جوهر وخصائص أشكال وأساليب الرقابة في الإدارة. ورقة الغش: التحكم في الإدارة. أنواع السيطرة

جوهر السيطرة

ومن خلال أنواع الرقابة المختلفة في علم الإدارة الحديث يمكن لأي شركة أن تحقق أهدافها.

التعريف 1

التحكم هو عملية تقييم الوضع الفعلي للمؤسسة مع مقارنتها بالمؤشرات المخططة لتطور الشركة.

وفقا لملامح نظرية الإدارة فإن الرقابة هي نوع مستمر من النشاط الإداري يتكون من العناصر التالية:

• درجة،
• أنظمة.

أنواع الرقابة في علم الإدارة

في علم الإدارة الحديث، عادةً ما يتم تصنيف عملية التحكم بأكملها، وفقًا لوقت تنفيذها، إلى 3 مراحل رئيسية:

1. الرقابة الأولية، وتتمثل مهمتها في التحقق من استعداد المؤسسة لبدء المرحلة التالية من النشاط (بداية العمل النشط في مرحلة أخرى من عملية تطوير الشركة). يتم تنفيذ هذا النوع من الرقابة في المجالات التالية: السيطرة على الموارد المادية (تحديد خصائص جودة المواد الخام والإمدادات)، السيطرة على الموارد المالية (وضع تقدير أو ميزانية للعمل المخطط له)، السيطرة على الموارد البشرية (الرقابة على الموارد البشرية). يتم التحقق من درجة الامتثال لمؤهلات ومعرفة ومهارات الموظفين).وفي عملية المراقبة الأولية، يتم فحص الشروط اللازمة لتنفيذ العمل (التحقق من التعليمات التكنولوجية، والاتفاقية التأسيسية، وما إلى ذلك).
2. الرقابة الحالية، والتي يتم تنفيذها مباشرة في عملية العمل، وفقا للأهداف المتوسطة بحيث يمكن إجراء المزيد من التعديلات على الأنشطة. الهدف من هذا النوع من الرقابة هو أنشطة المرؤوسين، والهدف هو القضاء على الانحرافات عن الخطة أو التعليمات المخططة. المراقبة الحالية ممكنة من خلال قنوات الاتصال التي تعمل بشكل جيد لنظام التحكم من أجل الحصول على معلومات في الوقت المناسب حول نتائج العمل؛
3. الرقابة النهائية التي تتم بعد الانتهاء من العمل، مما يجعل من الممكن منع وصول العيوب للمستهلكين، ويزود الإدارة بالمعلومات في مجال تخطيط وتنظيم العمل، ويضع نظام واعد وفعال لتحفيز أنشطة الموظفين من خلال تقييم عنصر الجودة في العمل الذي يؤدونه.

ووفقا لأشكال التنفيذ، فإن هذه الأنواع من الرقابة متطابقة، حيث أنها تهدف إلى تحقيق نفس الهدف، وهو التأكد من أن النتيجة الفعلية التي تم الحصول عليها أقرب إلى النتيجة المطلوبة.

وتختلف هذه الأنواع عن بعضها البعض فقط في وقت التنفيذ.

تصنيف آخر للتحكم هو مؤشر التغطية:

1. الرقابة الكاملة، والتي تتضمن مراقبة كافة العمليات والنتائج الخاصة بأنشطة الشركة. يتم استخدام هذا التحكم في ظل ظروف متطلبات الجودة العالية، حيث يكون من غير المقبول تفويت العيوب لمزيد من الإنتاج (بما في ذلك عملية الإنتاج الفردي) وعندما لا يمكن التحقق من جودة المنتج المُصنَّع في مراحل أخرى من استخدام المنتج؛
2. مراقبة أخذ العينات المستخدمة في عملية التحقق من الامتثال للعمليات التكنولوجية. على سبيل المثال، في عملية تصنيع دفعات كبيرة من الأجزاء، في عملية الإنتاج الضخم.

بناءً على طبيعة الرقابة التي تمارس، يمكن التمييز بين ما يلي:

1. التحكم السلبي، والذي يتم تنفيذه وفقًا للانحرافات عن الجودة المخططة والموعد النهائي والنتيجة وما إلى ذلك. في هذه الحالة، يستجيب نظام التحكم للانحرافات المكتشفة. إذا تم تحديد الانحرافات، فيجب تعزيز السيطرة. وينبغي أن يوجه هذا التحكم الإدارة لإجراء التغييرات إذا كانت هناك أسباب موضوعية؛
2. التحكم النشط الذي يتوقع، أي يمنع العواقب غير المرغوب فيها.

يتحكم - هي عملية التأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها. هو نظام المراقبةو فحوصات الامتثالعملية عمل النظام الفرعي المُدار، والقرارات المتخذة، وكذلك تطوير إجراءات معينة.

موجود ثلاثة جوانب للرقابة الإدارية :

اعداد افتراضي- التحديد الدقيق للأهداف التي يجب تحقيقها خلال فترة زمنية معينة. وهو يعتمد على الخطط التي تم تطويرها أثناء عملية التخطيط؛

قياسوما تم تحقيقه خلال هذه الفترة والمقارنةتم تحقيقها بالنتائج المتوقعة؛

إعداد اللازمة الإجراءات التصحيحية.

يجب على المدير أن يختار أحد مسارات العمل الثلاثة: عدم القيام بأي شيء، أو إزالة الانحراف، أو مراجعة المعيار.

يتم تمييز ما يلي: أنواع السيطرة:

السيطرة الأولية . يتم تنفيذها قبل البدء الفعلي للعمل. وسائل التنفيذ - تنفيذ قواعد وإجراءات وقواعد سلوك معينة. تُستخدم فيما يتعلق بالموارد البشرية (تحليل المعرفة والمهارات المهنية اللازمة لأداء واجبات الوظيفة، واختيار الأشخاص المؤهلين)، والموارد المالية (الميزانية)، والموارد المادية (وضع معايير للحد الأدنى من مستويات الجودة المقبولة، وإجراء عمليات التفتيش)؛

السيطرة الحالية . يتم تنفيذها مباشرة أثناء العمل. بناءً على قياس النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بعد العمل. لتنفيذ المراقبة، يتطلب جهاز التحكم ردود فعل؛

السيطرة النهائية . إحدى الوظائف هي أن التحكم يزود الإدارة بالمعلومات اللازمة للتخطيط إذا كان سيتم تنفيذ عمل مماثل في المستقبل. كما أنه يعزز الدافع لأنه يقيس الأداء المحقق.

تكنولوجيا التحكم تتم وفقا للمخطط التالي:

اختيار مفهوم التحكم (النظام، العملية، التحقق الخاص)؛

تحديد أهداف الرقابة (ملاءمة وصحة وانتظام وفعالية الرقابة)؛

وضع معايير الرقابة (الأخلاقية والصناعية والقانونية)؛

اختيار طرق المكافحة (التشخيصية، العلاجية، الأولية، الحالية، النهائية)؛

تحديد نطاق ومجال السيطرة (المستمر، العرضي، المالي، جودة المنتج).

27. عملية التحكم.

تحكم العمليةيضم ثلاثة عناصر رئيسية:

وضع معايير لأداء المنظمة التي تخضع للتدقيق;

قياس وتحليل النتائج، والتي يتم الحصول على المعلومات حولها;

تعديلات العمليات الاقتصادية والتكنولوجية وغيرها وفقا للاستنتاجات المستخلصة والقرارات المتخذة.

تحكم العمليةتنفذ في عدة مراحل. في الأوليتم تحديد معايير عمل المنظمة وتطويرها التي يجب التحكم فيها وتحديد مصادر المعلومات عنها. وتأخذ هذه المعايير عملياً شكل أنواع مختلفة من المعايير واللوائح التي تعكس الأهداف المنصوص عليها في الخطط.

تخضع المعايير لمتطلبات مثل الصلاحية العلمية، والمرونة، أي القدرة على التغيير وفقًا للظروف الجديدة، والموثوقية، والجدوى في الوضع الطبيعي (المعايير العالية جدًا مخيفة، والمنخفضة جدًا غير مشجعة)، والتفكير الملائم من العمليات الحقيقية. إن الامتثال لهذه المتطلبات يسمح للمعايير بأن تكون بمثابة معايير لتقييم الإدارات والأفراد. بالإضافة إلى ذلك، في ممارسة الأعمال التجارية، يتم استخدام المعايير لتوزيع العمل بين فناني الأداء، والمقارنات الخارجية، وتحديد المرشحين للترشيح.

في المرحلة الثانية من عملية التحكميتم إنشاء نموذج لإدارة المنظمة، والذي يعكس تدفق الموارد والمعلومات وأماكن تشكيل النتائج المتوسطة والنهائية، والأماكن الأكثر ملاءمة للملاحظات - ما يسمى "نقاط المراقبة".

المرحلة الثالثة من عملية المراقبةيتكون من الحصول على معلومات حول حالة ونتائج عمل كائن التحكم ومقارنتها بالمعايير. يتيح لك ذلك تحديد ما إذا كانت هناك انحرافات عن المعايير أم لا، ومدى وجودها ضمن الحدود المقبولة، وما إذا كان الوقت قد حان لاتخاذ إجراء تصحيحي.

قياسات- عنصر التحكم الأكثر كثافة في العمالة والمكلف. إنها تمثل الجزء الأكبر من التكاليف، والتي غالبا ما يحدد حجمها ما إذا كان الأمر يستحق الانخراط في السيطرة أم لا - بعد كل شيء، فإن مهمة الأخير هي في المقام الأول إيجاد طرق لتقليل التكاليف، وليس زيادتها.

المرحلة الرابعة من عملية التحكميتكون من في التكيف.يمكن إجراء التعديل من خلال تحسين قيمة أي عناصر داخلية لمنظمة معينة، أو تحسين نظام الإدارة أو العمليات التكنولوجية.

تشير السيطرة في الإدارة إلى العملية التي تؤثر من خلالها المنظمة على سلوك الأفراد أو المجموعات داخل المنظمة، مما يؤدي إلى تحقيق الأهداف التنظيمية. الرقابة هي الجهد المنهجي لوضع معايير الأداء لأغراض التخطيط، وتطوير أنظمة التغذية الراجعة، ومقارنة الأداء الفعلي بالمعايير المحددة مسبقًا، وتحديد ما إذا كانت هناك أية انحرافات وقياس أهميتها، واتخاذ أي إجراءات ضرورية للتأكد من استخدام جميع موارد الشركة في الطريقة الأكثر فعالية لتحقيق أهداف الشركة.

أنواع السيطرة

ومن الناحية العملية، يتم التمييز بين أنواع التحكم التالية:

1. السيطرة الأوليةيركز على تنظيم المدخلات (الموارد البشرية والمادية والمالية التي تتدفق إلى المنظمة) لضمان الالتزام بالمعايير اللازمة لعملية التحول. تعتبر ضوابط التعليقات مرغوبة لأنها تسمح للإدارة بمنع المشكلات بدلاً من إصلاحها لاحقًا. يتطلب هذا النوع من المراقبة معلومات دقيقة وفي الوقت المناسب، والتي قد يكون من الصعب الحصول عليها في بعض الحالات. يُطلق على هذا النوع من التحكم أحيانًا اسم التحكم الوقائي أو التحكم في التوجيه. تم تصميم هذا النوع من التحكم لاكتشاف الانحرافات التي يحددها معيار أو هدف بحيث يمكن إجراء التصحيح قبل إكمال تسلسل محدد من الإجراءات.
2. التحكم الحالي أو الموازييتم تنفيذها خلال النشاط الحالي. ويتضمن تنظيم الأنشطة الجارية التي تشكل جزءًا من عملية التحول للتأكد من أنها تلبي المعايير التنظيمية. تم تصميم التحكم الموازي للتأكد من أن الموظف يعمل بشكل صحيح وفقًا للمهام والخطط المعينة. تتضمن المراقبة الحالية تنظيم المهام الحالية، وتتطلب فهم مهام محددة، والعلاقة بين المنتج المطلوب والمنتج النهائي. تسمى المراقبة الروتينية أحياناً بالفحص أو التحكم بـ "نعم - لا" لأن مهمتها هي التحقق من نقاط المراقبة التي تحدد استمرار العملية أو اتخاذ الإجراءات التصحيحية أو توقف العمل تماماً.
3. السيطرة النهائية.يركز هذا النوع من الرقابة على النتائج التي تحققها المنظمة بعد اكتمال التحول. يُطلق عليه أحيانًا اسم التحكم في التصور أو الإخراج، وهو يؤدي عددًا من الوظائف المهمة. أولاً، يتم استخدامه غالبًا عندما تكون طرق التحكم المباشرة والمتوازية غير مجدية أو باهظة الثمن. في بعض الأحيان تكون التعليقات هي النوع الوحيد المتاح من التحكم. علاوة على ذلك، فإن التغذية الراجعة لها ميزتان مقارنة بالتحكم المباشر أو المتوازي. أولاً، توفر التغذية الراجعة للمديرين معلومات مفيدة حول مدى فعالية جهود التخطيط التي يبذلونها. إذا أشارت التغذية الراجعة إلى وجود تباين بسيط بين الأداء القياسي والأداء الفعلي، فهذا يشير إلى مدى فعالية عملية التخطيط. إذا كان التباين كبيرًا، فيمكن للمدير استخدام هذه المعلومات عند صياغة خطط جديدة لجعلها أكثر فعالية. ثانيًا، التحكم في ردود الفعل يمكن أن يزيد من تحفيز الموظفين. العيب الرئيسي لهذا النوع من التحكم هو الوقت الذي يتلقى فيه المدير المعلومات. لا يمكن الحصول على المعلومات إلا بعد الانتهاء من العمل، أي. ولم يعد هناك أي وسيلة لتصحيح الأخطاء.

طرق التحكم المباشرة والمتوازية والنهائية لا يستبعد بعضها البعض. بدلا من ذلك، عادة ما يتم دمجها في نوع من نظام التحكم. يستخدم المديرون أنظمة التحكم لوضع معايير الأداء والحصول على ردود الفعل في نقاط المراقبة الاستراتيجية. المعالم الاستراتيجية هي تلك الأنشطة التي لها أهمية خاصة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.

يتحكمهي عملية تحديد جودة وضبط العمل الذي يؤديه المرؤوسون لضمان تنفيذ الخطط الهادفة إلى تحقيق أهداف المنظمة.

أشكال الرقابة: المالية والإدارية.

الرقابة المالية- استلام البيانات المالية من كل وحدة عمل عن أهم المؤشرات الاقتصادية للنشاط في النماذج القياسية. توفر هذه التقارير، التي تم الحصول عليها من الشركات التابعة الكبيرة في الأسواق الرئيسية، الأساس لمقارنة الأداء الفعلي مع الخطط وتحليل أسباب الانحرافات. في هذه الحالة المؤشرات الرئيسية هي: مستوى الربح، تكاليف الإنتاج وعلاقتها بصافي المبيعات، كفاءة الاستثمارات الرأسمالية، توفير الأموال الخاصة، الوضع المالي (الملاءة والسيولة)، إلخ. ويتم تحليل هذه المؤشرات على حد سواء لإدارات الإنتاج وللشركة ككل.

يتم تنفيذ الرقابة المالية التنظيمية:

♦ على أعلى مستوى من الإدارة - عن طريق الخدمة المركزية.

♦ في أقسام الإنتاج والشركات التابعة – من خلال أقسام المحاسبة والخدمات المالية وأنظمة التخطيط.

يرتبط زيادة دور وظائف الرقابة في إدارة الشركات باستخدام:

♦ أنظمة المعلومات الآلية وأجهزة الكمبيوتر التي تسمح لك بنقل المعلومات ومعالجتها وتحليلها بسرعة ودقة واتخاذ قرارات عاجلة تتعلق بتعديل أنشطة الإنتاج والمبيعات اعتمادًا على التغيرات في ظروف السوق،

♦ وسائل النقل والإتصالات الحديثة .

يتيح لك نظام التحكم المركزي الحفاظ على مزيج عقلاني من المركزية واللامركزية.

الرقابة الإدارية- الرقابة على مستوى مصالح الإنتاج والشركات التابعة على مدى مطابقة النتائج الاقتصادية للمؤشرات المخططة في الميزانية الجارية؛ مقارنة حجم المبيعات الفعلي والمخطط له؛ تحليل التغيرات في حصة الشركة في السوق ككل وللمنتجات الفردية وقطاعات السوق، وحالة محفظة الطلبات.

طرق التحكمفي الإدارة تعتمد بشكل مباشر على طبيعة العمليات المحاسبية والتحليلية، في حين أنها تتميز بالتنوع الكبير، حيث أنها تغطي تقريبا جميع الإجراءات والعمليات التي يتم تنفيذها لتحقيق أهداف محددة. بعبارة أخرى، أساليب الرقابة في الإدارة- هذه هي طرق تنفيذ السيطرة في المنظمة.

يتضمن إجراء التحكم ثلاث مراحل يمكن تمييزها بوضوح:

تطوير المعايير والمعايير

مقارنة النتائج الحقيقية معهم

اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة.

وضع المعايير.توضح المرحلة الأولى من إجراءات المراقبة مدى الدمج الوثيق بين وظائف المراقبة والتخطيط.

مقارنة النتائج المحققة بالمعايير المقررة. تتكون المرحلة الثانية من عملية المراقبة من مقارنة النتائج الفعلية المحققة بالمعايير الموضوعة.

أجراءات.وبعد إجراء التقييم تنتقل عملية المراقبة إلى المرحلة الثالثة. يجب على المدير أن يختار أحد مسارات العمل الثلاثة: عدم القيام بأي شيء، أو إزالة الانحراف، أو مراجعة المعيار.

تشمل طرق الرقابة الرئيسية المستخدمة في المنظمات ما يلي:

طريقة المقارنة، مقارنة العوامل، طريقة مسح العملية، الملاحظات، المسوحات، إلخ.

86. أنواع الهياكل التنظيمية وخصائصها .

الهيكل التنظيمي- مجموعة من الطرق التي يتم من خلالها تقسيم عملية العمل أولاً إلى مهام عمل فردية، ومن ثم يتم تحقيق تنسيق الإجراءات لحل المشكلات، وفي جوهره يحدد الهيكل التنظيمي توزيع المسؤوليات والصلاحيات داخل المنظمة. كقاعدة عامة، يتم عرضه في شكل مخطط تنظيمي - مخطط بياني، عناصره عبارة عن وحدات تنظيمية مرتبة هرميًا (الأقسام والمناصب الوظيفية).

الهيكل التنظيمي الخطييقوم على مبدأ وحدة توزيع الأوامر، والذي بموجبه يحق للسلطة العليا فقط إصدار الأوامر. يجب أن يضمن الامتثال لهذا المبدأ وحدة الإدارة. يتم تشكيل مثل هذا الهيكل التنظيمي نتيجة لبناء جهاز إداري من هيئات تابعة بشكل متبادل في شكل سلم هرمي، أي. كل مرؤوس لديه قائد واحد، والقائد لديه عدة مرؤوسين. لا يمكن لمديرين التواصل مباشرة مع بعضهما البعض، بل يجب عليهما القيام بذلك من خلال أقرب سلطة عليا. غالبًا ما يُطلق على هذا الهيكل اسم سطر واحد.

يتم استخدام هيكل الإدارة الخطي من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة العاملة في الإنتاج البسيط، في ظل غياب روابط تعاونية واسعة بين الشركات. رئيس هذا النوع من الإدارة الهيكلية لديه العديد من المرؤوسين.

الهيكل التنظيمي الوظيفييعتمد على إنشاء أقسام لأداء وظائف معينة على جميع مستويات الإدارة. وتشمل هذه الوظائف البحث والإنتاج والمبيعات والتسويق وما إلى ذلك. هنا، بمساعدة القيادة التوجيهية، يمكن ربط المستويات الأدنى من الإدارة بشكل هرمي بمستويات الإدارة العليا المختلفة. يتم نقل الأوامر والتعليمات والرسائل حسب نوع المهمة.

يهدف الهيكل الوظيفي لإدارة الإنتاج إلى أداء المهام الروتينية المتكررة باستمرار والتي لا تتطلب اتخاذ قرار سريع. تشتمل الخدمات الوظيفية عادةً على متخصصين مؤهلين تأهيلاً عاليًا يقومون بأنواع محددة من الأنشطة اعتمادًا على المهام الموكلة إليهم.

الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي

يعتبر هذا النوع من الهيكل التنظيمي تطوراً للهيكل التنظيمي الخطي ويهدف إلى التخلص من أهم عيوبه المرتبطة بعدم وجود روابط التخطيط الاستراتيجي. يتضمن الهيكل الوظيفي الخطي وحدات متخصصة (المقر الرئيسي)، والتي ليس لها الحق في اتخاذ القرارات وإدارة أي وحدات ذات مستوى أدنى، ولكنها تساعد فقط المدير المقابل في أداء وظائف معينة، وفي المقام الأول وظائف التخطيط والتحليل الاستراتيجي. خلاف ذلك، هذا الهيكل يتوافق مع واحد خطي.

هيكل الشعب. يحاول هذا النوع من الهياكل الجمع بين التنسيق المركزي والتحكم في الأنشطة مع التحكم اللامركزي. لم تعد الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي هم رؤساء الأقسام الوظيفية، بل المديرين الذين يرأسون أقسام الإنتاج (الأقسام).

هيكل إدارة المشروع.المبدأ الرئيسي لبناء هيكل المشروع هو مفهوم المشروع، والذي يُفهم على أنه أي تغيير هادف في النظام، على سبيل المثال، تطوير وإنتاج منتج جديد، وإدخال تقنيات جديدة، وبناء المرافق، وما إلى ذلك يعتبر نشاط المنشأة بمثابة مجموعة من المشاريع المستمرة، ولكل منها بداية ونهاية محددة. يتم تخصيص الموارد العمالية والمالية والصناعية وغيرها لكل مشروع، والتي يديرها مدير المشروع. كل مشروع له هيكله الخاص، وتشمل إدارة المشروع تحديد أهدافه، وتشكيل هيكل، وتخطيط وتنظيم العمل، وتنسيق أعمال فناني الأداء. بعد الانتهاء من المشروع، يتفكك هيكل المشروع وتنتقل مكوناته، بما في ذلك الموظفين، إلى مشروع جديد أو يتم طردهم.

هيكل إدارة المصفوفة.هذا الهيكل عبارة عن هيكل شبكي مبني على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء: من ناحية، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية، الذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع، ومن ناحية أخرى، إلى مدير المشروع المشروع أو البرنامج المستهدف، والذي يتمتع بالصلاحيات اللازمة للقيام بعملية الإدارة

13.1. الرقابة الإدارية: أشكالها ووسائل تنفيذها

أشكال ووظائف الرقابة الإدارية. تعد الرقابة الإدارية إحدى الوظائف الإدارية التي بدونها لا يمكن تحقيق جميع الوظائف الإدارية الأخرى بشكل كامل: التخطيط والتنظيم والقيادة والتحفيز. وبالتالي، يجب أن يأخذ التخطيط في الاعتبار باستمرار الإمكانيات الحقيقية والظروف المتغيرة لعمل الشركات وتطويرها. تم تصميم التحكم لضمان التقييم الصحيح للوضع الحقيقي وبالتالي إنشاء المتطلبات الأساسية لإجراء تعديلات على مؤشرات التطوير المخطط لها لكل من الأقسام الفردية والشركة بأكملها. لذلك، تعد السيطرة إحدى الأدوات الرئيسية لوضع السياسات واتخاذ القرارات التي تضمن الأداء الطبيعي للشركة وتحقيق أهدافها المقصودة، سواء على المدى الطويل أو في مسائل الإدارة التشغيلية.

تشمل وظيفة الرقابة: جمع ومعالجة وتحليل المعلومات حول النتائج الفعلية للأنشطة الاقتصادية لجميع أقسام الشركة ومقارنتها بالمؤشرات المخططة وتحديد الانحرافات وتحليل أسباب هذه الانحرافات؛ تطوير الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف المقصودة. وفي هذا الصدد، لا تعتبر الرقابة بمثابة تسجيل الانحرافات فحسب، بل تعتبر أيضًا تحليل أسباب الانحرافات وتحديد اتجاهات التطور المحتملة. إن وجود انحرافات في إحدى الروابط قد يتطلب اتخاذ قرارات عاجلة فيما يتعلق بالأنشطة التشغيلية لوحدة معينة.

تتمثل إحدى الوظائف المهمة للرقابة الإدارية في تطوير نظام قياسي لإعداد التقارير والتحقق من هذه التقارير وتحليلها بناءً على نتائج الأنشطة الاقتصادية للشركة ككل ولكل قسم على حدة. ولذلك فإن تنفيذ وظيفة الرقابة يعتمد في المقام الأول على تنظيم نظام المحاسبة وإعداد التقارير، بما في ذلك مؤشرات الأداء المالي والإنتاجي وتحليلها.

تستخدم الشركات على نطاق واسع شكلين من أشكال الرقابة: المالية (كأساس للرقابة الإدارية العامة) والإدارية.

الرقابة الماليةويتم ذلك من خلال استلام البيانات المالية من كل وحدة أعمال عن أهم المؤشرات الاقتصادية للنشاط في نماذج موحدة مماثلة للشركات التابعة المحلية والأجنبية. قد يختلف عدد الوظائف والمواعيد النهائية لتقديم التقارير. كقاعدة عامة، يتم تقديم تقارير أكثر تفصيلاً من قبل الشركات التابعة والشركات الكبيرة الموجودة في الأسواق المهمة. وهو يشكل الأساس لمقارنة المؤشرات الفعلية مع المؤشرات المخطط لها. وفي الوقت نفسه يتم التركيز على مؤشرات مثل مستوى الربح، وتكاليف الإنتاج وعلاقتها بصافي المبيعات، وكفاءة الاستثمارات الرأسمالية، وتوفير الأموال الخاصة، والوضع المالي (الملاءة والسيولة)، وما إلى ذلك. يتم تنفيذ هذه المؤشرات بشكل منفصل لكل مركز مسؤولية (مجموعة الإنتاج الاقتصادية، قسم الإنتاج، الشركة التابعة)، وكذلك للشركة ككل.

تتم ممارسة الرقابة المالية التنظيمية من خلال وحدات على مستويات مختلفة من الإدارة. وعلى أعلى مستوى من الإدارة يتم ذلك من خلال مكتب المراقب (الخدمة المركزية). يتم التحكم في أنشطة أقسام الإنتاج والشركات التابعة من خلال قسم المحاسبة والخدمات المالية ونظام التخطيط الذي يقوم بجمع ومعالجة المعلومات التي تميز النتائج الفعلية (المالية بشكل أساسي) للأنشطة لفترة سابقة معينة والانحرافات عن المؤشرات المخططة و، على وجه الخصوص، من المؤشرات على الربح والتكاليف. كما يقومون بتحليل مدى تنفيذ الخطط وأسباب الانحرافات. وبما أن نظام التقارير الخاص بالفروع والشركات التابعة يتم بناؤه عادة بنفس شكل نظام التخطيط، فإن هذا يجعل من السهل مراقبة تنفيذ المؤشرات المخطط لها.

يرتبط الدور المتزايد لوظيفة الرقابة في إدارة الشركات ارتباطًا وثيقًا باستخدام أنظمة المعلومات الآلية وتكنولوجيا الكمبيوتر الإلكترونية، مما جعل من الممكن نقل المعلومات بسرعة ودقة إلى وجهتها ومعالجتها وتحليلها وتحديد الانحرافات عن المخطط لها. المؤشرات واتخاذ قرارات عاجلة في هذا الشأن. هذا جعل من الممكن مراقبة أنشطة الإنتاج والمبيعات بشكل منهجي لجميع الأقسام في تنفيذها المرحلي، والتنسيق وإجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب فيما يتعلق بظروف السوق المتغيرة. ساهم استخدام تكنولوجيا الكمبيوتر الإلكترونية والأنظمة الآلية في زيادة المركزية وكفاءة الرقابة في الإدارة، أي. نقل السيطرة على أنشطة الشركة إلى أعلى مستوى من الإدارة.

وكان لاستخدام وسائل النقل والاتصالات الحديثة تأثير كبير في تعزيز السيطرة على المستوى العالمي. وبالتالي، فإن الاتصالات الجوية الحديثة تسمح لأغراض المراقبة بتنفيذ رحلات منتظمة لممثلي الإدارة العليا والخدمات المركزية إلى الشركات التابعة الأجنبية، أي. الحفاظ على الاتصالات الشخصية لأغراض المراقبة. تمتلك العديد من الشركات الكبيرة أنظمة اتصالات داخلية تسمح لها بالاتصال برقم هاتف أي شركة تابعة أجنبية ومراقبة عملياتها اليومية. كل هذا يساهم في تعزيز السيطرة المركزية على أنشطة كل قسم من أقسام الشركة، بغض النظر عن موقعها، وبالتالي يؤدي إلى الحد من استقلالية الشركات الأجنبية. بمعنى آخر، ظهرت المتطلبات والأساسات المادية لتوحيد العديد من الشركات التابعة المنفصلة إقليمياً في آلية واحدة.

يتيح نظام التحكم المركزي الحفاظ على مزيج معين من المركزية واللامركزية في الإدارة، لأنه ينص على نقل السيطرة على الأنشطة التشغيلية للمستويات الأدنى (إدارات الإنتاج والشركات التابعة والمصانع) إلى رؤساء الإدارات ذات الصلة.

على هذا المستوى، تتم الرقابة على مدى مطابقة النتائج الاقتصادية للمؤشرات المخططة في الميزانية الحالية؛ تتم مقارنة حجم المبيعات الفعلية والمخططة؛ يتم تحليل التغيرات في حصة الشركة في السوق ككل وللمنتجات الفردية وقطاعات السوق، بالإضافة إلى حالة محفظة الطلبات. عادة ما يسمى هذا النوع من التحكم السيطرة على العمليات(و إداري،أو تكتيكية) بدلاً من السيطرة الإستراتيجية العامة. تم تصميم التحكم التشغيلي لمراقبة تنفيذ برنامج الإنتاج المحدد في التخطيط الحالي بشكل منهجي، وبالتالي، كقاعدة عامة، يتم دمجه مع التخطيط في وظيفة إدارة تشغيلية واحدة. وفي الوقت نفسه، تهدف الرقابة الإدارية العامة إلى حل المشكلات الإستراتيجية وتحقيق الأهداف المقصودة من خلال الاستخدام الأكثر فعالية للموارد المتاحة وترتبط ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط طويل المدى. ولذلك فإن الرقابة الإدارية العامة تتطلب المركزية، في حين تتطلب الرقابة التشغيلية اللامركزية.

وفي الوقت نفسه، يتيح نظام التحكم الاستفادة من استقلالية الأقسام والقيادة الفعالة من المركز. تعتبر وظيفة التحكم، مثل وظيفة التخطيط، بمثابة أهم وسيلة لمركزية الإدارة من جانب الإدارة العليا للشركة وفي نفس الوقت تسمح لنا بتحقيق المزيج الأمثل من المركزية واللامركزية في إدارة الشركة باعتبارها جميع.

أساسيات التحليل الاقتصاديالأنشطة الاقتصادية للشركات في نظام الرقابة الإدارية. يلعب تحليل الأنشطة الاقتصادية للشركة دورًا مهمًا في نظام إدارة الشركة ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بجميع وظائف الإدارة. يهدف تحليل الأنشطة الاقتصادية، من ناحية، إلى تحديد الكفاءة الاقتصادية لأنشطة الإنتاج والمبيعات للشركة خلال الفترة المشمولة بالتقرير (أو الفترة المحددة قيد الدراسة)، وتحقيق الأهداف المحددة، ومن ناحية أخرى، إلى تحديد الاتجاهات الممكنة لتطوير هذه الأنشطة للفترات الحالية والمستقبلية من وجهة نظر ضمان الموارد المالية والمادية والعمالية اللازمة. لذلك، يجب أن يتم تحليل النشاط الاقتصادي بشكل هادف ويجب أن يجيب على سؤال ما هي أفضل طريقة لاستهداف الإنتاج على أساس الفوائد المقصودة، وتحديد القدرات والاحتياطيات لدى الشركة التي ستوفر أفضل الظروف لاستخدام الموجود. القدرات الإنتاجية، وخلق أنواع جديدة من الإنتاج، وتزويد الشركة بجميع الموارد اللازمة.

نظرًا لأن التسويق والتخطيط هما نقطة البداية لدورة الإدارة، فإن تحليل النشاط الاقتصادي يهدف إلى توفير المعلومات اللازمة، في المقام الأول، لهذه الوظائف.

يلعب تحليل المعلومات في عملية الأنشطة التشغيلية الحالية للشركة دورًا مهمًا، لأنه الأساس الأولي لاتخاذ قرارات الإدارة التي تهدف إلى مراقبة وتنظيم دورة الإنتاج بأكملها، وتحديد وإزالة الانحرافات عن تحقيق تحديد الأهداف في عملية النشاط الاقتصادي.

يتيح هذا التحليل التحقق من تنفيذ قرارات الإدارة والامتثال للمعايير وظروف العمل المعمول بها. تحليل النشاط الاقتصادي يولد معلومات ردود الفعل في نظام الإدارة. بالإضافة إلى ذلك، فإن التحليل الاقتصادي ليس مجرد وظيفة فحسب، بل هو أيضًا نظام معين للتفكير، الأمر الذي يتطلب مناهج علمية معينة، وتطوير أساليب معالجة المعلومات، والقدرة على صياغة الاستنتاجات الصحيحة بناءً على المؤشرات التي تم تحليلها، وتقديم توصيات إلى جهاز الإدارة على تحسين كفاءة الأنشطة الاقتصادية للشركة.

يعتمد اكتمال التحليل الاقتصادي على توفر قاعدة معلومات، وعلى مستوى المحاسبة وإعداد التقارير من قبل الشركة، وموثوقية المؤشرات التي تم تحليلها، واستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر في إعداد التقارير وفي عملية التحليل. وهو مصمم لتزويد المديرين بالمواد التحليلية اللازمة لاتخاذ القرارات الإدارية ويتم إجراؤه وفقًا للمؤشرات التالية: توليد الربح من المبيعات؛

هيكل تكلفة جميع المنتجات المصنعة والمباعة؛ تكلفة أنواع معينة من المنتجات؛ طبيعة وأسباب الانحرافات عن معايير أسعار المنتجات ومعايير التكلفة لإنتاجها وبيعها؛

طبيعة مسؤولية المسؤولين عن الامتثال لميزانيات الإنتاج والمبيعات والتكاليف العامة.

تشكل هذه البيانات الأساس لتطوير برامج التسويق للمنتج ولقسم الإنتاج. يتم إجراء التحليل الاقتصادي الحالي من قبل موظفي الإدارات والأقسام الوظيفية، بما في ذلك خدمات التسويق المركزية وإدارات التسويق في أقسام الإنتاج؛ مجموعات تحليلية متخصصة؛ مجموعات التحليل الإداري: مستشارون خارجيون.

منهجية تحليل النشاط الاقتصادي الشركاتتقوم كل شركة، لغرض المحاسبة وإعداد التقارير، وكذلك تحليل الأنشطة التجارية، بتطوير منهجيتها الخاصة لتقييم المؤشرات. وعادة ما يتم توضيح هذه المنهجية كليًا أو جزئيًا في الملاحظات أو ملحق البيانات المالية. وفي الوقت نفسه، طورت الممارسات الدولية في مجال المحاسبة وإعداد التقارير بعض الأساليب المحاسبية الموحدة، والتي تستخدمها الشركات على نطاق واسع لغرض مقارنة بيانات الإبلاغ وتسهيل التحليل الاقتصادي. وعلى وجه الخصوص، تُستخدم أساليب المحاسبة والتحليل التالية التي طورتها لجنة معايير المحاسبة الدولية (IASC) على نطاق واسع في الممارسة الدولية.

طريقة محاسبة الدخلأو طريقة الاعتراف بالإيرادات التي تحدد متى يكتسب المورد الحق في تلقي الإيرادات من توريد السلع أو الخدمات. وبموجب هذه الطريقة، يتم الاعتراف بالإيرادات من بيع البضائع في تاريخ البيع، أي في تاريخ البيع. في تاريخ التسليم للمشتري؛ يتم الاعتراف بالإيرادات من الخدمات عند تقديم الخدمات فعليا؛ يعتبر الدخل الناتج عن السماح لأطراف ثالثة باستخدام أصول الشركة، مثل الفوائد ومدفوعات الإيجار والإتاوات الحالية، معترف به عند انتهاء هذه الإيصالات أو استخدام الأصول. يمكن الاعتراف بالإيرادات على مدى فترة إنتاج المنتج بموجب عقود ذات فترات أداء طويلة. ويمكن أيضًا الاعتراف بالإيرادات على أساس تراكم المدفوعات النقدية بعد تركيب البضائع المسلمة أو العقارات أو عند استيفاء شروط معينة (الامتياز).

يؤدي الاعتراف بالدخل إلى زيادة الأصول وتقليل الالتزامات مع النتائج المقابلة في حقوق الملكية. إن الاعتراف بالدخل على أساس ثابت ومناسب هو الأساس لتكوين حساب الربح/الخسارة.

طريقة محاسبة العقود المكتملةيفترض أن الدخل لا يظهر في قائمة الدخل إلا عند اكتمال عقد بيع السلع والخدمات بالكامل أو إكمال جزء كبير منه.

طريقة التسليم خطوة بخطوةيفترض أن يتم الإبلاغ عن الإيرادات في بيان الدخل وفقا لنسبة المنتجات المنجزة والخدمات المقدمة التي تم التعاقد عليها في فترة التقرير.

طريقة تقييم الممتلكاتيفترض أن الاستثمار الأولي يتم تسجيله بالتكلفة ويتم تسجيله كبند واحد في الميزانية العمومية للمستثمر. يزيد (ينقص) الاستثمار بمقدار حصة المستثمر التناسبية من الربح (الخسارة) المعلنة من قبل الشركة. عندما يحصل المستثمر على أرباح، يتم تخفيض مبلغ الاستثمار بمقدار أرباح الأسهم المستلمة. إذا كان هناك، أثناء إعداد البيانات المالية من قبل المستثمر، فرق بين القيمة الدفترية للاستثمارات المحسوبة باستخدام هذه الطريقة والحصة التناسبية من صافي الأصول المعلن عنها في البيانات المالية للشركة، فيجب إطفاء هذا الفرق.

طريقة محاسبة التكاليف,والتي يتم بموجبها تسجيل الاستثمارات في الشركات الأخرى بالتكلفة. وفي قائمة الدخل لا ينعكس دخل المستثمر من الاستثمارات إلا بالقدر الذي يتم تحويله فعلياً من قبل الشركة المتلقية لرأس المال من صافي الدخل المتراكم من تاريخ الاستحواذ على هذه الاستثمارات.

طريقة تقدير التكاليف في المشروع المشتركيستخدم عندما لا يكون للمستثمر تأثير كبير على سير أنشطته. تنعكس تكاليف الاستثمارات الأولية في الميزانية العمومية تحت عنوان "الاستثمارات". لا تنعكس الأرباح المكتسبة من المشروع المشترك في حسابات المستثمر حتى يتم توزيعها كأرباح. في الميزانية العمومية، تظهر الاستثمارات بتقييمها الأصلي. عندما يتم الإعلان عن توزيع الأرباح، يعامل المستثمر حصته كدخل حالي.

طريقة الدمج النسبييفترض أن المستثمر يجمع في بياناته المالية حصته التناسبية في كل نوع من الأصول والالتزامات - في بنود الدخل والمصروفات للمشروع المشترك.

طريقة حقوق الملكيةيتم بموجبها تسجيل الاستثمارات مبدئيًا بالتكلفة ثم يتم تعديل تقييمها بناءً على التغيرات في حصة المستثمر في صافي أصول المنشأة التي تم الاستحواذ على أسهمها. يعكس بيان دخل المستثمر حصة المستثمر في أداء الشركة التي يتم شراء أسهمها.

المؤشرات المستخدمة للتحليل الاقتصادي. اعتمادًا على الأهداف المحددة للتحليل، يتم استخدام المؤشرات الاقتصادية المختلفة أو مجموعاتها، والتي توفر تقييمًا كميًا ونوعيًا لأنشطة الشركة. ووفقاً لهذه المبادئ يمكن تصنيفها على النحو التالي:

1) المؤشرات التي تميز الإمكانات الاقتصادية للشركة؛

2) المؤشرات التي تميز الأنشطة الاقتصادية للشركة.

1. المؤشرات التي تميز الإمكانات الاقتصادية للشركة. يتم استخدامها لمقارنة حجم الشركة مع الشركات الأخرى، لتحديد مكان الشركة في نظام التصنيف على المستويين الوطني والدولي. وتنشر هذه المؤشرات بشكل مختصر في مصادر المعلومات عن الشركات، وأدلة الصناعة، ومجلة فورتشن الأمريكية، ومنشورات الجمعيات الصناعية، ونشرة "نسب الأعمال الأساسية" التي تصدرها سنويا وكالة معلومات دون وبرادستريت لـ 125 صناعة، وغيرها. .

وتشمل هذه المؤشرات:

· أصول،

· مبيعات،

· الربح الإجمالي أو الصافي،

· عدد الموظفين.

عادة، إلى جانب هذه المؤشرات، يتم الإشارة إلى مجال نشاط الشركة أو صناعة الإنتاج التي تنتمي إليها.

لدراسة الإمكانات الاقتصادية للشركة بمزيد من التفصيل، يتم استخدام مؤشرات أخرى أيضًا.

· رأس المال الرئيسي- بما في ذلك مرافق الإنتاج الخاصة بالشركة (المباني والهياكل والمعدات) المعدة للتأجير لشركات أخرى أو للإدارة. وقد يشمل ذلك أيضًا الأموال المخصصة لإصلاح وترميم مرافق الإنتاج.

· كمية وتكلفة المنتجات المنتجةللشركة ككل وحسب نوع المنتج. يتيح لنا هذا المؤشر تحديد حصة الشركة ومكانتها في إنتاج المنتجات الصناعية في البلاد وفي الإنتاج العالمي، وكذلك هيكل إنتاج هذه الشركة.

· عدد وموقع مرافق الإنتاج والمبيعات للشركةسواء في بلادهم أو في الخارج، وحجمها، وطبيعة المنتجات المنتجة والمباعة.

· خصائص البنية التحتية للشركة- توافر وسائل النقل الخاصة والمستودعات ومراكز الخدمة الفنية وتوفير قاعدة المواد الخام الخاصة ومصادر الطاقة.

· حجم وتخصيص الاستثمار المباشر للشركةللشركات الموجودة في بلدهم وفي الخارج.

· الإمكانات البحثية للشركة, يتم تحديدها من خلال مقدار نفقات البحث والتطوير بشكل عام وللأقسام الرائدة في الشركة، وعدد ومواقع مراكز البحث والمختبرات، وعدد الباحثين العاملين فيها، والاتجاهات الرئيسية وأنواع التطوير ذات الأولوية، والعدد الإجمالي براءات الاختراع المملوكة للشركة واستخدامها.

2. المؤشرات المميزة للنشاط الاقتصادي للشركة. لتحليل النشاط الاقتصادي لشركة ما، يمكنك استخدام العديد من المؤشرات في مجموعات مختلفة. دعونا نسلط الضوء من بينها على تلك التي تقوم الشركات عادة بإعداد تقارير عنها.

· مؤشرات إجمالي النفقات(المصروفات العامة): الدخول إلى أسواق جديدة في بداية العام (دخول أسواق جديدة)؛ نفقات الأنشطة التسويقية في بداية العام (التسويق)؛ نفقات البحث والتطوير؛ التكاليف العامة (النفقات العامة)، والتكاليف الإدارية (النفقات العامة للقسم)؛ تكاليف الإيجار؛ نفقات تحسين المنتج (تغيير المنتج)؛ التكاليف المرتبطة بتوريد المنتجات (رسوم المصنع).

· مؤشرات الإيرادات والنفقات من الأموال - مصادر الأموال: صافي الربح؛ رسوم الاستهلاك، وعائدات بيع الأصول، والإعانات والإعانات؛ زيادة في الديون طويلة الأجل. إصدار أسهم؛ زيادة الديون قصيرة الأجل.

· مؤشرات استخدام الأموال: مدفوعات الأرباح؛ النفقات التنظيمية تكاليف إصدار الأسهم. الاستثمارات الرأسمالية؛ الاستثمارات في الأصول غير المتداولة الأخرى؛ سداد الديون طويلة الأجل؛ اقتناء الأوراق المالية القابلة للتسويق؛ زيادة في الحساب البنكي.

يعد التحليل الاقتصادي العميق والشامل شرطًا ضروريًا لاتخاذ القرارات الإدارية. المعلومات هي تعبير ملموس عن العمليات المادية. بدون المعلومات وتحليلها، يكون الأداء الفعال وتطوير أنشطة الإنتاج والمبيعات للشركة مستحيلاً.

يكاد يكون من المستحيل إجراء البحوث الاقتصادية باستخدام مجموعة ضخمة من المؤشرات دون استخدام تكنولوجيا الكمبيوتر. ولذلك، تستخدم الشركات على نطاق واسع بنوك البيانات الخاصة بها، والتي تحتوي على مجموعة واسعة من المؤشرات المذكورة أعلاه المتعلقة بأنشطة الشركة. لتحليل حالة وتطور الظروف في الأسواق العالمية والاقتصاد العالمي، عادة ما يلجأون إلى المراكز التجارية المعلوماتية المتخصصة التي تقوم بجمع هذه المعلومات وتنظيمها وتوفيرها.