Darbuotojų efektyvumo didinimas bet kurioje pramonės šakoje. Kaip pagerinti savo darbo efektyvumą

Instrukcijos

Vakarų valdymo metodais siekiama standartizuoti procesus, juos reguliuoti ir priversti darbuotojus dirbti pagal šiuos reglamentus. Tokie metodai pašalina grįžtamąjį ryšį iš vadovybės pavaldiniams, vadovybė retai lankosi ir nesidomi darbuotojų nuomone, todėl gamyba yra neefektyvi. O darbuotojai padėties pakeisti negali.

Siekdami sukurti nuolatinio darbo kokybės gerinimo komandoje atmosferą, darbuotojai turi būti tikri: - kad vadovybė visada domisi visų įmonės darbuotojų nuomone,
- kad kiekvienas darbuotojas yra asmeniškai atsakingas už savo darbą ir turi teisę siūlyti patobulinimus,
- kad visi pakeitimai nebus svarstomi ir priimami griežtai kolektyviai,
- ir ta iniciatyva bus visada skatinama.Tokiu palaikymu pertvarkoms ir visą valdymo sistemą sutelkus į jas, patys darbuotojai sieks tobulėti. efektyvumą gamyba.Taip pat svarbu, kad darbuotojai pasitikėtų savo ateitimi. Direktorius turėtų patikinti pavaldinius, kad net ir sunkiais laikais įmonė neturės darbuotojų. Kad kiekvienas darbuotojas įmonei yra neįkainojamas. Tokios garantijos ypač aktualios po praėjusios ekonominės krizės ir jos sukeltų masinių atleidimų, kita paskata – galimybė įmonėje gauti kvalifikacijos kėlimo mokymus. Kartu su karjeros augimo troškimo skatinimu tai pagerina darbo kokybę, produktyvumą ir sumažina laiko sąnaudas.

Norint sumažinti defektus, reikia atlikti šiuos veiksmus: - surinkti ir išanalizuoti visas defektų priežastis;
- išryškinkite pagrindinius gaminius, kuriems dažnai pasitaiko defektų, ir pagrindinius etapus gamyba kur jis atsiranda;
- apklausti visus darbuotojus, susijusius su žemos kokybės produktų gamyba, šiuo klausimu: kaip pašalinti defektus;
- sukurti tobulinimo veiksmų planą;
- atlikti būtinų gamybos procesų technologijos pakeitimus;
- sukurti instrukcijas ir rekomendacijas gaminių kokybei gerinti, prireikus detalizuoti gamybos procedūras;
- tobulinti darbuotojų motyvavimo sistemą defektams šalinti;
- esant reikalui, pravesti darbuotojų mokymus ir net.
Visa ši veikla turi būti vykdoma tiesiogiai dalyvaujant darbuotojams.

Lean įgyvendinimas gamyba kad kiekvienas darbuotojas stengtųsi savo darbą atlikti greičiau, kokybiškiau ir su minimaliomis darbo sąnaudomis.Pirma, būtina sukurti darbo grupes, kurios paspartintų vadovybės ir darbuotojų apsikeitimą informacija bei pašalintų informacijos gavimo iškraipymus ir vėlavimus. Darbo grupes turėtų sudaryti visi skyriai ir jos turėtų reguliariai susitikti kasdienėms, savaitinėms ir mėnesinėms užduotims atlikti. Kiekviena grupė turi išspręsti problemą savo lygmeniu, ją sureguliuoti ir pateikti vadovui sprendimą. Grupiniai sprendimai, susiję su efektyvumo didinimu gamyba, turi būti nedelsiant įgyvendintas. O viduriniosios grandies vadovybė turi prisiimti atsakomybę už jų įgyvendinimą, antra, darbo vietos turi būti naudojamos racionaliai. Tai reiškia, kad aplink darbuotoją turi būti laisvos erdvės, jokių kliūčių jo judėjimui, racionaliai suprojektuoti praėjimai tarp mašinų ir dirbtuvių. Tai padidins įrangos išnaudojimo lygį, sutaupys laiko ir sąnaudų, atlaisvins gamybos plotą ir sumažins nuostolius judėjimo metu.Trečia, reikėtų keisti veiklos rūšis (įvesti darbuotojų rotaciją). Tai supažindins darbuotojus su susijusiais procesais ir aiškiai parodys, kas nutinka, kai defektiniai gaminiai pasiekia kitą dirbtuvę. Darbuotojai gali bendrauti ir dirbti kartu, kad išspręstų įvairias funkcines problemas ir jas išspręstų. Darbuotojai drausmingi, supranta, kas stabdo gamybą, o kurie specialistai perdaro vienas kito darbą. Ketvirta, įdiegus įrangos ir darbo vietos priežiūros sistemą, sutrumpėja perjungimo laikas, sumažėja nelaimingų atsitikimų rizika ir padidėja saugumas gamyba. Dėl kruopštaus naudojimo įrangos panaudojimo lygis pasiekia maksimalią vertę.

Video tema

pastaba

Visos siūlomos gamybos efektyvumo didinimo priemonės turi būti vykdomos kompleksiškai ir visapusiškai. Pusė priemonių negali duoti rezultatų.

Padidėjęs darbuotojų produktyvumas yra dinamiškos verslo plėtros ir efektyvaus įmonės valdymo rodiklis. Su pagalba galite sukurti naujų verslo plėtros galimybių. diegiant naujas technologijas ir didinant personalo komponento efektyvumą.

Instrukcijos

Didinti darbo našumą, t.y. Geresnių rezultatų galite pasiekti su mažesnėmis pastangomis šiais būdais.

Materialinio ir techninio gamybos komponento stiprinimas. Verslo, tiek pagrindinio, tiek pagalbinio (įskaitant palaikymą), automatizavimas labai padidės. O modernių tipų įrangos naudojimas padidins žmogiškųjų išteklių panaudojimo efektyvumą.

Šiuolaikinės įmonės valdymo sistemos, pagrįstos ne tik procesų automatizavimu, bet ir žinių kaupimo bei valdymo mechanizmu, leis padidinti vidutinio lygio darbuotojų produktyvumą.

Sumažinti išlaidas vienam produkcijos vienetui galima pasiekti sumažinus ne gamybos sąnaudas. Įmonės verslo procesai padės nustatyti kliūtis ir nepagrįstų išlaidų taškus.

Metodinės įmonės reguliavimo sistemos sukūrimas padės aiškiai nustatyti darbuotojams užduotį ir nubrėžti jų profesinio darbo apimtį. Dėl to sutrumpės laikas, skiriamas užduočių aiškinimui, iškilusių klausimų ir ginčų dėl darbo pareigų paskirstymo pagal susijusias specializacijas sprendimui. Funkcinių sričių ribų ir atsakomybės už proceso eigą ir jo rezultatą centrų apibrėžimas yra svarbus valdymo efektyvumo didinimo taškas.

Darbo organizavimo gerinimas yra svarbus veiksnys. Tai susiję ir su sanitarinėmis ir higienos sąlygomis, ir su etine darbo ir poilsio zonų organizavimo dalimi. Tobulėjimas, organizavimas ir pan. sumažins laiką, sugaištą sprendžiant su gamyba nesusijusius klausimus, taip pat padidins darbuotojų lojalumą įmonei.

Darbuotojų lojalumo įmonei didinimas ir įtraukimas į esamos ir ateities plėtros klausimų sprendimą yra vienas efektyviausių būdų didinti jų darbo našumą. Sąmoningo dalyvavimo įmonės reikaluose efektas suteiks rimtą impulsą darbuotojo aktyvumui didinti.

Visi darbo našumo valdymo metodai nebus visiškai veiksmingi, jei nebus sukurta jo vertinimo rodiklių sistema ir gautų rezultatų stebėjimo sistema.

Bet kuri įmonė yra gyvas organizmas, veikiantis racionalaus valdymo dėka. Organizacijos efektyvumo didinimas neįmanomas nepatobulinus jos valdymo, šie du procesai yra tarpusavyje susiję. Be to, tobulinant organizacijos valdymą, praktiškai be papildomų materialinių išlaidų galima padidinti visus jos gamybinės ir ekonominės veiklos rodiklius.

Instrukcijos

Visų pirma, tobulinti valdymą organizacija pradėti į procesą įtraukiant vyresniąją vadovybę. Jo rankose yra svertai, leidžiantys atsižvelgti į galutinio produkto kokybę ankstyviausiuose kokybės formavimo etapuose. Būtent aukščiausioji vadovybė gali ir turi skatinti darbuotojus siekti aukštų produktų ir paslaugų kokybės standartų.

Vartotojas yra lygiavertis valdymo proceso dalyvis. Būtina su juo užmegzti tiesioginį ryšį, kad jo poreikiai kuo anksčiau taptų žinomi gamintojui. Įmonė turi greitai į tai reaguoti ir į tai atsižvelgti teikdama paslaugas.

Išspręskite medžiagų tiekimo ir produktų rinkodaros problemas, kurios yra gyvybiškai svarbios gamybos procesui įgyvendinti. Nustatykite apskaičiuotus tarifus pagal sąnaudų lygius, kad jie atitiktų numatomus gamybos rodiklius.

Pašalinkite specialistų trūkumą gamyboje. Naujų darbo vietų kūrimas neabejotinai naudingas tiek užtikrinant reikiamą įmonės darbo krūvį, tiek įdarbinant gamybai, norinčiai pasiekti naują lygį, reikalingus specialistus.

Siekite nuolatinio darbo užmokesčio didinimo, tačiau nepamirškite ir socialinės atsakomybės darbuotojams. Pavyzdžiui, jei norite išspręsti pirmaujančių profesionalų būsto problemas, griebkitės hipotekos paskolos. Galų gale, jų tiesioginio dalyvavimo dėka gautas pelnas vėliau bus neproporcingai didesnis.

Aršios konkurencijos sąlygomis, kurios šiandien būdingos beveik bet kuriai gamybos sferai, taip ir yra kokybės Produktai iškyla į pirmą planą. Pagrindinių produkto savybių tobulinimas turėtų tapti viena iš pagrindinių užduočių vadovaujant įmonei, siekiančiai lyderiauti rinkoje.

Jums reikės

• - Rinkos analizė;
• - GOST arba TU.

Instrukcijos

Analizuokite konkurencinę aplinką pasirinkdami panašius produktus kaip tyrimo objektą. Apsvarstykite skirtingų kainų kategorijų produktus, bandydami nustatyti kainos ir kokybės santykį. Visai tikėtina, kad atrasite reikšmingą savo gaminio ir jo analogų kokybę. Padarykite atitinkamas išvadas.

Pasiekite visišką jūsų gaminio atitiktį GOST arba techninėms sąlygoms, pagal kurias jis pagamintas. Net menkiausi nukrypimai gali turėti įtakos kokybei Produktai. Įsitikinkite, kad darbuotojai laikosi nurodymų.

Kontrolė kokybėsįsigytos žaliavos ir pagrindiniai jūsų ingredientai Produktai. Pavyzdžiui, net nedidelis pelenų kiekio miltuose nuokrypis gali turėti įtakos kepinio savybėms. Atkreipkite dėmesį į kiekvieną smulkmeną, kuri gali kelti pavojų visai partijai Produktai.

Užtikrinti sanitarinių ir higienos standartų laikymąsi. Baigiantis galiojimo laikas, toksiškos medžiagos ir netinkamas žaliavų laikymas gali pakenkti jūsų pastangoms gerinti kokybę.

Ištirkite savo produkto vartotojų nuomones. Organizuoti degustacijas, platinti anketas, vykdyti klientų apklausas. Visai gali būti, kad jūs gausite visiškai kitokį supratimą apie produkto kokybės sampratą. Klientai pasidalins su Jumis savo įspūdžiais ir pageidavimais, kuriuos vėliau galėsite pritaikyti gamyboje.

Stenkitės neatsilikti nuo dabartinių tendencijų ir pokyčių. Kiekvienais metais atsiranda naujų medžiagų ir technologijų, kurios padeda optimizuoti daugelio gaminių gamybą. Pavyzdžiui, aukštųjų technologijų sintetiniai žieminių drabužių užpildai daug geriau išlaiko šilumą ir yra lengviau prižiūrimi nei natūralūs pūkai. Tačiau tuo pačiu metu jie kainuoja daug mažiau, o tai leis žieminių striukių gamintojui padidinti kokybės, taupant išlaidas.

Video tema

Jei įkūrėte savo verslą ir siekiate sukurti gerą verslo reputaciją, turite nuolat stebėti kokybės pagaminta Produktai. Tačiau trūkumai ar daliniai defektai gali panaikinti visas jūsų pastangas.

Jums reikės

• - valdiklis;
• - vaizdo stebėjimo sistema.

Instrukcijos

Jei pradėsite gauti skundų dėl kokybės produktą, išanalizuokite situaciją ir pabandykite išsiaiškinti, koks yra defektas. Viena iš pirmųjų defektų priežasčių – nekokybiškos žaliavos. Jei skundai dėl kokybės Parduodant vieną partiją, pagamintą iš tų pačių medžiagų, logiška manyti, kad tai yra priežastis. Patikrinti kokybės likusias žaliavas ir imtis atitinkamų priemonių.

Jei net ir po to gaminys palieka daug norimų rezultatų, pakvieskite specialistus patikrinti įrangos veikimą. Galbūt defektų priežastis Produktai yra techninis mašinų gedimas.

Diagnozavus ir pašalinus visas problemas, daug dėmesio skirkite personalo darbui. Juk dažnai priežastis yra santuoka Produktai yra paprastas aplaidumas. Norėdami sustabdyti netinkamą darbo laiko naudojimą ir sumažinti nesibaigiančias „rūkymo pertraukas“, gamyboje įdiekite vaizdo kameras. Nuolatinės stebėsenos supratimas padarys jūsų darbuotojus atsakingesnius ir surinktus.

Vaizdo stebėjimas padės kovoti su kita defektų priežastimi - „taupyti“ eksploatacines medžiagas. Dažnai iniciatyvūs darbuotojai „taupo“ vertingus ingredientus, o tada įdeda į kišenę, ką sutaupė. Norėdami išspręsti šią problemą, įdiekite vaizdo kameras ir pakvieskite į darbą inspektorių. Taip pat sustiprinti patekimo kontrolę ir nustatyti aiškias rankinio bagažo išvežimo iš gamybos zonos taisykles. Šios priemonės padės jums žymiai pagerinti kokybės Produktai ir sumažinti vagysčių skaičių.

Tačiau nepamirškite atlyginti savo darbuotojams. Sukurkite aiškią ir suprantamą premijų ir apdovanojimų sistemą, kai kurie iš jų turi būti skiriami kartu su jūsų produktais. Darbuotojas, žinodamas, kad vieną iš gaminių tikrai gaus, labai stropiai dirbs jį gamindamas.

Šaltiniai:

• gerinant gaminio kokybę

Gamybos efektyvumas yra tam tikras ekonominis ir finansinis rodiklis, parodantis, kaip gerai veikia įmonė. Šį koeficientą savo darbe naudoja visi be išimties ekonomistai.

Gamybos efektyvumas susideda iš visų veikiančių organizacijų efektyvumo. Ekonomiškai efektyviu laikomas gamybos būdas, jei jis neleidžia įmonei padidinti pagaminamos produkcijos kiekio nepadidinus būtinų išteklių sąnaudų. Taip pat, kurioje įmonė negalės tiekti to paties pagamintų prekių kiekio, naudodama mažesnį vienos rūšies išteklių kiekį, nepadidindama kitų išteklių sąnaudų. Savo ruožtu padidinti gamybos efektyvumą galima pasitelkus tam tikrus veiksnius: naudojant specifinius mokslo pasiekimus, gamyboje būtinas pažangias technologijas; struktūrinis ekonomikos restruktūrizavimas; visų specializacijos sričių plėtra; šiuolaikinių valdymo įgūdžių įsisavinimas; pasinaudojant tarptautiniu darbo pasidalijimu. Taip pat padidinti gamybos efektyvumą galima taupant, įskaitant visų veiklos sąnaudų perskaičiavimą ir geresnio kapitalo panaudojimo būdus. Gana svarbus niuansas didinant gamybos efektyvumą vis tiek išliks STP (mokslo ir technologijų pažanga). Juk būtent platus įvairių pažangių technologijų diegimas, gamybos automatizavimas, įvairių naujų medžiagų kūrimas ir tolesnis naudojimas prisidės prie medžiagų ir darbo atsargų kiekio mažinimo bei gamybos produkcijos didinimo. pagamintus gaminius. Reikia atsiminti, kad gamybos efektyvumas visada tiesiogiai priklauso nuo teisingo ekonominio režimo naudojimo. Tuo pačiu metu taupant išteklius reikėtų pasukti į lemiamą energijos, kuro, žaliavų ir atsargų paskirstymo sritį. Sprendžiant šias problemas svarbus vaidmuo tenka tik pramonei. Būtina visą šalies ūkį aprūpinti moderniomis mašinomis, reikalinga ir efektyvia įranga, kuri padėtų užtikrinti aukštą darbo našumą naudojant žaliavas, kurą, energiją ir kitus materialinius išteklius, kurti ir naudoti mažai atliekų ar visiškai be atliekų technologinę įrangą. procesus. Gamybos efektyvumo didinimas didele dalimi gali priklausyti nuo geriausio pagrindinių sričių panaudojimo. Būtina intensyviau paskirstyti esamą gamybos potencialą, siekiant maksimaliai išnaudoti esamą įrangą, laikui bėgant didinant jos veikimo sudėtingumą.

Instrukcijos

Sukurkite įmonėje atmosferą, kad galėtumėte ieškoti veiksmingos plėtros būdų. Domėkitės darbuotojų nuomone ir atidžiai išklausykite jų verslo pasiūlymus. Skatinti iniciatyvą ir inovacijas, materialiai ir morališkai skatinti novatorių ir išradėjų darbą. Įvesti kolektyvinę siūlomų sprendimų keisti gamybos procesą aptarimą.

Įdiekite savo profesinio mokymo ir perkvalifikavimo sistemą savo įmonėje. Kai kurios gamybos rūšys reikalauja, kad darbuotojai turėtų ribotas specialybes, kurių šiandien ne visada yra profesinį išsilavinimą teikiančiose mokymo įstaigose. Organizuokite mokymus darbo vietoje, vadovaujami patyrusių mentorių.

Pasinaudokite įmonės veiklos ir produktų funkcinės kaštų analizės galimybėmis. Sukurti nuolatinę arba laikiną darbo grupę, kuri tirs technologinį procesą, suras gamybos kliūtis ir kurs sprendimus, kaip sumažinti išlaidas ir padidinti pelningumą. Į grupę įtraukite struktūrinių padalinių vadovus, pirmaujančius inžinierius, patyrusius gamybos meistrus ir novatorius.

Įdiegti įmonėje taupią gamybos sistemą. Jame numatyti konkrečias priemones, skirtas racionaliai naudoti gamybą, žaliavas ir materialinius išteklius. Apsvarstykite galimybę panaudoti gamybos atliekas naujo tipo produktams gaminti.

Sukurti keitimosi gamybos ir valdymo informacija algoritmą. Užtikrinti, kad apie valdymo sprendimus vykdytojams būtų pranešta laiku ir be iškraipymų, apeinant tarpines grandis. Griežtai tvarkykite gaunamų ir išsiunčiamų dokumentų apskaitą.

Taikykite vizualinę valdymo sistemą savo įmonėje. Vienas iš galimų variantų – darbo vietose esančių vaizdinių grafikų ir histogramų naudojimas, kur pažymimi padalinių ar gamybos linijos sekcijų veiklos rodikliai. Raudona spalva diagramoje gali reikšti, kad tam tikra sekcija atsilieka. Remdamasi einamojo laikotarpio darbo rezultatais, įmonės vadovybė turi išanalizuoti struktūrinių padalinių efektyvumą, nustatyti žemo efektyvumo priežastis ir parengti priemones jam gerinti.

Kūryba gyvena kiekviename žmoguje, todėl tiek daug žmonių domisi rankdarbiais. Ir iš pradžių džiaugiamės net iš kūrybinio chaoso - griebiamės gaminti įvairius gaminius, kartais nebaigdami ankstesnių, perkame medžiagas ir įrankius be sistemos ir pan. Tačiau viskas pasikeičia, kai nusprendžiame savo hobį paversti pajamų šaltiniu. Sistemos ir tvarkos trūkumas žymiai sumažina mūsų produktyvumą, taigi ir pajamas. Pažiūrėkime, kokios klaidos trukdo dirbti efektyviau ir greičiau.

Tinkamas medžiagų ir įrankių laikymas

Taip pat praplėskime pirmąjį sąrašo elementą ir pagalvokime, ar mums pakankamai patogu tokia tvarka, kokią sukūrėme? Be to, tai turi būti daroma periodiškai, kai tik atsiranda tokių nepatogumų. Ir būtinai – pradėti darbą prie naujo projekto. Viską, kas nereikalinga, sudedame, išvežame ir patogiai sutvarkome viską, ko reikia. Ar reikia kalbėti apie pašalinius daiktus, pavyzdžiui, kavos puodelių krūvą?
Šis sąrašo elementas slepia ir vieną įdomų psichologinį dalyką – nepatogus reikalingų daiktų išdėstymas gali paskatinti nejučiomis atidėti net mėgstamą dalyką. Sutikite, kaip pasisemti džiaugsmo iš proceso, jei dėl kiekvieno reikalingo daikto reikia, pavyzdžiui, kopėčiomis užlipti į viršutinę spintos lentyną. Pagalvokite, kokius dalykus atidedate ir kodėl? Čia tikrai aprašyta viena iš priežasčių.

Darbo proceso optimizavimas

Skirdami laiko kūrybai, nesiblaškykite nuo nieko kito. Visos šios smulkmenos labai atitraukia jūsų dėmesį ir suryja brangų laiką – rūkymo pertraukėlė, elektroninio pašto, televizoriaus, telefono ir pan. Stebėkite save, o dar geriau – užsirašykite kelias dienas (visada turėkite su savimi sąsiuvinį) – kas ir kiek blaškotės. Dabar pagalvokite – gal verta daryti suplanuotas pertraukas (pvz., pertrauką mokykloje)? O gal netinkamą laiką pasirinkote? O gal tai ne pati produktyviausia jūsų biologinio laikrodžio valanda? Atlikdami šią analizę ir taisydami situaciją ne tik efektyvinsite savo darbą, bet ir įgysite naudingo susikaupimo įprotį.

Planavimas

Labai dažnai tenka kartoti tuos pačius veiksmus, pavyzdžiui, lyginti dalis. Suplanuokite procesą taip, kad galėtumėte išlyginti kuo daugiau dalių vienu metu – taip sumažės laikas, skirtas lygintuvo šildymui ir bėgimui nuo mašinos iki lyginimo lentos. Tokių akimirkų galima rasti bet kurioje veikloje. Prieš pradėdami kitą projektą, pagalvokite, kaip galite optimizuoti procesą. Sudarykite kažką panašaus į gamybos planą, tikriausiai rasite būdą, kaip pagreitinti darbą.

Mąstydamas kiekvieną žingsnį

Net jei laikėtės mūsų patarimais ir sudarėte darbo planą, visada turėkite omenyje kitą žingsnį. Galbūt laikas įkaitinti lygintuvą, kad išlygintume dalis, kurias dabar siuvame? Prisiminkite dainą iš animacinio filmo - „Imuosi vieną uogą, žiūriu į kitą, pastebiu trečią“.

Sutaupyti laiko

Net jei rankdarbiai jums tėra hobis ir mėgaujatės pačiu procesu, pasistenkite šiek tiek paspartinti, greitai tai taps įpročiu ir sutaupysite laiko. Na, o rankdarbiams, kurie vykdo užsakymus, tai tiesiog būtina. Nereikia savęs priversti, tiesiog darykite greičiau tai, ką galite padaryti greičiau, nepervargdami.

Medžiagų pirkimas

Mes visai nekalbame apie „žiurkėnumą“, medžiagas taip pat reikia pirkti protingai. Čia mes kalbėsime apie ruošinius. Tikriausiai jūsų versle yra pasikartojančių detalių. Paimkite, pavyzdžiui, etiketes. Taigi iš karto pagaminkite jų daugiau! Pagalvokite apie kitas detales ir elementus, kuriuos galite padaryti iš anksto ir daug.

Sutaupyti laiko

Į savo planą įtraukite periodinį literatūros apie planavimą ir laiko valdymą skaitymą. Ir taikykite jums patinkančius principus. Juk laikas yra pats brangiausias dalykas, kurį turime!

Video tema

„Darboholikų“ procentas tarp IT specialistų yra neįtikėtinai didelis: jie gali valandų valandas diskutuoti apie problemos sprendimą, dienų dienas sėdėti prie kompiuterio, metų metus išbūti be atostogų, pereiti nuo projekto prie projekto. Tačiau dėl tam tikrų priežasčių šis atsidavimas negali turėti įtakos IT skyriaus komandos efektyvumui.

Personalo efektyvumo gerinimas– rūpimas dalykas kone kiekvienam IT paslaugų vadovui – tiek smulkiai įmonei, tiek pramonės milžinui. Personalo motyvavimo sistema dažnai kuriama bandymų ir klaidų būdu, o klaidų skaičius yra gana didelis. Kaip optimizuoti motyvacinius modelius? Kaip priversti žmones dirbti būtent šioje organizacijoje, dirbti siekiant verslo rezultatų?

IT paslaugose dažnai susidaro situacija, kai žmonės yra gerai motyvuoti dirbti su projektu, supranta darbo tikslus ir uždavinius, aiškiai mato horizontus, suvokia savo atsakomybės sritis ir dirba su visu atsidavimu. Kasdieniniame darbe vaizdas dažnai gerokai skiriasi: žmonės negalvoja apie galutinius savo darbo tikslus, nejaučia paskatos tai padaryti kuo geriau. Pasirodo, sprinto distancijas komanda įveikia greitai ir harmoningai, tačiau pasilikimo distancijose pasiekimai atrodo kur kas kukliau. Kadangi vadovai dažnai negali pakeisti situacijos, pradedama ieškoti išorinių poveikių. Naudojamas bet koks paaiškinimas – nuo ​​bendros Rusijos ekonomikos būklės, kuri tarsi vandenynas lašelyje atsispindi atskirų įmonių organizacinėse ypatybėse, iki rusiško mentaliteto specifikos, kuri, žinoma, kartais leidžia „Eiti greitai“, bet tik dėl to, kad prieš tai jie „pakinko“ ilgai ir lėtai. Tačiau, kad ir koks įtikinamas ir patikimas atrodytų paaiškinimas, problemos jis neišsprendžia.

Norint suprasti šio reiškinio priežastį, reikia atsižvelgti į realius, o ne deklaruojamus, apskritai įmonės ir IT skyriaus organizavimo principus.

Sėkmės formulė

Apie motyvacijos sistemos kūrimą ar tobulinimą galvojama tada, kai reikia didinti darbuotojų efektyvumą ir racionaliau naudoti darbo išteklius. Vadovai dažnai problemą apibūdina maždaug taip: „Žmonės dirba puikiai, myli savo profesiją – iki tiek, kad yra pasirengę skirti įmonei savo asmeninį laiką, dirbti viršvalandžius savo iniciatyva. Jie yra geri specialistai. Tačiau apskritai IT paslauga neveikia taip efektyviai, kaip galėtų, neracionaliai naudojami laiko ir darbo ištekliai. Dažnai neefektyvaus darbo išteklių panaudojimo jausmas kyla intuityviu lygmeniu ir neparemtas jokiais rodikliais. Išeitį iš šios situacijos vadovai dažnai mato pakeitę personalo motyvavimo sistemą, o tai, kaip taisyklė, reiškia atlyginimų didinimą.

„Įmonės ar jos padalinio efektyvumo didinimas neapsiriboja vien motyvacinių schemų kūrimu. Žmonių efektyvumas priklauso ne tik nuo motyvacijos, todėl būtina ją vertinti kartu su kitais reikšmingais įtakos faktoriais. Mūsų praktikuojamas požiūris į efektyvios personalo darbo sistemos kūrimą gana dažnai taikomas Vakaruose, tačiau Rusijoje dar nėra plačiai paplitęs“, – sako Dmitrijus Vološčiukas, Ecopsy Consulting „Personalo veiklos valdymo“ skyriaus konsultantas.

Taikant šį metodą, efektyvumas laikomas trijų elementų išvestiniu:

• Efektyvumas = kompetencija / organizaciniai barjerai x motyvacija, kur kompetencija yra profesinės žinios ir įgūdžiai (o jei darbuotojas užima vadovaujančias pareigas – ir vadovavimo įgūdžiai). Lyderystės savybės yra svarbi IT paslaugų darbuotojų kompetencijos sudedamoji dalis, nes verslo aplinkoje, kurios nemaža dalis organizuojama projektiniu pagrindu, dauguma specialistų kartkartėmis užima vadovaujančias pareigas – projektų vadovą, vyr. projektų biuras ir kt.;
• motyvacija yra materialinių ir nematerialinių paskatų sistema, pagrįsta žmonių vertybėmis ir gairėmis;
• organizaciniai barjerai – tai nuostatos ir organizacinės struktūros ypatumai, trukdantys žmonėms su visišku atsidavimu dirbti įmonės labui. Tai gali būti neorganinės darbo taisyklės, darbuotojams sunkumų keliantys standartai, organizacinės struktūros spragos, reglamentų ir procedūrų trūkumas – pavyzdžiui, reagavimo į problemines situacijas procedūros ir pan.

Remiantis formule, darbuotojų veiklą galime nagrinėti trimis dimensijomis – profesionalumu, motyvacija ir korporatyvine aplinka. „Norint suprasti padalinio efektyvumo laipsnį, reikia pasižiūrėti, kuriame šios trimatės koordinačių sistemos taške jis yra: kokia didelė kompetencija ir motyvacija, kokios yra organizacinės kliūtys. Tik po to galime padaryti išvadą, kokių veiksmų reikia imtis norint padidinti efektyvumą“, – sako Dmitrijus Vološčiukas.

IT specialistų profesionalumo lygis gali būti matuojamas naudojant profesionalius testus arba remiantis tiesioginio vadovo įvertinimu. Sudėtingesnė situacija yra su jų vadybiniais įgūdžiais ir kompetencijomis – dažnai IT specialistai nevykdo vadybos įgūdžių mokymų ir savo vadovaujamas funkcijas vykdo remdamiesi savo idėjomis apie juos. Negana to, dažna situacija, kai IT tarnybos vadovu tampa geriausias IT specialistas, nepriklausomai nuo to, turi vadovo polinkių ir įgūdžių, ar ne.

Organizacinės kliūtys įvairiose įmonėse skiriasi. Begalinės privalomos atmintinės, kurios turi būti parašytos dėl bet kokios priežasties, sudėtingos patvirtinimo procedūros, pasenę įmonių standartai ir daug daugiau gali stabdyti organizacijos vystymąsi. „Žmonėms sunku pažvelgti į savo veiklą iš šalies ir imtis veiksmų jai optimizuoti – yra tiek daug dabartinių veiklos prioritetų ir visiškai nėra laiko kritiškai pažvelgti. Dėl to dažnai neįvertinama organizacinių kliūčių svarba. Tuo tarpu patirtis rodo, kad paprasti verslo procesų tobulinimo žingsniai gali atlaisvinti 20–30% darbuotojų naudingo laiko, sako Dmitrijus Vološčiukas. Be to, jei žmogus užsiima „beždžionių darbu“, tai jį demotyvuoja.

Teorija ir praktika

Romanas Žuravlevas: „IT paslaugų valdymo praktika įmonėse nesudaro jokios sistemos.“ Kaip ir bet kuris kitas procesas IT valdymo sistemoje, personalo valdymas turi turėti aiškiai apibrėžtus tikslus, aiškiai susijusius su IT skyriaus tikslais, sutarta, savo ruožtu, su įmonės tikslais ir prioritetais. Norint pasiekti šiuos tikslus, turi būti apibrėžtos užduotys, pagrindinė veikla ir procedūros. Turi būti paskirstyta atsakomybė tiek už atskirų procedūrų, tiek už viso proceso įgyvendinimą. Turi būti skiriami reikalingi ištekliai ir užtikrinamas reikiamų kompetencijų prieinamumas. Patartina nustatyti ir išmokti įvertinti išmatuojamus personalo valdymo proceso efektyvumo rodiklius. Svarbu, kad žmogiškųjų išteklių valdymo veikla apimtų planavimo, vykdymo, vertinimo ir tobulinimo fazes.

„Paprastai IT paslaugų valdymo praktika įmonėse nesudaro jokios sistemos“, – sako „IT Expert“ IT mokymo skyriaus direktorius Romanas Žuravlevas. – Procesai, net ir identifikuoti, sąveikauja neefektyviai. IT funkcijos tikslai nėra apibrėžti arba nesusiję su įmonės tikslais.“ Pagrindinė veikla personalo valdymo srityje, anot jo, vykdoma maždaug taip:

• planavimas: kiekybinis – neviršijant personalo plėtros kvotos, dažniausiai kasmet. Kvotos skaičiavimas nėra niekuo pagrįstas. Mokymo srityje – neviršijant biudžeto – viena vertus, miglotos idėjos apie infrastruktūros plėtros perspektyvas – kita vertus.
• personalo atranka: šaltiniai nesusisteminti. Atitinkamo padalinio veikla įmonės lygmeniu neduoda rezultatų, kai kalbama apie IT aptarnaujantį personalą. Profesionaliai orientuota atranka vykdoma atsitiktinai. Darbuotojai, atrinkti remiantis IT padalinių vadovų ekspertiniu vertinimu, siunčiami „į personalą“ registracijai ir formaliems patikrinimams.
• mokymas: visiškai pagal planą, tai yra atsitiktinai. (Detalų kalendorinį planą galima ne tik sudaryti, bet ir stebėti. Tačiau klausimas „Kodėl jame yra būtent tie žmonės ir šios konkrečios programos?“ priklauso retorikos kategorijai.)
• motyvacija: projektuose dalyvaujantys darbuotojai yra finansiškai motyvuoti, kad projektas būtų baigtas laiku. Darbuotojai, užsiimantys operatyvine veikla, yra motyvuojami išlaikyti juos pagal visos įmonės skatinimo programą (atlyginimas, priedai, socialinis paketas). IT vadovas įsitraukia ypatingais atvejais, pavyzdžiui, kai pagrindinis darbuotojas bando palikti įmonę.

Aprašytos praktikos visiškai nepanašios į rekomendacijas, išdėstytas šiuolaikiniuose IT valdymo modeliuose, tokiuose kaip COBIT, MOF, kurios lemia efektyvaus personalo valdymo poreikį, apimantį planavimą, atranką, mokymą, tobulėjimą, motyvavimą, rotaciją ir atleidimą. Šio neatitikimo priežastys, pasak Romano Žuravlevo, yra šios:

• žemas valdymo procesų brandos lygis daugumoje Rusijos įmonių;
• IT paslaugos statuso ir tikslų įmonėje neapibrėžtumas;
• nepakankamas IT paslaugų vadovų mokymas vadybos srityje;
• trūksta pritaikytų personalo valdymo metodų, atsižvelgiant į IT paslaugų specifiką.

„Tokiomis sąlygomis daugeliu atvejų nėra praktinio poreikio „optimizuoti motyvacinius modelius“. Jie liks modeliais“, – pažymi Romanas Žuravlevas.

„Svarbiausia konkretaus žmogaus motyvavimo sistemą integruoti į bendrą įmonės (arba padalinio, jei kalbame apie IT paslaugą) tikslų siekimo sistemą“, – sako įmonių valdymo sistemų direktoriaus pavaduotoja Jelena Šarova. TVM skyrius. - Kiekvienas darbuotojas turi suprasti savo vaidmenį bendrame „darbo mechanizme“ ir matyti jo indėlį siekiant bendros sėkmės. O motyvacinė schema turėtų būti tiesiogiai susijusi su padalinio ir visos įmonės verslo tikslų siekimu.

Keliant bendrus įmonės strateginius tikslus, jie išskaidomi iki atskirų atlikėjų lygio. Kiekvienas darbuotojas, viena vertus, turi turėti aiškių tikslų sąrašą ir objektyvius kriterijus jiems pasiekti, kita vertus, matyti, kaip jo darbas prisideda prie bendros sėkmės. Visa tai sukuria svarbiausią psichologinį efektą – įsitraukimo į didelį reikalą jausmą. Be jo beveik neįmanoma sudominti darbuotojo.

Labai svarbu, kad iš pradžių būtų nustatytos žaidimo taisyklės ne tik motyvacijos, bet ir apskritai darbo organizavimo požiūriu. Būtina aiškiai nustatyti, kokios yra darbuotojų atsakomybės sritys, kaip dirbame, kaip bendraujame, kaip ir kas kontroliuos darbą, kaip bausime. Darbo taisyklės (o ypač motyvacijos taisyklės) neturėtų būti „juodoji dėžė“ – jos turi būti skaidrios ir suprantamos. Kuo mažiau subjektyvumo, tuo geriau“.

įkvėpimo šaltiniai

Jelena Šarova: „Kiekvienas konkretus darbuotojas turi suprasti savo vaidmenį bendrame „darbo mechanizme“.

• aiškiai suformuluoti veiklos tikslus – IT tarnybos visuma, atskirus jos padalinius ir atskirus vykdytojus. Su įmonės vadovybe susitarti dėl aukšto lygio tikslų ir atkreipti į juos darbuotojų dėmesį;
• pastiprinimus padaryti priklausomus tik nuo atvirų IT veiklos rezultatų. Atlygis už kitų žmonių sėkmę nemotyvuoja žmonių daryti geriau. Premijos ir kiti paskatinimai, priklausantys nuo įmonės veiklos rezultatų, gali prisidėti prie IT darbuotojų lojalumo, bet ne prie darbo kokybės gerinimo;
• nustatyti tarpinius veiklos vertinimo taškus – semantinius ar laikinus. Metų pabaigos premija skatina jus pasiekti geresnių rezultatų gruodžio mėnesį. Tarpinių vertinimų rezultatai turėtų būti greiti ir akivaizdūs. Premija už gerą darbą pirmąjį ketvirtį, išmokėta rugsėjį, suvokiama kaip pavėluotai grąžinta skola;
• valdymo ir motyvavimo sistemą padaryti adekvačią organizacijos sudėtingumui, užtikrinant vertinimų paprastumą, teisingumą ir tikslumą. Atsižvelgti į skirtingų veiklos valdymo metodų ypatumus. IT valdymo veiklai naudoti duomenis iš automatizavimo sistemų (atliktų darbų įrašus, ataskaitas, protokolus ir kt.);
• Atminkite, kad IT darbuotojai yra skirtingi. Vartotojo palaikymo operatorius, programuotojas ir tinklo inžinierius turi skirtingus asmenybės bruožus, teikia pirmenybę skirtingiems veiklos objektams, skirtingai organizuoja savo darbą... O efektyvi valdymo ir motyvavimo sistema turi atsižvelgti į šiuos skirtumus;
• suteikti profesinio tobulėjimo galimybes. IT specialistams tai dažniausiai yra prioritetas prieš karjerą. Galimybė mokytis užtikrina profesinio lygio atitikimą, kvalifikacijos išlaikymą ir tobulinimą;
• pabandykite užmegzti veiksmingą sąveiką su personalo skyriumi. Dažnai jis nepadeda CIO, nes nė viena šalis nesupranta, kokie yra bendri iššūkiai, o ne todėl, kad tie iššūkiai neturi sprendimų.

Duona, žinios, sielos kupina atmosfera!

„Jei visą motyvavimo sistemą lygintum su ledkalniu, tai atlyginimai, priedai ir kita materialinė nauda yra tai, kas slypi paviršiuje, kas matoma ir palyginti nesunku palyginti“, – sako „Lanit“ įmonių grupės personalo direktorė Nadežda Šalašilina. "Tačiau nemateriali motyvacija yra povandeninė ledkalnio dalis, kuri yra daug didesnė ir gilesnė, ir jūs negalite jos iš karto pamatyti, nors ji sudaro didžiąją dalį bloko."

Tačiau daugumą žmonių pagrindinis motyvuojantis veiksnys yra materialinė motyvacija. Tačiau šį veiksnį, anot Elenos Šarovos, reikia dirbti subtiliai ir kvalifikuotai: „Finansinis atlygis nėra tik žmogaus kvalifikacijos pirkimas, jis turėtų jį motyvuoti siekti konkrečių tikslų ir paskatinti augti. Dažnai pasitaikantis „ritualinis“ atlyginimo padidinimas tam tikru procentu kiekvienais metais niekaip nemotyvuoja žmonių siekti sėkmės. Darbuotojai tai suvokia kaip faktą ir nemato ryšio tarp atlyginimų didinimo ir kvalifikacijos augimo. O pajėgesni darbuotojai nėra motyvuoti sparčiam profesiniam augimui, nes nemato, kaip nuo jų darbo kokybės priklauso uždarbis. Taigi, objektyvus darbuotojo gebėjimų įvertinimas (pinigine išraiška) turėtų būti formuojamas atsižvelgiant į darbuotojo indėlį siekiant projekto tikslų (jei kalbame apie projektų valdymą) ir jo profesinio augimo galimybes.

Vienas iš efektyvių materialinės motyvacijos mechanizmų yra personalo atestavimas. Sertifikavimo proceso metu su darbuotoju aptariami metų tikslai, susiję su profesiniu ir karjeros augimu. Sertifikavimo formoje įrašomos ne tik jo pareigos, bet ir tobulėjimo planas – kokiame naujame vaidmenyje jis turėtų išbandyti save, kokius įgūdžius ir kompetencijas ugdyti, kad pakiltų į naują lygį. Darbo tikslais metams padedamas pagrindas tam tikrų įgūdžių ugdymui. Padidėjus kvalifikacijai, tobulėjant įgūdžiams ir kompetencijoms, keičiasi atlyginimai.

Antrasis motyvacinių schemų kūrimo įrankis yra motyvavimas pagal tikslus. „Tikslai turi būti aiškūs, turi būti nustatyti aiškūs jų pasiekimo rodikliai, kad nebūtų neatitikimų“, – pabrėžia Jelena Šarova. – Principas toks, kad geresnis rezultatas garantuoja didesnį atlygį. Visada yra premijų fondas. Tereikia įprasminti premijas, kurios skirtingose ​​įmonėse tradiciškai skiriamos kasmet, kas ketvirtį ar kas mėnesį, reikia jas susieti su konkrečių tikslų pasiekimu. Šis mechanizmas neturėtų būti „juodoji dėžė“, bet turėtų būti suprantamas ir objektyvus.

„Atsižvelgiant į neabejotiną piniginio faktoriaus svarbą, nematerialinė motyvacija, mano nuomone, yra patikimiausias būdas išlaikyti aukštos kvalifikacijos specialistus, ypač esant personalo trūkumui ir spartaus atlyginimų augimo sąlygomis“, – sako Nadežda Šalašilina. „Ir viskas todėl, kad būtent nemateriali motyvacija suteikia žmonėms bendras vertybes ir tikslus, aistrą darbui, tobulėjimo ir savirealizacijos galimybes, pripažinimą ir tikrą darbo malonumą.

IT industrijoje visuotinai sutariama, kad pagrindinis nefinansinės motyvacijos veiksnys yra profesinis ir karjeros augimas. Todėl būtina planuoti, kaip darbuotojas augs tiek profesine, tiek karjeros prasme per artimiausius dvejus-trejus metus“, – sako Elena Šarova. „Štai čia vėl atsiranda įgaliojimų suteikimo įrankis“, - tęsia ji. - Būtent sertifikavimo metu (jei įmonėje yra egzistuojanti, o ne formali tvarka) formuojami darbuotojo asmeninio augimo tikslai ir jie derinami su bendraisiais įmonės tikslais.

Siekdama užtikrinti įmonės strateginių tikslų ir atskirų darbuotojų tikslų nuoseklumą, IBS pritaikė sertifikavimo „nuo viršaus iki apačios“ principą – pirmiausia vadovybė, o vėliau darbo laiptais. Dėl šios priežasties bendrieji aukščiausio lygio tikslai suskaidomi į konkrečius kiekvieno darbuotojo tikslus. Pagal darbo tikslus darbuotojui keliami tobulėjimo tikslai – ko reikia išmokti, ką įvaldyti. Be to, norėdami parodyti darbuotojų tobulėjimo galimybes, atestuodami visada keliame kiek ambicingesnius tikslus, nei reikalauja kvalifikacija. Tai jį skatina ir motyvuoja tobulėti, suteikia pasitikėjimo, kad turi daug perspektyvų ir galimybę nuolat mokytis naujų dalykų.“

Tarp kitų svarbių nematerialinės motyvacijos veiksnių galima pastebėti lyderio asmenybės svarbą. „Akivaizdu, kad lyderis ir jo kuriama atmosfera kolektyve reiškia labai daug – per vadovą perduodama įmonės misija, jis turi uždegti širdis. Tačiau vis tiek organizacinė struktūra, ypač jei kalbame apie pramoninį mastą, turėtų remtis ne lyderio asmenybe, o pirmiausia tam tikra kultūra, reglamentais, sąveikos taisyklėmis ir plėtros planais“, – sako Elena Sharova. .

„Ecopsy Consulting“ atliktos apklausos tema „Kas pirmiausia išlaiko talentingus darbuotojus įmonėje?“ 44,78% respondentų atsakė, kad tai, kas juos išlaiko, yra nuolatinis profesinis iššūkis, galimybė spręsti įdomias problemas ir antroje vietoje. (17. 91 proc.) pasirodė tiesioginio vadovo tapatybė. Aukštas pajamų lygis nepakilo aukščiau trečiojo laiptelio (16,42 proc.). „Žmonės yra žmonės. Svarbus materialus komponentas, bet svarbiau sąlygos – profesinės ir asmeninės. Niekas nėra pasiruošęs dirbti su jam nemaloniais žmonėmis ir pilti vandenį iš tuščio į tuščią“, – reziumuoja Dmitrijus Vološčiukas. – Nematerialinės motyvacijos tema vis dar menkai išplėtota Rusijos įmonių, daugiausia dėl to, kad materialinės motyvacijos potencialas nėra išnaudotas. Konkurenciją dėl specialistų daugiausia lemia šis išteklius. Bet kadangi jau dabar esame tokioje situacijoje, kai kandidatai formuoja rinką, o jų paklausa yra daug didesnė nei pasiūla, artimiausiais metais nematerialinės motyvacijos klausimas bus opus. Kai atlyginimai pasieks lubas, bus pradėta ieškoti kitų išteklių. O štai Rusijos rinka pasuks vakarietišku keliu: greičiausiai tai bus motyvacija, kuri įmonei brangiai kainuoja, tačiau darbuotojams suteikiama nematerialios naudos pavidalu: socialinis paketas, nemokamo mokymosi ir poilsio galimybės, apmokėjimas. daugeliui šeimos poreikių – gyvybės draudimui, apmokėjimui už vaikų mokslą ir pan. Ši praktika yra gerai išvystyta Vakaruose ir netrukus bus aktyviai diegiama Rusijos įmonėse.

Kaip atskleisti paslaptį

Kiekvienos įmonės motyvacijos sistemos kūrimas yra individualus, priklauso nuo daugelio vidinių ir išorinių veiksnių. „Kuriant motyvavimo sistemą, visų pirma būtina išsiaiškinti vidines žmonių nuostatas ir tai, kaip pačių darbuotojų tikslai susiję su įmonės tikslais“, – pabrėžia „Ecopsy Consulting“ konsultantas Dmitrijus Vološčiukas. – Šiuo metu, kai kuriama operatyvinės veiklos motyvavimo sistema, labai svarbu, viena vertus, suprasti, ko įmonė tikisi iš darbuotojų ir kuo yra pasirengusi juos motyvuoti, kita vertus, ką žmonės tikisi iš įmonės.

Jeigu sistema motyvuoja viena, bet žmonės iš įmonės tikisi kito, tai motyvavimo sistema neveiks, nes netinka šiems konkretiems žmonėms. Ir atvirkščiai, motyvacinės schemos turi atitikti įmonės lūkesčius iš darbuotojų. Jeigu įmonė iš skyriaus tikisi komandinio darbo, o motyvacijos sistema nukreipta į individualių savybių pasireiškimo skatinimą, neatsižvelgiant į tai, kaip žmogus yra įtrauktas į kolektyvinį darbą ir dirba dėl bendro rezultato, darni komanda nesusiformuos.

Vidinės žmonių nuostatos yra sunkiai atpažįstama sritis. Juos sudaro socialiniai, grupiniai ir individualūs pageidavimai, tikslai ir tradicijos. Tačiau, nepaisant visų vidinių motyvų įvairovės, galima išskirti kai kuriuos IT specialistams būdingus bruožus.

Gyvenimas nuo projekto iki projekto

Nadežda Šalašilina: „Nemateriali motyvacija – povandeninė ledkalnio dalis.“ Rinkdamiesi darbuotojus vadovai užjaučia bendraminčius. Dėl to laikui bėgant komandą sudaro žmonės, turintys tą patį mąstymą. Be akivaizdžių pranašumų, šis metodas turi ir trūkumų.

Šiandien įmonių ir jų padalinių vadovai didžiąja dalimi atvejų yra nuolatinio profesinio ir karjeros augimo siekiantys žmonės, o IT sektorius, kaip jau minėta, išsiskiria tuo, kad profesinis augimas turi prioritetą. Kiekvienas nuoseklus profesinio augimo žingsnis, kaip taisyklė, yra susijęs su dalyvavimu projekte. Atitinkamai daugelis IT specialistų išugdė dizaino mąstymą. Tapę vadovais jie atrenka darbuotojus su panašiomis verslo savybėmis. Jeigu IT skyriaus darbas tokioje situacijoje bus organizuojamas projektiniu principu, jis bus labai efektyvus, ypač dinamiškai besivystančioje įmonėje. Bet jei dabartinė darbuotojų operatyvinė veikla nėra paženklinta aiškiais laikotarpiais ir aiškiai apibrėžtais tikslais, žmonės šioje „lygumoje“ greitai pradeda prarasti gyvenimo potraukį ir netrukus leidžiasi ieškoti naujų Everesto. „Kasdienę tokių darbuotojų veiklą galima organizuoti kaip mini projektus, turinčius aiškius tikslus ir aiškią rezultatų vertinimo sistemą“, – sako Dmitrijus Vološčiukas. „Motyvacija turėtų būti kuriama taip, kad žmonės matytų aiškias gaires ir suvoktų, ką jiems reikš pasiekimas ar nepasiekimas.

Dizaino mąstymas kelia dar vieną pavojų. Prie projektinio darbo pripratę žmonės mano, kad būtina įsitraukti į kuo daugiau projektų įgyvendinimą, nepaisant realios galimybės juos įgyvendinti. Pagrindiniu profesinės nesėkmės rodikliu jie laiko projekto atsisakymą. Todėl IT skyrius gali dalyvauti daugelyje vienu metu vykdomų vidinių projektų, skirtų automatizuoti įvairius verslo procesus ar tobulinti esamas sistemas. Tuo pačiu metu bendra darbų apimtis gerokai viršija turimų išteklių galimybes. Atitinkamai dešimtys projektų gali likti nebaigti daugelį metų. „Esminis skirtumas tarp vidinio IT skyriaus ir nepriklausomos įmonės, įgyvendinančios projektus rinkoje, yra tas, kad vidinis skyrius neįvertina savo pelningumo“, – pažymi Dmitrijus Vološčiukas. – Tokia situacija yra daugumoje didelių įmonių IT paslaugų. Žinoma, vadovas turėtų filtruoti vidinių klientų pasiūlymus pagal turimus išteklius. Tačiau jam pačiam, kaip taisyklė, būdingas projektinis mąstymas, jis subūrė bendraminčių komandą. Ratas užsidaro.

Esant tokiai situacijai, siūlome keisti vertybinę orientaciją – svarbiausia tampa ne įgyvendinamų, o sėkmingai įgyvendintų projektų skaičius. Tai automatiškai reiškia klientų pasiūlymų filtro sukūrimą – pradedami priimti tik tie projektai, kuriais tikrai domisi funkciniai padaliniai. Kartu reikia nutraukti akivaizdžiai beviltiškus projektus, kad nebūtų švaistomi ištekliai“.

Žaidėjo trenerio sindromas

IT tarnyboms labai būdinga „žaidžiančio trenerio“ problema. IT paslaugų darbuotojai yra nuostabūs profesionalai, turintys aukšto lygio žinių ir didelę patirtį. Iš pradedančiųjų programuotojų ir sistemų administratorių jie tapo aukšto lygio profesionalais, puikiai išmano dalykinę sritį ir puikiai supranta, ką veikia jų pavaldiniai visais lygiais. Tačiau dabartinis jų darbas labiau susijęs su vadybos, o ne konkrečios dalyko sritimi. Pagrindinė šių specialistų funkcija – uždavinių nustatymas ir jų įgyvendinimo stebėjimas. Tačiau dalykinės srities išmanymas ir vadovavimo įgūdžių stoka lemia tai, kad jie yra linkę pernelyg nuodugniai išanalizuoti kiekvieną tarp darbuotojų iškylančią problemą arba imasi patys ištaisyti trūkumus. Į bet kokius pagalbos prašymus ar užsakymų vykdymo stebėjimo procese jie reaguoja ne kaip vadovai, o kaip inžinieriai. „Tai labai dažna IT problema“, – pažymi Dmitrijus Vološčiukas. – Skyrius veikia neefektyviai, nes aukštesnio pareiginio ir kvalifikacinio lygio darbuotojai savo laiką ir pastangas skiria pavaldinių problemų sprendimui. Jie labai myli savo darbą ir negali atsisakyti įdomių dalykinės srities problemų, nes vadybos užduotys jų taip nežavi. Esant tokiai situacijai, labai svarbu motyvacinėje schemoje susikurti prioritetų sistemą. Jei darbuotojus motyvuoja verslo rezultatai, jie išspręs problemą kaip visumą, nesileisdami į smulkmenas.

Vieša yra aukščiau nei asmeniška

Dmitrijus Vološčiukas: „Motyvacija turi būti struktūrizuota taip, kad žmonės matytų aiškias gaires.“ Dar viena dažna klaida kuriant motyvavimo sistemą – kai sistema motyvuoja žmones tik individualiam darbui, o visi rodikliai atspindi kiekvieno darbuotojo asmeninį efektyvumą. Tokioje situacijoje darbuotojams trūksta kolektyvo jausmo, kolektyvinės savitarpio pagalbos ir paramos patogiai dirbti. Be to, komandoje, kurioje visi jaučiasi kaip „žvaigždė“, komandos efektas neatsiranda. Sumaišę reikalus žmonės nesąmoningai bando lobisti savo srities prioritetus, o tai stabdo bendrą reikalą. Komandos darbe trūksta sinerginio efekto.

„Būtina sukurti padalinio kolektyvinio darbo rodiklius, – pataria Dmitrijus Vološčiukas, – ir sustiprinti šių rodiklių pasiekimą premijų sistema. Tokiu atveju premijos bus išskaidytos: dalis išduodama pagal bendruosius rodiklius, o dalis – pagal individualius. Šiame motyvavimo metode nėra nieko revoliucingo – būtent taip, pavyzdžiui, dar sovietmečiu buvo organizuojama premijų sistema pramonės įmonėse. Tačiau IT paslaugų vadovams beveik niekada nekyla mintis pritaikyti šią patirtį savo pavaldžio skyriaus darbe. Galbūt iš pirmo žvilgsnio mintis lyginti materialines vertybes kuriančio žmogaus darbą su intelektualines vertybes kuriančio žmogaus darbais atrodo absurdiška. Tačiau atidžiau pažvelgę ​​į jų darbo organizavimo procesą ir tikslus rasite daug panašumų. Tiesiog reikia sukurti motyvavimo sistemą, griežtai atsižvelgiant į darbuotojų lūkesčius.

CIO atkreipti dėmesį

Kaip ir bet kuri veiklos sritis, informacinių technologijų sritis išgyvena įvairius savo gyvavimo ciklo etapus. Iš pradžių kūrėjai ateina į naują sritį, tačiau laikui bėgant tobulėja technologijos ir atsiranda platus amatininkų sluoksnis. Pasirodo aiški procedūra, algoritmų ir šablonų rinkinys, skirtas problemoms spręsti. Tai būtina ir neišvengiama. Kadangi IT sritis gana jauna, kūryba joje amatu virto palyginti neseniai. Todėl tipiška šiandieninė situacija, kai aukščiausią profesinį lygį pasiekęs IT specialistas praranda susidomėjimą dalykine sritimi, kuri nebesuteikia jam galimybės spręsti vis sudėtingesnės problemos. Kyla sakramentinis klausimas: ką daryti? „Yra dvi galimybės: arba nustumti profesinius prioritetus į antrą planą ir mėgautis gyvenimu, arba ieškoti naujų panaudojimo būdų profesinėje veikloje“, – sako Dmitrijus Vološčiukas. – Jei pirmasis variantas yra nepriimtinas, tai CIO problemos sprendimas gali būti vaidmens keitimas, įsitraukimas į vadovo veiklą. Be to, IT aplinka sukurta taip, kad žmogus, išlikdamas ekspertu, galėtų pasiekti labai aukštą karjeros lygį.

Šiandien įmonėms iškyla rimtas poreikis didinti IT paslaugų efektyvumą ir didinti jų valdomumą. IT paslaugos turi didelius biudžetus, dideles perspektyvas ir didelę riziką, jei jos yra prastai valdomos. Situacija pasiekė kritinį tašką, kai būtina pasiekti kokybiškai naują IT paslaugų valdymo lygį. Įmonės jau pradėjo leisti IT vadovams dalyvauti verslo valdyme ir strateginiame planavime. Atitinkamai paklausūs bus ne tik specialistai, bet ir vadovo polinkių bei žinių turintys specialistai. Tie, kurie moka derinti abu šiuos vaidmenis – eksperto ir vadovo – jau tampa konkurencingi ir įdomūs rinkai.

Elena Nekrasova

Buhalterinės apskaitos automatizavimas bet kokiam verslui

16.02.2015 11:36:35

Bet kuris šiuolaikinis vadovas siekia savo įmonės augimo ir plėtros. Šiam tikslui pasiekti jam reikalingi kompetentingi, kvalifikuoti darbuotojai, savo profesiniais įgūdžiais visiškai atitinkantys užimamas pareigas. Tačiau net ir subūrę profesionalų komandą daugelis ne kartą galvojo, kaip dar labiau padidinti darbuotojų produktyvumą ir efektyvumą.

Siekdamas to, bet kuris vadovas rizikuoja būti paveiktas mitų apie efektyvų personalo darbą. Pirma, daugelis mano, kad lengva pasiekti tikslą nesinaudojant motyvacijos ir skatinimo metodais. Antra, didelės nusistovėjusios įmonės vadovui gali kilti mintis, kad čia visi svajoja dirbti, o darbo sąlygos ir atlyginimas bus antraeilis dalykas. Trečiasis mitas – įsitikinimas, kad bet kuris darbuotojas jaučiasi tiesiog įsipareigojęs jį įdarbinusiai įmonei, todėl bus jai besąlygiškai lojalus. Ir galiausiai ketvirta klaidinga nuomonė yra ta, kad galite lengvai suklastoti rūpinimąsi savo darbuotojais. Šių mitų apimti vadovai yra pasmerkti žlugti, stengdamiesi pagerinti darbuotojų veiklą.

Kaip padidinti personalo efektyvumą?

Siekiant padidinti personalo efektyvumą, reikia šiek tiek pasistengti iš pačios įmonės, atstovaujamos vadovybės. Pirma, jums reikia motyvacijos. Pravartu pradėti aiškinant darbuotojams, kad įmonės pajamos, taigi ir asmeninės pajamos, priklauso nuo jų darbo kokybės. Už tokią motyvaciją skiriamos premijos. Nustatykite premijos dydį, atsižvelgdami į skyriaus ar visos įmonės rezultatus. Antras svarbus veiksnys darbo efektyvumo didinimo procese yra socialinis paketas. Įtraukite į jį papildomų funkcijų, kurias iš tikrųjų galėsite įgyvendinti praktiškai, ir jūsų darbuotojai bus tikrai dėkingi organizacijai, vadinasi, laikysis savo darbų ir stengsis atlikti kokybišką darbą.

Šie metodai gali būti naudojami kaip darbo efektyvumo didinimo būdai. Kiekvienas darbuotojas turi turėti aiškiai apibrėžtą funkcionalumą ir iš jo laukiamus rezultatus bei darbo efektyvumo vertinimo kriterijus. Aiškiai žinodamas vadovybės lūkesčius, darbuotojas geriau susidoros su atliekama užduotimi, nei nuolat nežinodamas, kokios reakcijos į savo darbą jis turėtų tikėtis. Nepamirškite, kad svarbus personalo valdymo momentas – gebėjimas bendrauti su vadovybe. Dirbtinai nedidinkite atstumo su savo pavaldiniais. Taip pat pravers galimybė atvirai užduoti klausimus ir gauti atsakymus iš savo tiesioginio vadovo. Aktyviai įmonės gyvenime dalyvaujantis darbuotojas, kurio nuomonė įdomi vadovybei, bus labiau motyvuotas siekti ne tik asmeninės, bet ir visos įmonės sėkmės. Ir, žinoma, nepamirškite dėkingumo už asmenines savo darbuotojų sėkmes ir pasiekimus.

Kitas momentas, kuris kartais lieka už kadro – darbuotojų darbo sąlygos. Šis mechanizmas taip pat gali būti naudojamas tikslui pasiekti. Kad darbuotojai dirbtų efektyviai ir produktyviai, sukurkite patogiausias ir komfortiškiausias darbo sąlygas. Daugelis įmonių mano, kad būtina sukurti savo darbuotojams erdvę popietės arbatai ar kavai. Žinoma, yra rizika, kad kai kurie darbuotojai ten pasiliks per ilgai, tačiau bus nemažai teigiamų aspektų. Darbuotojai galės atsipalaiduoti ir šiek tiek atsipalaiduoti neformalioje atmosferoje. Tai suvienys komandą. O aptariant bet kokias einamąsias darbo problemas staiga gali išlįsti vienintelis teisingas sprendimas, kurį vienam sėdint prie darbo stalo būtų sunku sugalvoti. Nedrauskite darbuotojams darbo vietoje skelbti savo artimųjų nuotraukų. Šeima žmogui visada bus svarbesnė už darbą. Atvirkščiai, rodydami susidomėjimą ir rūpestį savo artimaisiais, gausite įmonei lojalesnį darbuotoją. Neperkraukite biuro gyvenimo nereikalingais ritualais ir tradicijomis (pavyzdžiui, darbo dienos pradžioje klausykite įmonės himno).

Vadovas turi prieiti prie išvados, kad pagrindinis kontrolės tikslas yra gautas rezultatas, o ne darbuotojo užimtumas per darbo dieną. Nereikia gaudyti savo darbuotojų kiekvieno puodelio arbatos, kurį jie išgeria per dieną. Geriau skirkite daugiau laiko jo atlikto darbo rezultatams. Ir jei yra kokių nors trūkumų, nurodykite juos. Taip pat nereikia persistengti su visokiomis nuobaudomis ir bausmėmis. Lyderio nereikia bijoti, jį reikia gerbti. Tuomet darbo rezultatas tokioje įmonėje bus didesnis ir darbuotojo darbo nauda didesnė. Ir žinoma, gerbdami savo pavaldinius ir būdami su jais kuo sąžiningesni, sukursite tokias sąlygas, kad darbuotojai vertins darbą jūsų įmonėje. Tai reiškia, kad jie padarys savo darbą kuo veiksmingesnį įmonei.

Supermenas, Betmenas, Fantastinis ketvertas – filmų herojai, super galios kuriais žavėjomės jaunystėje (ir ne tik)... Kiekvienas su susižavėjimu žiūrėjome ir įsivaizdavome save savo vietoje... Įdomu ar tarp kolegų yra tokių...? Taip, taip ir dar kartą, Taip... Jie išdidžiai nešiojasi titulą: „Žmogus – maksimumas“ – Aukšto lygio darbuotojas...

Paskutiniame straipsnyje atradome super formulę, kuri skamba taip:

GERIAUSIOS INVESTICIJOS Į JŪSŲ ATEITĮ YRA
VISADA DARYK DAUGIAU, NEI IŠ JŪSŲ TIKISIES!!!

Esu tikra, kad daugelis, žiūrėdami į šią taisyklę, net susinervino... Nuolat skraido viena mintis galvoje: „Visiškai atsiduodu savo darbui, bet per visą šį laiką nesu girdėjęs nė vieno gero žodžio iš savo vadovo. ...“ Užjaučiu jus ir pabandysiu paaiškinti, kodėl daugelis vadovų taip elgiasi:

1. "Jei norite pakeisti pasaulį, pradėkite nuo savęs." Kiekvieną kartą susidūrę su kažkuo bandome surasti kaltininką dėl to, kas vyksta. Žinoma, galime įtikinti save, kad darbe praleidžiame daug laiko ir nenorime pripažinti, kad kartais mažai naudos bendram reikalui. Jei esate pasirengęs sąžiningai įvertinti savo efektyvumą, šiandien duosiu jums vieną puikų patarimą (būkite kantrūs);
2. Jūs ilgą laiką nuoširdžiai nesikalbėjote su savo vadovu. Jis nesako komplimentų, tai nereiškia, kad jis nemato jūsų pastangų, jis tiesiog yra atsargus šiltais žodžiais (nors, mano nuomone, tai ne visada teisinga). Praktikoje yra daug tokių atvejų, kai po bendros išvykos ​​su komanda į gamtą daugelis pradeda tai suvokti kaip pažintį ir bando panaudoti tolimesniame darbe (sako, vakar su juo valgiau kebabą).
3. Jums tiesiog nesiseka su savo vadovu (jis kuria karjerą eidamas per „lavonus“ ir jam jūs esate ne kas kita, kaip resursas asmeniniams tikslams siekti). Tokie vadovai naudoja tik . Patariu jums: jei turite kitų įsidarbinimo galimybių, pakeiskite darbą šiandien, nes čia jie jums neduos...

Galbūt jūsų atvejis kitoks, todėl išsakiau tik savo nuomonę, o ne 100% veiksmų taisyklę. Taigi šiai dienai: Apsvarstykite taisykles, kurios pavers jus „Maksimaliu vyru“... Jos paprastos, tačiau pareikalaus jūsų mąstymo transformacijos... Susipažinkite su 5 žingsniais į maksimalų efektyvumą ir sėkmingą karjerą:

1 ŽINGSNIS - „Paskutinė diena prieš atostogas“;

2 ŽINGSNIS – „Jei mane atleis, kito tokio darbo tiesiog nėra“;

3 ŽINGSNIS – „Gyvenu ir kvėpuoju darbu“;

4 ŽINGSNIS – „Nesijaudink, būk laimingas“;

5 ŽINGSNIS – „Aš esu tai, kuo sakau“.

Dabar, žingsnis po žingsnio, pažvelkime į jų esmę:

1 ŽINGSNIS - „PASKUTINĖ DIENA PRIEŠ ATOSTOGAS“

Apie šį metodą jau ne kartą kalbėjome ankstesniuose straipsniuose (neskaičiusiems rekomenduoju: (straipsnio pabaigoje)). Žodžiu trumpai priminsiu jo esmę... Įsivaizduokite tokį vaizdą: pirmadienį išvažiuoji savaitės atostogų, todėl penktadienį reikia susireguliuoti darbus, kad po atostogų nereikėtų valyti "šiukšles" dienomis... Atitinkamai, ketvirtadienį, penktadienį esate taip, kad "Paskutinė diena prieš atostogas efektyviausias per dieną... Pagrindinis šio metodo bruožas yra VISADA dirbti kaip šį penktadienį!!! Taip pasieksite maksimalų efektyvumą ir poveikį... Ruošdamas šios dienos medžiagą rimtai galvojau: „Kas man padėjo kitaip pažvelgti į laiką, o dažniausiai išmesti žodžius „Ne turi laiko“ iš mano žodyno...“ Atsakymas slypi mažoje nemokamoje, bet labai naudingoje programoje LazyCure. Jo esmė slypi tame, kad jame fiksuojate visus savo veiksmus per darbo dieną, o programa automatiškai apskaičiuoja laiką, sugaištą sprendžiant konkrečią problemą. Po to jis parodo jūsų darbo dienos efektyvumą... Nustebsite rezultatais...

Pažiūrėkime, kaip tai veikia. Įveskite žodį į Google paiešką LazyCure, pirmiausia bus atidaryta oficiali kūrėjų svetainė. Atsisiųskite iš jos naujausią versiją, beje, nuo 4.0 versijos programa jau turi rusų kalbą. Mano nešiojamame kompiuteryje įdiegta angliška 3.8 versija, todėl visos nuotraukos bus iš jos.

Taigi, įdiegę ir paleidę programą savo kompiuteryje (nešiojamajame kompiuteryje, planšetiniame kompiuteryje), pamatysite šį paveikslėlį:

Viskas, ko jums reikia toliau, yra 1 langelis, aš jį paryškinau raudonai, kad įrašytumėte visus dalykus, kuriuos darote per darbo dieną, įskaitant dūmų pertraukėles, kavą, pietus, pokalbius ir kt. (vienu žodžiu, absoliučiai viskas – būk sąžiningas su savimi). Įvedę veiklos pavadinimą, paspauskite mygtuką „Atlikta“ (2 veiksmas). Ir taip visa darbo diena... Laikas išnaudoti naudą... Pasibaigus darbo valandoms spustelėkite meniu punktą "Rodyti" (paveikslėlyje numeris 3), ir pasirinkite submeniu "Laiko žurnalas" ir jūs pamatyti kažką panašaus į tai:

1. Stulpelis „Pradėti“ yra veiksmo (užduoties) pradžios laikas;
2. Stulpelis „Veikla“ yra pats veiksmas (užduotis);
3. Stulpelis „Trukmė“ - veiksmo (užduoties) trukmė;
4. Stulpelis „Pabaiga“ - veiksmo (užduoties) atlikimo laikas.

Tai yra jūsų tos dienos statistika (pavyzdžiui, norėdamas sutaupyti laiko, paėmiau nedidelę savo darbo dienos dalį). Po to grįžkite žingsniu atgal, spustelėkite meniu elementą „Rodyti“ (3 pav.) ir pasirinkite submeniu „Santrauka“.

Šiame etape mūsų užduotis yra nustatyti savo veiksmų kriterijus: „Darbas“ arba „Poilsis“. Du kartus spustelėkite langelius kairiuoju pelės mygtuku (paveikslėlyje parodžiau, kur reikia spustelėti). Po kiekvieno paspaudimo pamatysite šį langą:

Ten, kur rašau „Darbas“, „Poilsis“, turėsite anglų kalbos parinktis. Juos galima lengvai pervardyti spustelėjus mygtuką „Pervardyti“. Kai viskas bus padaryta, lentelė atrodys taip:

Eidami į skirtuką „Užduotys“ pamatysite, kiek laiko praleidote darbui ir kiek poilsiui:

Paskutinis akordas. Spustelėkite skirtuką „Efektyvumas“ ir sužinokite apie savo efektyvumo rezultatą. Mano variante jis lygus 95% (tai labai aukštas rezultatas, tik dėl vienos priežasties matavimai buvo atlikti per trumpesnį nei pusvalandį).

Apskaičiuokime naudingumo normą. Sąlygos:

1. 10 valandų darbo diena (600 minučių);
2. Kad išlaikytų darbingumą, darbuotojas turi ilsėtis bent 10 minučių kas valandą. Esant 10 valandų darbo dienai, tokios pauzės „pavogs“ 100 minučių darbo laiko (10 minučių * 10);
3. Pietų pertrauka: 1 valanda (60 min.).
4. Efektyvumas = likęs darbo laikas (atėmus poilsį) dalijamas iš bendro darbo laiko ir padauginamas iš 100%.

Efektyvumas = (600 minučių – 100 minučių – 60 minučių)/600 minučių * 100 %? 75%

Tai yra jūsų etalonas, kurio reikia siekti. Nustebsite, kol dar nesusipažinau su šia nuostabia programa, mano rezultatas buvo 35%. Nuostabu, tiesa...?

Sėkminga karjera – tai visų pirma efektyvus darbo laiko panaudojimas. Atrodytų daug laiko, aptariau vakarykštę pokalbių laidą su savo partneriu, 10 minučių gėriau kavą, „sekundei :-)“ įšokau į socialinius tinklus, tada pažiūrėjau į mano elektroninį paštą ateinančius naujienlaiškius... Atsižvelgiant į Aš esu organizuotas žmogus, mane nudžiugino atliktas eksperimentas šokiruotas... Šios smulkmenos baigiantis darbo dienai lemia sugaišto brangaus laiko valandas, kurios neduoda jokių rezultatų... 21 darbo diena su šia nuostabia programa ir atsargiai, negailestingas to, kas vyksta, analizė gerokai pakeičia vaizdą link efektyvaus darbo laiko panaudojimo... Beje, šio straipsnio rašymo metu kūrėjai kūrė versiją, skirtą Android, tad netrukus ją bus galima naudoti bet kuriame išmaniajame telefone .

Nepatingėkite, įsidiekite šią programą sau ir „švaistykite“ savo darbo laiką savo naudai. SVARBU!!! Nepamirškite, jūs tai darote dėl savęs, o ne dėl niekam, todėl būkite be galo sąžiningi ir dėmesingi, nuo to priklauso rezultatas: „Ar tavo karjera bus ar ne...“ Papasakosiu likusias keturias žingsniai kitame straipsnyje (nepamirškite užsiprenumeruoti svetainės atnaujinimų žemiau esančioje formoje)... Iki pasimatymo...

Ačiū už neįkainojamą laiką, praleistą mano kompanijoje!!!
Tegul didėjantys pardavimai teikia jums malonumą...
Pagarbiai, Andrejus Žulajus.