تاریخچه استفاده از فناوری های ناب - به اصطلاح فناوری های تولید ناب - برای چندین دهه ادامه داشته است. با وجود این، در همه جا، به ویژه در کشور ما، سیستم ناب منحصراً جدید تلقی می شود و به طور کامل برای واقعیت های اروپایی و آمریکایی و حتی بیشتر از آن روسی قابل استفاده نیست. اغلب گفته می شود که فقط کارگران ژاپنی که به فعالیت های یکنواخت و اطاعت عادت دارند، می توانند بر کار ناب تسلط داشته باشند: ریتمیک، دقیق، مبتنی بر کار گروهی. و در عین حال شخصاً در بهبود مستمر هر فرآیند، هر محل کار مشارکت داشته باشید. مانند بسیاری دیگر از روش‌های تولید و توسعه کسب‌وکار، مفهوم فناوری‌های ناب در مورد کارهایی که باید انجام شود بسیار صحبت می‌کند، اما پاسخی به این سوال نمی‌دهد که چگونه آن را انجام دهیم. با این وجود، هنگام اجرای هر تکنیک در عمل، نیاز فوری به حل بسیاری از مشکلات فنی وجود دارد. این کتاب به شما می گوید که چگونه این کار را با حداقل ضرر انجام دهید.

یک سری:کتابخانه مرد تجاری

* * *

توسط شرکت لیتر

فصل دوم. ناب - فناوری. از ایده تا راه حل

برای خارج کردن کارخانه‌های تویوتا از گودال، نیاز به چیزی خارق‌العاده بود، نه فقط مجموعه‌ای از قوانین و رویه‌ها، بلکه فلسفه جدیدی که مورد حمایت همه دست اندرکاران تولید خودرو در این شرکت باشد. فناوری ناب به چنین عصای جادویی تبدیل شده است. ناب یک فعالیت مستمر برای بهبود رقابت پذیری شرکت است. هدف سیستم ناب گسترش توانایی کارکنان برای حل مشکلات و هدایت انرژی و ذهن آنها به نفع شرکت است. بنابراین، در حالت ایده‌آل، در شرکتی که فناوری‌های ناب به عنوان مبنایی در نظر گرفته می‌شوند، هم خود شرکت و هم هر یک از کارکنان آن به طور همزمان موفق‌تر می‌شوند.

رویکرد ناب کار می کند، در نگاه اول، بسیار ساده است. ابتدا باید موانعی را که مانع رشد رقابت پذیری شرکت می شوند، پیدا کرد. پس از آن - برای ارزیابی اینکه آیا می توان بر این انسدادها غلبه کرد، کاهش داد یا دور زد. علاوه بر این، نه یک اقدام واحد و یکباره، نه انگیزه خلاقانه کارکنان یا مدیران، بلکه یک فرآیند طولانی برنامه ریزی شده است که در آن هم صاحبان مشاغل و هم کارگران عادی که حتی در کم مهارت ترین موقعیت ها کار می کنند به یک اندازه درگیر هستند. .

ارزش ها و زیان ها

در اصل، فناوری های ناب، هر شرکتی باید ارزش ایجاد کند. و تمام تلاش خود را برای کاهش هر گونه هزینه تولید در فرآیند ایجاد آنها انجام دهید.

ارزش فقط محصول یا خدماتی است که مصرف کننده می خواهد بخرد و فرآیند تولید آن به طور کلی کل زنجیره تکنولوژیکی است که از تامین کننده مواد اولیه شروع می شود و به خریدار واقعی ختم می شود. توجه ویژه ای به برنامه ریزی و مدیریت، کنترل دقیق کیفیت، تبادل راحت و کارآمد اطلاعات بین بخش ها می شود. مدیریت ناب یک بهینه سازی جامع تولید است. در اینجا اصول این رویکرد وجود دارد:

فرآیندهایی که ارزش ایجاد می کنند باید دائماً بهینه شوند.

فرآیندهایی که هیچ ارزشی ایجاد نمی کنند، اما در عین حال ضروری هستند، باید به حداقل ممکن کاهش یابند.

ضرر و زیان باید کاملاً از بین برود!

تفاوت اصلی در مقایسه با رویکرد سنتی این است که معمولاً هزینه های ذخیره سازی و همچنین تمام هزینه های مرتبط با محصولات بی کیفیت به کیف پول مصرف کننده منتقل می شود.

بنابراین، هنگام استفاده از سیستم تولید ناب، کل کار شرکت به عملیات و فرآیندها تقسیم می شود. آنها می توانند ارزش اضافه کنند یا نه. وظیفه مدیریت تبدیل به کاهش سیستماتیک فرآیندها و عملیاتی می شود که ارزشی برای مصرف کننده ایجاد نمی کند.

چگونه می توان این کار را انجام داد؟

راه اندازی یک کسب و کار ضروری است تا یک محصول خاص سه مرحله اصلی مدیریت را طی کند:

رفع مشکلات سازمانی یا فنی؛

مدیریت اطلاعات در داخل و خارج از تولید؛

تبدیل مواد اولیه به محصولات نهایی

سپس باید فرآیند تولید را به گونه ای سازماندهی کنید که در ایجاد ارزش تا حد امکان کارآمد باشد.

و شروع به کاهش زمان بین توسعه یک ایده و انتشار محصولات نهایی کنید. تولید ناب این امکان را فراهم می کند که توالی تولید هر محصولی را بدون محدودیت تغییر داده و در نتیجه به تغییرات تقاضا و شرایط بازار در مدت زمان بسیار کوتاهی پاسخ دهد.

ما نباید فراموش کنیم که روند بهبود بی پایان است. با ایجاد محصولی که نیازهای مصرف کننده را برآورده می کند، به یکی از اصول اصلی تولید ناب نزدیک می شویم - ما باید برای برتری تلاش کنیم.

هر بنگاه اقتصادی یک سیستم از چندین بلوک است: "تولید - مدیریت - جریان های مالی - فروش" و کارکرد اصلی کاهش زمان بین توسعه و نتیجه نهایی در تولید است. بنابراین، بهبود فرآیند ایجاد یک محصول، مبنای توسعه کسب و کار است.

برای این کار باید مشکلات فنی را تنظیم و حل کرد که رفع عیوب، افزایش بهره وری و کاهش هزینه ها را ممکن می سازد. و در پایان - برای کاهش ضرر و زیان.

"مودا" یک کلمه خاص ژاپنی است که به زباله، ضایعات، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما هیچ ارزشی ایجاد نمی کند، اطلاق می شود.

ژاپنی ها به پس انداز عادت دارند، طبیعت جزیره کوچک ژاپن این را دارد. آنها مهارت خود را به تولید در مقیاس بزرگ گسترش دادند.

اصول لاغر

دنیا مدتهاست که درک کرده است که تویوتا یک فناوری منحصر به فرد دارد - یک روش ایده آل برای سازماندهی صحیح گردش کار. اما تویوتا به جای ایمن نگه داشتن این راز، شروع به تبلیغ TPS از طریق مشاوره و آموزش کرد.

تا به امروز در مورد اصول TPS مطالب زیادی نوشته و گفته شده است. اما تویوتا هنوز تنها یکی است. از این گذشته، او بیش از نیم قرن پیش شروع به تبلیغ سیستم خود کرد.

سیستم تولید تویوتا شامل 14 اصل است. اما فقط حفظ 14 امتیاز برای کارکرد شرکت شما کافی نیست. TPS اول از همه، یک فلسفه خاص است.

نیم قرن پیش، ایجی تویودا، به عنوان یک رهبر، گفت که برای کارخانه های تویوتا، نحوه ساخت خودرو بسیار مهمتر از نحوه طراحی آن است. و زندگی صحت این رویکرد را تایید کرده است.

زیرا فرآیند صحیح دیر یا زود به طور خودکار به نتیجه درست منجر می شود.

بنابراین، 14 اصل TPS.

اولین. مزیت بلندمدت: اکنون می توانید برای رسیدن به یک هدف بلندمدت ضرر کنید.

دومین. جریان تولید باید همیشه مستمر باشد.

سومین. کانبان: تولید به‌موقع و بدون نگهداری سهام میانی سازماندهی می‌شود.

چهارم هیجونکا: توزیع یکنواخت بار روی تولید در تمام مراحل فرآیند تکنولوژیکی.

پنجم. آندون و جیدوکا: خاموش شدن خودکار تولید در صورت خرابی، عیوب شناسایی شده، به منظور اصلاح نواقص سیستمیک.

ششم. ذخیره دانش انباشته: آنچه به دست آمده باید به استاندارد تبدیل شود.

هفتم. کنترل بصری: گاهی اوقات یک لامپ ساده مهمتر از یک مانیتور کامل است.

هشتم فقط فن آوری های آزمایش شده را می توان به تولید معرفی کرد.

نهم. شما باید رهبران خود را در شرکت آموزش دهید که صمیمانه به شرکت اختصاص دهند.

دهم. تیم های کاری را تشکیل دهید و حفظ کنید که در آن هر کارمند به شرکت متعهد باشد.

یازدهم به شرکت های دیگر مانند شرکای تامین کننده احترام بگذارید و توسعه دهید.

دوازدهم. Genchi genbutsu: قبل از تجزیه و تحلیل وضعیت و تصمیم گیری، رهبر باید همه چیز را با چشمان خود ببیند.

سیزدهم. نماوشی: تصمیمات جمعی فقط باید پس از رضایت اکثریت اتخاذ شود، اما باید بلافاصله در تولید اجرا شود.

چهاردهم. هانسی و کایزن: هر فرآیندی در تولید و مدیریت می تواند به طور مستمر تجزیه و تحلیل و بهبود یابد.

فلسفه کایزن

کایزن در لغت به معنای "تغییر برای بهتر شدن" در ژاپنی است.

ژاپنی ها در تولید با این کلمه پیشرفت مستمر را درک می کنند که همه از مدیر گرفته تا کارگر در آن دخیل هستند.

این یک مفهوم بسیار کامل است که نمی توان از کنار آن گذشت و به تفصیل آن را بررسی خواهیم کرد. ژاپنی ها عموماً بر این باورند که هرگونه تغییر در وضعیت موجود در محل کار یا زندگی روزمره از قبل کایزن است.

به عنوان مثال، اگر می خواستید دسکتاپ خود را تمیز کنید و از ابزار 5S استفاده کردید (که بعداً در مورد آن صحبت خواهد شد) و پس از مدتی متوجه شدید که تمیز کردن طبق روش شما زمان زیادی می برد. واضح ترین راه این است که همه چیز را رها کنید و به وضعیت آشفته قبلی بازگردید. یا می توانید از راه دیگری بروید، علل مشکلات را تجزیه و تحلیل کنید، یک میز کوچکتر بگذارید یا یک قفسه مخصوص برای نگهداری کاغذ تهیه کنید. زمان تمیز کردن کاهش یافته است. سپس اسناد خود را رنگ آمیزی می کنید، یاد می گیرید که اسناد خود را پر نکنید و نیازی به مرتب کردن آنها ندارید. و بنابراین شما می توانید محل کار، و خود را همراه با آن، تا بی نهایت بهبود بخشید. این فلسفه کایزن در عمل برای شما شخصا خواهد بود. از این گذشته، شما دائماً در حال حرکت به جلو هستید و هر دقیقه ای که برای کمال سپری می شود، این بار بعداً برمی گردد. فرآیند بهبود شامل ایجاد مداوم بسیاری از پیشرفت های کوچک است که یک اثر قدرتمند ایجاد می کند.

در غرب اغلب ترجیح می دهند انقلاب کنند. به طور کامل همه چیز را به یکباره تغییر می دهد. وقتی می‌توانید تجهیزات کاملاً جدید بخرید و از آن برتری بگیرید، چرا کارهای کوچک انجام می‌دهید؟

اما فرآیند تولید و در هر شرکتی تقریباً به طور کامل شامل حل مشکلات جاری و سیستمی است که فناوری، مواد اولیه، حمل و نقل، شرکا و بسیاری از عوامل دیگر هرگز از ارائه آن خسته نمی شوند. در جنگ با این مشکلات است که روز کاری رهبران و کارگران می گذرد. اما افسوس که با وجود سخت کوشی، مشکلات کمتر نمی شوند. فعالیت فعلی حل کار به ندرت به شما اجازه می دهد که برای توسعه وقت بگذارید. ژاپنی ها با استفاده از کایزن، عقل سلیم را به یاد آوردند و متوجه شدند که با توسعه تدریجی سیستم، کنار آمدن با کار یک بار و برای همیشه آسان تر از مقابله با عواقب آن است. ژاپنی ها پیروز شدند. آنها راه حل هایی برای مشکلات دیگر در همین راستا پیدا کردند. این رویکرد معنادار، فلسفه کایزن نامیده می شود.

پایان بخش مقدماتی

* * *

گزیده زیر از کتاب فلسفه ناب. تولید ناب در محل کار و خانه (اندرو استاین، 2014)ارائه شده توسط شریک کتاب ما -

در کشورهای غربی، مفهوم مدیریت تولید ناب، بر اساس اصول اولیه عقل سلیم، یکی از امیدوارکننده‌ترین مدل‌ها برای توسعه یک سازمان محسوب می‌شود.

اکنون، به ویژه در ارتباط با الحاق روسیه به WTO، معرفی تولید ناب در میان تولیدکنندگان روسی رایج شده است، زیرا زندگی با درک این موضوع که تولید کالاهای رقابتی بدون سازماندهی مجدد جهانی تولید غیرممکن است، رواج یافته است.

علاوه بر این، سازماندهی مجدد کل فرآیند تولید در صنعت نانوایی که به طور سنتی کمترین سودآوری را در مقایسه با سایر بخش‌های مجتمع کشت و صنعت دارد، اما در عین حال منابع قابل توجهی برای بهبود راندمان تولید وجود دارد، ضروری است.

مفهوم تولید ناب در آمریکا در دهه 1920 سرچشمه گرفت. Lean توسط هنری فورد اختراع شد. در همان زمان در اتحاد جماهیر شوروی A.K. Gastev سیستم NOT (سازمان علمی کار) را راه اندازی کرد.

اما در آن روزها، اصول جدید توسط جامعه تجاری پذیرفته نشد، زیرا در آن زمان بسیار جلوتر از زمان خود بودند.

پدر تولید ناب Taiichi Ohno از ژاپن بود که در اواسط دهه 1950 شروع به ساخت یک سیستم سازمان تولید ویژه به نام سیستم تولید تویوتا یا سیستم تولید تویوتا (TPS) کرد.

سیستم شرکت تویوتا در دهه 1980 در غرب شهرت یافت. در تعبیر غربی، این سیستم به تولید ناب، تولید ناب، ناب معروف شد. اصطلاح لاغر ("لاغر، لاغر، اقتصادی" - انگلیسی) توسط جان کرافچیک، یکی از مشاوران آمریکایی پیشنهاد شد.

سهم قابل توجهی در توسعه تئوری تولید ناب توسط Shigeo Shingo، که روش SMED را ایجاد کرد، و Masaaki Imai، اولین اشاعه دهنده فلسفه کایزن انجام شد.

در ابتدا، مفهوم تولید ناب (BP) در صنایع با تولید گسسته، عمدتاً در صنعت خودرو به کار رفت. سپس این مفهوم با شرایط تولید مداوم تطبیق داده شد. به تدریج، ایده های Lean فراتر از تولید گسترش یافت - این مفهوم شروع به استفاده در تجارت، خدمات، آب و برق، مراقبت های بهداشتی، ارتش و بخش عمومی کرد.

در بسیاری از کشورها، معرفی BP با حمایت دولتی ارائه می شود. در دوره‌ی بالاترین رقابت و تشدید بحران، شرکت‌ها در سراسر جهان راهی جز استفاده از بهترین فناوری‌های مدیریت جهانی برای ایجاد محصولات و خدماتی ندارند که رضایت مشتری را از نظر کیفیت و قیمت به حداکثر برساند.

طبق گزارش هفته نامه صنعتی آمریکایی Week Magazine (اکتبر، 2002)، به گفته مدیران ارشد و مدیران میانی، معرفی Lean Manufacturing بود که به بسیاری از شرکت های آمریکای شمالی کمک کرد قدرت پیدا کنند. همچنین، این عمل به خوبی ریشه دوانده است و در شرکت های چین و هند به ثمر نشسته است.

در اقتصاد مدرن، تنها شرکت هایی زنده می مانند که بتوانند کارآمد باشند، یعنی حداکثر بازده را با حداقل هزینه به دست آورند. این امر می تواند با افزایش قیمت محصولات خود و یا با کاهش هزینه ها محقق شود.

به نوبه خود، هزینه ها را می توان با استفاده از نهاده های ارزان تر، که اغلب به معنای محصولات نهایی با کیفیت پایین تر است، یا با بهینه سازی تولید کاهش داد. این مسئله بهینه سازی است که سیستم ناب (همچنین: ناب، تولید ناب، TPS) برای حل آن طراحی شده است.

اصول تولید ناب روشی برای یافتن سیستماتیک راه حل های ساده برای حذف ضایعات پنهان در تولید کالاها و خدمات به منظور برآوردن سریع و کارآمد نیازهای مشتری است. این اصول ساده باید توسط خود کارکنان در مغازه ها و ادارات اجرا شود، هدف آنها کمک به کارگران برای رهایی از مشکلات روزمره است.

جی. وومک و دی. جونز ماهیت تولید ناب را در قالب پنج اصل بیان می کنند:

1. ارزش یک محصول خاص را تعیین کنید.

2. جریان ارزش را برای این محصول تعیین کنید.

3. از جریان پیوسته جریان ارزش محصول اطمینان حاصل کنید.

4. به کاربر اجازه دهید محصول را بکشد. تولید کششی (محصولات توسط مشتری "کشیده" می شوند و توسط سازنده تحمیل نمی شوند).

5. برای تعالی تلاش کنید. کایزن (کایزن) - بهبود مستمر تولید.

اجرای اصول ناب

سه مرحله اصلی برای اجرای مفهوم تولید ناب وجود دارد:

تضمین تداوم جریان های ارزشی؛

توصیه می شود این سه مرحله را به همان ترتیبی که توسط مجریان مطالعه می شود طی کنید. تنها مطالعه عمیق تقاضا، جریان‌های ارزش و نحوه هموارسازی آن‌ها، همراه با استفاده از توصیه‌هایی برای مدیریت جریان‌های ارزش، می‌تواند نه تنها به خود فرآیند تحول، بلکه پایداری آن را تضمین کند.

1. مرحله مطالعه تقاضای مصرف کننده. لازم است قبل از هر چیز مشخص شود که مصرف کنندگان نتایج برخی کارها چه کسانی هستند، نیازهای آنها چیست. تنها در این صورت است که می توانید تقاضای مصرف کنندگان را برای نتایج کار خود برآورده کنید. ابزارها و روش های مختلفی را می توان برای شناسایی و پاسخگویی به تقاضای مصرف کننده استفاده کرد، به عنوان مثال، محاسبات زمان تاکت، محاسبات بافر و سهام ایمنی، استفاده از سیستم 5S، استفاده از روش های حل مسئله.

2. مرحله حصول اطمینان از تداوم جریان ارزش. در این مرحله اقدامات لازم انجام می شود تا نتایج کار مورد نظر به موقع و در مقادیر مناسب به دست تمام مصرف کنندگان داخلی و خارجی برسد، به عنوان مثال، سیستم کانبان، اعمال اصل FIFO (اول در ، اول خروج)، اطمینان از تعادل در حجم کاری خطوط تولید، استانداردسازی کار، برنامه ریزی مناسب سایت های تولید.

3. فاز صاف کردن. در نهایت، هنگامی که تقاضای مشتری برای خروجی های کار شناسایی شد و یک فرآیند مستمر برای ارائه آنها ایجاد شد، آنها به سمت صاف کردن آن حرکت می کنند تا از توزیع یکنواخت و کارآمد حجم کار در طول روز، هفته و ماه اطمینان حاصل کنند. برای انجام این کار، از ابزارهای زیر برای هموارسازی جریان ها استفاده می شود: استفاده از تخته برای پیشنهادات و بحث درباره ایده ها (تصویر زمین قابل مشاهده)، جعبه های تسطیح بار (heijunka)، استفاده از تدارکات.

شرایط اجرای موفقیت آمیز اصول تولید ناب:

برنامه ای برای آموزش و آموزش کارکنان که با مشخصات شرکت مطابقت دارد، تهیه کنید. همه سازمان ها نیازها، بودجه و منابع متفاوتی دارند. گروه های مختلف مردم مجموعه های متفاوتی از دانش و مهارت دارند. برنامه ریزی آموزشی باید تمام این تفاوت ها و میزان نیاز افراد به دانش خاص را در نظر بگیرد.

از طیف کامل ابزارها و منابع یادگیری استفاده کنید. برخی از آنها دوره های آموزشی را ترجیح می دهند، برخی دیگر مشاهده کار همکاران را ترجیح می دهند. برنامه آموزشی باید شامل استفاده از روش ها و ابزارهای مناسب برای اکثریت کارکنان باشد.

از طریق محک زدن اطلاعات و ایده های جدید را دریافت کنید. آموزش به مردم در مورد تولید ناب مستلزم توسعه توانایی های خلاقانه آنهاست. در عین حال، بسیار مهم است که بتوانید فراتر از شرکت و حتی صنعت خود نگاه کنید تا ببینید چگونه می توانید تجارت را کارآمدتر انجام دهید و راه هایی برای اعمال ایده های جدید در سازمان خود بیابید. به عنوان مثال، در تولید نانوایی و قنادی، بسیاری از روش های سازمان دهی که در مهندسی مکانیک انجام می شود کاملاً کاربردی است.

Taiichi Ohno 7 نوع زباله را در فرآیند هر تولید شناسایی کرد. ضایعات کلیه عملیاتی است که به زمان و منابع نیاز دارد، اما ارزشی به محصول یا خدمات نهایی نمی‌افزاید. هدف از تولید ناب، شناسایی، تجزیه و تحلیل و حذف تمام ضایعات در فرآیند تولید است.

1. حرکت بیش از حد - راه رفتن بیش از حد، حرکت یا دستکاری (حرکات اضافی به دلیل ارگونومی ضعیف محل کار، موقعیت نامناسب ماشین آلات، ابزار، تجهیزات اداری، انتقال دستی اسناد و غیره).

2. حمل و نقل بیش از حد - جابجایی اطلاعات و موادی که ارزش افزوده ندارد (حمل و نقل مواد بین کارگاه هایی که در فاصله قابل توجهی از یکدیگر قرار دارند، چیدمان ناکارآمد تاسیسات تولید و ...).

3. پردازش بیش از حد - خواصی که برای مشتری بی فایده است و در آن می توان عیوب را پنهان کرد (ساخت محصولات با گزینه هایی که مصرف کننده استفاده نمی کند، پیچیدگی بی دلیل طرح، بسته بندی گران قیمت کالا و غیره).

4. زمان انتظار - توقف کارگران یا ماشین آلات در انتظار عملیات قبلی یا بعدی، مواد یا اطلاعات (کمبود مواد اولیه، کمبود اطلاعات، خرابی تجهیزات به دلیل خرابی، از کار افتادن کارگران و ...).

5. تولید بیش از حد - برای تولید بیش از آنچه مورد نیاز مشتری است. خطرناک ترین نوع از دست دادن، زیرا انواع دیگری را به همراه دارد. در بسیاری از شرکت ها هنجار در نظر گرفته می شود (برنامه ریزی بار کامل تجهیزات و نیروی کار، کار با دسته های بزرگ، تولید حجمی از محصولات بیش از سطح تقاضا). برای محصولاتی که فاسد شدنی هستند، این اصل سازماندهی می تواند منجر به فساد محصولات اضافی و دفع آنها شود.

6. موجودی اضافی - پنهان کردن مشکلات تولید و خدمات (خرید مواد اولیه و مواد برای آینده، هزینه اجاره فضای انبار، دستمزد کارکنان انبار).

7. نقص و پردازش - هر نقصی که در حین انجام کار به وجود آمده است، همراه با نیاز به رفع آن (تغییر، رفع نقص، امضای مجدد اسناد به دلیل اشتباهات).

جفری لیکر به نوع هشتم ضرر در تویوتا تائو اشاره کرد:

از دست دادن پتانسیل خلاق - انجام وظایف توسط یک کارمند که برای تکمیل آنها به تمام دانش و مهارت های او نیاز ندارد. عدم تقاضا برای ایده ها، پیشنهادات کارمند با هدف بهبود فعالیت های شرکت (انجام کار غیر ماهر توسط یک کارمند بسیار ماهر، رد تغییرات مفید توسط مدیریت، از دست دادن زمان، ایده ها، مهارت ها).

علل عدم موفقیت در اجرای ناب

دلایل زیادی را می توان مشخص کرد، آنها عمدتاً به درک نادرست از اصول تولید ناب مربوط می شوند. در اینجا به برخی از مهم ترین اشتباهات از این دست اشاره می کنیم.

اول، یکی از بزرگترین اشتباهات، درک نکردن نقش رهبری در اجرای ناب است. مدیران و روسای بخش‌ها باید طرح اجرای سیستم جدید را درک کنند و پیشنهادات خود را در مورد اینکه چگونه می‌توانند در این فرآیند مشارکت داشته باشند، تدوین کنند. برخی از این رهبران باید به "رهبران" ابتکار جدید تبدیل شوند و مستقیماً از کسانی که سیستم را اجرا می کنند و در سطوح پایین تر پیشرفت می کنند، حمایت کنند.

ثانیاً برخی به اشتباه اجرای Lean را به ساختن یک سیستم تولید ایده آل که انعطاف لازم را ندارد تقلیل می دهند. سیستم تولید اجرا شده باید ویژگی های تولید در روسیه و همچنین ویژگی های یک تولید خاص را در نظر بگیرد و دقیقاً مشابه سیستم تولید تویوتا یا فورد نباشد.

فرد باید آماده کار با سیستمی باشد که ناقص است، اما به اندازه کافی انعطاف پذیر است که بتوان آن را به موقع تنظیم کرد یا تغییر داد.

ثالثاً، معرفی ناب به دلیل این واقعیت است که بسیاری از مردم می خواهند بلافاصله - قبل از اینکه بتوانند راه بروند - فرار کنند. در نتیجه، توسعه سیستم با اصول اولیه آغاز نمی‌شود، بلکه با روش‌های سازمانی پیچیده آغاز می‌شود، که اغلب برای شرایطی که در نظر گرفته شده‌اند، زمان‌بر هستند.

رابعا شروع ساماندهی محیط های کار بدون توضیح قبلی سیستم به کارکنان. در نتیجه، عادات قدیمی، تداوم در شرایط جدید و بهبود یافته، منجر به فاجعه می شود.

پنجم، بسیاری از رهبران کسب و کار در حال تلاش برای پیاده سازی Lean بدون کمک خارجی هستند. متأسفانه، این تقریباً همیشه هنگام شروع یک برنامه جدید با شکست مواجه می شود یا مشکلات زیادی ایجاد می کند. اغلب، این یک فرد خارجی با ذهن باز در مورد روند است که می تواند واقعاً ضررهای شما را ببیند.

Lean را نمی‌توان پیاده‌سازی کرد، می‌توان آن را اعمال کرد - این یک فرآیند بی‌پایان بهبود مستمر است. اگرچه این نتایج سریع را رد نمی کند. دامنه موفقیت اپلیکیشن از صفر تا شاخص های فوق می باشد.

مثل طناب نجات تکیه کنید

در بعد عملیاتی، تولید ناب رهبران جدید را قادر می‌سازد تا به دنبال نتایج بحران، و حتی در طول دوره آن، پیشنهادات کاملاً جدید و رقابتی از نظر قیمت، کیفیت و زمان تحویل ارائه دهند.

نتایج معمول برنامه های ناب بدون سرمایه گذاری اضافی:

کاهش زمان انجام سفارش 5-10 برابر؛

رشد بهره وری نیروی کار 50 تا 200 درصد؛

کاهش هزینه 10-30٪؛

کاهش نقص 30-80٪.

در بعد سرمایه گذاری و مالی، شرکت هایی که صاحب این تکنیک نیستند، گاهی اوقات برنامه های سرمایه گذاری را رد می کنند یا به میزان قابل توجهی آن را کاهش می دهند. تجربه ما به طور قانع کننده ای نشان می دهد که هنگام استفاده از اصول تولید ناب برای به دست آوردن نتیجه هدف در فرآیند سرمایه گذاری:

به طور قابل توجهی (10-30٪ و در برخی موارد 100٪)، نیاز به سرمایه گذاری برای دستیابی به همان "نوار" کاهش می یابد، که بدون BP غیرقابل تصور تلقی می شد.

شرایط اجرای پروژه های سرمایه گذاری آغاز شده 10-20٪ کاهش می یابد.

با استفاده صحیح از سیستم Lean، نتیجه در هفته یا چند روز به دست می آید و فواید آن تقریباً بلافاصله ظاهر می شود.

برای ارزیابی اثر اقتصادی معرفی ناب، باید با در نظر گرفتن مقدار مواد خام و موادی که در حال حاضر در حال بهره برداری است، شروع کرد. یک نوع "عکس فوری پولاروید" از وضعیت فعلی امور در شرکت بگیرید. سپس از خود و مهندسانتان بپرسید که چگونه می توانید این سرمایه ها را کاهش دهید. اغلب، میلیون ها روبل برای ذخیره سازی مواد خام اضافی و سهام واسطه خرج می شود، که منافع شرکت را نقض می کند.

ثانیاً، لازم است یکی از فرآیندهای تولید در شرکت را به طور کامل در نظر بگیرید و محاسبه کنید که فرآیند از دریافت مواد اولیه در شرکت تا دریافت محصول نهایی توسط مشتری چقدر زمان (ساعت، روز یا هفته) طول می کشد. . چرخه طولانی مدت نیز هزینه دارد زیرا تا زمانی که مشتری محصول نهایی را از شما دریافت نکرده و به شما پولی پرداخت نکند، برای مواد اولیه پولی دریافت نمی کنید.

ثالثاً باید از مدیران و مهندسین میانی خود بخواهید تعیین کنند که یک واحد مواد اولیه (بلانک، مواد) تا محل فرآوری چقدر مسافت طی می کند و قبل از صدور آن به صورت تمام شده برای مشتری. معمولاً این فاصله همه را شگفت زده می کند و می توان آن را به میزان قابل توجهی کاهش داد بدون اینکه تولید به خطر بیفتد. جابجایی مواد در فواصل طولانی و بارگیری مجدد مکرر آنها فرآیند بسیار پرهزینه ای است که پول و نیروی کار را مصرف می کند. اگر این سه چیز - قیمت، زمان و مسافت - مطالعه شود، مدیران از قبل سه نقطه شروع خوب برای بهبود فرآیند تولید با استفاده از ابزارهای ناب دارند.

این سوال توسط کارآفرینان در بخش صنعتی، تولید کالاهای مادی پرسیده می شود. و پاسخ برای بخش خدمات، فناوری اطلاعات و پروژه های اجتماعی مفید خواهد بود.

مدیریت ناب (که «روش‌شناسی تولید ناب» نیز نامیده می‌شود)، مانند فلسفه کایزن و دیگران، می‌تواند در هر کسب و کار و فرآیندی اعمال شود. زیرا همه چیز را می توان بهینه کرد. این یک روش تفکر و اقدام سازنده است و نه فقط یک تاکتیک از چند الگوریتم.

تولید ناب است

مترادف های زیادی وجود دارد: تولید ناب، مدیریت ناب، تفکر ناب... حتی تبدیل ناب. تفکر و دگرگونی (در زبان انگلیسی، کلمه "تحول" خود می تواند به تنهایی به معنای روش شناسی ناب باشد) به عنوان یک فلسفه و نظریه انجام تجارت، تولید و مدیریت به عنوان یک عمل.

کلمات همچنین ایده را منعکس می کنند تولید به موقعکه توسط تویوتا به عنوان اولین نمونه از روش ناب و بهبود مستمر خط مونتاژ خودروها اجرا شده است. تایچی اوهنو یک مهندس ناب پس از جنگ جهانی دوم است.

فرضیه های او:

• دفع زباله،
• کاهش سهام،
• افزایش بهره وری

در حالی که هنری فورد منابع را "پیش از تقاضا" در خط تولید خود نگه می داشت، تویوتا با تامین کنندگان شریک شد و در واقع خودروهای سفارشی ساخت.

بسیاری از استارت آپ های صنعتی با تحول و به کارگیری روش ها و ابزارها از شروع تولید تا آخرین مرحله پشتیبانی مشتری شروع می کنند. یک تجارت چند ساله همچنین می تواند از "رژیم" قدیمی به طرز تفکر جدیدی تغییر کند، اگرچه این امر مستلزم استقامت و صبر از سوی رهبران است. این مسیر در بلندمدت سود بیشتری دارد.

این شگفت انگیز است که چگونه سیستم تولید ناب سلسله مراتب را در ساختار شرکت تغییر می دهد. به جای مدیران و کارکنان، یک جامعه تشکیل می شود کارکنان چند رشته ای. همه منابع شرکت، حتی منابع انسانی، به طور کامل مورد استفاده قرار می‌گیرند، همه می‌توانند بهبود را پیشنهاد دهند، هرکسی می‌تواند ایده خود را در عمل آزمایش کند، و همه مسئول نتیجه کلی هستند. این انعطاف‌پذیری به شما امکان می‌دهد فوراً تغییراتی ایجاد کنید و بنابراین به درخواست‌های مشتری، حملات رقبا و ناآرامی‌های بازار پاسخ دهید.

مدیریت ناب چیست؟

به روشی بدوی تولید ناب یا ناب روشی است که تمامی موانع تولید را از بین می برد.اتلاف وقت و منابع نتیجه را خراب می کند. در صورتی که فرآیند قابل انجام باشد سریع تر، بهتر و ارزان تر- باید همین الان انجام شود.

بازنگری الگوریتم های کار در دو مرحله انجام می شود:

1. تحلیل و بررسی.برای درک اینکه آیا سفارش فعلی در شرکت به خوبی کار می کند، تجزیه و تحلیل تمام فرآیندها و ترسیم نمودار.اسکریپت های مرکز تماس، الگوریتم پذیرش برنامه ها، تدارکات، کار با بازگشت در فروشگاه آنلاین. اسکریپت های پشتیبانی فنی، پردازش درخواست ها در ردیاب اشکال، به روز رسانی در یک شرکت فناوری اطلاعات محصول. کل مراحل را بنویسید نقاط بد را شناسایی کنیدخودتان یا از برنامه ها استفاده کنید (هر نرم افزاری برای تجسم الگوریتم ها، تنگناها، منابع و زمان).
2. تغییر.اگر «آسیب‌پذیری» مانند مشکلات هماهنگی، کمبود منابع، یا فرآیندهای بوروکراتیک قدیمی پیدا کردید، یک جایگزین پیشنهاد کنید. جایگزین نباید یک نوآوری، یک تغییر اساسی یا یک راه حل کامل باشد، و حتی نباید باشد. فقط راهی برای بهتر شدن شما می توانید از طریق گزینه های پیشنهادی توسط تیم تکرار کنید. نه فقط در ذهنم، بلکه در عمل. هیچ کس از قبل نمی داند چه چیزی در پروژه شما مفید خواهد بود. مزایا و هزینه های هر جایگزین بر اساس تمرین بررسی می شود. بهترین گزینه به صورت قطعی اجرا می شود.

و این دو مرحله مدام تکرار می شود. تولید ناب هرگز انجام نمی شود. این پیشرفت بی پایان در چیزهای کوچک است. با ناب، هیچ نوآوری بزرگی وجود ندارد، فقط بهبود مستمر در گام های کوچک وجود دارد.

برای کارگردان

وظیفه اصلی مدیر سودآوری شرکت است. یکی از راه های رسیدن به این هدف، حل مشکلات و کاهش هزینه های تولید خواهد بود و دیگری تمرکز بر ایجاد "ارزش ها" برای مشتریدر یک محصول یا خدمات جالب‌ترین چیز این است که با تعیین صحیح ارزش برای مشتری، می‌توانید تلاش‌ها و منابع مادی تیم را فقط به سمت موارد مهم هدایت کنید و هزینه‌ها را برای موارد بی‌اهمیت کاهش دهید.

یعنی Lean به صرفه جویی در هزینه بدون از دست دادن کیفیت و حذف فرآیندهای در نهایت بی فایده از الگوریتم کاری شرکت کمک می کند.

به عنوان مثال: یک مشتری به ماشین آلات نجاری نیاز دارد.

• واقعاً چه چیزی برای خریدار مهم است؟قیمت، عملکرد و تحویل برای همه مهم است. اما مشتری وجود دارد قیمت محور(مدل های بودجه ای ماشین آلات ارزان تر هستند) و کیفیت گرا(ماشین هایی که به شما امکان می دهد پروژه های کنده کاری پیچیده و منحصر به فرد را انجام دهید). همه آنها می خواهند ماشین را سریع و دقیق به کارگاه برسانند.
• چه چیزی را می توان بهینه یا بهبود بخشید؟بالا بردن کیفیت برای بالا بردن قیمت موجه است. برای انتخاب محصولات دارای مجوز با گواهی به زبان شناخته شده برای مصرف کننده، می توانید جلسات توجیهی را انجام دهید. تحویل را با کمک یک آژانس لجستیک قابل اعتماد که شرایط مساعدی برای همکاری با آن ایجاد شده است، ارائه دهید.
• چه چیزی را حذف کنیم؟ ارزش حذف تمام اقداماتی که در کار اختلال ایجاد می کنند را دارد.یک کارخانه تعمیر خودرو با کارگاه های پراکنده جغرافیایی وجود دارد. مدیران او هر روز برای یک جلسه برنامه ریزی در ساختمان اصلی جمع می شوند تا در مورد لیستی از کارها توافق کنند. اگر یک سیستم مدیریت پرونده یکپارچه را معرفی کنید، می توانید از اتلاف روزانه جلسات برنامه ریزی که 7 ساعت برای هر مدیر فروشگاه در هفته است خلاص شوید.
• برای بدست آوردن مشتریان وفادار چه باید کرد و به چه ترتیبی؟از نظر مشتری، الگوریتم خرید به این صورت است: ابتدا مدل دستگاه را به دقت تعیین کنید، سپس روش و آدرس تحویل را تعیین کنید. درخواست از مشتری برای ورود و وارد کردن آدرس قبل از انتخاب محصول برای مشتری خوشایند نخواهد بود. اگر آدرس بعد از اینکه مشاور آنلاین در پنجره پاپ آپ به انتخاب مدل، پیکربندی و سایر تفاوت های ظریف کمک کرد وارد شود، مشتری از قبل احساس اعتماد می کند و راضی است. ارزش برای مشتری برآورده می شود، وظایف تکمیل می شود به موقع. این شرکت همچنین یک الگوریتم دارد - شما نمی توانید سفارش را تا زمانی که پرداخت نشده است ارسال کنید. این عادلانه است و مشکل انتظارات ناامید شده از هر دو طرف را از بین می برد.

هدف کارگردان در روش شناسی ناب:تا فرآیند تولید، فروش و تحویل کالا به مشتری را به کمال ایده آل برساند. در عین حال، تمرکز بر منافع مشتری است، نه شرکت. سود شرکت با صرفه جویی در زمان و منابع در تولید و افزایش سود به یک موفقیت مشترک تبدیل می شود.

برای کارکنان

تولید ناب برای کارکنان یک کارخانه یا مرکز کمک فناوری اطلاعات یک شرکت چیست؟ روش مناسب باعث صرفه جویی در مواد خام، بهبود شرایط کاری و کمک به کارگران در کسب درآمد بیشتر می شود.

ناب در شرکت نیز باید به درستی اجرا شود. اگر از روش بدون فکر استفاده کنید، مدیر می تواند:

1. مایل به صرفه جویی در پول - خرید قطعات با کیفیت پایین
2. وسایل را در کارگاه مرتب کنید تا فاصله بین نوار نقاله ها کاهش یابد، اما طول کابل های برق را فراموش کنید.
3. تقویمی از آزمایش ها را تجویز کنید و خلاقیت های برنامه ریزی نشده را ممنوع کنید
4. جریمه هایی را برای شکستن ابزار کار اجرا کنید، اما کیفیت و وضعیت آنها را بررسی نکنید
5. انتخاب خود را اضافه کنید

روش ناب از تبادل مداوم ایده ها بین کارمندان استقبال می کند.

اگر این روش در تیم پذیرفته شود، هر کارگر کارخانه می تواند ایده خود را برای بهبود روند کار به مدیر ارائه دهد. زیرا کارمندی که به طور مستقیم گردش کار را انجام می دهد بسیار بهتر می بیند که در این فرآیند کجا و چه چیزی را می توان بهبود بخشید. با ارائه مداوم چنین پیشنهاداتی، این کارخانه، البته، کارایی خود را افزایش می دهد.

و اگر ایده مفید باشد به کارگر پاداش داده می شود. او برای اجرا و آزمایش عملی ایده خود کارت بلانچ دریافت می کند. آزمون و خطا تنها راه برای یافتن مسیر درست است و لین تلاش و بهبود مداوم را توصیه می کند.

به عنوان مثال، یک سازمان‌دهنده مناسب موبایل، تعداد مهلت‌های از دست رفته را کاهش می‌دهد و سرعت بخش‌های بازاریابی و طراحی را افزایش می‌دهد. اجرای آن در شرکت باعث صرفه جویی در زمان و در نتیجه تولید ناب می شود.

برای شرکت

هم رئیس شرکت و هم مجری عادی پروژه با اقدامات خود ارزش محصول را برای مشتری ایجاد می کنند. تمام تلاش ها فقط برای این است.

منفعتی برای مشتری در برخی لحظات ایجاد نمی شود- حقیقت انتخاب محصول، پذیرش سفارش، چیدن در انبار یا تاریخ تحویل.

ارزش توسط جریانی از فرآیندهای نتیجه گرا ایجاد می شود:

• یک مشاور آنلاین به شما در انتخاب سایز، مدل و رنگ کمک می کند.
• هنگام ثبت سفارش، می توانید روش پرداخت با کارت اعتباری یا پول نقد به پیک را انتخاب کنید.
• کیت با ضمانت، کوپن برای تعویض یا بازگشت، کارت های هدیه یا دعوت به یک رویداد موضوعی همراه است.
• می توانید تاریخ و زمان تحویل را نام ببرید، با پیک تماس بگیرید یا یک فروشگاه شبکه خاص را برای تحویل انتخاب کنید.

غیر خطی بودن کار کل شرکت به شما امکان می دهد جریان ها را ساده کنید، الگوریتم های آنها را به گونه ای تغییر دهید که پس انداز به دست آورید، ارزش را با همان هزینه افزایش دهید یا به طور قابل توجهی کاهش درصد ازدواج و بازگشت.

علاوه بر ارزش خالص و عدم وجود نسخه های معیوب، برای مشتری مهم است سفارشی سازیمحصول، به ویژه در بخش مصرف کننده. اگر شرکتی بتواند نوار نقاله خود را بدون ضرر و زیان قابل توجه بازسازی کند، مدل های متفاوت یا جدید کالا تولید کند، قطعا در رقابت برنده خواهد شد. حتی پیش ساخته بسازید کیت های سفارشیاز قطعات اصلی یا ارائه مجموعه های انحصاری به سفارش - در حال حاضر یک برتری ملموس در بازار است.

مودا، مورا، موری آن

بنابراین در روش ناب آنها را اتلاف یا هزینه می نامند. هر چیزی که باید حذف شود. هر چیزی که ارزشی برای مشتری ایجاد نکند. مودا، مورا، موری کلمات ژاپنی هستند که در زبان عامیانه تجاری انگلیسی ریشه دوانده اند.

زباله، زباله های بی فایده. پیامدهای سوء مدیریت

* مودا که در برخی طبقه بندی ها اضافه می شوند.

- علل مودا. بی نظمی و ناهماهنگی بار، اضافه بار.

تقاضای مصرف کننده فصلی، منظم و مبتنی بر تبلیغات، ریتم، فرکانس ساعت (هفته، ماه، سه ماهه) خاص خود را دارد. ما فراز و نشیب‌های تقاضا، کالاهای پرتقاضا و بی‌سود را از خط تولید تجزیه و تحلیل می‌کنیم. ما بار و وظایف را پیش بینی می کنیم، توزیع می کنیم.

- عدم مصلحت مشکلات غیر منطقی در کار.

موری	در صنعت
کار غیر اصلی	مدیر فروش را روی تسمه نقاله مغازه قرار دهید. همسر سوم را به عنوان هدیه به عنوان مدیر کارخانه تعیین کنید.	انجام وظایف غیر مرتبط با موقعیت و مهارت های توسعه یافته. ارسال طراح چیدمان به مرکز تماس.
محل کار نامناسب	یک مجموعه ابزار برای 4 نصاب.	کارآموز لپ تاپ دارد اما آنتی ویروس و برنامه های تخصصی لازم برای کار را ندارد. طراح یک فتوشاپ دزدان دریایی قدیمی دارد.
دستورالعمل های فازی	الزامات سفارش انتزاعی، اندازه گیری با چشم.	"طرح بندی را شادتر کنید، و دکمه ها بسیار عالی هستند!"
کمبود ابزار و تجهیزات	یکی از چاپگرها در دفتر مدیر، بخش حسابداری دائماً برای او چاپ می کند.	یک برنامه نویس با لپ تاپ خودش استخدام می شود و من او را موظف می کنم که آن را به دفتر حمل کند، زیرا خرید و تجهیز او به لوازم التحریر غیرممکن است.
عدم نگهداری مناسب / تجهیزات غیر قابل اعتماد	تسمه نقاله منسوخ که نگهداری آن شش ماه تا یک سال به تاخیر افتاده است.	sysadmin کابل ها را در رک سرور سازماندهی یا امضا نمی کند. زمان عیب یابی چندین برابر می شود.
فرآیندهای غیر قابل اعتماد	فن آوری های پردازش آزمایش نشده برای مواد خام، روش های حسابداری اثبات شده انتزاعی و ایده های مشکوک در تولید.	تست میمون به عنوان تنها و کافی راه برای آزمایش برنامه ها برای باگ (خطا) است.
ارتباطات و ارتباطات ضعیف	شنود ضعیف در واکی تاکی در محوطه کارگاه. دعوا با منشی کارگردان زمانی که گزارش فوری یک وضعیت اضطراری مهم است. بوروکراسی	2 شماره موبایل، 8 پیام رسان، 3 ایمیل و 5 شبکه اجتماعی برای دریافت تاییدیه برای این کار.

جوهر Lean Transformation حذف تمام مودا، موری و مورا است.با درک رابطه علت و معلولی آنها، می توانید روی ریشه مشکلات تمرکز کنید تا بعداً همه چیز کوچک را حذف نکنید.

مزایای روش ناب

یک شکاک می گوید، اگر به سادگی می توانید چند دستورالعمل استاندارد را برای مبارزه با ازدواج از GOST ها اعمال کنید یا ضایعات کاغذ را در بوروکراسی در شرکت کاهش دهید، چرا یک تحول ناب لازم است؟ روش های ناب به عنوان یک ابزار قوی هستند، اما بدون درک فلسفه و ساختار، امکان اجرای کامل آنها وجود نخواهد داشت.

مثل این است که دانشگاه دانست - گذشت - فراموش شد. بعد از امتحان، فقط «فو!» در ذهنم می ماند. و چیزی برای عملی کردن وجود ندارد. به همین ترتیب، یک بار طبق دستورالعمل ها، با معرفی چند الگوریتم که هزینه ها یا مهلت های تکمیل کارها را کاهش می دهد، نمی توان تولید ناب ایجاد کرد. ناب در مورد تغییر مداوم است.حتی یک بار در سال برای انجام نوسازی به معنای اجرای واقعی روش نیست.

تمام ذات در تجربه و عملتنها پس از تجربه شخصی، آزمایش تئوری ها و جمع آوری داده ها می توان مراحل جدیدی از آزمایش ها را تحلیل و توسعه داد. چنین چرخه ای را به عنوان هنجار اجرای اصلاحات، مبارزه با مودا، مورا و موری تنظیم کنید.

برای راه اندازی اولیه یک پروژه با استفاده از روش ناب، باید:

1. جمع آوری تمام اطلاعات در مورد کار آینده،
2. آن را به وظایف فرعی تقسیم کنید، آنها را به طور جداگانه توسعه و آزمایش کنید،
3. تمام مهلت‌ها و بودجه‌ها را بر اساس تجربیات جمع‌آوری‌شده رقبا یا پروژه‌های گذشته خود محاسبه کنید (به جای تئوری‌های انتزاعی، فقط بر داده‌های واقعی تکیه کنید.

اصول تولید ناب

بر اساس تمام مودا، مورا و موری، دقیقا 10 اصل برای تولید ناب وجود دارد:

1. زباله ها را از بین ببرید
2. موجودی را به حداقل برسانید
3. به حداکثر رساندن جریان
4. تولید به تقاضای مصرف کننده بستگی دارد
5. نیازهای مشتری را بشناسید
6. همون دفعهی اول متوجه شد
7. توانمندسازی کارگران
8. یک سیستم با تعویض آسان قطعات آن بسازید
9. ایجاد مشارکت با تامین کنندگان
10. فرهنگ بهبود مستمر را ایجاد کنید

همچنین سه هدف اساسی کسب و کار وجود دارد. آنها تحول کل شرکت را هدایت می کنند:

• هدف. شرکت چه مشکلات مشتری را حل می کند، ارزش نهایی برای مصرف کننده؟
• روند. معیارهای ارزیابی هر جریان ارزش؟ بررسی الگوریتم ها و پیوندهای زنجیره ای، مبارزه با ضایعات، نامناسب بودن و اضافه بار. هر مرحله با ارزش، واقعی، مقرون به صرفه، کافی و انعطاف پذیر است و جریان ها و تأثیرات آن یکنواخت است.
• مردم. چگونه مسئولیت هر فرآیند و جریان تولید را تخصیص دهیم؟ اینکه فردی را نه به یک موقعیت، بلکه به فرآیندی که کاملاً به آن سپرده شده است، اختصاص دهیم؟ Task Manager خلق ارزش را بر اساس اهداف تجاری شکل می دهد و به طور فعال Lean Transformation را اجرا می کند.

برای توسعه شغلی فردی، همان سه وظیفه اساسی به این صورت است:

• چیست هدفکار من؟
• روندبرای ایجاد بهترین نتایج به کارآمدترین راه؟
• آن ها چه کسانی هستند مردمکه با آن ارزش ایجاد کنم؟

مفهوم "کایزن" به پاسخ به این سوالات کمک می کند.

اصول فلسفه کایزن - بهبود مستمر

مدت، اصطلاح کایزن- متشکل از دو کاراکتر ژاپنی カイゼン: کای - تغییر می کندو ذن - خوب. تغییر به سوی بهتر، بهبود مستمر، دگرگونی برای خیر... به سختی می توان گفت که این یک آموزش نظری فیلسوفان است یا یک روش عملی مدیریت. کایزن همزیستی از هر دو مفهوم است که به زیردستان اجازه می دهد ایده های خود را برای بهبود کار شرکت ارائه و به سرعت آزمایش کنند. دگرگونی ناب از بخش عملی کایزن می آید و بر اساس فلسفه آن است.

کایزن بر پنج ستون استوار است:

1. منصفانه اثر متقابلکلیه سطوح (مدیریت، مدیران، کارگران) و ارتباط مستقیم بین آنها
2. شخصی انضباط
3. سالم شرایط اخلاقیتیم و هر فرد
4. لیوان کیفیت
5. ارائه می دهددر مورد بهبود همه چیز از محل کار و خط مونتاژ گرفته تا نحوه عملکرد شرکت.

در مقاله بعدی درباره کایزن بیشتر بخوانید.

الگوریتم پیاده سازی تولید ناب

به گفته جیمز ووماک، بنیانگذار موسسه Lean Enterprise و نویسنده تعدادی کتاب در مورد تحول:

• یک رهبر را انتخاب کنید - یک عامل مسئول تغییر
• اطلاعاتی در مورد لین و کایزن از یک منبع قابل اعتماد دریافت کنید
• بحران را بیابید یا ایجاد کنید - مشکلی که باید فوراً حل شود
• آزمایش کنید، تمرین کنید، نتایج را بلافاصله تجزیه و تحلیل کنید - با توسعه یک استراتژی (اثبات شده توسط برادران رایت) فریب نخورید.
• نقشه های جریان ارزش واقعی و دلخواه را بسازید. آنها باید متفاوت باشند
• اطمینان حاصل کنید که نتایج برای همه کارکنان شفاف است
• کاهش زمان چرخه (شتاب جریان)
• پیاده سازی کایزن و توسعه مستمر شرکت (ایجاد ارزش در فروشگاه به سمت تغییرات اداری حرکت می کند)

در اینجا نحوه شروع کار با تولید ناب آورده شده است. ابزارهای ممکن:

1. نگاشت جریان ارزش
2. تولید کششی
3. کایزن
4. پوکا یوکه
5. کل تعمیر و نگهداری مولد (TPM)
6. درست در زمان (JIT)
7. تجسم
8. سلول های U

نمونه هایی از اجرای تولید ناب

رقابت پذیری یک شرکت اغلب به معیارهای خاصی بستگی دارد. تحویل سریع پیتزای خوشمزه فقط پیتزای خوشمزه را شکست خواهد داد. سفارشی سازی خودرو در نمایندگی رسمی خودرو جالب تر از پیکربندی اولیه استاندارد است. و نتایج دقیق آزمایش‌های پزشکی خصوصی همیشه بهتر از عصاره‌های کمیاب از کلینیک منطقه است.

شما می توانید با بهبود مستمر سیستم مدیریت پروژه، مانند بسیاری از شرکت ها در جهان، مزیتی نسبت به رقبا (سرعت، سفارشی سازی، کیفیت تحقیق) ایجاد کنید.

خط با موفقیت پیاده سازی شد:

• در ایالات متحده آمریکا: تویوتا، Alcoa، Boeing، Pella، Emerson Electric، Jacobs Equipment Company (Danaher)
• در اروپا: Motoman Robotec، Unior، Iskra Asing، Volvo، Metso، Nuon
• در چین: Lenovo، Suntory
• ادارات دولتی و شهرداری در بسیاری از کشورها.

برنامه‌ها و ابزارهای ناب

اجرای تحول در یک شرکت مدرن آسانتر از 30 سال پیش است. برنامه های مشابه بسیاری برای اندروید و iOS وجود دارد که به شما کمک می کند تا یک کسب و کار اقتصادی و با کیفیت را راه اندازی کنید.

ابزارهای تولید ناب برای ایجاد انگیزه در کارکنان، ایجاد روابط و ارتباط بین طبقه فروشگاه و مدیریت، تجزیه و تحلیل نتایج اجرای ایده های جدید و تشخیص ضایعات در کار شرکت استفاده می شود. آزمایش و آزمایش، توسعه یک سیستم خط لوله یا یک ردیاب اشکال برای برنامه نویسان - همه اینها نرم افزاری برای روش شناسی ناب است.

Worksection یک سرویس Saas است که دارای عملکرد کامل مدیریت پروژه، نمودار گانت و چندین نوع گزارش است.

نمودار گانتبه شما اجازه می دهد تا رابطه، زمان بندی و مسئولیت وظایف را دنبال کنید. گزارش ها وظایف عقب افتاده و بیش از بودجه را نشان می دهد.

در بخش وظایف "توسط افراد"، مدیر می تواند میزان کار هر فرد و افرادی که بیکار هستند را ببیند. تشخیص تخصیص نادرست منابع انسانی بسیار آسان است.

بنابراین مبارزه با مودا، مورا و موری روشن و ساده می شود.

شما می توانید یک پروژه جداگانه "پیشنهاد تیمی" ایجاد کنید که در آن وظایفی برای اجرای ایده ها ایجاد کنید.

یک ضرب الاجل برای دو هفته یا یک ماه تعیین کنید، ایده را آزمایش کنید، روند را در نظرات مطرح کنید و سپس نتیجه را تجزیه و تحلیل کنید.
اگر ایده خوب است، آن را به طور کامل اجرا کنید.

اوراکل

بیشتر اوقات، صاحبان شرکت از برنامه هایی مانند Oracle یا خدمات مجازی برای مدیریت پروژه استفاده می کنند.

برنامه ناب

معروف ترین برنامه - LeanApp برای iOS - به شما امکان می دهد تمام فرآیندهای شرکت را سیستماتیک و کنترل کنید.

حکم

شرکت‌ها تولید ناب را در سرتاسر جهان اتخاذ می‌کنند، اما همه آنها در آن پیشرفت نمی‌کنند. بسیاری نمی دانند چگونه، فلسفه را نمی فهمند، یا دستورالعمل های آموخته شده را به اشتباه به کار می برند.

ماهیت روش

1. دفع زباله،
2. توانمندسازی کارکنان،
3. کاهش سهام،
4. افزایش بهره وری

این روش همیشه فردی است، به عوامل زیادی بستگی دارد - صنعت و بخش بازار، مخاطبان هدف، محصول یا خدمات، اولویت و تفاوت رقابتی شرکت.

مبارزه با ضایعات را در "باریک ترین" مکان های گردش کار شروع کنید - جایی که خطا بسیار مهم است.

یافتن یک بحران و حل آن بسیار موثرتر از پیاده سازی بی رویه یک الگوریتم ناب است.

تولید ناب، مفاهیم اولیه

لاغر(تولید ناب) - سیستمی برای سازماندهی و مدیریت توسعه محصول، عملیات، روابط با تامین کنندگان و مشتریان، که در آن محصولات مطابق با نیازهای مصرف کنندگان و با نقص های کمتر در مقایسه با محصولات ساخته شده با استفاده از فناوری تولید انبوه تولید می شوند. این باعث کاهش هزینه نیروی کار، فضا، سرمایه و زمان می شود.

شرکت ناب(شرکت ناب) یک سیستم تجاری برای سازماندهی و مدیریت توسعه محصول، عملیات، روابط با تامین کنندگان و مشتریان، با استفاده از اصول، شیوه ها و ابزارهای تولید ناب برای ایجاد ارزش مشتری به خوبی تعریف شده (کالاها و خدمات با کیفیت بالاتر و نقص های کمتر) است. با نیروی کار کمتر، در منطقه تولید کوچکتر، با سرمایه کمتر و در زمان کمتر نسبت به سیستم تولید انبوه سنتی).

کسب و کارهای ناب درگیر در تولید یک خانواده خاص از محصولات بر اساس توافق نامه ای عمل می کنند که براساس آن ارزش محصولات را از دیدگاه مصرف کننده نهایی تعیین می کنند، فعالیت های غیرمولد را از جریان ارزش حذف می کنند و فعالیت هایی را انجام می دهند که ارزشی را در قالب یک جریان پیوسته ایجاد می کنند زیرا آنها محصولات را توسط مشتری "کشش" می کنند. شرکت های همکار، رویه های ذکر شده را به طور مداوم در طول چرخه عمر این خانواده محصول انجام می دهند.

تعریف ارائه شده از سیستم تولید ناب به طور خلاصه ماهیت این مفهوم را بیان می کند. بیایید سعی کنیم برخی از مفاد این تعریف را کشف کنیم.

یک اصل مهم در مفهوم تولید ناب، بهبود مستمر و مشارکت کل تیم در این فرآیند است.

"ایجاد ارزش مشتری به خوبی تعریف شده"شامل درک اینکه چه چیزی برای مصرف کننده ارزش دارد. و در اینجا نمی توانید فقط بر دانش خود تکیه کنید. کار باید برای شناسایی تمام اجزای ارزش مشتری انجام شود، گاهی اوقات مستقیماً با مصرف کننده نهایی محصول / خدمات. این تضمینی است که نیازهای مصرف کننده به طور کامل و با کمترین هزینه برآورده می شود (کار بیش از حد مستثنی است).

اگر شرکتی به تولید ناب مشغول باشد، منافع مشتری، خریدار، مشتری، شریک و کارمندان خود را سرلوحه قرار می دهد و همه از این موضوع منتفع می شوند. بنابراین معرفی تولید ناب بهترین کارت ویزیت برای ارائه شرکت به شرکا و مشتریان می باشد.

"با نیروی کار کمتر، در فضای کمتر، با سرمایه کمتر و در زمان کمتر"- در مفهوم تولید ناب به معنای استثناست انواع تلفات(تولید بیش از حد، پردازش بیش از حد، تلفات انتظار، تلفات حمل و نقل، جابجایی پرسنل، تلفات ناشی از نقص / کار مجدد و غیره).

2. مفهوم تولید ناب مبتنی بر پنج اصل است که مدیران را در گذار به تولید ناب راهنمایی می کند:

تعریف ارزشهر خانواده محصول از دیدگاه مشتری.

تعریف همه مراحل جریان ارزشبرای هر خانواده محصول و حذف، تا حد امکان، عملیات غیر ارزش افزوده.

تراز کردن عملیاتی که ارزش ایجاد می کند یک توالی دقیق که حرکت صاف محصول را در جریان تضمین می کند،به مشتری هدایت می شود.

در پایان تشکیل جریان - ایجاد امکان "کشیدن"برای مشتریان مرحله قبل ارزش قائل شوید.

پس از تعیین ارزش، شناسایی جریان های ارزش، حذف مراحلی که باعث اتلاف می شوند و تشکیل سیستم ترسیمی- تکرار کل فرآیند به تعداد دفعات لازم برای رسیدن به حالت کمال که در آن قدر مطلق ایجاد می شود و هیچ اتلافی وجود ندارد.

لازم به توضیح است که چیست تولید را فشار دهید و تولید را بکشید.

تولید فشاری - پردازش محصولات در دسته های بزرگ با حداکثر سرعت بر اساس تقاضای پیش بینی شده و به دنبال آن انتقال محصولات به مرحله تولید یا انبار بعدی، صرف نظر از سرعت واقعی فرآیند بعدی یا نیازهای مشتری (مصرف کننده).در چنین سیستمی، پیاده سازی ابزارهای تولید ناب تقریبا غیرممکن است.

تولید کششی- روشی برای مدیریت تولید که در آن عملیات بعدی نیازهای آنها را به عملیات قبلی نشان می دهد.

سه نوع تولید کششی وجود دارد:

سیستم کشش سوپرمارکت (سیستم بازپرداخت/بازپرداخت) از نوع سیستم کششی است.

سیستم کشش متوالی - سیستم کشش نوع c.

سیستم کشش مختلط – سیستم کششی نوع c.

سیستم کشش سوپرمارکت- محبوب ترین. با آن، در هر مرحله تولید یک انبار - یک سوپرمارکت وجود دارد که در آن حجم مشخصی از محصولات تولید شده در این مرحله ذخیره می شود. در هر مرحله به تعداد محصولاتی که از سوپرمارکت خارج شده اند تولید می شود. به عنوان یک قاعده، هنگامی که یک محصول از یک سوپرمارکت توسط یک فرآیند بعدی خارج می شود - یک مصرف کننده، دومی اطلاعات مربوط به برداشت را با استفاده از یک کارت ویژه (کانبان) یا موارد دیگر به فرآیند قبلی ارسال می کند.

هر فرآیند مسئول ذخیره مجدد سوپرمارکت خود است، بنابراین مدیریت عملیاتی و جستجو برای اشیاء بهبود مستمر (کایزن) کار بزرگی نیست. با این حال، کاربرد آن در حضور تعداد زیادی از انواع محصولات تولیدی پیچیده است.

سیستم کشش متوالیتوصیه می شود با طیف وسیعی از محصولات تولید شده توسط یک فرآیند استفاده شود، یعنی. زمانی که نگهداری از هر نوع محصول در سوپرمارکت دشوار یا تقریبا غیرممکن است. محصولات اساساً طبق سفارش ساخته می شوند و موجودی کلی در سیستم به حداقل می رسد. یک سیستم منسجم مستلزم زمان های کوتاه و قابل پیش بینی و درک خوبی از جریان سفارش از سوی مشتری است. عملکرد چنین سیستمی به رهبری بسیار قوی نیاز دارد.

سیستم کشش مخلوط- شامل ترکیبی از دو سیستم ذکر شده است. توصیه می شود زمانی که قانون 80/20 اعمال می شود، یعنی. زمانی که بخش کوچکی از انواع محصول (تقریباً 20%) بیشترین بخش تولید روزانه (تقریباً 80%) را تشکیل می دهد.

انواع محصولات بر اساس حجم خروجی به گروه های حجم بالا، حجم متوسط، حجم کم و سفارشات کمیاب تقسیم می شوند. برای گروه "سفارشات نادر"، استفاده از سیستم کشش متوالی توصیه می شود. برای گروه های دیگر - سیستم کشش سوپر مارکت. با یک سیستم کشش ترکیبی، ممکن است مدیریت بهبود و تشخیص انحرافات دشوارتر باشد.

معرفی و بهبود سیستم تولید توسط شرکت های روسی از تقلید کورکورانه از شرکت های خارجی حاصل نمی شود، بلکه به منظور دستیابی به نتایج خاص مالی و اقتصادی لازم با استفاده از روش های غیر سرمایه گذاری است.

در حال حاضر در کشورهای جهان، تکامل ابزارها، روش ها، رویکردها، مفاهیم، ​​فلسفه ها منجر به تنوع قابل توجهی از انواع سیستم های تولید شده است. امیدوار کننده ترین سیستم ها توسط سازمان های ژاپنی، غربی و آمریکایی نشان داده شده است. مکان مرکزی در میان آنها توسط سیستم تولید اشغال شده است که اخیراً در سراسر جهان محبوبیت پیدا کرده است - مفهوم تولید ناب که در روسی به معنای "تولید ناب" است. در ادبیات داخلی و خارجی، نام های Lean (Lin) و TPS (مخفف سیستم تولید تویوتا - سیستم تولید تویوتا) نیز وجود دارد.

تولید ناب به عنوان مجموعه ای از رویکردها، روش ها و ابزارهایی با هدف کاهش تمام هزینه ها و زیان ها و افزایش بهره وری نیروی کار درک می شود.

تقریباً در تمام بخش‌های کشورهای پیشرفته، مفهوم تولید ناب به عنوان یک استراتژی برای کسب رهبری بازار و توسعه صنعتی شناخته می‌شود. در شرکت های روسی، TPS تنها در چند سال گذشته معرفی شد. اما آن دسته از شرکت هایی که اجرای سیستم تولید ناب را آغاز کرده اند، در حال حاضر به نتایج ملموس واقعی در فعالیت های خود دست یافته اند.

تاریخچه سیستم تولید تویوتا در دهه 1950 در ژاپن آغاز شد. به مدت 30 سال، تایوتی اوهنو و همکارش شیگئو شینگو روش‌هایی را برای بهبود کارایی در کارخانه تویوتا ایجاد، توسعه و بهبود بخشیدند، مهارت‌ها و دانش مدیریت تولید از قبل را مطالعه و نظام‌مند کردند. بر اساس تحولات، در نهایت سیستم تولید TPS تایوتی اونو ایجاد شد. این سیستم که بر اساس اصول مدیریت هزینه و فایده ساخته شده است، به نتایج برجسته ای در کاهش هزینه تولید خودرو دست یافته است. در آینده این سیستم در آمریکا و سپس در اروپای غربی و در سالهای اخیر در روسیه مورد مطالعه و اجرا قرار گرفت.

اساس مفهوم تولید ناب کاهش سیستماتیک هزینه ها و انواع زیان در کل شرکت و همچنین کاهش سطح قیمت بدون به خطر انداختن سود است. این امر با بهبود خواص مصرف کننده و کیفیت محصولات تولید شده در مدت زمان کوتاه تر به دست می آید. همه اینها رقابت نه تنها کالاهای فروخته شده، بلکه کل شرکت را نیز افزایش می دهد.

در مفهوم تولید ناب، روش های زیادی وجود دارد. معروف ترین آنها موارد زیر است:

1) سیستم 5S - فن آوری برای ایجاد یک محل کار موثر.

2) کایزن - بهبود مستمر.

3) سیستم Just-in-Time - "در زمان مقرر"؛

4) سیستم SMED - تغییر سریع تجهیزات.

5) کانبان و غیره

اجازه دهید هر یک از روش های سیستم تولید ناب را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

معرفی یک سیستم تولید ناب باید با روش 5S آغاز شود. این روش شامل سازماندهی محل کار (فضا)، با در نظر گرفتن ایجاد شرایط بهینه، حفظ پاکیزگی، دقت، نظم، صرفه جویی در انرژی و زمان است. فقط در چنین شرایطی می توان محصولاتی بدون نقص تولید کرد که تمام نیازهای مصرف کنندگان را برآورده کند. اجرای متدولوژی 5S شامل اجرای 5 مرحله است:

مرحله 1. Seiri - مرتب سازی و حذف غیر ضروری. در این مرحله تمامی موارد روی دسکتاپ به دو دسته ضروری و غیر ضروری تقسیم می شوند. سپس چیزهای غیر ضروری حذف می شوند که محیط کار را به سمت فرهنگ ایمن تر و بهتر سوق می دهد.

مرحله 2. Seiton - رعایت نظم، خود سازماندهی، تعیین مکان برای هر شی. چیزها باید روی دسکتاپ قرار داده شوند تا به راحتی در دسترس باشند.

مرحله 3. Seiso - انجام تمیز کردن سیستماتیک محل کار، حفظ نظافت، تمیز کردن کامل تجهیزات.

مرحله 4. Seiketsu - استاندارد کردن فرآیند، یعنی ثابت کردن سه مرحله قبلی در نوشتن. ایجاد اسناد در مورد تعمیر و نگهداری تجهیزات، اقدامات احتیاطی ایمنی و موارد دیگر.

مرحله 5. شیتسوکه - بهبود نظم و نظم. نگهداری از محل کار باید مطابق با استانداردهای تعیین شده توسط شرکت باشد که باید دائماً بهبود یابد.

روش دوم کایزن است (ترجمه شده از ژاپنی "کای" - تغییر و "زن" - خوب) - بهبود تدریجی و مداوم همه فرآیندهای تجاری، که به طور مداوم از روز به روز و توسط همه کارکنان شرکت انجام می شود. بنابراین، تغییر توسط افراد در یک زمان خاص انجام نمی شود، بلکه توسط همه به صورت روزانه انجام می شود. چنین تغییراتی را می توان از طریق، به عنوان مثال، سازماندهی محل کار، که کاهش می دهد، به دست آورد

زمان برای یافتن ابزار و مواد یا با بهبود عملکرد تجهیزات، تعمیر و نگهداری آن، کاهش تعداد خرابی ها و غیره. لیست پیشرفت ها را می توان به طور نامحدود ادامه داد، نکته اصلی این است که بهبودها باید هر روز برای هر کارگر رخ دهد، در نتیجه تولید بهتر می شود، کار کارکنان کارآمد و ایمن خواهد بود.

ماهیت سیستم Just-in-Time (از انگلیسی "در زمان") به شرح زیر است: فرآیند جابجایی محصولات در تولید و تامین از تامین کنندگان مواد، منابع، مواد خام به وضوح به موقع انجام می شود. دسته‌ها دقیقاً در لحظه‌ای که دسته قبلی تکمیل می‌شود برای پردازش می‌رسند، بنابراین هیچ زمان توقفی برای کارگران یا انتظار برای پردازش قطعات وجود ندارد.

سیستم SMED اجرای تعویض تجهیزات در کوتاه ترین زمان می باشد تا به هیچ وجه روی سرعت کار تاثیری نداشته باشد.

با استفاده از روش های فهرست شده سیستم تولید ناب در بنگاه های داخلی، باید در نظر داشت که این سیستم مبتنی بر ترکیب ارگانیک همزمان آنها در چارچوب مفهوم اصلی، یعنی فلسفه است. بنابراین، هنگام پیاده‌سازی سیستم تولید تویوتا، نباید کورکورانه از تجربه یک سازمان دیگر کپی کنید و ابزارهای فردی سیستم را از متن خارج کنید. در اینجا اول از همه به خود ایده، فلسفه نیاز است.

قوانین و رویکردهای یکسانی برای اجرای تولید ناب در شرکت ها وجود ندارد؛ این همه به ویژگی های خود شرکت بستگی دارد. با این حال، برخی از متخصصان در زمینه مدیریت در تلاش برای توسعه الگوریتم های اصلی، توالی استفاده هستند

تولید ناب. به عنوان مثال، رئیس و موسس موسسه Lean Enterprise

جیمز ووماک الگوریتم تعبیه زیر را ایجاد کرد:

1) یافتن هادی تغییر. معمولاً در شخص او یک رهبر-رهبر فعال وجود دارد که ابتکار اصلی از اوست.

2) کسب دانش لازم در مورد سیستم تولید ناب.

3) یافتن یا ایجاد بحران.

4) ساختن نقشه ای از جریان های ارزش آفرینی، به منظور متعاقباً یافتن زیان ها و حذف آنها.

5) اجرای کار در مناطق اصلی برنامه ریزی شده؛

6) تمایل به دریافت فوری نتیجه؛

7) انجام بهبود مستمر طبق سیستم کایزن.

همانطور که می بینید، الگوریتم اقدامات و توصیه ها را به روشی نسبتاً ساده فهرست می کند که یک بار دیگر ویژگی اجرای یک سیستم تولید ناب در یک شرکت را ثابت می کند. مدیران باید به طور شهودی سیستم های تولید خود را مدرن کرده و آنها را به سیستم تولید تولید ناب منتقل کنند. اما شایان ذکر است که در صورت تحقق این امر، این شرکت تغییرات چشمگیری را در فعالیت های خود تجربه خواهد کرد.

به عنوان مثال، کارخانه خودروسازی KamAZ اخیراً از سال 2005 شروع به پیروی از اصول سیستم تولید ناب کرد. این شرکت دارای مدیران آموزش دیده ویژه ای است که از بیش از 50 پروژه برای بهبود چرخه تکنولوژیکی تولید دفاع کردند که اکنون این را به زیردستان خود آموزش می دهند. فولاد با پیروی از روش های TPS دستخوش تغییرات و ارتقاء های مختلفی می شود. به عنوان مثال، 9 دستگاه غیرضروری (با بهره وری بسیار کم و خرابی های مکرر) در فروشگاه قالب KamAZinstrumentspetsmash OJSC شناسایی و حذف شدند، در نتیجه تعداد خرابی های برنامه ریزی نشده تمام تجهیزات تا سه برابر کاهش یافت. علاوه بر این، کار برای بهینه سازی استفاده از زمین که در ترازنامه شرکت است (تقریبا 1900 هکتار) در حال انجام است.

مناطق بلااستفاده برای اجاره یا فروخته شدن برنامه ریزی شده است و در نتیجه به جای هزینه های تعمیر و نگهداری سود به همراه دارد.

بنابراین، در بین تمام سیستم های تولید موجود، موفق ترین و امیدوارکننده ترین سیستم ژاپنی تویوتا - سیستم تولید تویوتا (TPS) یا سیستم تولید ناب است که در دهه 50 قرن گذشته ایجاد شد و برای بیش از 30 سال توسط تایوتی اونو مدرن شد. . به خودی خود، شامل ابزارها و روش های بسیاری برای بهبود فرآیند تولید و کل شرکت به عنوان یک کل است. اینها در درجه اول شامل روشهایی مانند سیستم 5S، کایزن، کانبان، SMED، فقط در زمان است. فقط استفاده مشترک آنها بر اساس ایده اصلی سیستم به شرکت اجازه می دهد تا به نتایج مورد نظر دست یابد. هیچ رویکرد واحدی برای اجرای آن وجود ندارد، با این حال، برخی از کارشناسان در تلاش برای توسعه الگوریتم هایی هستند که اغلب فقط ماهیت کلی دارند، و بنابراین شرکت ها مجبورند سیستم را به طور مستقیم، "از طریق لمس" و با آزمون و خطا پیاده سازی کنند.

با در نظر گرفتن ویژگی های اجرای سیستم تولید ناب در شرکت های روسی، مشخص شد که برای افزایش رقابت پذیری، شرکت ها نیاز به معرفی، تغییر یا بهبود سیستم های تولید خود دارند. با این حال، این یک فرآیند نسبتا وقت گیر است که برای اکثر سازمان ها مشکلاتی ایجاد می کند. علاوه بر این، امروزه تعدادی از عوامل خارجی و داخلی وجود دارد که مانع ایجاد یک سیستم موثر می شود. به عنوان مثال، کمبود اطلاعات، کمبود متخصصان واجد شرایط، شرایط سخت اقتصادی در کشور. با وجود این، در سال های اخیر، توسعه مفهوم سیستم های تولید، به ویژه سیستم تولید ناب، محبوبیت پیدا کرده است. TPS با موفقیت در شرکت های KamAZ، GAZ، Rusal و دیگران اجرا می شود. آنها در فعالیت های خود از مجموعه ای از روش های سیستم تولید ناب مانند کایزن، سیستم 5S، کانبان، به موقع، تعویض سریع تجهیزات و غیره استفاده می کنند. و مهمتر از همه، سیستم های تولید آنها بر اساس یک فلسفه واحد است که به صورت جداگانه توسعه یافته است، که نکات اصلی در اجرای سیستم تولید ناب است. استفاده از یک سیستم تولید کارآمد باعث کاهش قابل توجه هزینه ها، افزایش بهره وری نیروی کار، بهبود فرآیند تولید، دستیابی به عملکرد مالی بالا، افزایش رقابت پذیری شرکت و دستیابی به بسیاری از تغییرات کیفی و کمی دیگر می شود.

هزینه یابی ناب