Pasar tenaga kerja internal. Pasar tenaga kerja suatu perusahaan (organisasi) Pasar tenaga kerja internal suatu perusahaan

Bentuk organisasi aktivitas perburuhan dalam masyarakat modern sedemikian rupa sehingga para pekerja menduduki pekerjaan dalam organisasi tertentu. Hal ini menyebabkan pemisahan subpasar dari pasar tenaga kerja (biasanya regional) – pasar tenaga kerja organisasi tertentu (pasar tenaga kerja internal). Pada saat yang sama, pasar tenaga kerja internal berhubungan erat dengan pasar tenaga kerja eksternal - dengan pasar tenaga kerja regional. Organisasi bertindak di pasar tenaga kerja regional dalam dua peran: pertama, sebagai pembeli tenaga kerja, karena organisasilah yang memiliki lapangan kerja dan menentukan permintaan tenaga kerja. Selain itu, dalam organisasi di mana proses konsumsi tenaga kerja secara langsung terjadi, mekanisme pasar diterapkan untuk memastikan kesesuaian antara harga tenaga kerja dan biaya reproduksinya. Kedua, organisasi bertindak sebagai pemasok ke pasar tenaga kerja regional kelebihan tenaga kerja atau tenaga kerja yang tidak memenuhi persyaratan produksi dalam hal karakteristik kualitatifnya.

Pasar tenaga kerja internal memberikan pekerja yang sudah bekerja di bidang produksi perlindungan tertentu dari persaingan langsung di pasar tenaga kerja eksternal. Namun, pasar tenaga kerja internal menunjukkan persaingan yang melekat antar pekerja dalam mendapatkan pekerjaan, mendapatkan pekerjaan yang lebih menguntungkan, dan mengisi lowongan.

Fungsi utama pasar tenaga kerja internal adalah untuk menjamin keseimbangan antara permintaan dan penawaran tenaga kerja dalam organisasi, menyesuaikan karakteristik profesional dan kualifikasi pekerja sesuai dengan kebutuhan teknologi dan organisasi produksi yang terus berubah; perlindungan sosial karyawan organisasi dan memastikan jaminan kerja.

Pasar tenaga kerja domestik lebih mudah dikelola dibandingkan dengan pasar regional dan tidak mengalami fluktuasi spontan yang serius. Oleh karena itu, pengaturan hubungan antara permintaan dan penawaran tenaga kerja di sini dilakukan dengan lebih terarah, dan tidak berada di bawah pengaruh persaingan bebas. Pada saat yang sama, metode yang digunakan oleh organisasi untuk mencocokkan penawaran dan permintaan tenaga kerja cukup beragam (Tabel 4.3).

Dengan demikian, permintaan dan penawaran tenaga kerja dari angkatan kerja sendiri dapat dikelola. Perluasan pasokan dipengaruhi oleh tindakan pemerintah seperti mengisi lapangan kerja dengan memindahkan pekerjanya sendiri; mendorong karyawan untuk mempelajari profesi lain; memperhatikan kepentingan pribadi pegawai; Mendorong pergantian intra-organisasi yang wajar.

Pengaruh terhadap pekerja untuk menyesuaikannya dengan kebutuhan produksi dan menjamin efektivitas kerjanya dilakukan melalui persyaratan kualitas tenaga kerja, kualifikasinya, melalui motivasi kerja, keterlibatan aktif pekerja dalam mobilitas profesional, dll.

Hanya jika diorganisir dengan baik, proses konsumsi tenaga kerja di pasar tenaga kerja domestik dapat menjamin pemanfaatan penuh potensi tenaga kerja, kemampuan, dan kualitas pribadi pekerja.

Tabel 4.3

Situasi pasar tenaga kerja internal dan kemungkinan reaksi organisasi

Dalam teori ekonomi, pasar tenaga kerja internal (ILM) mengacu pada pergerakan tenaga kerja intra-perusahaan dalam perusahaan yang sama, di mana upah dan penempatan pekerja sebagian besar ditentukan oleh peraturan dan prosedur. Pasar tenaga kerja internal berbeda dengan pasar tenaga kerja eksternal, yang mana terjadi mobilitas tenaga kerja antar perusahaan, dan upah serta distribusi tenaga kerja merupakan hasil dari kekuatan pasar.

Pasar tenaga kerja internal memiliki sejumlah ciri khas. Pertama-tama, ini termasuk yang berikut:

− independensi relatif dari tingkat upah beberapa pekerja ART bergantung pada hubungan antara penawaran dan permintaan untuk jenis tenaga kerja serupa di pasar luar negeri (upah bergantung pada masa kerja dan posisi pekerja di perusahaan);

− pengisian lowongan terjadi, pertama-tama, dengan mempromosikan personel ke jenjang karier (seorang karyawan, sebagai suatu peraturan, pertama-tama mencapai salah satu tingkat VRT yang lebih rendah, dan kemudian secara bertahap pindah ke tingkat yang lebih tinggi);

− terdapat hubungan jangka panjang antara pemberi kerja dan pekerja;

− terdapat kemandirian relatif pekerja perusahaan dari persaingan eksternal, perlindungan dari fluktuasi upah dan ancaman pengangguran;

− jumlah agen ART yang tersedia relatif sedikit dan tempat kerja yang terbatas;

− terdapat sedikit variabilitas dalam mobilitas dengan pergerakan pekerja horizontal dan vertikal yang cepat tanpa biaya tinggi;

− metode administratif untuk mengatur hubungan dalam ART sangatlah penting;

− adanya sejumlah besar informasi yang diformalkan dengan buruk yang tidak dapat diakses oleh entitas ekonomi eksternal ketika mengambil keputusan;

− pasar tenaga kerja dalam negeri biasanya terisolasi satu sama lain.

Alasan utama terbentuknya dan berkembangnya ART adalah sebagai berikut:

1) pelatihan profesional khusus, berdasarkan keunikan teknologi yang digunakan di perusahaan dan kekhususan pekerjaan yang ada;

2) kompleksitas dan tingginya biaya untuk memperoleh informasi tentang potensi produktivitas seorang pekerja yang dipekerjakan dari pasar eksternal;

3) pelatihan kejuruan dalam pekerjaan dan pembelajaran sambil bekerja dengan insentif baik bagi pelatih maupun peserta pelatihan.

Interaksi ART dengan pasar tenaga kerja eksternal terbatas dan berkurang terutama pada pekerjaan-pekerjaan kosong dimana perusahaan mempekerjakan pekerja baru di pasar tenaga kerja eksternal. Biasanya, para pekerja ini dipekerjakan pada tingkat pekerjaan yang lebih rendah, yang sesuai dengan kualifikasi yang relatif rendah. Hanya jika perusahaan tidak memiliki pelamar yang layak untuk lowongan di tingkat yang lebih tinggi, perusahaan akan menggantikan mereka dengan bantuan pasar tenaga kerja eksternal.

Dari sudut pandang pemberi kerja, pekerja yang dipekerjakan di perusahaan dan pekerja di luar perusahaan sangatlah berbeda, meskipun mereka memiliki tingkat kualifikasi dan karakteristik obyektif lainnya yang sama. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa ciri-ciri terpenting dari perilaku kerja tidak dapat didefinisikan dengan jelas sampai karyawan tersebut menyelesaikan setidaknya beberapa tugas produksi. Namun menurut undang-undang ketenagakerjaan, hal ini mengandaikan terjalinnya hubungan kerja. Keadaan ini membuat pemberi kerja lebih memilih untuk menggunakan jasa tenaga kerja dari pekerja yang sudah tertarik daripada mencari mereka sebagai sampingan.

Keinginan tersebut dapat terwujud sepenuhnya jika kita mempertimbangkan permintaan tenaga kerja dalam bentuk jam kerja.

Diketahui bahwa pengusaha seringkali membutuhkan peningkatan skala penggunaan sumber daya manusia yang relatif kecil dan (yang sangat penting) dalam jangka pendek. Hal ini dapat dicapai dengan melibatkan karyawan perusahaan dalam kerja lembur. Jika timbul kebutuhan yang lebih stabil untuk pekerjaan tambahan, pekerjaan paruh waktu internal sementara dapat diatur.

Situasi serupa terjadi ketika mempertimbangkan karakteristik pasokan tenaga kerja, terutama dalam bentuk jam kerja. Jika pemberi kerja mempunyai kebutuhan untuk melakukan pekerjaan tambahan, maka pekerja yang dipekerjakan secara berkala mempunyai keinginan untuk menerima uang tambahan. Seringkali kebutuhan ini menjadi begitu mendesak sehingga mereka bersedia melakukan kerja ekstra untuk memenuhinya, yang berarti tidak lebih dari menawarkan jam kerja. Semua hal lain dianggap sama, seorang pekerja yang sibuk dalam banyak kasus lebih memilih beban kerja tambahan di perusahaannya daripada bekerja sampingan.

Dari sudut pandang ilmu ekonomi modern, penawaran dan permintaan harus dipertimbangkan bersamaan dengan apa yang disebut biaya transaksi. Biaya-biaya ini mencakup waktu dan uang yang dikeluarkan oleh pemberi kerja dan pekerja untuk memenuhi permintaan tenaga kerja (penawaran tenaga kerja). Perlu dicatat bahwa jika hubungan kerja terbentuk di dalam perusahaan, maka hubungan tersebut akan menjadi minimal.

Jadi, komponen-komponen pasar tenaga kerja yang berkaitan dengan penawaran dan permintaan tenaga kerja berupa jam kerja ternyata berkaitan erat dengan perusahaan tempat mereka beroperasi.

Permintaan tenaga kerja, yang dinyatakan dalam pekerja, muncul ketika perlu mencari pengganti pekerja yang berhenti. Untuk memenuhinya, pengusaha dapat keluar dari perusahaannya. Namun, bermanfaat baginya untuk menggunakan jasa karyawannya sendiri, mengisi lowongan dengan mereka dan mencapai solusi dari tiga masalah sekaligus:

− kerugian yang disebabkan oleh tidak adanya pekerja pada posisi-posisi penting berkurang (digantikan oleh kerugian yang lebih kecil karena tidak terisinya lowongan yang kurang penting);

− peluang untuk merangsang pekerja yang bekerja diperluas secara signifikan;

− biaya pencarian, penarikan dan pemilihan karyawan turun, karena pendekatan ini memerlukan pengisian posisi yang tidak terlalu bertanggung jawab.

Implementasi praktis dari tugas-tugas ini memerlukan pembentukan sistem pekerjaan tetap di perusahaan. Hal ini dicapai, pertama, dengan merangsang retensi karyawan, dan kedua, dengan mempertimbangkan mereka sebagai kandidat prioritas untuk mengisi pekerjaan yang kosong di tingkat yang lebih tinggi. Dalam hal ini, keinginan pekerja untuk menduduki suatu jabatan tertentu dapat dianggap sebagai tawaran pekerjaannya dalam perusahaan tersebut. Dengan demikian, permintaan tenaga kerja berupa tenaga kerja sebagian besar juga dilakukan di dalam perusahaan.

Semua ini berkontribusi pada transformasi perilaku kerja para pekerja, karena akan lebih menguntungkan bagi mereka untuk melakukan upaya peningkatan lapangan kerja dibandingkan mencari pekerjaan baru di luar perusahaan.

Dengan demikian, baik permintaan akan tenaga kerja, yang dinyatakan dalam jam kerja, maupun permintaan akan tenaga kerja, yang dinyatakan dalam karyawan, sebagian besar dipenuhi dalam perusahaan. Hal yang sama juga berlaku pada pasokan tenaga kerja.

Mari kita perhatikan bahwa semua orang yang bekerja adalah orang-orang yang secara pribadi bebas. Oleh karena itu, setiap perubahan situasi pasar dapat membuat mereka memutuskan untuk berganti pekerjaan. Manajemen perusahaan harus mengeluarkan sejumlah besar uang untuk menarik pekerja ke posisi bergengsi rendah.

Dalam beberapa kasus, pemecatan beberapa kategori pekerja menimbulkan biaya sosial yang tinggi sehingga memberikan jaminan kerja akan memberikan manfaat bagi mereka. Dengan demikian, sebagian besar angkatan kerja tidak dapat dikeluarkan dari proses produksi tanpa biaya yang besar pada periode saat ini dan masa depan. Terdapat keinginan bersama antara pengusaha dan pekerja untuk memastikan penugasan permanen para pekerja tersebut pada suatu perusahaan tertentu. Pada saat yang sama, perubahan-perubahan yang terjadi di pasar tenaga kerja di luar perusahaan harus dinetralisir sedemikian rupa untuk mencegah pelepasannya.

Setiap pasar tenaga kerja internal dapat digambarkan sebagai semacam kombinasi jaminan kerja bagi karyawan perusahaan dan mekanisme promosi bertahap mereka. Baik jaminan kerja maupun mekanisme promosi pekerja memiliki sifat kelembagaan yang jelas, dengan adanya sejumlah besar peraturan dan pembatasan formal dan informal. Faktor-faktor tersebut, dan bukan faktor ekonomi itu sendiri, yang terutama menentukan sifat keputusan yang diambil dalam bidang ini.

Bentuk tradisional ART adalah penggantian secara bertahap posisi-posisi dengan gaji yang semakin tinggi dan menarik dengan pekerja yang dipekerjakan pada tingkat hierarki paling bawah. Selain itu, hanya posisi terendah yang dapat diduduki oleh orang-orang yang sebelumnya tidak berada dalam pasar tenaga kerja eksternal atau yang tidak berpartisipasi sama sekali dalam produksi sosial. Semua yang lain memerlukan pekerjaan jangka panjang sebagai prasyarat pada posisi yang kurang menarik.

Saat menilai dampak pasar tenaga kerja internal terhadap efisiensi tenaga kerja dan produksi, ada beberapa hal yang kontradiktif. Di satu sisi, hal ini mengurangi biaya perusahaan dalam mencari, memilih, mempekerjakan dan melatih tenaga kerja; mengurangi perputaran tenaga kerja, yang mengarah pada produktivitas tenaga kerja hidup yang lebih tinggi dan berkelanjutan serta penggunaan modal tetap dan modal kerja yang lebih efisien; berkontribusi pada pengembangan sistem motivasi kerja, kemampuan kreatif karyawan dan mengaktifkan investasi mereka sendiri dalam pendidikan (meningkatkan kualifikasi mereka, memperoleh profesi kedua, spesialisasi).

Di sisi lain, pasar tenaga kerja internal tidak terlepas dari posisi monopoli subyeknya. Akibat negatif dari hal ini, khususnya, sulitnya penggantian pegawai, meskipun pelamar dari luar memiliki tingkat profesionalisme yang jauh lebih tinggi.

Fungsi utama pasar tenaga kerja internal meliputi:

− memastikan perlindungan sosial yang berbeda bagi pekerja;

− pelatihan khusus dan pengembangan keterampilan karyawan;

− pelestarian bagian paling berharga dari potensi tenaga kerja;

− menjaga stabilitas sosial tim.

Semua itu merupakan fungsi-fungsi yang sangat penting, yang pelaksanaannya merupakan kepentingan umum. Oleh karena itu, negara mempunyai pengaruh yang penting, meskipun tidak menentukan, terhadap berfungsinya pasar tenaga kerja domestik dengan mengatur dasar-dasar hubungan kerja, melaksanakan program perlindungan sosial bagi kelompok masyarakat tertentu, menciptakan program ketenagakerjaan umum dan khusus, serta mengupayakan anti diskriminasi. kebijakan.

Ciri lain dari pasar tenaga kerja internal adalah bahwa perusahaan, untuk merangsang upaya tenaga kerja pekerja dan meminimalkan biaya pengendalian, dapat membayar mereka upah di atas upah ekuilibrium (yaitu, lebih dari yang dibutuhkan untuk menyediakan sejumlah tenaga kerja tertentu dalam kondisi kompetitif. pasar eksternal). Upah yang demikian disebut efektif (optimal).

Untuk alasan apa perusahaan terpaksa merangsang upaya kerja para pekerja dengan menetapkan upah efektif di atas keseimbangan? Pertama, dalam proses pemenuhan perjanjian kerja, salah satu pihak (pekerja atau pemberi kerja) dapat mengelak dari pemenuhan syarat-syarat kontrak kerja. Seorang karyawan dapat mengurangi upaya tenaga kerja, memberikan layanan tenaga kerja dalam jumlah yang lebih kecil atau kualitas yang lebih buruk. Reaksi majikan dalam kasus ini bisa berbeda - dari memperkuat kontrol atas pekerjaan karyawan (jika ditemukan kelalaian) hingga memecatnya. Dalam kasus terakhir, pekerja yang dipecat dapat segera mendapatkan pekerjaan dengan gaji yang sama di pasar tenaga kerja yang seimbang dan kompetitif, dan oleh karena itu sulit untuk menghukum pekerja tersebut. Majikan hanya dapat terus-menerus memantau pekerjanya, sambil mengeluarkan biaya yang besar, atau ia dapat menaikkan gaji pekerja tersebut (sebagai solusi alternatif). Dalam hal ini, pekerja yang menerima upah lebih tinggi dibandingkan di perusahaan lain akan takut kehilangan upah pada saat pemecatan. Selain itu, biaya yang terkait dengan perputaran akan berkurang; perusahaan akan dapat memilih pekerja terbaik saat merekrut. Dengan demikian, peningkatan upah mengurangi biaya pengendalian dan pada akhirnya meningkatkan keuntungan.

Ketergantungan usaha seorang pekerja pada upah (kondisi Solow) ditunjukkan pada Gambar 2.14. Upah ditandai pada sumbu vertikal, sehingga kurva tersebut menggambarkan hubungan terbalik antara upah dan usaha tenaga kerja w (e).

Gambar 2.14 – Kondisi suram

Jika kita berasumsi bahwa pemberi kerja memilih upah wv, maka hal ini akan menghasilkan biaya per unit efisiensi tenaga kerja w1/e1 (nilainya ditunjukkan pada grafik dengan kemiringan sinar OA). Di titik A, kurva usaha-upah mempunyai kemiringan

Majikan dapat mengurangi biaya dengan memilih upah w*. Kenaikan gaji memberikan peningkatan usaha e* yang relatif lebih besar. Pada w*, sinar OS mencapai tikungan terakhir kurva dan bertepatan dengan kemiringan kurva ini. Keadaan pertama berarti w/e adalah biaya satu unit efisiensi tenaga kerja, yang mencapai minimum pada w*; kedua, apa intinya

. Hasil yang sama diperoleh dengan menggabungkan dua kondisi orde pertama yang diperoleh. Dengan dQ/dL = dQ/dw kita peroleh:

Dengan kata lain, pada upah optimal (efektif) yang meminimalkan biaya, elastisitas upah terhadap usaha akan menjadi satu. Artinya, mengingat adanya upah efisiensi, perubahan relatif tertentu dalam upah akan menyebabkan perubahan relatif yang sama dalam upaya tenaga kerja. Kondisi ini disebut dengan “Kondisi Solow”. Oleh karena itu, upah efektif hanya bergantung pada rasio upah-usaha. Oleh karena itu, ketika faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja berubah (harga produk, harga modal, dll.), upah efektif tidak akan berubah, tetap kaku, namun hanya kuantitas tenaga kerja yang disewa yang akan berubah. Perusahaan akan mempekerjakan lebih banyak pekerja tanpa melakukan lebih banyak upaya dari pekerja yang sudah dipekerjakan dengan menaikkan upah. Perubahan tingkat upah hanya akan terjadi ketika perusahaan menghadapi terbatasnya pasokan tenaga kerja. Kekakuan upah juga akan menyebabkan pengangguran pada keseimbangan. Jika upah efektif lebih besar dari tingkat upah yang pasar tenaga kerja turun, maka perusahaan tidak akan menurunkan upah, dan mendapatkan keuntungan dari kelebihan pasokan tenaga kerja.

Alasan mengapa administrasi perusahaan memutuskan untuk menetapkan upah efektif untuk kategori pekerja tertentu bisa berbeda - fakta melalaikan pekerjaan, pergantian karyawan yang paling berharga, kondisi yang tidak menguntungkan untuk seleksi dan perekrutan karyawan baru, terungkap berdasarkan penelitian sosiologis .

Dalam kondisi perkembangan pasar saat ini, banyak spesialisasi telah kehilangan prestise sebelumnya karena rendahnya upah yang melekat di sejumlah industri. Hal ini terutama berlaku bagi mereka yang bekerja di bidang pendidikan - guru sekolah, pendidik, guru universitas dan sekolah teknik. Pengetahuan, kualifikasi dan kerja keras para spesialis ini tidak cukup tercermin dalam gaji mereka. Tapi merekalah yang, seperti kata mereka, “membuat kita menjadi manusia, yang menjadikan kita master”, yaitu membantu kita mendapatkan pendidikan. Banyak lulusan universitas pedagogis, yang tidak ingin bekerja di bidang spesialisasi mereka, ingin menerapkan kekuatan mereka di bidang kegiatan lain yang memungkinkan pertumbuhan karier dan materi. Pemilihan guru penuh dengan kesulitan besar, karena tidak mungkin untuk membayar pekerjaan mereka secara memadai. Mari kita pertimbangkan posisi spesialis pendidikan di pasar tenaga kerja.

Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, paling sering pemberi kerja memposting permintaan di situs Internet untuk psikolog, guru, pengasuh anak, pengasuh, ahli metodologi, pelatih, dan manajer pelatihan. Mari kita bicara tentang persyaratan apa yang dikenakan pada spesialis ini dan bagaimana pekerjaan mereka dibayar.

Tanggung jawab pekerjaan spesialis pendidikan

Untuk para spesialis di atas, berikut adalah daftar singkat tanggung jawab pekerjaan yang biasanya ditunjukkan dalam iklan pekerjaan yang diterbitkan oleh pemberi kerja di Internet.

Pengasuh/pengasuh harus (tergantung pada usia murid dan jumlah pekerjaan yang disepakati) memberikan perawatan penuh kepada anak - menyiapkan makanan untuknya, memberinya makan, mencuci dan menyetrika pakaiannya, berjalan-jalan dengan anak, menjemputnya dari taman kanak-kanak atau sekolah, dan juga membawanya ke kelas, bagian olahraga, membantu mengerjakan pekerjaan rumah.

Guru mengajar siswa dengan memperhatikan kekhususan mata pelajaran yang diajarkan, menyelenggarakan pembelajaran dan kegiatan pendidikan lainnya di kelas yang ditugaskan kepadanya sesuai dengan pembagian beban pendidikan, serta mendidik mereka dengan menjamin ketertiban dan kedisiplinan yang baik selama perkuliahan. Selain itu, ia harus melaksanakan program pendidikan yang digunakan di sekolah sesuai dengan kurikulum dan menjamin tingkat pelatihan siswa yang memenuhi persyaratan standar pendidikan negara.

Tugas psikolog sekolah– melakukan diagnosa psikologis individu dan kelompok dengan pengolahan hasil, menarik kesimpulan dan rekomendasi, melakukan konseling individu bagi siswa lembaga pendidikan dan kerja pemasyarakatan kelompok. Dia perlu berinteraksi dengan orang tua, badan urusan dalam negeri, otoritas perwalian dan perwalian, komisi urusan remaja; selama pemantauan, pilih masalah yang paling mendesak dan masalah yang memerlukan solusi, serta tentukan cara untuk menghilangkan penyebab yang menyebabkannya.

Metodis(di universitas) harus menjamin kemajuan proses pendidikan sesuai program pendidikan: mengatur penerimaan mahasiswa, memantau kepatuhan terhadap kurikulum, memelihara arsip pribadi, kartu registrasi mahasiswa, pelaporan dan alur dokumen program, menyiapkan bahan ajar untuk kursus pelatihan, menyelenggarakan kelas dan pelatihan pilihan tambahan, membuat perjanjian dengan mahasiswa, mengontrol penerimaan pembayaran, bertugas di kantor dekan.

Tentang pelatih/manajer pelatihan, ia berpartisipasi dalam mengidentifikasi dan menganalisis kebutuhan pelatihan organisasi, mengembangkan program pelatihan baru untuk karyawan dari berbagai profil, menyesuaikan program global dan “eksternal” dengan kebutuhan dan tujuan organisasi, memberikan dukungan pasca-pelatihan, dan juga berpartisipasi dalam pengembangan metode untuk menilai efektivitas program pelatihan.

Persyaratan yang dibuat oleh pemberi kerja untuk spesialis di bidang pendidikan

Mari kita analisa persyaratan yang paling sering ditemukan dalam iklan pelamar lowongan di bidang pendidikan.

Rentang usia tradisional 20–40 tahun, yang diterima saat ini di pasar tenaga kerja, di bidang pendidikan biasanya diperluas hingga 50 tahun, dan terkadang hingga 60 tahun. Hal ini terutama berlaku bagi calon guru sekolah, pekerja sosial, dan pengasuh anak. Jenis kelamin pelamar biasanya tidak menjadi masalah untuk sebagian besar profesi (walaupun sebagian besar pemberi kerja, tentu saja, ingin melihat perempuan berperan sebagai pengasuh atau pengasuh).

Persyaratan pengetahuan bahasa asing ditentukan oleh isi posisi spesialis masa depan. Permintaan pemberi kerja sebagian besar mencakup kemahiran komputer sebagai keterampilan pengguna, dengan pengecualian bagi pekerja yang spesialisasinya secara langsung memerlukan kemahiran komputer pada tingkat mahir atau ahli.

Sekitar 70% lowongan yang diposting di bagian “Pendidikan/Pendidikan/Pelatihan Bisnis” memerlukan pendidikan khusus yang lebih tinggi, sisanya memerlukan pendidikan khusus menengah. Pengasuh masa depan sering kali diharuskan memiliki pendidikan kedokteran menengah.

Persyaratan pengalaman ditentukan oleh posisi spesifik. Untuk guru sekolah, dalam 60% kasus, pengalaman kerja tidak diperlukan, tetapi untuk guru swasta dan pengasuh, pengalaman kerja diperlukan, dan terkadang diperlukan rekomendasi dari tempat kerja sebelumnya. Pelamar untuk posisi pengasuh anak prasekolah harus mahir dalam teknik perkembangan.

Keinginan bersama bagi seluruh tenaga ahli di bidang pendidikan menengah dan tinggi adalah niat baik, toleransi, kecintaan terhadap anak, keinginan untuk terus meningkatkan taraf profesionalnya, serta adanya potensi kreatif, komunikasi yang baik dan keterampilan berorganisasi.

Bagi calon posisi di segmen “Pendidikan/Pelatihan Bisnis”, misalnya trainer, selain wajib belajar tinggi, diharapkan memiliki pendidikan tambahan di bidang peminatan “Pelatih”, minimal 2 tahun pengalaman kerja di bidangnya. spesialisasi ini, kuasai dasar-dasar metodologis dalam menyelenggarakan pelatihan, dan fasih berbahasa Inggris dan jadilah pengguna PC yang berpengalaman. Spesialis seperti itu memerlukan keterampilan komunikasi yang dikembangkan dengan baik, perencanaan waktu dan aktivitas, keinginan untuk belajar dan mengembangkan diri secara konstan, dan kemampuan untuk bekerja dalam tim.

Tingkat tawaran gaji dan paket sosial

Tabel tersebut menunjukkan data gaji yang ditawarkan sebagai gaji awal bagi calon posisi terbuka di bidang pendidikan. Di sini kita terutama berbicara tentang organisasi pemerintah di sektor pendidikan.

Gaji awal untuk spesialis pendidikan

Data diberikan untuk Moskow, informasi gaji diambil dari iklan pekerjaan yang dipublikasikan di website www.superjob.ru pada paruh pertama tahun 2005. Tingkat gaji diberikan tanpa memperhitungkan bonus, bonus, tunjangan, dll. tingkat gaji untuk spesialisasi yang dipertimbangkan dalam ulasan ini untuk wilayah lain di Rusia, mungkin berbeda, terutama ke bawah, sebesar 20–30%.

Paket kompensasi, pada umumnya, mencakup tunjangan sosial berikut: pembayaran makanan, transportasi, kelas olahraga, perawatan sanatorium, asuransi kesehatan, tambahan gaji, bantuan keuangan, dll.

Metode pencarian personel di bidang pendidikan

Dalam konteks merosotnya prestise pekerjaan mengajar dan kepergian massal para spesialis berkualifikasi tinggi dari bidang pendidikan untuk mencari pekerjaan dengan gaji lebih baik, yang berdampak negatif terhadap kualitas pengetahuan yang diperoleh generasi siswa saat ini, tugas kepegawaian sebuah lembaga pendidikan yang memiliki guru-guru khusus dan personel lain yang bekerja dalam sistem pendidikan merupakan hal yang mendesak.

Pencarian personel tersebut dilakukan dengan cara tradisional: melalui teman, dengan memasang iklan di media, menghubungi layanan ketenagakerjaan, agen perekrutan, dan juga melalui Internet. Metode terakhir ini merupakan alat rekrutmen yang paling efektif dan berbiaya rendah dalam berbagai bidang seperti pendidikan. Ini digunakan untuk mencari spesialis bergaji tinggi yang menempati ceruk di bidang pendidikan seperti pendidikan dan pelatihan bisnis, dan untuk memilih guru, pendidik, pengasuh, dan personel lainnya. Lagi pula, beralih ke agen perekrutan merupakan hal yang mahal secara finansial bagi banyak orang.

Tentu saja, untuk mencari pekerja untuk posisi pengasuh anak, Anda bisa menggunakan jasa agensi yang khusus bergerak di bidang ini.

Misalnya, jika sebuah keluarga membutuhkan pengasuh yang menguasai tiga bahasa asing, yang siap berlibur ke luar negeri, maka agensi adalah pilihan yang tepat dalam situasi tersebut. Namun jika Anda membutuhkan wanita yang bertanggung jawab dan menyenangkan yang, dengan bayaran $2 per jam, akan menjemput anak Anda dari taman kanak-kanak dan memberinya makan bubur di rumah, maka akan lebih efektif menggunakan metode “kenalan”.

Hal tersulit dalam menemukan pengasuh adalah bagi mereka yang membutuhkannya hanya beberapa jam sehari. Biasanya, para pengasuh berusaha untuk mendapatkan penghasilan yang stabil, yang hanya mungkin terjadi jika mereka bekerja 6-8 jam per hari. Dan cara termudah untuk menemukan karyawan seperti itu adalah melalui Internet, tempat banyak resume dengan profil serupa diposting.

Untuk mencari spesialis di pendidikan menengah dan tinggi, disarankan juga untuk menggunakan layanan sumber daya “kerja” khusus.

Mengenai respon terhadap iklan lowongan kerja yang dipasang di Internet, tentu saja jauh lebih rendah dibandingkan dengan hasil postingan lowongan kerja untuk manajer, akuntan, atau sekretaris. Tetapi rata-rata, sangat mungkin untuk menerima 10 hingga 60 resume untuk publikasi semacam itu, yang memungkinkan Anda memilih kandidat yang paling cocok untuk posisi terbuka.

2.2. Fitur mekanisme berfungsinya pasar tenaga kerja internal di Rusia

Dalam sistem hubungan kerja, pasar tenaga kerja internal memiliki kekhasan tersendiri terkait dengan fokus utamanya pada mobilitas intraprofesional pekerja dalam organisasi. Dinamika pasar tenaga kerja internal ditentukan oleh keberadaan dan komposisi personel, rasio personel “inti” dan periferal dalam strukturnya, intensitas pergerakan tenaga kerja dan rotasi personel, tingkat penggunaan personel, dan efisiensi. penggunaan potensi tenaga kerja organisasi, daya saing dan inovasi organisasi secara keseluruhan.

Fungsi pasar tenaga kerja internal berikut ini dibedakan:

memberikan jaminan ketenagakerjaan dan perlindungan sosial bagi pekerja;

memastikan keseimbangan antara penawaran dan permintaan tenaga kerja dalam organisasi;

pengembangan personel dan penyesuaian karakteristik profesional dan kualifikasinya sesuai dengan perubahan inovatif dalam organisasi.

Pasar tenaga kerja internal organisasi berbeda dari pasar tenaga kerja eksternal baik dalam hal pembentukan dan fungsinya, karena organisasi mana pun adalah struktur tertutup yang memelihara hubungan dengan lingkungan eksternal hanya jika diperlukan. Hal ini juga berlaku untuk pengaruh pasar tenaga kerja eksternal terhadap pasar internal: selama karyawan puas dengan kualitas kehidupan kerjanya, dia tidak perlu meninggalkan tempat kerjanya dan memasuki pasar tenaga kerja eksternal untuk mencari pekerjaan yang lebih baik. tempat dengan semua kondisi yang diperlukan baginya.

Pola pembentukan permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar tenaga kerja internal juga mempunyai kekhasan tersendiri dibandingkan dengan pasar tenaga kerja internal perusahaan. Ketika skala dan struktur permintaan tenaga kerja internal berubah, organisasi dapat dan harus menyesuaikan pasokan tenaga kerja yang berasal dari pekerja yang sudah dipekerjakan. Hampir setiap karyawan organisasi tertentu, yang menyadari perubahan dan inovasi dalam aktivitas perusahaan secara tepat waktu, akan dan harus membuat keputusan sadar mengenai pertumbuhan profesional mereka sendiri. Interaksi kepentingan ekonomi perusahaan dan pekerja diwujudkan dalam perubahan struktur pasokan tenaga kerja. Keinginan karyawan untuk mempertahankan status pekerjaannya akan merangsang dia untuk merespon secara memadai terhadap perubahan permintaan tenaga kerja di dalam perusahaan. Karyawan yang paling “fleksibel” dapat mengembangkan terlebih dahulu pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang di masa depan akan dibutuhkan oleh organisasi di pasar tenaga kerja internal. Organisasi itu sendiri dapat secara aktif mempengaruhi perubahan struktur pasokan tenaga kerja internal dengan mengembangkan dan menerapkan kebijakan personalianya sendiri, termasuk program pengembangan personel, yang meliputi komponen-komponen berikut:

pelatihan;

pelatihan ulang dan pelatihan dalam profesi terkait;

menguasai jenis kegiatan baru yang mendasar ketika profil organisasi berubah.

Analisis praktik manajemen sumber daya manusia di organisasi Rusia memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa tingkat perkembangan hubungan pasar dalam pasar tenaga kerja intra-perusahaan jauh dari seragam. 1 Saat ini di Rusia terdapat hampir seluruh bentuk dan metode manajemen sumber daya manusia dalam pasar tenaga kerja domestik. Namun, kebijakan kepegawaian yang ada saat ini belum memberikan jawaban yang jelas atas pertanyaan tentang sejauh mana perkembangan pasar tenaga kerja internal suatu organisasi tertentu.

Dari sudut pandang pengelolaan pasar internal, suatu organisasi, dalam kerangka kebijakan kepegawaiannya, di satu sisi, tidak dapat merespon langkah-langkah kebijakan sosial ekonomi negara (terutama kebijakan ketenagakerjaan), dan di sisi lain. ia memiliki serangkaian alat yang cukup luas untuk secara efektif mempengaruhi sistem prioritas motivasi karyawan.

Dengan demikian, kebijakan personalia, yang dibangun berdasarkan norma budaya perusahaan dan standar perilaku organisasi yang relevan, dapat mempengaruhi tingkat partisipasi nyata karyawan dalam proses yang terjadi di pasar tenaga kerja internal.

2.3. Interaksi perusahaan dengan pasar tenaga kerja eksternal

Saat ini, sudah menjadi kebiasaan untuk membedakan antara pasar tenaga kerja terbuka (di luar perusahaan) dan pasar tenaga kerja intra-perusahaan (tertutup), yang saling terkait erat. Pasar tenaga kerja intra-perusahaan mencakup sistem hubungan (organisasi, hukum, sosial, ekonomi, informasi) antara pengusaha dan pekerja, perwakilan dan kepentingan mereka di negara mengenai penempatan pekerja di produksi, organisasi dan perlindungan tenaga kerja, jam kerja dan gaji, promosi profesional dan pelatihan ulang, insentif untuk hasil tambahan. Dengan demikian, kita dapat berbicara tentang keberadaan subsistem internal pasar tenaga kerja - pasar tenaga kerja intra-perusahaan. Perkembangan sistem pasar tenaga kerja intra-perusahaan harus dianggap sebagai pengembangan terpadu dari sistem-sistem yang terkait secara organik: produksi, tenaga kerja, dan hubungan kerja yang beroperasi dalam sistem tersebut.

Di Rusia, pasar tenaga kerja dalam negeri kurang berkembang. Hal ini dijelaskan bukan karena kekurangan yang bersifat organisasional dan hukum, melainkan karena kurangnya pendekatan terpadu terhadap penilaian informasi penawaran dan permintaan. Akibatnya terjadi ketimpangan antara peningkatan jumlah lapangan kerja dan peningkatan jumlah pengangguran. Selain itu, kurangnya kerangka legislatif untuk mengatur hubungan antar subyek seringkali menyebabkan ketidakseimbangan dalam sistem pasar tenaga kerja terpadu. Saat ini, diperlukan landasan legislatif untuk hubungan antara pemberi kerja dan badan Jaminan Sosial. Lamaran untuk pekerjaan yang tersedia tidak selalu obyektif dan lengkap. Menurut pengamatan para ahli, ditemukan bahwa hanya kurang dari 46% pemberi kerja di wilayah Irkutsk yang terus-menerus menyerahkan daftar lowongan pekerjaan. Lebih dari separuh lowongan di wilayah ini diisi oleh pemberi kerja sendiri. Dalam hal ini, dapat dikatakan bahwa saat ini di pasar tenaga kerja terdapat pembentukan permintaan yang dinyatakan secara resmi dan tidak resmi, yang tidak saling berhubungan secara struktural maupun kualitatif. Hal ini disebabkan oleh berbagai macam sebab, di antaranya adalah sebagai berikut:

Kurangnya sistem klasifikasi terpadu untuk profesi, spesialisasi dan jabatan;

Berbagai pendekatan untuk menentukan karakteristik penawaran dan permintaan tenaga kerja yang memenuhi syarat secara profesional;

Berbeda metodologi, bentuk dan isi klasifikasi profesi yang ada.

Saat mengisi posisi yang kosong, pemberi kerja memecahkan masalah memilih antara karyawan yang sudah dipekerjakan dan orang luar (yaitu, mereka yang berada di pasar tenaga kerja internal di luar perusahaan). Pendekatan tradisional berikut ini: jika perlu untuk mengisi suatu posisi yang kosong, pertama-tama ada pencarian kandidat untuk mengisinya dalam perusahaan. Dengan tidak adanya karyawan dengan karakteristik yang sesuai, perusahaan memiliki dua pilihan utama:

Melaksanakan pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan terhadap setiap karyawan yang ada;

Bawalah pekerja luar.

Tugas ini menjadi semakin sulit jika semakin banyak terjadi lowongan di tingkat yang lebih tinggi. Secara skematis terlihat seperti ini (Gbr. 2.2).

Gambar 2.2 Interaksi pasar tenaga kerja internal dan eksternal

Kotak menunjukkan posisi yang berbeda, dan garis putus-putus memisahkan levelnya. Panah vertikal mencerminkan opsi yang memungkinkan untuk promosi karyawan. Panah horizontal mencirikan daya tarik pekerja ke berbagai tingkat hierarki dari luar, dan ketebalan garis tersebut sebanding dengan kompleksitas pasokan tenaga kerja dari luar ke tingkat tertentu pasar tenaga kerja internal. Merekrut karyawan yang berkualifikasi tinggi untuk posisi yang bertanggung jawab dan spesialis merupakan tugas yang sulit bagi manajemen perusahaan, karena hal tersebut mempengaruhi sejumlah karyawan tingkat bawah. Oleh karena itu, semakin tinggi lowongan yang diisi oleh pelamar luar, semakin rumit dan lama prosesnya. Pada saat yang sama, ketika menarik karyawan ke tingkat tertinggi, situasi sering muncul ketika suatu perusahaan merasa sulit untuk menemukan kandidat yang cocok, sementara ketika mencari orang untuk melakukan tugas pekerjaan yang kurang bertanggung jawab, sering kali harus memilih dari banyak pilihan. jumlah pelamar yang memenuhi semua kriteria formal. Biasanya, mudah untuk menemukan hanya pekerjaan yang tidak memerlukan kualifikasi tinggi (misalnya: tenaga penjualan). Spesialis berkualifikasi tinggi seringkali mencari pekerjaan di beberapa bidang (manajer SDM, spesialis pengembangan, pelatihan personel, pengawas ketenagakerjaan, ekonom, spesialis perlindungan tenaga kerja, dll.) dan bahkan terpaksa berpindah tempat tinggal untuk mencari pekerjaan. Dan sebagai aturan, pekerja berketerampilan rendah mencari pekerjaan lebih dekat dibandingkan pekerja berketerampilan tinggi.

Pasar tenaga kerja internal dapat berinteraksi dengan beberapa pasar, yang masing-masing memiliki kelompok profesi sendiri dengan kualifikasi yang berbeda-beda (Gbr. 2.3).

Gambar 2.3 Struktur spasial pasar tenaga kerja eksternal

Pasar regional mencakup pekerja yang pekerjaan profesionalnya memungkinkan mereka berpindah antar pasar lokal (misalnya: pemasang peralatan berteknologi tinggi). Pasar tenaga kerja nasional dan internasional meliputi insinyur (yang terlibat dalam pemeliharaan peralatan produksi minyak), spesialis (yang bekerja di bidang pemrograman), ilmuwan yang telah menunjukkan hasil profesional yang tinggi, manajer kelas atas, serta perwakilan dari spesialisasi langka.

Memperjelas batas-batas pasar tenaga kerja regional penting bagi manajemen perusahaan karena memungkinkan untuk mengidentifikasi karakteristik penting persaingan tenaga kerja dengan pengusaha lain.

Dari sudut pandang manajemen suatu perusahaan, pasar tenaga kerja regional mewakili lingkungan eksternalnya, yang berdampak pada manajemen personalia perusahaan. Indikator-indikator berikut dapat digunakan sebagai ciri utama dari pengaruh tersebut:

Kegiatan ekonomi penduduk;

Tingkat pengangguran;

Rata-rata tingkat gaji aktual yang berlaku;

Keadaan sistem jaminan sosial;

Tingkat perkembangan bentuk-bentuk pekerjaan non-standar.

Kompleksitas interaksi antara pasar tenaga kerja internal dan eksternal tercermin dalam berfungsinya pasar tenaga kerja internal yang diperluas.

Konsep perluasan pasar tenaga kerja didasarkan pada proposisi bahwa perluasan cakupan pencarian dan peningkatan kompleksitas seleksi memerlukan penerapan pendekatan selektif untuk menarik tenaga kerja. Pendekatan ini dilaksanakan melalui pembentukan pasar tenaga kerja internal yang diperluas. Ini mewakili penyatuan pasar tenaga kerja internal dengan lembaga-lembaga independen yang terkait erat berdasarkan non-pasar, yang memfasilitasi interaksinya dengan pasar tenaga kerja lain dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal. Lembaga tersebut adalah keluarga (mempekerjakan kerabat karyawan perusahaan), asosiasi profesi (yang merekomendasikan anggotanya untuk mengisi lowongan). Tentu saja, masing-masing lembaga ini dapat dikaitkan dengan beberapa pasar tenaga kerja internal.

Terakhir, pasar tenaga kerja internal suatu perusahaan mungkin terletak di pinggiran pasar tenaga kerja internal perusahaan lain yang diperluas (aliran tenaga kerja dari satu perusahaan ke perusahaan lain).

Pasar tenaga kerja internal yang diperluas dapat direpresentasikan sebagai berikut (Gbr. 2.4)

Gambar 2.4 Struktur dan interaksi pasar tenaga kerja internal yang diperluas

Piramida yang diarsir mencerminkan hierarki pasar tenaga kerja internal. Setiap tingkat pasar tenaga kerja internal berhubungan dengan seluruh kelompok institusi sosial yang terkait dengannya.

Transformasi pasar tenaga kerja internal menjadi pasar tenaga kerja yang diperluas mengatasi sifat tertutupnya dan membantu meningkatkan derajat keberlanjutannya.

Oleh karena itu, mempelajari mekanisme interaksi antara perusahaan dan pasar tenaga kerja eksternal adalah tugas yang kompleks, terutama dalam kondisi Rusia yang kompleks saat ini. Kita harus mempertimbangkan fakta bahwa pasar tenaga kerja internal sendiri sedang mengalami dampak krisis, yang secara signifikan mengganggu mekanisme berfungsinya pasar tersebut. Namun demikian, mempertimbangkan keadaan pasar tenaga kerja eksternal dan mengatur interaksi rasional dengannya merupakan salah satu dasar manajemen personalia yang efektif.

Memperbaiki mekanisme regulasi pasar tenaga kerja dalam perekonomian Rusia modern. ASPEK TEORITIS PASAR TENAGA KERJA Konsep Dan esensi pasar tenaga kerja Pasar tenaga kerja- ini adalah sistem...

Sejak tahun 70an. Ekonom Barat menunjuk pada pembentukan subpasar tenaga kerja yang terpisah: internal, atau primer, dan eksternal, atau sekunder, yang berbeda dalam stabilitas pekerjaan, tingkat upah, prospek pertumbuhan profesional, dan kondisi kerja.

Menurut kriteria pemodelan lingkungan, pasar tenaga kerja internal dan eksternal dibedakan.

Pasar tenaga kerja internal adalah suatu sistem hubungan sosial dan perburuhan yang terbatas pada satu perusahaan, di mana penetapan harga tenaga kerja dan penempatan perusahaan tersebut ditentukan oleh peraturan dan prosedur administratif.

Pasar ini ditentukan oleh keberadaan dan komposisi pekerja di suatu perusahaan, pergerakan mereka di dalamnya, alasan perpindahan tersebut, tingkat pekerjaan, tingkat penggunaan peralatan, ketersediaan pekerjaan bebas, baru diciptakan dan dilikuidasi. Ketika mempertimbangkan proses pembentukan tenaga kerja di tingkat mana pun, penting juga untuk diingat bahwa posisi pekerja di dalamnya ditentukan oleh tiga kondisi:

1. tingkat kesiapan kerja (pelatihan dan pelatihan ulang, pengarahan);

2. pencarian kerja, penyediaan barang di pasar – tenaga kerja;

3. pekerjaan dalam proses ketenagakerjaan di tempat kerja tertentu.

Pasar domestik mencakup karyawan “personil” dari apa yang disebut tim inti, yang berkualifikasi tinggi, fokus pada spesifikasi perusahaan, berpengalaman, dan sangat produktif. Pengusaha tertarik untuk meningkatkan keterampilan dan mempertahankan pekerja tersebut. Keinginan para pengusaha untuk mempertahankan personel yang termasuk dalam tim inti dalam menghadapi penurunan produksi sebagian besar disebabkan oleh meluasnya pekerjaan paruh waktu di industri yang menggunakan profesi berketerampilan tinggi.

Ciri-ciri utama pasar tenaga kerja internal:

· tingkat upah sejumlah pekerja tidak bergantung (atau hampir tidak bergantung) pada rasio penawaran dan permintaan terhadap jenis tenaga kerja serupa di pasar luar negeri;

· upah, pada umumnya, semakin tinggi semakin lama seseorang bekerja di suatu perusahaan dan semakin tua usianya;

· perusahaan mempunyai jenjang jabatan (karir) dan sistem promosi berdasarkan penggunaan karyawan yang ada;

· Aturan perilaku formal dan informal serta tradisi intra-perusahaan memainkan peran penting;

· Hubungan antara pemberi kerja dan pekerja bersifat jangka panjang dan stabil.

Pasar tenaga kerja eksternal adalah sistem hubungan sosial dan perburuhan antara pengusaha dan pekerja dalam skala nasional, regional, dan industri. Hal ini melibatkan redistribusi utama pekerja menurut bidang pekerjaan dan perpindahan mereka antar perusahaan. Pasar tenaga kerja eksternal sebagian besar diwujudkan melalui pergantian staf; hal ini memastikan perpindahan pekerja dari satu perusahaan ke perusahaan lain dan menimbulkan pengangguran.

Pekerja tidak terampil atau semi-terampil, serta orang-orang yang tidak memiliki pengalaman, dikaitkan dengan pasar eksternal. Subpasar ini dicirikan oleh berbagai bentuk pekerjaan sementara, pekerjaan paruh waktu, serta pekerjaan penuh waktu yang tidak stabil. Hanya sebagian pekerja dan karyawan, setelah bekerja sementara dan paruh waktu serta seleksi yang cermat, berpeluang berpindah dari pasar luar negeri ke pasar dalam negeri.