NLP uppdrag. En övning från NLP-tekniken." Defining Your Mission. Teknologier och strategier för utveckling av organisationen

Ett informellt samtal om huvudsaken.

Motivationens ursprung

När jag satte mig vid datorn ställde jag mig frågan: "Varför behöver jag skriva den här artikeln?" Och jag insåg att det ibland är för lat att säga samma sak vid nästan varje förhandling om att beställa utbildningsprogram eller organisationskonsulttjänster från vårt center. Även idag ingår detta ämne, som det mest populära, av oss i de flesta öppna utbildningar inom området för att använda NLP i affärer. Och varje gång du presenterar det förstår du att det inte finns några böcker eller annat material som skulle kunna distribueras till lyssnare som en kort referenssammanfattning. I samband med allt ovanstående bestämde jag mig för att överföra på papper (så långt det är möjligt) det vi brukar berätta på våra seminarier och förhandlingar, och på så sätt rädda mig från onödiga upprepningar och kanske erbjuda en av läsarna en annan synpunkt på beskrivning av moderna tillvägagångssätt för utveckling av företagsorganisationer.

För bara 5-6 år sedan orsakade ett samtal om behovet av att definiera ett företags vision och utveckla dess mission förvirring bland några utbildningsdeltagare: "Är inte det här tomma påhitt av västerländska affärskonsulter som bestämde sig för att erbjuda en ny "produkt" för att lita på och lösningsmedelsföretag? Sådana frågor kunde naturligtvis bara ställas av ägare och anställda i ryska företag, eftersom detta ämne har utvecklats i väst i årtionden. För det västerländska näringslivet har Vision och Mission redan blivit en integrerad del av företagsledares tänkande och en manifestation av elementär affärskultur. Idag hittar du ett avsnitt tillägnat att beskriva företagets uppdrag, inte bara på huvudkontoret och på hemsidan, utan även i varje enskild division. Jag minns att jag år 2000 slogs av det faktum att det i två butiker av den berömda amerikanska stormarknadskedjan Walmart som jag besökte, hängde stora affischer vid entrén som beskrev företagets uppdrag. Dessutom var ordalydelsen något annorlunda i varje butik beroende på dess specifika läge och detaljer. Och jag blev ännu mer förvånad över att det praktiskt taget under den här affischen fanns en disk på reklamationsavdelningen, där en artig butiksanställd lugnt och med ett leende tog emot returer... Nej, inte en defekt produkt, utan en produkt som kunderna gillade helt enkelt inte. Men det är en annan historia och olika konsumentskyddslagar.

Historia och bakgrund

Som praxis visar, uppfattade många (inte alla, naturligtvis) chefer och chefer för ryska företag visionen och uppdraget som ett annat nödvändigt affärsattribut, som liknar en vacker logotyp och företagsidentitet. Denna inställning har gjort det möjligt för vissa konsultföretag att utnyttja möjligheten att tjäna bra pengar. Dessa organisationer erbjöd sig att köpa ett urval av ett av de färdiga uppdragen. Således beordrade ett stort investeringsbolag utvecklingen av ett uppdrag och företagsvärderingar med deras efterföljande implementering i företagskulturen. Konsulternas hela arbete bestod i att kartlägga anställda för att fastställa deras kunskap om företagets företagsvärden, varefter en flersidig analys lades på chefens skrivbord, vilket tydde på de anställdas fullständiga okunnighet om värdena och ett förslag för att ändra situationen. Därefter gjordes helt enkelt unikt arbete: alla chefer delades in i team för att delta i utbildningen a la "Fun Starts". Under spelet tävlade lagen om att memorera företagsvärderingar och kunskap om deras hierarki. Och en av övningarna var helt enkelt ett mästerverk. Jag vet inte om detta är kunskapen hos ett konsultföretag, men jag kommer att beskriva det ändå - du kanske vill implementera det i din organisation. Så skriv ut ditt uppdrag i stor stil på tjockt papper i en mängd som motsvarar antalet lag som spelar. Skär det sedan i enskilda ord, blanda ihop det och ge det till teamen. Börja nu och notera tiden. Det lag som är först med att sammanställa den korrekta formuleringen av uppdraget från detta pussel kommer att vinna. Ge henne hennes välförtjänta belöning och gå vidare till nästa spel för dina pengar. Konsulternas rapport om resultatet av utbildningen var oklanderlig. Den gav jämförande data om anställdas kunskap om värderingar och uppdraget före och efter utbildningen. Baserat på resultaten från sådana tävlingar kom de naturligtvis ihåg allt bättre än multiplikationstabellerna. Det finns bara en sak som gör en besvikelse: praktiskt taget ingen började dela de lärda värderingarna och förstod inte varför de överlämnade sig till detta uppdrag. Allt skulle vara bra - bara denna tjänst kostade företaget flera tiotusentals dollar!!! Och förutom direkta ekonomiska förluster fanns det också indirekta förluster: efter denna utbildning fick många chefer en stark motvilja mot konceptet "Mission" och alla aktiviteter relaterade till det. Ett annat fall kan till och med verka roligt. För två år sedan kom två delägare i ett handels- och tillverkningsföretag i Moskva till mig och lämnade mig mållös ett tag med följande uttalande: ”Övertyga oss om att vårt företag behöver ett uppdrag, eftersom vi tycker att det här är en hel röra! "Lyckligtvis utvecklas och expanderar detta företag aktivt, efter att ha gått igenom organisatoriska konsultförfaranden. Många av dess chefer har fått den nödvändiga kunskapen och börjat uppfatta sina aktiviteter och förändringar på den moderna marknaden på ett helt annat sätt.

Jag vet inte hur relevant det är för dig att gå från linjärt tänkande och uppfattning om din organisation till ett systemtänkande; Jag vet inte heller hur du definierar vart och ett av begreppen som används i artikeln - och därför erkänner jag omedelbart att allt som anges nedan är positionen för vårt "Business Technology Center" och kanske inte sammanfaller med dina åsikter.

Trots det faktum att den aktiva överföringen av systemtänkandets lagar till affärsområdet började relativt nyligen, kan du redan i litteraturen hitta olika, och ibland till och med motsatta, definitioner av begreppen "Vision" och "Mission" (här jag bör notera att den första att introducera Dessa termer används i affärskommunikation av NLP-konsulter, i synnerhet Robert Dilts - utvecklare av modellen Logical Levels).

De flesta av deltagarna i våra utbildningar, när de tillfrågas vad en affärsorganisations uppdrag är, brukar svara: "Tjäna pengar!" - och så vidare. Och då förstår du varför vi fortfarande har så diskret service, konstiga bilar, dåliga hushållsapparater, skor och kläder av låg kvalitet. Det visar sig att många entreprenörer fortfarande blandar ihop begreppen "mål" och "uppdrag" för organisationen. Naturligtvis är syftet med att skapa ett kommersiellt företag, per definition, att ge vinst till sina ägare. Och i "stenåldern" av rysk verksamhet sammanföll företagets uppdrag ofta med dess mål - att öppna ett företag, sälja billiga eller lågkvalitativa varor med en vinst på 300%, snabbt avveckla företaget och "dumpa" från en marknad till en annan. Bara 10 - 15 år har gått, och under denna tid har vi levt ett liv som västerländsk kapitalism har levt i århundraden. Världen har förändrats, men inte alla ledare för företag som lyckades överleva perioden av marknadskaos lyckades bygga om och anpassa sig till den nya verkligheten.

Faktum är att systemtänkande och systemhantering inte alls är fashionabla affärstrender - de är bara den nödvändiga navigationsutrustningen som kan hjälpa moderna chefer att hålla sina företag flytande och på något sätt navigera i det stormiga havet av förändring på vägen mot sina mål. Redan under förra seklet, och ännu mer året innan, behövdes praktiskt taget inte ett systematiskt tillvägagångssätt. Således var ägaren till en tillverkning, och till och med en monopolist, faktiskt inte beroende av vare sig sociala eller tekniska framsteg. Produktionsteknik och marknader har varit stabila i årtionden. Jämfört med nuet verkade framtiden kristallklar och klar. En stor handlare eller tillverkare kunde med en hög grad av tillförsikt anta att hans verksamhet också stabilt skulle föda alla hans barn och barnbarn. Idag, som vi vet, minns ingen ett stort antal företag som var ledande inom sina områden för 50 år sedan. Om ett exempel på systemtänkande tidigare kunde vara talesättet: "Spotta inte i brunnen - du måste dricka vatten," skulle det idag vara korrekt att säga: "Tänk inte ens på att spotta i brunnen, eftersom detta ensamt kan ha en dålig effekt på ditt rykte.” och irreparabelt förändra situationen på marknaden. situationen i Ryssland (eller detta inflytande kan anses osynligt), så idag finns det bara en avsikt eller slarvig ord av en politisk ledare vid den tiden kan orsaka kollapser på alla världens börser. Därför tror jag att i vår århundradet är systemtänkande en lika nödvändig färdighet som till exempel kunskaper i engelska och datorkunskaper. Det vill säga att du kanske inte kan främmande språk - men det är osannolikt att du kommer att behöva existera i affärer en lång tid.

Den växande artigheten på den ryska marknaden och dess integration med den västerländska marknaden tyder på att idag investerare och konsumenter litar mycket mer på företag som är stabila och inriktade på långsiktig existens. Positiv image och rykte har blivit verkliga tillgångar för moderna blomstrande organisationer. Anställda i många företag är redan motiverade, inte bara ekonomiskt. De vill arbeta, känna sig delaktiga i organisationens angelägenheter och mål, och även för att tillfredsställa sina värderingar som självutveckling, självförverkligande, framgång, erkännande etc. Konsumenter har äntligen börjat inse sin egen betydelse i varu-pengar relationer, inse att det är deras pengar det finns tillverkningsföretag och säljande företag. Flera ekonomiska och politiska argument nämns som orsakerna till McDonald's-krisen (nettoförlusterna för fjärde kvartalet 2002 uppgick till 390 miljoner dollar, 175 restauranger stängdes och 600 tusen jobb avbröts). Men en av dem är det gradvisa uppvaknandet av människor om förhållandet mellan matsmältningsproblem och fetma och egenskaperna hos de produkter som erbjuds av vissa snabbmatsrestauranger. McDonald's visste förstås och dolde sanningen för konsumenterna under lång tid om farorna med fet och friterad mat, och uppmanade kunderna att äta mer och mer för att öka sin egen vinst. Det var denna anledning, enligt min åsikt, som fick företaget att drastiskt börja förändra sin image och PR: att bli en ivrig främjare av en hälsosam livsstil, sponsra sporttävlingar, introducera sallader och juicer på menyn och tillhandahålla en tabell med energivärdet för varje produkt tillsammans med brickan. Och allt detta för att få tillbaka ett förlorat rykte.

Vi kan säga att den välbekanta världen har vänt upp och ner... Gårdagens prestationskriterier, verktyg för att analysera och prognostisera affärsutveckling kräver adekvat ersättning. Att tillämpa Robert Dilts logiska nivå pyramid som en modell för att bygga en hierarki av system för affärsvärlden kommer kanske att hjälpa oss att hitta nya resurser för att göra de nödvändiga förändringarna i våra sinnen och företag. Du kan se hela pyramiden i figuren i slutet av artikeln, och vi kommer att demontera den i delar.

Under 2000-talet börjar processen att bygga en effektiv organisation inte bara med insikten att "alla huvudförändringar i en fisk sker från huvudet", utan också med det faktum att det är nödvändigt att i förväg bestämma var exakt och varför den här fisken kommer att existera. Jag menar betydelsen av att utveckla en vision.

Syn

Att definiera ett företags vision är en av de viktigaste funktionerna för en ledare/ledargrupp i ett modernt företag. Människor som är bäst på denna aktivitet är de som har färdigheter i systemtänkande, har en stor skala av generalisering ("globalister"), ett välutvecklat visuellt sensoriskt representationssystem (för att se bra) och tycker om att se in i en avlägsen framtid. Det här är samma "framåtblickande" som kan se in i framtiden, förstå vilka möjligheter den erbjuder och involvera sina följare i att bygga upp denna verklighet. På ryska, förefaller det mig, en del av betydelsen av termen "Vision" förmedlas av ordet "framsyn". I förutseende av framtiden börjar ledaren "förutsäga" den. Och om tidigare noggrannheten och sannolikheten för att förverkliga visionen bestämdes av "stora människors intuitiva skicklighet" (till exempel Tsiolkovsky), tar denna process idag alltmer konturerna av systemisk prognos, baserat på analys av en stor volym av data om utvecklingen av teknik, vetenskap, sociala, politiska, ekonomiska och andra områden av mänskligt liv. Vision är inte bara science fiction (även om många av science fiction-författares idéer fungerade som grunden för utvecklingen av modern teknik), utan förmågan att urskilja, skapa en variant av den önskade utvecklingen av systemet, följt av aktivt arbete för att översätt denna bild till verklighet. Det är viktigt att "visionären" använder allmänt tillgänglig information, baserat på den analys och generalisering som han bygger sin framsynthet av. Med detta vill jag säga att alla andra människor, utom han, som har samma data till sitt förfogande, inte tar detta lilla och samtidigt kritiska steg, det vill säga de går inte utöver ramen för att lösa nuvarande problem och ser inte bredare möjligheter för utveckling av vissa eller idéer.

Tsiolkovsky som ett exempel på en visionär

Låt oss, som ett exempel på allt ovan, överväga Konstantin Eduardovich Tsiolkovskys geni (1857 - 1935). Denna store ryske vetenskapsman, grundaren av teorin om jetframdrivning och interplanetär kommunikation, en av teoretiker inom flyg och flygteknik, science fiction-författare, grundare av astronautik, försökte hela sitt liv "åtminstone en liten bit föra mänskligheten framåt." Om man tittar på några datum från hans biografi är det svårt att tro att en person kunde göra så mycket för vår moderna värld då.

1895 - utgivning av boken "Drömmar om jord och himmel".

1903 - publicering av den första delen av verket ”Utforskning av världsrum med hjälp av reaktiva instrument”. I detta banbrytande arbete gjorde Tsiolkovsky följande:

• bevisade fullständigt omöjligheten att gå ut i rymden med ballong eller med hjälp av en artilleripistol;
• härledde förhållandet mellan vikten av bränslet och vikten av raketstrukturerna för att övervinna tyngdkraften;
• uttryckte idén om ett orienteringssystem ombord baserat på solen eller andra himlakroppar;
• analyserade beteendet hos en raket utanför atmosfären, i en miljö fri från gravitation.

1911 - publicering av den andra delen av verket "Exploration of world spaces using reactive instruments". Forskaren beräknar det arbete som krävs för att övervinna tyngdkraften, bestämmer hastigheten som krävs för att fordonet ska komma in i solsystemet ("andra kosmisk hastighet") och flygtiden. Den här gången orsakade Tsiolkovskys artikel mycket buller i den vetenskapliga världen. I åtta år avancerade han nästan ensam, och denna aktivitet bar frukt - Tsiolkovsky fick erkännande och många vänner i vetenskapens värld.

Innan han var 26 år gammal före den första mänskliga rymdfärden lämnade Tsiolkovsky efter sig en sammanhängande teori om interplanetär kommunikation. Han uttryckte idén om att skapa jordnära stationer som konstgjorda bosättningar som använder solenergi och mellanliggande baser för interplanetär kommunikation; undersökt medicinska och biologiska problem som uppstår under långvariga rymdflygningar. (Personligen är det svårt för mig att föreställa mig hur han så exakt kunde beskriva känslan av tyngdlöshet om han aldrig hade upplevt det i sitt liv). Tsiolkovsky skrev också ett antal publikationer där han uppmärksammade användningen av konstgjorda jordsatelliter i den nationella ekonomin. Sergei Korolev och Friedrich Zander betraktade Konstantin Eduardovich som sina mentorer, som var och en också gjorde ett ovärderligt bidrag till utvecklingen av raketvetenskap. Förkroppsligandet av denna vision, enligt min mening, blev möjlig just som ett resultat av Tsiolkovskys mödosamma praktiska arbete, vars beräkningar kunde övertyga andra vetenskapsmän om verkligheten i framtiden som han föreslog.

Tydligen, på grund av bristen på praktiska beräkningar, hittade den andra delen av vetenskapsfilosofens vision aldrig riktigt stöd. Tsiolkovsky var den första ideologen av mänsklig utforskning av yttre rymden, vars slutmål föreföll honom i form av en fullständig omstrukturering av den biokemiska naturen hos tänkande varelser som skapats av jorden. Tsiolkovsky utvecklade en "kosmisk filosofi" - monism. Med utgångspunkt från premissen om den vitala känsligheten och animationen av alla former och stadier av materia, byggde författaren sin doktrin kring idén om "atomen" - en odödlig elementär varelse som genomgår olika öden och reser från ett konglomerat. eller organism till en annan. Härifrån följer Tsiolkovskys "kosmiska etik", som erkänner komplexitets- och skiktningsprocesserna i universum som "objektivt goda", eftersom atomernas lycka säkerställs av deras närvaro i komplexa, välordnade organismer. I en avlägsen framtid antogs en fullständig biokemisk omstrukturering av jordens invånare och deras omvandling till intelligenta "djurväxter" som direkt bearbetar solenergi. Jag nämnde den här sidan av Tsiolkovskys åsikter för att visa att inte alla visionärens idéer behöver förverkligas. Även om vi kanske inte är redo att följa dessa idéer ännu?

Visionär av den elektroniska världen - Bill Gates

Ett annat exempel på en person som bestämt utvecklingen av många verksamhetsområden kan med rätta betraktas som Bill Gates. Oavsett den personliga inställningen till denna person och de försäljningsstrategier han implementerar, måste vi erkänna att världen håller på att bli densamma som han såg den för 25 år sedan: en persondator (eller mer än en) har trängt igenom nästan alla hem i en modern stadsbo. Och precis som med Tsiolkovskys idéer, trodde få människor till en början att "mer än två datorer skulle säljas på marknaden." Endast Microsofts uthållighet och outtröttliga arbete, ledd av dess ledare, som har vänt upp och ner på världen av persondatorer och deras användare, formade vår förståelse av det moderna operativsystemet.

En annan viktig aspekt som skiljer visionären från vanliga människor kan demonstreras av följande fakta: Tsiolkovskys arbete började snabbt gå framåt efter att han läste boken av A.P. Fedorov 1896 "A New Method of Aeronautics", exklusive luft som referensmiljö; och Bill Gates utvecklade sitt första berömda operativsystem, MS-DOS, baserat på produkten från Seattle Computer Products, QDOS, som köptes för slantar 1980. Dessutom, parallellt med Microsoft, utvecklade Apple Macintosh-företaget ett grafiskt gränssnitt för datorer. Vad ser vi: varken Fedorov eller Patterson (QDOS-utvecklare) initierade betydande förändringar. De kanske inte ville, även om jag tvivlar starkt på det. Enligt min åsikt ligger hemligheten här någon annanstans. Den "vanliga" uppfinnaren eller utvecklaren motiveras av intresset att tillfredsställa befintliga behov. När han skapar en ny idé eller produkt, utgår han endast från pressande problem. En uppfinnare med en vision "springer först framåt" långt fram, presenterar tydligt och i detalj ett avlägset systemiskt resultat och börjar först därefter utföra specifik forskning och "justerar" dem till en "given standard". I denna mening verkar visionären inte utgå från nuet utan från framtiden. Alla hans uppfinningar syftar inte till att lösa befintliga problem, utan på att minska avståndet mellan framtiden och nuet som han känner till.

Tillvägagångssätt för att skapa en vision

Så, det viktigaste du behöver när du skapar en vision är att gå bortom ditt eget system (organisation) och föreställa dig utvecklingen av det större system som du ingår i. Detta återspeglas i logiknivådiagrammet med en inverterad pyramid. Att expandera pyramiden innebär att när du flyttar bort från toppen av pyramiden, flyttar du till större system. Vision är utvecklingstrenderna för ett större system där du är en del av. Att definiera en vision gör att ditt företag, som en del av systemet, kan förutse dess möjliga förändringar för att hitta en adekvat plats för sig själv i sitt nya tillstånd, det vill säga att överleva och förbli relevant efter de förändringar som har inträffat. Den sista tesen kan demonstreras av anti-exemplet på ångfartygs- och ånglokstillverkningsföretag, av vilka många inte kunde överleva övergången av transportteknik från ångmotorer till förbränningsmotorer eftersom de inte var redo för det. En av de svåra frågorna när du skapar en vision är att bestämma nivån på systemet som du inte kommer att "se". Det är logiskt att ju större ditt företag (storlek, produktionsvolym, marknadsandel), och följaktligen, ju större integration i andra system är, desto viktigare är det för dig att ha en uppfattning om eventuella förändringar i t.o.m. mycket globala system. Dessutom är det inte lätt för små företag att genomföra omfattande forskning, analys och jämförelse av data från olika system. Vanligtvis föreslår vi att du ritar 4 - 6 cirklar, där den ena ingår i den andra, och väljer den skala av system som matchar ditt företags skala. Till exempel kan en "systemkarta" se ut så här:

Med utgångspunkt från det största systemet du valt för analys närmar du dig gradvis den inre cirkeln, det vill säga ditt företag. På varje nivå, föreställer du dig vilka stora förändringar som kan inträffa i detta system? Vad kan vara huvudriktningen för dessa förändringar? Vilka framtida utvecklingsscenarier för detta system kan du förutse? När du går från system till system överväger du den möjliga påverkan av förändringar i större system på mindre. När du har nått skalan för din egen organisation kommer du att förstå i vilken miljö och under vilka förhållanden den med största sannolikhet kommer att behöva existera. Naturligtvis kräver en sådan procedur ett ganska utvecklat systemtänkande och garanterar inte alls att den vision som presenteras av dig eller ditt team kommer att visa sig bli verklighet. Nej, detta arbete ökar helt enkelt chansen att överleva för din organisation jämfört med de som inte gör sådana saker. Det är också viktigt att förstå att en sådan åtgärd inte bör vara en engångsgrej, den bör bli företagsledarens operativa stil.

En vision kan ses på två nivåer: som ett alternativ för utveckling av ett större system och som ett bättre alternativ för utveckling av ditt företag.

För att bestämma visionen, åtminstone inom ditt eget affärsområde, måste du föreställa dig vad som kommer att hända i systemet, även om du och ditt företag inte är i detta område, det vill säga vad som definitivt kommer att hända i detta affärsområde med eller utan ditt deltagande. Till exempel skulle tillkomsten av en masstillverkad, miljövänlig vätgasbilsmotor eller liknande behöva ske oberoende av något särskilt företag. Hela frågan är vem av dem som blir först med att erbjuda konsumenterna den optimala lösningen.

Införandet av begreppet "Vision" i affärsmiljön förändrar radikalt synsättet för att förstå marknadsföringsmål. Baserat på en systemisk syn på samspelet mellan konsumenter och producenter av varor och tjänster kan vi säga att nu strävar varje företag efter att se in i framtiden och förutsäga hur människors behov kommer att förändras i ett förändrat system för att erbjuda sätt att tillgodose dessa behov snabbare och mer effektivt än andra företag. Enligt vår uppfattning skiljer sig denna utgångspunkt från alternativet när marknadsförare först skapar behov ”ur tomma intet” och sedan, med hjälp av reklam, övertygar oss om att vi (kunderna) helt enkelt verkligen behöver den produkt de erbjuder. För mig personligen var ett exempel på det senare Tefal-stekpannan som köptes av min fru med en speciell röd cirkel för att bestämma uppvärmningsgraden, som hon hade klarat sig utan tidigare och inte använder nu, även om denna stekpanna kostade en tredjedel mer än den utan cirkeln. Som ett exempel på hur olika företag försöker förutsäga utvecklingen av teknik och uppkomsten av nya konsumentönskemål, kan man nämna "kampen på marknaden för mobila enheter." Ungefär samtidigt kom tillverkare av handdatorer (PDA) och mobiltelefoner till slutsatsen att kunderna skulle vara intresserade av en produkt som kombinerade bådas funktioner. Därför skyndade både dessa och andra tillverkare att fylla marknaden med sina erbjudanden. Det verkar som att det räcker med att lägga till ytterligare en enhet till PDA:n, och den kan användas som en telefon. Men som de senaste två åren har visat är den bästa efterfrågan än så länge på Smartphones – telefoner kompletterade med funktionerna hos en fickdator. Som det visade sig är dimensionerna på PDA:n inte särskilt bekväma för att använda den som en telefon. Dessutom var ytterligare bilagor jämförbara i pris med själva datorn. De initiala kostnaderna för PDA-tillverkarna var betydligt högre än för mobiltelefontillverkarna, och antalet telefonanvändare var större. Jag minns för ungefär ett och ett halvt år sedan att Fujitsu-Siemens-företaget, efter att ha investerat pengar i utvecklingen och produktionen av en GSM-modul för sina handdatorer, aldrig släppte den till försäljning, och insåg att det till priset av en halv dator skulle inte vara efterfrågad. Från detta exempel finns det ett akut behov av att se utvecklingen av inte bara den egna marknaden, utan även närliggande marknader.

Följande områden inkluderar härma företag och företag med föråldrade uppdrag. Bland de senare inkluderar jag till exempel tobaksföretag. Tobak, som introducerades i Europa av spanjorerna, blev först populärt som en medicinalväxt: den användes i form av kompresser och snus. Vi är skyldiga mycket av denna spridning av tobak till drottning Catherine de Medici, som runt 1561, på inrådan av sin ambassadör i Portugal, Jean Nicot, bestämde sig för att prova tobak som ett botemedel mot migrän. Överraskande nog försvann drottningens huvudvärk. Och som ett resultat blev snuset snabbt på modet vid det franska hovet. Jo, då började tobaksproduktionens och -försäljningens era runt om i världen, och på ungefär 1600-talet var tobak redan i bruk överallt. Idag, med hundratusentals människor som dör i olika typer av cancer, är tobaksföretagen ovilliga att erkänna den statistik de länge känt till. Många av dem säger att de bara tillfredsställer rökarnas behov av cigaretter. Men de skapar själva detta behov. Det är här mimik ligger - företagets pseudo-användbarhet.

Ett annat sätt som hjälper sådana organisationer att stanna i systemet är "social överseende". Genom att investera ganska mycket pengar i utvecklingen av cancerforskningskliniker och betala ersättning till offren, "försöker dessa företag att vittja" sitt rykte i konsumenternas ögon. Enligt min åsikt kommer många ölföretag ur den här situationen "vackert": genom att aktivt uppmuntra och engagera unga människor i att dricka öl och drycker med låg alkoholhalt sponsrar de idrottsorganisationer och evenemang. Sådana företag behöver förstås en vision och mission. Och du kan hitta dem i enorma mängder, på nästan alla utländska och inhemska webbplatser. Ett problem: av någon anledning tror vi inte på det som står där, och därför vill vi inte arbeta med sådana företag. Också, till exempel, är det svårt för mig att bestämma positionen i systemet för sådana organisationer som kasinon och spelhus. Personligen förstår jag inte deras sociala betydelse.

Det tredje området omfattar socialt användbar ett företag vars verksamhet kan bygga på att verkligen möta behoven i det större systemet och baserat på serviceprinciperna. Jag använde specifikt verbet "kan" i föregående mening, vilket betyder att inte alla företag som kan erkännas fullt socialt idag är det. Bland företagen inom det tredje området inkluderar vi bygg- och transportföretag, tillverkare av elektroniska och hushållsapparater, livsmedelsprodukter, samt många andra, som i sin verksamhet bygger på verklig omsorg om sina konsumenter och bygger relationer med dem på ett ” win-win-basis. Det är dessa företag, anser vi, som först och främst behöver högkvalitativ utveckling av sin egen vision och mission för att bygga långsiktiga och fruktbara relationer med det större systemet. Lyckligtvis utgör sociala förmånsföretag, i sin kärna, lejonparten av moderna företag.

Uppdrag

Efter en kort avvikelse kan vi gå vidare till nästa steg i organisationens systemuppbyggnad - att definiera dess uppdrag. Helst byggs ett företag i den här ordningen: Vision, Mission, och först då formulera mål, rekrytera personal, fastställa arbetsstrategier osv. Även om du redan har ett företag är det aldrig för sent att förstå och formulera dess uppdrag mer exakt. Genom att använda ordet ”inse” vill jag understryka att även om ingen i organisationen ännu förbryllat sig över denna fråga, så är eller var Missionen på ett eller annat sätt. Oftast, i det inledande skedet, sammanfaller organisationens uppdrag till stor del med det personliga uppdraget för dess skapare/skapare (Bill Gates, Richard Branson), så även om grundaren inte formulerade uppdraget explicit, så någonstans i djupet av hans själ kunde det finnas en.

Vad är ett uppdrag och varför behöver en organisation det? Vissa böcker om strategisk ledning definierar Mission som ett strategiskt mål. Å ena sidan är detta delvis sant, å andra sidan är detta en stark förenkling som förvränger själva idén. Och varför införa ett nytt koncept om det redan finns ett gammalt - "strategiskt mål"?

Mission i allmän mening är det "yttersta" målet för skapandet och existensen av en organisation, med andra ord dess syfte. Ett av företagets mål i förhållande till dess skapare kan vara att generera intäkter och öka vinsten (annars vore det ingen idé att skapa en affärsorganisation), men ett sådant mål kan inte vara ett Mission. Man kan naturligtvis inte lura sig själv med all denna forskning och osjälviskt sträva efter att tjäna så mycket pengar som möjligt, men då är det svårt att vara säker på att den skapade verksamheten har en chans till långsiktigt välstånd och respekt. Som jag sa ovan är det svårt för mig att se någon annan anledning till att det finns tobaksbolag än att pumpa ut pengar ur folk som blir beroende av rökning.

Bildandet av uppdraget

Syftet med ett företag formas av dess ledare/ledare utifrån visionen med syftet att tjäna och skapa någon nytta för det större systemet. Det är därför som i figuren uppdraget inte riktas in i pyramiden, utan utanför - in i det större systemet, vilket visar att när man skapar ett företag är det användbart att ta hand om inte bara och inte så mycket om sina egna intressen, utan om intressena av andra. Mission är ditt företags bidrag till implementeringen av samma vision som du skapade tidigare. Som ni minns, ritade Tsiolkovsky, Ford, Disney, Gates och andra inte bara en möjlig framtid, utan gjorde också alla möjliga ansträngningar för att fängsla anhängare, föra denna framtid närmare och göra den närvarande. Följande situation kan fungera som en metafor för att förstå uppdraget: låt oss säga att du kunde förutsäga att systemet (marknaden, konsumenterna) under de kommande 10 åren kommer att vilja bo i en helt ny stad med en unik design och infrastruktur. Staden i denna metafor är en vision, det vill säga något som kommer att hända i framtiden oavsett dig. Därefter analyserar du mycket noggrant dina resurser (förmågor, färdigheter, kunskap, teknologier) och värderingar för att avgöra hur du kan vara användbar för systemet under byggandet av denna stad och vad du personligen skulle vara intresserad av att delta i under dess konstruktion . Området där dina förmågor och intressen överlappar varandra kan bli ditt uppdrag. Efter analogin kommer du till exempel att säga: "Väl medveten om min potential, för att förbättra medborgarnas bekvämlighet, är jag redo att ta mig an utvecklingen och byggandet av unika transportvägar i en ny stad." Därefter utvecklar du ett system med mål för genomförandet av ditt uppdrag och upprättar en motsvarande affärsplan. Således kommer systemets framtid, i detta fall den nya staden, att bildas av kombinationen av olika företags uppdrag. Jag demonstrerade specifikt allt med ett enkelt materiellt exempel på att bygga en stad, även om uppdraget också inkluderar immateriella aspekter.

Huvudtanken är att företaget åtar sig ett uppdrag, ett åtagande att skapa något användbart för det större systemet (konsumenter på olika nivåer), som tacksamma konsumenter älskar och finansierar ett sådant företag för, och systemet bryr sig om dess existens. Och detta är den grundläggande skillnaden mellan ett hälsosamt företag och ett "inte så hälsosamt". En sund affärsorganisation är en som ledaren skapat främst för personligt nöje och självutveckling, och inte för det enda syftet att försörja sig; en organisation som inte arbetar för att få övervinster, utan för att öka det gemensamma bästa, och vinsten den får är bara en av formerna av tacksamhet från konsumenter. Och här talar vi inte om altruism, utan om möjligheten att vara en fullfjädrad del av det moderna systemet av relationer "konsument - affärsorganisation."

Varje person, som förstår att företaget skapades för att på bästa sätt möta hans behov, kommer att ge sina egna pengar med ett lätt hjärta som en adekvat belöning för det arbete som gjorts för honom. Och även efter detta kommer han att uppleva en känsla av djup respekt och tacksamhet för ett sådant företag, att föredra det framför andra och bygga långsiktiga relationer med det.

Efter att ha definierat visionen och ditt eget unika uppdrag, kan du ta ett helt annat tillvägagångssätt för att välja ett namn för din organisation och dess stilistiska egenskaper. Vem anser ditt företag sig vara bland andra liknande företag, vad skiljer det åt? Vad är dess identifiering, specifika roll i systemet? Hur återspeglas företagets uppdrag i namn och logotyp? Ju tydligare svaren på ovanstående frågor återspeglas i människors huvuden, desto lättare blir det för dem att bygga kommunikation med denna organisation. Om ett företags personliga identitet inte på något sätt är kopplat till dess verksamhet och syfte, eller dess namn inte alls sticker ut bland dussintals liknande organisationer, kommer konsumenten inte att snabbt kunna identifiera detta företag på marknaden, och använd därför dess tjänster. Personlig identitet (skärningspunkten mellan två pyramider) är en "magisk" gateway för informationsutbyte mellan makrosystemet (yttre värld) och mikrosystemet (företagets inre värld). Personlig identitet är överst i den nedre pyramiden av logiska nivåer, vilket visar ackumuleringen av alla egenskaper hos organisationen i dess identifiering. För att förklara den sista, ganska besvärliga meningen, kan man jämföra Personlig identitet med kärnan i en atom: den verkar vara väldigt liten i storleken, men den innehåller mycket energi. Det är därför företagets namn är viktigt inte bara för konsumenterna utan också för dess anställda. Folk bryr sig om vilket företag de identifierar sig med. Det är alltid trevligt när anställda uttalar namnet på sitt företag med stolthet och nöje, och anser sig vara en del av det.

Nivå på värderingar och företagskultur

Nästa logiska nivå i beskrivningen av ett företag är lyckligtvis mer bekant för de flesta moderna chefer, även om dess entydiga förståelse och kompetenta tillämpning fortfarande är långt borta - detta är nivån på företagskultur. Denna nivå är väldigt tillfällig (den går inte att röra), och är samtidigt av avgörande betydelse för organisationens existens. Betydelsen av företagskultur jämförs ofta med vatten för fisk och luft för människor. Både fiskar och människor kan inte leva utan en lämplig livsmiljö, men de märker bara närvaron av denna miljö när de förlorar tillgång till den. Med andra ord, en person inser att luft finns och är mycket viktig för livet först när den berövas möjligheten att andas. Likaså formar företagskultur livsmiljön för företagets anställda. Och den här miljön kan vara annorlunda: vänlig, respektfull, utvecklande, aktiverande, fri, förtryckande, kränkande, stressande, ovänlig, hycklande, etc. Man kan oftast märka förekomsten av en viss kultur i två fall: om en svårighet som har uppstått i ett företag går utöver de vanliga lösningarna, och man tvingas betrakta situationen ur ett bredare perspektiv; och om du är nyanställd och uppfattar företagets inre utrymme och anda med ett "unmolnerat" utseende.

Det viktigaste för att förstå företagskulturen är att den inte kan undgå att existera! Antingen bildas och utvecklas det medvetet, eller så bildas det spontant och underkuvar människor. (Ett exempel är det berömda skämtet från filmen “The Matrix” att “The Matrix has you.”) På grund av dess tillfällighet och stabilitet är det ganska svårt att förändra en etablerad kultur. Även om vi introducerar anställda med en "ny världsbild" i företaget, kan allt arbete gå i sjön på grund av lagen "Barrel of Pickles", där all färsk gurka som kastas in snabbt blir salt. Det är sant att samma lag kommer att göra vårt arbete lättare när vi bygger en kultur som passar oss: vi behöver inte "utbilda" varje nykomling, miljön i sig kommer att utbilda honom. När de kände till eller gissade om sådana mönster, tog vissa företag som bestämde sig för att radikalt förändra sin egen företagskultur först till massuppsägningar av bärarna av den gamla kulturen. Och "några av de få" insåg också att företagskulturen till stor del bestäms av personligheten hos företagets ägare och högsta chefer - och ett enkelt byte av personal i mellan- och lägre nivåer utan förändringar i "fiskens huvud" kommer inte att vara nog. Därför börjar de sista av dessa företag (och inte de minst effektiva) först och främst med att coacha sin chefsgrupp. Endast genom att identifiera de verkliga värderingarna hos företagsledare och centrala chefer, deras stödjande och begränsande övertygelser, och även om det finns en önskan att förändra något på detta område, kan konsulter erbjuda ett system av åtgärder och aktiviteter som syftar till att medvetet bilda företagskultur.

Funktioner för att bygga en företagskultur

Även om begreppen värderingar och övertygelser är ganska abstrakta, kräver arbetet med att omstrukturera dem konkreta påtagliga steg, procedurer och verktyg. Varje värde, varje bolagslagstiftning måste speglas specifikt i produktions- och funktionsinstruktioner, i de former av interaktion och relationer som föreskrivs och kommuniceras till anställda. Det är denna process som kräver särskild uppmärksamhet och noggrannhet, som ofta sträcker sig över en lång tidsperiod. Om ett företag bestämmer sig för att förkroppsliga värdena för intern öppenhet och uppmärksamhet på allas åsikter, till exempel i form av en "anonym feedbackruta för chefen", är det mycket viktigt att noggrant beskriva instruktionerna för dess användning, förklara dem för de anställda, och, viktigast av allt, följ dessa instruktioner för chefen. Jag är bekant med fall där, trots inskriptionen: "All post läses av mig personligen varje tisdag, generaldirektör I. I. Ivanov," anställda började märka att brev samlades och inte togs bort från brevlådan på ganska länge. Sådana möjligen slumpmässiga brister kostar företaget dyrt efter att anställda börjar säga: "Ja, allt är tillbaka till det normala, allt var bara för formalitetens skull." Om vi ​​tar som en analogi processen att förändra systemet av värderingar och övertygelser inom ramen för doktrinen om en stat, då kan vi vara säkra på en stabil delning av den nya sociala ordningen av majoriteten av människor först efter en byte av minst en generation. Samtidigt är det viktigt att isolera den ”nya” generationen från bärarna av den gamla världsbilden. Om detta villkor inte är uppfyllt, och om det finns djupt rotade kulturella föreställningar som motsäger det implanterade paradigmet, ökar naturligtvis tiden som krävs för förändring. Naturligtvis är detta en mycket förenklad representation av processen att förändra det politiska systemet - en separat artikel krävs helt enkelt för en mer detaljerad övervägande av denna fråga. Vi kommer att återkomma till analysen av sätt att omstrukturera företagskulturen i företagsorganisationer. Eftersom förändringen av generationer av anställda i företag sker mycket snabbare än förnyelsen av befolkningen i staten, kommer det att ta mycket kortare tid att återuppbygga kulturen, om än inte lite. Det kommer också att vara viktigt för oss att förstå följande:
· vem från det befintliga teamet som är redo att anpassa sig till nya förutsättningar och som kommer att behöva skiljas från;
· Med vilka medel kommer vi att säkerställa övergångsperioden och införa ett nytt regelsystem;
· utifrån vilka kriterier vi kommer att rekrytera nya medarbetare;
· som kommer att hjälpa "nykomlingar" att snabbt och tydligt förstå företagskulturens grundsatser och enkelt integreras i den.

Kvalitetskriterier och standarder

Ett annat viktigt inslag på denna logiska nivå är de arbets- och kvalitetskriterier som tillämpas i företaget. Som en besvikelse praxis visar, har cheferna för många ryska företag ofta inte själva en klar uppfattning om kriterierna (uttryckta i specifika sensoriska värden) eller kan inte uttrycka dem i en tydlig form. Vad ska då krävas av vanliga anställda?

Inte mindre sällsynta är exempel på användningen av "dubbla standarder" i organisationer: kraven på anställda får inte följas av chefer och chefer i företaget, eller de officiellt deklarerade kriterierna kan avvika från dem på grundval av vilka kvaliteten på en arbetstagarens arbete bedöms. Till exempel, efter utbildning i butik, kan säljare krävas att de är mer uppmärksamma på kunderna och bättre förstår och möter deras behov under försäljningsprocessen.

Efter de nya kraven kommer säljare att tvingas lägga mer tid på att serva varje kund, och trots ökad långsiktig försäljningseffektivitet kommer antalet genomförda transaktioner per dag att minska. I vissa fall kan säljaren till och med erbjuda att inte köpa produkten idag, utan att vänta till nästa vecka, då en mer lämplig modell av produkten av intresse kommer att levereras till butiken. Om säljarens prestation samtidigt fortsätter att mätas i de gamla kriterierna, nämligen i volymen av dagliga intäkter, kommer detta att leda till en motsägelse mellan de deklarerade och verkliga kraven.

Många av er kanske har upplevt ett annat exempel på dålig medvetenhet om kvalitetskriterier (i alla fall har jag hamnat i liknande situationer flera gånger). Föreställ dig en ny "helt glas och betong" elektronikaffär i centrala Moskva. Allt: från dekorationen av försäljningsgolvet till säljkonsulternas uniform - indikerar företagets "framsteg" och modernitet, så man skulle vilja förvänta sig samma "framsteg" från servicepersonalen. Föreställ dig min förvåning när den vackert klädda försäljaren som stod bakom den högteknologiska disken gav en oförställd doft av sovjetisk diskret service.

Jag stötte också på liknande dissonans på hotell och restauranger, och förklarade detta fenomen för mig själv som en övergångsperiod från socialism till kapitalism. Jag upplevde också motsatta livliga upplevelser när jag först kom till Ernst & Young (närmare bestämt, till dess kontor i Moskva). Denna organisation, även om den bär samma namn som alla andra divisioner runt om i världen, är ett rent ryskt företag och inte ett av dess dotterbolag. Jag vet fortfarande inte på vilken arbetsmarknad de väljer ut sin personal och vad de gör med dem. Med tanke på att våra landsmän jobbar där får jag varje gång ett starkt intryck: jag hamnade i ett förstklassigt västerländskt företag. Intellektuellt förstår jag att dessa människor, som arbetar i en mängd olika positioner (från teknisk personal till toppchefer), kommer från samma bakgrund som alla andra ryssar, men "i deras själar" och i deras arbete är de helt olika.

Exempel på sådana företag (och lyckligtvis blir de fler och fler för varje år) ger mig hopp om att det "på vår gata" kommer att finnas en överensstämmelse mellan det uttalade uppdraget, medvetenheten om kvalitetskriterier och de anställdas beteende.

Tekniker och strategier för organisationsutveckling

Nästa steg i en systematisk övervägande av en företagsorganisation följer logiskt av allt tidigare material. Detta är den strategiska (eller tekniska) nivån. En organisation, liksom en person, måste ha olika förmågor, färdigheter och strategier för att nå sina mål. Att bara prata om fantastiska saker kommer inte att förändra världen till det bättre, du kommer inte att producera värdiga produkter eller tjänster, och i slutändan kommer du inte att tjäna pengar. Idag är den tekniska nivån på ett företags utveckling viktigare än någonsin. De företag som behärskar det mest effektiva sättet att producera har en chans att ta sig fram i den oändliga kapplöpningen om överlevnad i en marknadsekonomi. Redan före början av 1900-talet förändrades tekniken i en gammal vagns hastighet: för att öka produktiviteten i en fabrik behövde man bara öka antalet maskiner och arbetare. Vid det här laget har vi redan upplevt ett skede då företagets effektivitet och välstånd endast bestämdes av perfektion av produktionsteknik. Alla vet redan att många märken av hushålls-, elektronisk- och datorutrustning tillverkas i östländer - ofta till och med på samma fabrik. Många nymodiga "prylar" i tv-apparater och hemmabiosystem från olika tillverkare skiljer sig bara åt i sina registrerade namn, men erbjuder i huvudsak konsumenter liknande funktioner.

Humanitär teknologi, det vill säga de som är relaterade till människor, får allt större prioritet bland världsledande företag. Det som tidigare betraktades som konst är nu föremål för en djupgående systemanalys och översatt till språket med kvalitativa och kvantitativa indikatorer. Ledningsteknologier, beslutsfattande teknologier,ier, teambuildingsteknologier, teknologier för att introducera företagskultur, försäljningsteknologier, förhandlingsstrategier, motivationsstrategier, strategier för utbildning och personalutveckling, och så vidare - alla dessa namn börjar bli bekanta för företaget chefer och högsta chefer.

Marknaden och produktionstekniken förändras så snabbt att den främsta begränsande länken idag inte är finansiella eller råvaror, utan människor. Vi har inte tid, som för 50 år sedan, att vänta på att en ung specialist ska få erfarenhet genom försök och misstag och nå lönsamhetsnivån för att behålla honom i företaget. På kortast möjliga tid måste vi överföra till honom inte bara en enorm mängd ny kunskap, utan också, viktigast av allt, färdigheter. En specialist inom något område kan inte längre sova lugnt, med vetskapen om att han har en bra högre eller specialiserad universitetsutbildning bakom sig - i vår tid blir praktiska kunskaper och färdigheter föråldrade och försvinner mycket snabbare än pengar är föremål för inflation. Under de senaste 10 åren har marknaden för kvalificerad personal "skrapats ner till leran". För bara 6-7 år sedan gick det att hitta en säljare eller försäljningschef med högre utbildning. I dag, som en av mina bekanta, direktören för ett stort handelsbolag, sa, kan inte bara en hög försäljningsnivå förväntas av dem som kommer till försäljningspositioner, utan några av dem är helt enkelt farliga att släppa in på handelsgolvet. Därför faller bördan att "skära potentiella personaldiamanter till briljanter" helt på företagets axlar. Det är just de organisationer som investerar i utvecklingen av sin egen personal, övervakar de mest lovande områdena av deras utveckling och har anställda på sin personal som är ansvariga för att samla företagets bästa erfarenhet och dess kompetenta överföring till den yngre generationen av specialister; organisationer som skapar egna utbildnings- och omskolningscentra för anställda kan hoppas på en ledig plats bland framtidens företag.

Personalutvecklingskontroll och certifiering

Det är också användbart att använda adekvata former av kontroll för att öka avkastningen på investeringar i personalutbildning. Tyvärr glömmer många företag som genomför företagsutbildning antingen behovet av kontroll, uppfattar utbildningen som en hyllning till modernt affärsmode eller har svårt att välja utvärderingskriterier. I det första fallet kan det uppstå en situation som en tränare jag känner berättade om. Han arbetade på uppdrag av en organisation och reste med grupper av dess anställda till landets rekreationscenter, som för att genomföra utbildning. Vid ankomsten till platsen bad utbildningsdeltagarna omedelbart att få feedbackblad, och för en bra bedömning av tränarens arbete, samt för en bar, bastu och fritid erbjöds de att lämna dem ifred och bara låta dem koppla av. Samtidigt var alla glada: företagets anställda fick vila på företagets bekostnad, tränaren fick sin lön och cheferna för personalutvecklingsavdelningen kryssade i nästa ruta och rapporterade om användningen av budgeten. I det andra fallet kan certifieringen vara för formaliserad och inte spegla den verkliga bilden av läranderesultat. Och oftare är kriterierna för att bedöma utbildning i allmänhet otillräckliga och reduceras till ett enda kriterium - pengar. Till exempel utbildade de säljare i värdeorienterad försäljning, förmågan att samla in information om kundernas verkliga behov, och de bedömde prestation, som jag sa tidigare, endast utifrån antalet kunder som betjänas per dag och totala dagliga intäkter. Dessa kriterier återspeglar inte på något sätt vilken säljare som lärde sig mer och bättre tillfredsställde köparens behov; om köparen var nöjd med kommunikationen med säljaren, om han hade en önskan att komma till butiken igen och berätta om det för sina släktingar och vänner. Förekomsten av sådana meningsskiljaktigheter i utvärderingskriterier demotiverar personalen kraftigt och nedvärderar själva idén med utbildning. Här kommer det att vara användbart att återigen komma ihåg den tidigare logiska nivån och det faktum att endast en lämplig företagskultur och fokus på människors professionella och personliga värderingar kan göra inlärningsprocessen verkligt värdefull och produktiv.

Tillvägagångssätt för att välja teknik för att uppnå organisatoriska mål

Att ta hänsyn till alla tidigare nivåer kommer att hjälpa företaget att välja från det enorma antalet befintliga strategier och tekniker för att uppnå mål endast de som till fullo motsvarar företagets värderingar, personliga identitet och uppdrag. Det är osannolikt att en organisation som predikar värderingarna öppenhet, ömsesidig respekt och förtroende kommer att kräva att dess chefer fyller i särskilda formulär på veckobasis för att registrera icke-kärnans användning av företagets tid, resurser och utrustning av underordnade. Sådan "information", föreslagen av säkerhetstjänsten för att förbättra personalens effektivitet, fick mer än en chef att lämna detta företag. Vissa företag, som är upptagna av en enda idé och inte systematiskt överväger sin egen utveckling, blir ibland offer för ett oansvarigt förhållningssätt till valet av strategier och marknadsföringsmedel på marknaden. Till exempel, i jakten på snabba resultat när de marknadsför ett företag, vid omfördelning av marknaden, i "kampen för kunden", använder företag tanklöst "svarta PR"-verktyg, och sedan i månader eller till och med år kan de inte tvätta sitt eget rykte . Särskilt överraskande är fall när ett företag, positionerat som innovativt och kreativt, tillåter sig att "kopiera" reklamstilen från sin "marknadsgranne" i hopp om att fånga upp sina kunder. Eller när organisationen, samtidigt som den predikar höga kvalitetsstandarder för varor och tjänster, inte finner något bättre än att påpeka den dåliga kvaliteten som tillhandahålls av alla andra företag.

Projektledning, delegering av befogenheter och företagskunskap

Och den sista viktiga punkten i utvecklingen av organisationen på denna logiska nivå. Många stora ryska företag växer till projektledning och delegering av befogenheter. För att effektivt flytta till en ny nivå av ledning måste chefer ha förmågan att utveckla strategier och skapa teknologier. Traditionellt var tekniskt tänkande mer förknippat med produktion, så idag pratar vi lugnt om skapandet av humanitära teknologier för att hantera människor, tidsstyrning, projektutveckling och implementering, personalval, sätta mål och övervaka deras genomförande, etc. Många chefer som vill avancera sina karriärer står inför problemet med att flytta över uppgifter: de själva är inte längre intresserade av att göra vissa saker, och de kan inte riktigt överföra dem till någon annan. Det verkar för dem som att ingen kan klara en specifik uppgift bättre än dem, och därför blandar de sig ständigt i sina underordnades arbete, slösar bort extra tid, eller tvärtom ignorerar de dem helt. Båda leder till en minskning av den totala arbetsprestationen, en ökad arbetsbelastning på chefer, en minskning av deras motivation och besvikelse i systemet för delegering av befogenheter. Det här är en sådan ond cirkel.

Ett annat problem som växer på samma grund är förlusten av företagskunskap. När en nyckelmedarbetare lämnar företaget kan avdelningens prestation minskas avsevärt i veckor, eller till och med månader. Men organisationen kanske inte har en sådan tidsreserv. Även om du väljer en lämplig specialist med arbetslivserfarenhet för att ersätta honom (vilket blir svårare och svårare för varje dag), kommer han att behöva tid för att förstå alla krångligheter och detaljer i arbetet. Och det är helt klart att inte en enda standardjobbbeskrivning kommer att förklara för en person exakt vad han behöver göra i en ny position. Var ska man leta efter en väg ut? Och lösningen är att utbilda chefer i färdigheter att strukturera sitt eget arbete, lyfta fram nyckelaspekter och steg i det och sedan skapa högkvalitativa instruktioner och tekniker utifrån detta. Arbetsmängden är naturligtvis stor, men när organisationen samlar på sig en bank av effektiva ledningsstrategier, där målen, kriterierna och huvudstegen för att utföra olika uppgifter tydligt anges, kommer frågan om delegering av befogenheter och överföring av angelägenheter att försvinna av sig själv. Därför kommer ett av kriterierna för en chefs beredskap för befordran att vara ett system av teknik som utarbetats och testats av honom och ett "paket med instruktioner" för den anställde som ersätter honom. Samtidigt, om du märkte det, ligger företagets främsta vinst inte bara i att bevara och öka kunskapen, utan också i bildandet av en helt ny generation chefer som kan tänka systematiskt och ta ett strukturellt förhållningssätt till sina egna. arbetsorganisation, som oundvikligen blir grunden för deras yrkes- och karriärutveckling!

Organisatoriskt beteende och handlingar

Innebörden av den logiska nivån "Beteende" följer av dess namn. På den här nivån kan vi överväga hur alla värderingar som predikas och de strategier och tekniker som används av företaget implementeras i de anställdas konkreta handlingar. Ett uppdrag i en förenklad form är ett globalt mål, och för att förvandla det till slutresultatet måste du vidta vissa åtgärder. Genom att analysera en organisations beteende kan vi genomföra ett slags "inventering" och förstå vad varje avdelning gör och vad den ska göra, baserat på organisationens uppdrag, mål och mål. Det är nyttigt att göra samma sak när det gäller enskilda medarbetare. Då är det nödvändigt att "filtrera bort" alla onödiga handlingar som inte leder till att målet uppnås, utan tar upp resurser, och funderar på vilka nya beteenden som bör läggas till i arsenalen hos medarbetaren eller avdelningen för att öka dess operativa flexibilitet. En sådan analys kommer att göra det möjligt att identifiera nya överlappningar i funktionellt ansvar mellan olika medarbetare och därmed göra deras förståelse av sin position tydligare. Som jag skrev tidigare är det just av dissonansen mellan vanliga anställdas beteende och det uttalade Missionen som en svag företagskultur i ett företag vanligtvis bestäms med blotta ögat. Aspekter på företagets funktion, såsom beteende vid verksamhetsmöten, former av interaktion i teamet och kommunikation med konsumenter, kräver medveten formulering, och ibland ”inbäddad” i medarbetarnas beteende genom utbildning.

En annan nyans på Beteendenivån är att många företag som förstår vikten av att utbilda mellan- och högre chefer ibland inte uppmärksammar den lägre personalnivån. Men det är deras beteende som kommer att ha det mest "outplånliga" intrycket på konsumenten. Jag hade ett sådant fall. Mitt i renoveringen behövde jag nya innerdörrar. Efter att ha hittat ett företag nästan på andra sidan staden som erbjuder spanska och italienska elitdörrar i helt trä, var jag nöjd med både kvaliteten på produkten och nivån på kommunikationen mellan cheferna. Händelsen uppstod senare när chefen, efter att ha tagit pengarna, bjöd in mig att gå till lagret och välja en produkt. Lagret låg i närheten, men det var svårt att ta sig dit utan bil på grund av bristen på gångväg - bara ren smuts. Men när jag kom till lagret, det var då jag lärde mig all "eliten" i kommunikationen mellan de lokala lastarna och lagerarbetarna. Nej, jag kräver inte att de har en högre utbildning, men när ingen, när de går in i ett mörkt, kallt rum (läs den här meningen igen när du går vidare till "Miljö"-nivån), lägger ingen märke till dig rakt av, det är på något sätt konstigt. Och då blir det ännu mer intressant: efter att ha väckt uppmärksamhet och förklarat syftet med att komma, med metameddelandet "dessa köpare är redan trötta", blev jag ombedd att välja vad jag behövde bland dörrarna som stod på hög längs väggen. Tja, jag visste inte att de hade en sådan servicenivå... Jag kom trots allt förbi efter jobbet, i kostym och slips, och alla dörrar var inte bara tunga, utan också i smutsiga förpackningar! I allmänhet behövde jag verkligen dörrar... Och jag berättade aldrig för någon var jag köpte dem.

Miljö

Nivån "Miljö", även om den är lägst, är den mest omfattande. Detta är miljön, utrymmet där alla anställda i företaget tillsammans genomför sitt uppdrag. Vi är omgivna av våra konsumenter, partners, leverantörer, "marknadsgrannar", alla typer av statliga tjänstemän och så vidare. Det är nyttigt att inse vem, av all mångfald av människor, som är vår "boningssfär": för vem vi arbetar och vem som arbetar för oss, det vill säga går mot Missionen tillsammans med oss. Det är viktigt att å ena sidan kunna uppmärksamma och behålla människor som är betydelsefulla för förverkligandet av våra mål, och å andra sidan att i tid frigöra oss från dem som inte är på samma väg som oss.

Denna nivå inkluderar också hela den objektiva värld som är förknippad med företagets verksamhet. Möjligheten att prioritera inköp av utrustning, kontorsutrustning och andra "arbets- och vardagsliv"-artiklar kommer att tillåta organisationen att mer eftertänksamt och ekonomiskt investera organisationens pengar endast i de saker som verkligen är nödvändiga för att uppnå sitt huvudmål. Jag kommer att lämna åt sidan de enklaste frågorna angående organisationen av effektiva arbetsplatser för varje avdelning och varje anställd på den, och inse att detta redan är klart för alla. En anställd kan inte förväntas arbeta effektivt, även med den bästa utbildningen eller införandet av avancerad teknik, om han inte har tillräckliga produktionsmedel. Eran av att skapa datorer "på knäet" i garaget ligger långt efter i minnena av Hewlett och Packard.

Låt oss beröra frågan om kvaliteten på produkter och tjänster. De är det materiella uttrycket för Missionen. När de handlar med en produkt eller tjänst blir konsumenterna övertygade om sanningshalten i de slogans som tillverkarna så generöst sprider. En av trenderna som har blivit traditionella i människors uppfattningar är den förväntade kvalitetsförsämringen efter att ett företag kommit på fötter och vinner konsumentens uppmärksamhet. Det gäller i första hand livsmedelsproduktionen där recept och råvaror successivt blir billigare och tjänstesektorn där servicenivån och uppmärksamheten mot kunderna minskar. Nuförtiden, när dussintals företag med liknande produkter väntar på att komma in på marknaden, kommer köparen aldrig att förlåta en sådan behandling. Alla vet hur svårt det är för inhemska biltransporter, men detta gör inte ryska bilföretags försök att investera i bildreklam och PR, när produkten faktiskt är långt ifrån idealisk, mindre löjliga.

Den sista aspekten som jag tycker är viktig att ta upp i den här artikeln är effekten av utformningen av en organisations utrymme på konsumentupplevelsen. Till exempel är inredningen i en butik lika viktig för en potentiell köpare i början av kommunikationen, som "en persons kläder i början av en bekantskap". Logotyp, företagsstil, märkeskläder, rumslayout, dess färgschema - allt detta är materiella uttryck för företagets personliga identitet, enligt vilken en person bygger sin uppfattning och attityd till organisationen.

Låt mig ge dig ett exempel. Ett företag som producerar och säljer sina varor i grossistledet och detaljhandeln undrade varför försäljningen var så svag i deras utställningslokal. Allt visade sig vara banalt, men helt obemärkt av företagets ledare. Tänk dig: chefernas och säljarnas arbetsplatser låg på ett podium mot väggen och var inhägnade från resten av hallen av en hög disk. När jag först såg den här strukturen (även vacker till utseendet) kallade jag den tyst för en "tvivel". Försäljarna satt vid sina datorer och diskkanten var i brösthöjd, så de tittade lugnt ut därifrån och kommunicerade med kunderna. Och på kundernas sida var höjden på "väggen" sådan att de hela tiden var tvungna att titta upp på säljaren. En scen som jag tyckte var särskilt rolig var när en man, något kortare än genomsnittet, stod på tå medan han kommunicerade med en chef, och när han ombads skriva på en faktura hoppade han nästan upp för att nå tidningen. Vi tror att få människor kommer att gilla att vara i en tiggares position, och till och med för sina egna pengar. Och företaget predikade ett nästan individuellt förhållningssätt till sina konsumenter. Då och då är det användbart att gå in i ditt eget försäljnings- eller presentationsrum och titta på det genom en utomståendes ögon: vilken information förmedlar inredningen av det här rummet till dig, vad kan det berätta om människorna som arbetar i det ?

För att sammanfatta allt ovan vill jag än en gång betona att världen redan har blivit annorlunda, och hastigheten på dess förändring ökar ständigt. Vi som chefer och deltagare i olika affärsprocesser kommer att behöva omstrukturera vårt eget tänkande och styrning av organisationen. Systemtänkande är varken bättre eller sämre än linjärt tänkande – det är helt enkelt det mest adekvata idag. Kanske kommer vi i övermorgon att behöva något annat sätt att uppfatta verkligheten. Sociala, statliga och politiska system blir större och mer komplexa för varje dag, och endast dess mest flexibla element, det vill säga de med det största antalet frihetsgrader, kan kontrollera systemet. I vårt fall är frihet direkt proportionell mot förmågan att se längre in i framtiden än andra, lägga märke till ett större antal implicita relationer, känsligt uppfatta olika feedback och snabbt svara på förändringar i omvärlden! Jag önskar dig allt detta från djupet av mitt hjärta!