai supaprastintas politinės sistemos keitimo proceso atvaizdavimas – detalesniam šio klausimo svarstymui tiesiog reikalingas atskiras straipsnis. Sugrįšime prie įmonių kultūros pertvarkos verslo organizacijose būdų analizės. Kadangi darbuotojų kartų kaita įmonėse vyksta daug greičiau nei gyventojų atsinaujinimas valstybėje, tai kultūrai atstatyti prireiks kur kas mažiau laiko, nors ir ne mažai. Mums taip pat bus svarbu suprasti šiuos dalykus:
· kas iš esamos komandos yra pasirengęs prisitaikyti prie naujų sąlygų, o su kuo teks išsiskirti;
· kokiomis priemonėmis užtikrinsime pereinamąjį laikotarpį ir įdiegsime naują taisyklių sistemą;
· pagal kokius kriterijus įdarbinsime naujus darbuotojus;
· kurie padės „naujokams“ greitai ir aiškiai perprasti pagrindinius įmonės kultūros principus ir lengvai į ją integruotis.

Kokybės kriterijai ir standartai

Kitas reikšmingas elementas šiame loginiame lygmenyje yra įmonėje priimti darbo ir kokybės kriterijai. Kaip rodo apmaudu praktika, daugelio Rusijos įmonių vadovai dažnai patys neturi aiškaus supratimo apie kriterijus (išreikštus konkrečiomis juslinėmis reikšmėmis) arba negali jų aiškiai išreikšti. Ko tuomet reikėtų reikalauti iš paprastų darbuotojų?

Ne mažiau reti „dvigubų standartų“ naudojimo organizacijose pavyzdžiai: įmonės vadovai ir vadovai gali nesilaikyti darbuotojams keliamų reikalavimų arba oficialiai deklaruoti kriterijai gali skirtis nuo tų, kuriais remiantis bus vertinama įmonės darbo kokybė. vertinamas darbuotojo darbas. Pavyzdžiui, po mokymų parduotuvėje pardavėjų gali būti reikalaujama, kad jie būtų dėmesingesni klientams ir geriau suprastų bei patenkintų jų poreikius pardavimo proceso metu.

Įsigaliojus naujiems reikalavimams, pardavėjai bus priversti daugiau laiko skirti kiekvieno kliento aptarnavimui, o nepaisant didėjančio ilgalaikio pardavimo efektyvumo, sumažės įvykdytų operacijų skaičius per dieną. Kai kuriais atvejais pardavėjas netgi gali pasiūlyti nepirkti prekės šiandien, o palaukti kitos savaitės, kai į parduotuvę bus pristatytas tinkamesnis dominančios prekės modelis. Jei tuo pačiu metu pardavėjo veikla ir toliau bus vertinama pagal senuosius kriterijus, būtent pagal dienos pajamų dydį, tai sukels prieštaravimą tarp deklaruojamų ir realių reikalavimų.

Daugelis iš jūsų galbūt patyrėte dar vieną prasto kokybės kriterijų suvokimo pavyzdį (bet kuriuo atveju ne kartą atsidūriau panašiose situacijose). Įsivaizduokite naują elektronikos prekybos centrą „viskas stiklas ir betonas“ Maskvos centre. Viskas: nuo prekybos salės puošybos iki pardavėjų konsultantų uniformos - rodo įmonės „pažangą“ ir modernumą, todėl tokio pat „pažangumo“ norėtųsi tikėtis ir iš aptarnaujančio personalo. Įsivaizduokite mano nuostabą, kai už aukštųjų technologijų prekystalio stovintis gražiai apsirengęs pardavėjas dvelkė sovietiniu neįkyriu aptarnavimu.

Su panašiu disonansu susidūriau ir viešbučiuose bei restoranuose, šį reiškinį sau aiškindamas kaip pereinamąjį laikotarpį iš socializmo į kapitalizmą. Priešingus ryškius išgyvenimus patyriau ir pirmą kartą atvykęs į Ernst & Young (tiksliau į Maskvos biurą). Ši organizacija, nors ir vadinasi tuo pačiu pavadinimu kaip ir visi kiti padaliniai visame pasaulyje, yra grynai Rusijos įmonė, o ne viena iš jos filialų. Vis dar nežinau, kokioje darbo rinkoje jie atrenka savo darbuotojus ir ką su jais veikia. Turint galvoje, kad ten dirba mūsų tautiečiai, kiekvieną kartą susidaro stiprus įspūdis: patekau į pirmos klasės vakarietišką kompaniją. Intelektualiai suprantu, kad šie žmonės, dirbantys įvairias pareigas (nuo techninio personalo iki aukščiausio lygio vadovų), kilę iš tos pačios aplinkos kaip ir visi kiti rusai, bet „savo siela“ ir savo darbu jie visiškai skirtingi.

Tokių įmonių pavyzdžiai (o jų, laimei, kasmet vis daugėja) teikia vilčių, kad „mūsų gatvėje“ atsiras atitikimas tarp išsakytos Misijos, kokybės kriterijų žinojimo ir įmonės darbuotojų elgesio.

Organizacijos plėtros technologijos ir strategijos

Kitas sisteminio verslo organizacijos svarstymo etapas logiškai išplaukia iš visos ankstesnės medžiagos. Tai strateginis (arba technologinis) lygis. Organizacija, kaip ir žmogus, turi turėti įvairių gebėjimų, įgūdžių ir strategijų savo tikslams pasiekti. Vien kalbėjimas apie puikius dalykus nepakeis pasaulio į gerąją pusę, nepagaminsite vertų produktų ar paslaugų ir galiausiai neuždirbsite pinigų. Šiandien kaip niekad svarbus įmonės vystymosi technologinis lygis. Tos įmonės, kurios įvaldo efektyviausią gamybos būdą, turi galimybę išsiveržti į priekį nesibaigiančiose išlikimo lenktynėse rinkos ekonomikoje. Dar iki XX amžiaus pradžios technologijos keitėsi seno vežimo greičiu: norint padidinti gamyklos našumą, tereikėjo padidinti mašinų ir darbuotojų skaičių. Šiuo metu jau išgyvenome etapą, kai įmonės efektyvumą ir klestėjimą lėmė tik gamybos technologijų tobulumas. Visi jau žino, kad Rytų šalyse – dažnai net toje pačioje gamykloje – gaminama daugybė buitinės, elektroninės ir kompiuterinės technikos prekių ženklų. Daugelis naujų „įtaisų“ skirtingų gamintojų televizoriuose ir namų kinuose skiriasi tik registruotais pavadinimais, tačiau iš esmės siūlo vartotojams panašias funkcijas.

Humanitarinės technologijos, tai yra susijusios su žmonėmis, tarp pirmaujančių pasaulio įmonių įgauna vis didesnį prioritetą. Tai, kas anksčiau buvo laikoma menu, dabar yra nuodugni sisteminė analizė ir išversta į kokybinių ir kiekybinių rodiklių kalbą. Valdymo technologijos, sprendimų priėmimo technologijos, organizacijų plėtros technologijos, komandos formavimo technologijos, įmonės kultūros diegimo technologijos, pardavimo technologijos, derybų strategijos, motyvacijos strategijos, mokymo ir personalo tobulinimo strategijos ir tt – visi šie pavadinimai įmonei tampa žinomi vadovai ir aukščiausio lygio vadovai.

Rinka ir gamybos technologijos keičiasi taip sparčiai, kad šiandien pagrindinė ribojanti grandis yra ne finansai ar žaliavos, o žmonės. Neturime laiko, kaip prieš 50 metų, laukti, kol jaunas specialistas bandymų ir klaidų būdu įgis patirties ir pasieks tokį pelningumo lygį, kad jį išlaikytų įmonėje. Per trumpiausią įmanomą laiką privalome jam perduoti ne tik didžiulį kiekį naujų žinių, bet ir, svarbiausia, įgūdžių. Bet kurios srities specialistas nebegali ramiai miegoti, žinodamas, kad už nugaros stovi geras aukštasis ar specializuotas universitetinis išsilavinimas – mūsų laikais praktinės žinios ir įgūdžiai pasensta ir nuvertėja daug greičiau, nei pinigai yra pavaldūs infliacijai. Per pastaruosius 10 metų kvalifikuotų darbuotojų rinka buvo „nubraukta iki purvo“. Vos prieš 6-7 metus buvo galima susirasti pardavėją ar pardavimų vadybininką su aukštuoju išsilavinimu. Šiandien, kaip sakė vienas mano pažįstamas, didelės prekybos įmonės direktorius, iš tų, kurie ateina į pardavimų vietas, ne tik negalima tikėtis didelio pardavimų lygio, bet kai kuriuos jų tiesiog pavojinga įsileisti į prekybos aikštelę. Todėl „potencialių personalo deimantų pjaustymo į briliantus“ našta visiškai gula ant pačios įmonės pečių. Būtent tos organizacijos investuoja į savo personalo tobulėjimą, stebi perspektyviausias savo tobulėjimo sritis, o savo darbuotojus turi atsakingus už įmonės gerosios patirties kaupimą ir kompetentingą perdavimą jaunajai specialistų kartai; organizacijos, kuriančios savo darbuotojų mokymo ir perkvalifikavimo centrus, gali tikėtis laisvos vietos tarp ateities įmonių.

Personalo tobulinimo kontrolė ir sertifikavimas

Taip pat naudinga naudoti tinkamas kontrolės formas, siekiant padidinti investicijų į personalo mokymą grąžą. Deja, daugelis įmonių, įgyvendinančių įmonių mokymus, arba pamiršta apie kontrolės poreikį, mokymus suvokdamos kaip duoklę šiuolaikinei verslo madai, arba sunkiai pasirenka vertinimo kriterijus. Pirmuoju atveju gali susidaryti situacija, apie kurią man papasakojo pažįstamas treneris. Dirbdamas vienos organizacijos vardu, jis su jos darbuotojų grupėmis važinėjo į kaimo poilsio centrus, tarsi vesti mokymų. Mokymų dalyviai, atvykę į vietą, paprašė nedelsiant duoti atsiliepimų lapus, o už gerą trenerio darbo įvertinimą, taip pat už barą, pirtį ir laisvalaikį buvo pasiūlyta palikti ramybėje ir tiesiog leisti. atsipalaiduoti. Tuo pačiu visi džiaugėsi: įmonės darbuotojai ilsėjosi įmonės lėšomis, treneris gaudavo atlyginimą, o personalo tobulinimo skyriaus vadovai patikrino kitą langelį ir atsiskaitydavo apie biudžeto panaudojimą. Antruoju atveju sertifikavimas gali būti per daug formalizuotas ir neatspindi tikrojo mokymosi rezultatų vaizdo. O dažniau mokymosi vertinimo kriterijai apskritai yra neadekvatūs ir susiaurinami iki vienintelio kriterijaus – pinigų. Pavyzdžiui, pardavėjus jie mokė į vertę orientuotų pardavimų, gebėjimo rinkti informaciją apie tikruosius klientų poreikius, o veiklą vertino, kaip sakiau anksčiau, tik pagal aptarnaujamų klientų skaičių per dieną ir bendras dienos pajamas. Šie kriterijai jokiu būdu neatspindi, kuris pardavėjas išmoko daugiau ir geriau tenkino pirkėjo poreikius; ar pirkėją tenkino bendravimas su pardavėju, ar jam kilo noras dar kartą užsukti į parduotuvę ir apie tai pasakyti artimiesiems bei draugams. Tokių nesutarimų buvimas vertinimo kriterijais labai demotyvuoja darbuotojus ir nuvertina pačią mokymo idėją. Čia bus naudinga dar kartą prisiminti ankstesnį loginį lygmenį ir tai, kad tik tinkama įmonės kultūra ir dėmesys profesinėms bei asmeninėms žmonių vertybėms gali paversti mokymosi procesą tikrai vertingu ir produktyviu.

Technologijų pasirinkimo metodai organizacijos tikslams pasiekti

Visų ankstesnių lygių įvertinimas padės įmonei iš daugybės esamų tikslų siekimo strategijų ir metodų pasirinkti tik tas, kurios labiausiai atitinka įmonės vertybes, asmeninį identitetą ir misiją. Vargu ar organizacija, skelbianti atvirumo, abipusės pagarbos ir pasitikėjimo vertybes, reikalaus, kad jos vadovai kas savaitę pildytų specialias formas, kuriose būtų fiksuojamas nepagrindinis pavaldinių įmonės laiko, išteklių ir įrangos panaudojimas. Toks „informavimas“, kurį siūlė saugos tarnyba siekiant padidinti personalo efektyvumą, paskatino ne vieną vadovą palikti šią įmonę. Kai kurios įmonės, užsiėmusios viena idėja ir sistemingai nesvarstančios apie savo vystymąsi, kartais tampa neatsakingo požiūrio į reklamos strategijų ir priemonių pasirinkimą rinkoje aukomis. Pavyzdžiui, siekdamos greitų rezultatų reklamuojant įmonę, perskirstant rinką, „kovojant už klientą“, įmonės neapgalvotai naudojasi „juodaisiais PR“ įrankiais, o paskui mėnesius ar net metus negali išsiplauti savo reputacijos. Ypač stebina atvejai, kai įmonė, pozicionuojama kaip novatoriška ir kūrybinga, leidžia sau „kopijuoti“ savo „rinkos kaimyno“ reklamos stilių, tikėdamasi perimti savo klientus. Arba kai, skelbdama aukštus prekių ir paslaugų kokybės standartus, organizacija neranda nieko geriau, kaip atkreipti dėmesį į visų kitų įmonių teikiamą prastą kokybę.

Projektų valdymas, įgaliojimų delegavimas ir įmonės žinios

Ir paskutinis svarbus punktas kuriant organizaciją šiame loginiame lygmenyje. Daugelis didelių Rusijos įmonių perauga į projektų valdymą ir įgaliojimų delegavimą. Norėdami efektyviai pereiti į naują valdymo lygį, vadovai turi turėti įgūdžių kurti strategijas ir kurti technologijas. Tradiciškai technologinis mąstymas buvo labiau siejamas su gamyba, todėl šiandien ramiai kalbame apie humanitarinių žmonių valdymo technologijų kūrimą, laiko planavimą, projektų kūrimą ir įgyvendinimą, personalo atranką, tikslų išsikėlimą ir jų įgyvendinimo stebėseną ir kt. Daugelis vadovų, norinčių siekti karjeros, susiduria su užduočių perkėlimo problema: jiems patiems nebeįdomu daryti tam tikrus dalykus ir jie tikrai negali jų perduoti niekam kitam. Jiems atrodo, kad su konkrečia užduotimi niekas negali susidoroti geriau už juos, todėl arba nuolat kišasi į savo pavaldinių darbą, sugaišdami papildomo laiko, arba, priešingai, visiškai juos ignoruoja. Abu tai lemia bendro darbo našumo mažėjimą, vadovų darbo krūvio padidėjimą, motyvacijos mažėjimą ir nusivylimą įgaliojimų delegavimo sistema. Tai toks užburtas ratas.

Kita tuo pačiu pagrindu auganti problema yra įmonių žinių praradimas. Kai pagrindinis darbuotojas palieka įmonę, jo skyriaus darbas gali būti labai sumažintas savaitėms ar net mėnesiams. Tačiau organizacija gali neturėti tokio laiko rezervo. Net jei jį pavaduoti pasirinksite tinkamą specialistą, turintį darbo patirties (kas kasdien darosi vis sunkiau), jam prireiks laiko perprasti visas darbo subtilybes ir specifiką. Ir visiškai aišku, kad ne vienas standartinis pareigybės aprašymas žmogui paaiškins, ką tiksliai jis turi veikti naujose pareigose. Kur ieškoti išeities? O išeitis – išmokyti vadovus struktūrizuoti savo darbą, išryškinti pagrindinius jo aspektus ir žingsnius, o vėliau tuo remiantis kurti kokybiškas instrukcijas ir technologijas. Darbo apimtis, žinoma, yra didelė, tačiau organizacijoje sukaupus efektyvių valdymo strategijų banką, kuriame aiškiai suformuluoti įvairių užduočių tikslai, kriterijai ir pagrindiniai žingsniai, iškils įgaliojimų delegavimo ir reikalų perdavimo klausimas. išnyksta savaime. Todėl vienas iš vadovo pasirengimo paaukštinimui kriterijų bus jo parengta ir išbandyta technologijų sistema bei „instrukcijų paketas“ jį pakeičiančiam darbuotojui. Tuo pačiu, jei pastebėjote, pagrindinis įmonės laimėjimas yra ne tik žinių išsaugojimas ir didinimas, bet ir visiškai naujos vadovų kartos formavimas, gebantis sistemingai mąstyti ir struktūriškai mąstyti apie savo darbo organizavimas, kuris neišvengiamai tampa jų profesinio ir karjeros augimo pagrindu!

Organizacinis elgesys ir veiksmai

Loginio lygmens „Elgesys“ reikšmė išplaukia iš jo pavadinimo. Šiame lygmenyje galime apsvarstyti, kaip visos įmonės skelbiamos vertybės ir strategijos bei technologijos yra įgyvendinamos konkrečiuose darbuotojų veiksmuose. Misija supaprastinta forma yra visuotinis tikslas, o norint jį paversti galutiniu rezultatu, reikia imtis tam tikrų veiksmų. Analizuodami organizacijos elgesį, galime atlikti savotišką „inventorizaciją“ ir suprasti, ką kiekvienas skyrius veikia ir ką turėtų daryti, remdamiesi organizacijos misija, tikslais ir uždaviniais. Naudinga tą patį daryti ir atskiriems darbuotojams. Tuomet reikia „išfiltruoti“ visus nereikalingus veiksmus, kurie nelemia tikslo siekimo, o atima išteklius, ir pagalvoti, kokiais naujais elgesio būdais reikėtų papildyti darbuotojo ar skyriaus arsenalą, kad padidėtų jo veiklos lankstumas. Tokia analizė padės nustatyti atsirandančius skirtingų darbuotojų funkcinių pareigų sutapimus, todėl jiems bus aiškiau suprasti savo poziciją. Kaip jau rašiau anksčiau, būtent dėl ​​disonanso tarp paprastų darbuotojų elgesio ir išsakytos Misijos silpna korporacinė kultūra įmonėje dažniausiai nulemta plika akimi. Įmonės funkcionavimo aspektai, tokie kaip elgesys operatyviniuose susirinkimuose, sąveikos formos komandoje ir bendravimas su vartotojais, reikalauja sąmoningo formulavimo, o kartais per mokymus „įterpiami“ į darbuotojų elgesį.

Kitas elgesio lygmens niuansas yra tas, kad daugelis įmonių, kurios supranta viduriniosios ir aukštesnės grandies vadovų mokymo svarbą, kartais nekreipia dėmesio į žemesnį personalo lygį. Tačiau būtent jų elgesys vartotojui paliks „neišdildomiausią“ įspūdį. Man buvo toks atvejis. Įpusėjus renovacijai man reikėjo naujų vidaus durų. Kone kitoje miesto pusėje suradęs įmonę, siūlančią elitinės visos medienos ispaniškas ir itališkas duris, likau patenkintas tiek gaminio kokybe, tiek vadovų bendravimo lygiu. Incidentas kilo vėliau, kai vadovas, paėmęs pinigus, pakvietė nueiti į sandėlį ir išsirinkti prekę. Sandėlis buvo šalia, bet be automobilio buvo sunku privažiuoti, nes trūko pėsčiųjų kelio – tik grynas purvas. Bet kai patekau į sandėlį, tada ir išmokau visą vietinių krovėjų ir sandėlio darbuotojų bendravimo „elitą“. Ne, aš nereikalauju, kad jie turėtų aukštąjį išsilavinimą, bet kai įėjus į tamsią, šaltą patalpą (perskaitykite šį sakinį, kai pereini į „Aplinkos“ lygį), niekas tavęs nepastebi, tai kažkaip keista. O paskui darosi dar įdomiau: patraukus dėmesį ir paaiškinus atėjimo tikslą su metapranešimu „šie pirkėjai jau atsibodo“, iš palei sieną sukrautų durų buvo paprašyta išsirinkti, ko man reikia. Na, nežinojau, kad pas juos toks aptarnavimas... Juk užsukau po darbo, su kostiumu ir kaklaraiščiu, o visos durys buvo ne tik sunkios, bet ir nešvariose pakuotėse! Apskritai man labai reikėjo durų... Ir niekada niekam nesakiau, kur jas pirkau.

Aplinka

„Aplinkos“ lygis, nors ir žemiausias, yra pats platiausias. Tai aplinka, erdvė, kurioje visi įmonės darbuotojai kartu įgyvendina savo Misiją. Mus supa mūsų vartotojai, partneriai, tiekėjai, „rinkos kaimynai“, visokie valdžios atstovai ir t.t. Naudinga suvokti, kas iš visos žmonių įvairovės yra mūsų „gyvenimo sfera“: kam mes dirbame ir kas dirba mums, tai yra kartu su mumis juda Misijos link. Viena vertus, svarbu sugebėti pastebėti ir išlaikyti žmones, reikšmingus mūsų tikslų įgyvendinimui, kita vertus, laiku išsivaduoti iš tų, kurie nėra tame pačiame kelyje su mumis.

Šis lygis taip pat apima visą objektyvų pasaulį, susijusį su įmonės veikla. Galimybė teikti pirmenybę įrangos, biuro įrangos ir kitų „darbo ir gyvenimo“ daiktų pirkimui leis organizacijai apgalvočiau ir ekonomiškiau investuoti organizacijos pinigus tik į tuos dalykus, kurie tikrai reikalingi pagrindiniam jos tikslui pasiekti. Paprasčiausius klausimus dėl efektyvių darbo vietų organizavimo kiekvienam padaliniui ir kiekvienam jame darbuotojui paliksiu nuošalyje, suvokdamas, kad tai jau visiems aišku. Negalima tikėtis, kad darbuotojas dirbs efektyviai, net ir su geriausiais mokymais ar įdiegus pažangias technologijas, jei jis neturi tinkamų gamybos priemonių. „Hewlett“ ir „Packard“ prisiminimuose gerokai atsiliko kompiuterių „ant kelio“ kūrimo garaže era.

Palieskime gaminių ir paslaugų kokybės klausimą. Jie yra materiali Misijos išraiška. Bendraudami su preke ar paslauga vartotojai įsitikina gamintojų taip dosniai skleidžiamų šūkių teisingumu. Viena iš žmonių suvokime tradiciniu tapusių tendencijų – numatomas kokybės smukimas įmonei tvirtai atsistojus ant kojų ir užkariavus vartotojo dėmesį. Tai visų pirma taikoma maisto gamybai, kur receptai ir ingredientai po truputį pigsta, ir paslaugų sektoriui, kur aptarnavimo lygis ir dėmesys klientams mažėja. Šiais laikais, kai į rinką laukia dešimtys panašius gaminius siūlančių įmonių, pirkėjas tokio elgesio niekada neatleis. Visi žino, kaip sunku vietiniam automobilių transportui, tačiau dėl to Rusijos automobilių kompanijų bandymai investuoti į įvaizdžio reklamą ir viešąjį ryšį, kai produktas iš tikrųjų toli gražu nėra idealus, netampa mažiau juokingi.

Paskutinis aspektas, kurį, mano nuomone, šiame straipsnyje svarbu aptarti, yra organizacijos erdvės dizaino įtaka vartotojų patirčiai. Pavyzdžiui, parduotuvės interjeras potencialiam pirkėjui yra toks pat svarbus bendravimo pradžioje, kaip ir „žmogaus apranga pažinties pradžioje“. Logotipas, firminis stilius, firminiai drabužiai, patalpų išplanavimas, jos spalvinė gama – visa tai yra materialios įmonės asmeninės tapatybės išraiškos, pagal kurias žmogus formuoja savo suvokimą ir požiūrį į organizaciją.

Pateiksiu pavyzdį. Įmonė, gaminanti ir parduodanti didmenine bei mažmenine prekyba savo prekėmis, stebėjosi, kodėl jų prekybos salone pardavimai tokie silpni. Viskas pasirodė banalu, tačiau visiškai nepastebėta įmonės vadovų. Įsivaizduokite: vadovų ir pardavėjų darbo vietos buvo įrengtos ant podiumo prie sienos ir nuo likusios salės buvo atitvertos aukštu prekystaliu. Kai pirmą kartą pamačiau šią struktūrą (net gražios išvaizdos), tyliai pavadinau ją „redoubu“. Pardavėjos sėdėjo prie kompiuterių, o prekystalio kraštas buvo krūtinės lygyje, todėl ramiai žiūrėjo iš ten, bendravo su klientais. O iš klientų pusės „sienos“ aukštis buvo toks, kad nuolat tekdavo žiūrėti į pardavėją. Viena scena, kuri man pasirodė ypač juokinga, buvo, kai šiek tiek žemesnis nei vidutinis vyras, bendraudamas su vadovu, atsistojo ant pirštų galiukų, o paprašytas pasirašyti sąskaitą faktūrą, vos nepašoko, kad pasiektų popierių. Manome, kad mažai kam patiks būti elgetos pozicijoje ir net už savo pinigus. O įmonė savo vartotojams skelbė beveik individualų požiūrį. Kartkartėmis pravartu užeiti į savo pardavimų ar pristatymų kambarį ir pažvelgti į jį pašalinio žmogaus akimis: kokią informaciją jums perteikia šios patalpos interjeras, ką jis gali pasakyti apie joje dirbančius žmones. ?

Apibendrinant visa tai, kas išdėstyta aukščiau, noriu dar kartą pabrėžti, kad pasaulis jau tapo kitoks, o jo kitimo greitis nuolat didėja. Mes, kaip vadovai ir įvairių verslo procesų dalyviai, turėsime pertvarkyti savo mąstymą ir organizacijos valdymą. Sisteminis mąstymas nėra nei geresnis, nei blogesnis už linijinį mąstymą – jis tiesiog šiandien yra adekvatiausias. Galbūt rytoj mums prireiks kito būdo suvokti tikrovę. Socialinės, valstybinės ir politinės sistemos kasdien tampa vis didesnės ir sudėtingesnės, ir tik jos lankstiausi elementai, ty turintys daugiausiai laisvės laipsnių, gali valdyti sistemą. Mūsų atveju laisvė yra tiesiogiai proporcinga gebėjimui žvelgti toliau nei kiti į ateitį, pastebėti didesnį skaičių numanomų santykių, jautriai suvokti įvairius atsiliepimus ir greitai reaguoti į mus supančio pasaulio pokyčius! Viso to tau linkiu iš visos širdies!