Mengurangi biaya dalam organisasi. Optimalisasi biaya di perusahaan (pada contoh Good Place LLC). Pengelompokan biaya berdasarkan unit struktural

Subbagian: [ 0 ] Halaman per bagian: [ 0 ] [ 0 - 0 ]

Untuk bisnis apa pun, tujuan utamanya adalah memaksimalkan keuntungan, meningkatkan nilai pasar perusahaan untuk kepentingan pemiliknya. Adaptasi suatu perusahaan terhadap kondisi pasar memerlukan baik perubahan fungsi yang dilakukan maupun restrukturisasi organisasi internal, terutama melengkapi struktur organisasi dengan hubungan baru, merevisi seluruh sistem distribusi hak, wewenang, dan tanggung jawab.

Penilaian kebutuhan nyata pasar dan kemampuannya sendiri (saat ini dan potensial), fokus pada permintaan pasar - landasan pengembangan strategi perusahaan dan menciptakan mekanisme organisasi yang memastikannya. Manajer perusahaan harus terus-menerus mencari cara untuk mengurangi biaya produksi tanpa mengurangi utilitas produk. Utilitas adalah istilah ekonomi yang diterima secara umum yang mengungkapkan kepuasan yang diharapkan dari kebutuhan yang dihasilkan dari penggunaan atau kepemilikan barang. Hal ini sering disebut sebagai "kualitas" dalam literatur manajemen. Beberapa ahli teori strategi berpendapat bahwa selalu ada dua kemungkinan yang terbuka bagi perusahaan: kompetisi berbasis biaya dan kompetisi berbasis diferensiasi. Namun, pilihan ini dibuat-buat. Saat ini, perusahaan membutuhkan biaya rendah dan diferensiasi yang bertujuan untuk meningkatkan utilitas. Biaya rendah membantu perusahaan menciptakan keunggulan yang membedakan, baik dengan menurunkan harga kepada konsumen atau dengan berinvestasi dalam produk, layanan, orang, atau peningkatan citra.

Pada tahap pertama, analisis struktur biaya produksi produk tertentu atau biaya divisi perusahaan dilakukan. Sebagian besar sistem penetapan biaya dan penetapan biaya tidak efisien dalam hal distribusinya antara divisi tertentu dari perusahaan, produk, atau konsumen. Aturan akuntansi konvensional sering salah menggambarkan profitabilitas sebenarnya dari departemen yang berbeda, sehingga banyak perusahaan telah pindah ke penetapan biaya berbasis aktivitas untuk mendapatkan gambaran nyata tentang keadaan.

Nilai biaya perusahaan, dibandingkan dengan pesaing, ditentukan oleh faktor-faktor keuangan berikut. Skala ekonomi. Seiring pertumbuhan produksi, perusahaan dapat mencapai tingkat biaya yang lebih rendah dan menyebarkan biaya tetap, seperti penelitian dan pengembangan atau periklanan, ke lebih banyak produk. Pengalaman. Ketika perusahaan memperoleh pengetahuan baru yang memungkinkannya meningkatkan efisiensi, biaya produksi berkurang. Penggunaan kapasitas yang efisien. Perusahaan yang menggunakan kapasitas produksi secara maksimal memiliki biaya yang lebih rendah. koneksi. Tingkat biaya satu jenis terkadang ditentukan oleh nilai yang lain. Misalnya, sebuah perusahaan, dibandingkan dengan pesaing, menggunakan bahan yang lebih baik dan lebih mahal, tetapi biaya tersebut lebih dari diimbangi oleh biaya produksi dan pemeliharaan yang rendah. Biaya tinggi di satu area tidak selalu berarti efisiensi rendah. Hubungan. Ketika biaya dibagi di beberapa produk atau departemen (seperti penelitian dan pengembangan dan pemrosesan pesanan), biaya dapat dikurangi. Integrasi. Integrasi vertikal, di mana perusahaan mengambil alih fungsi yang biasanya dilakukan oleh kontraktor luar (seperti transportasi), kemungkinan akan menghasilkan biaya yang lebih rendah. Ketepatan waktu. Jika sebuah perusahaan memasuki pasar terlebih dahulu, biasanya ia memperoleh keunggulan biaya. Biasanya, membangun citra merek pada awalnya berbiaya rendah, dan penetrasi pasar awal memastikan biaya rendah di kemudian hari. Lokasi. Perpecahan teritorial unit fungsional berdampak negatif pada tenaga kerja, biaya administrasi, serta biaya yang terkait dengan pembelian bahan. Faktor eksternal. Tarif perpajakan, standar yang ditetapkan oleh organisasi serikat pekerja, peraturan federal dan regional mempengaruhi keuntungan relatif perusahaan dalam hal biaya. Strategi pemasaran. Faktor yang bertujuan untuk meningkatkan kegunaan barang juga mempengaruhi biaya. Dengan memberikan produk dengan berbagai fitur dan menyediakan layanan tambahan, perusahaan mengeluarkan biaya besar, yang diganti dengan menjualnya dengan harga tinggi atau dalam jumlah yang lebih besar.

Ada dua cara alternatif untuk meningkatkan profitabilitas barang - meningkatkan volume penjualan dan meningkatkan efisiensi pelaksanaannya (yaitu, mendapatkan lebih banyak keuntungan sambil mempertahankan volume penjualan). Volume penjualan dapat ditingkatkan dengan dua cara: dengan memperluas pasar atau dengan menembus lebih dalam. Efisiensi implementasi meningkat dengan pengurangan biaya, kenaikan harga, atau optimalisasi bauran penjualan (yaitu penghapusan aktivitas yang tidak menguntungkan).

Cara untuk meningkatkan profitabilitas barang dianggap oleh kami sebagai alternatif satu sama lain. Dengan demikian, upaya untuk meningkatkan penjualan memerlukan investasi, dan upaya untuk meningkatkan efisiensi hanya berkontribusi untuk memperoleh uang tunai.

Demikian pula, meningkatkan penjualan memerlukan strategi pemasaran (penetapan harga yang agresif, investasi pada saluran distribusi, perluasan pasar) yang secara fundamental berbeda dari operasi yang berorientasi pada efisiensi. Pilihan upaya strategis terutama tergantung pada tujuan strategis yang terkait dengan produk tertentu. Jika manajer melihat prospek pertumbuhan dalam daya tariknya, upaya harus dikonsentrasikan pada peningkatan penjualan; jika distribusi produk di masa depan diharapkan terbatas, fokuslah pada masalah efisiensi. Dalam kurun waktu tertentu, fokus pada peningkatan volume penjualan barang secara bertahap berubah menjadi strategi untuk meningkatkan efisiensi produksi dan penjualannya, yaitu. produk akan berubah dari konsumen sumber daya keuangan menjadi pencipta mereka. Seiring dengan menurunnya prospek pertumbuhan penjualan produk, tantangan bagi manajemen adalah menemukan produk dan pasar baru untuk menjaga bisnis tetap berjalan.

Dalam penerapan metode manajemen biaya modern, praktik Rusia pada periode pasar telah tertinggal secara signifikan di belakang praktik Barat. Untuk membuat keputusan manajemen yang terinformasi, perlu memiliki informasi tentang biaya produksi per unit output.

Ada berbagai metode akuntansi biaya produksi dan perhitungan harga pokok produksi. Penggunaannya ditentukan oleh karakteristik proses produksi, sifat produk (layanan yang disediakan), komposisinya, dan metode pemrosesan.

Klasifikasi akuntansi biaya dan metode penetapan biaya yang diterima secara umum belum ada. Namun, mereka dapat dikelompokkan menurut tiga kriteria: berdasarkan objek akuntansi biaya, berdasarkan kelengkapan biaya yang diperhitungkan, dan berdasarkan efisiensi akuntansi dan pengendalian biaya.

Menurut objek akuntansi biaya, metode proses demi proses, per pesanan dan pesanan per pesanan dibedakan. Dari sudut pandang kelengkapan biaya yang diperhitungkan, dimungkinkan untuk menghitung biaya penuh dan tidak lengkap ("terpotong"). Tergantung pada efisiensi akuntansi dan pengendalian biaya, metode akuntansi untuk biaya aktual (historis) dan akuntansi untuk biaya standar dibedakan. Metode akuntansi dan perhitungan biaya dipilih oleh perusahaan secara independen, karena tergantung pada sejumlah faktor pribadi: afiliasi industri, ukuran, teknologi yang digunakan, rangkaian produk, dll., Dengan kata lain, pada karakteristik individu perusahaan.

Metode proses demi proses paling sering digunakan dalam industri ekstraktif (batubara, pertambangan, gas, minyak, dll) dan energi. Industri-industri ini dicirikan oleh jenis produksi massal, siklus produksi yang singkat, rangkaian produk manufaktur yang terbatas, satu unit pengukuran dan perhitungan, tidak adanya sama sekali atau ukuran kecil dari pekerjaan yang sedang berlangsung. Akibatnya, produk manufaktur merupakan objek akuntansi biaya dan objek perhitungan.

Untuk menghitung harga pokok produksi, dapat digunakan perhitungan biaya sederhana satu, dua, dan multi tahap. Biaya per unit output ditentukan dengan membagi total biaya produksi yang dialokasikan ke unit tertentu selama periode waktu tertentu dengan jumlah unit yang diproduksi selama periode waktu yang sama.

Akuntansi biaya dan penetapan biaya linier digunakan dalam industri dengan produksi serial dan massal, ketika produk yang sama melewati urutan tertentu melalui semua tahap produksi (pemrosesan). Objek perhitungan adalah produk dari setiap redistribusi yang diselesaikan, dan objek akuntansi biaya adalah redistribusi, yaitu. bagian dari proses teknologi, diakhiri dengan penerimaan produk setengah jadi jadi, yang dapat dikirim ke tahap pemrosesan berikutnya atau dijual ke samping.

Inti dari metode ini terletak pada kenyataan bahwa biaya langsung tercermin dalam akuntansi saat ini bukan berdasarkan jenis produk, tetapi oleh tahap produksi (tahapan), bahkan jika berbagai jenis produk dapat diperoleh dalam satu tahap.

Fitur dari metode akuntansi per-peritional adalah: generalisasi biaya untuk redistribusi terlepas dari pesanan individu, yang memungkinkan untuk menghitung biaya produksi setiap redistribusi; penghapusan biaya untuk periode kalender; pengurangan akuntansi analitik ke akun sintetis "Produksi utama" untuk setiap redistribusi; kesederhanaan dan efektivitas biaya akuntansi biaya (tidak ada kartu akuntansi pesanan, tidak perlu mengalokasikan biaya tidak langsung antara pesanan individu).

Dalam kondisi produksi massal produk homogen, dimungkinkan untuk menggunakan penetapan biaya sederhana. Dalam produksi serial, perkiraan biaya disusun dengan perhitungan ulang produk setengah jadi yang diproduksi menjadi produk jadi bersyarat menggunakan metode rata-rata. Pada saat yang sama, biaya yang diakumulasikan pada akun "Produksi utama" dibagi menjadi unit bersyarat dari produk jadi yang diproduksi pada periode pelaporan. Unit konvensional adalah sekumpulan biaya yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit fisik jadi dari output. Penggunaan unit konvensional mengasumsikan bahwa produksi satu unit produk jadi memerlukan satu unit bahan dasar konvensional dan satu unit biaya tambahan konvensional.

Metode ini memungkinkan Anda untuk menghitung ulang produk yang diproses tidak lengkap menjadi produk jadi bersyarat, yang terdiri dari dua elemen: jumlah total produk yang dimasukkan ke dalam produksi dan diproses dalam periode pelaporan, dan elemen yang mencerminkan biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan di kemajuan untuk periode yang sama.

Metode penetapan biaya dan penetapan biaya khusus digunakan saat memproduksi produk yang unik atau dibuat khusus. Ini digunakan, sebagai suatu peraturan, di perusahaan dengan satu jenis organisasi produksi, serta di perusahaan skala kecil, di sektor konstruksi dan jasa.

Inti dari metode ini adalah bahwa semua biaya langsung diperhitungkan dalam item penetapan biaya untuk pesanan individu. Semua biaya lain diperhitungkan di tempat kejadian dan termasuk dalam biaya pesanan sesuai dengan basis distribusi yang ditetapkan.

Objek akuntansi dan perhitungan biaya adalah pesanan yang terpisah. Metode pemesanan akuntansi memiliki beberapa fitur berikut: generalisasi biaya untuk pesanan; menghapusnya selama pesanan dibuat; memelihara catatan pesanan, serta kebutuhan untuk mengalokasikan biaya tidak langsung antara pesanan individu.Metode penetapan biaya proses demi proses, per pesanan dan pesanan per pesanan dapat digunakan baik dalam akuntansi untuk biaya penuh dan dalam akuntansi untuk biaya variabel, serta dalam metode standar akuntansi biaya. Bergantung pada kelengkapan penyertaan biaya, ada metode untuk menghitung biaya penuh dan variabel (langsung).

Fitur akuntansi untuk biaya penuh adalah bahwa biaya langsung berhubungan langsung dengan unit atau ukuran produksi lainnya sesuai dengan standar yang dikembangkan dan digunakan. Dalam hal ini, biaya tidak langsung dibebankan per unit output secara proporsional dengan basis apapun dengan menggunakan koefisien overhead.

Sebagai aturan, akuntansi biaya saat menghitung produk dilakukan dalam beberapa tahap: akumulasi semua biaya di tempat terjadinya dan distribusi biaya tidak langsung antar departemen; realokasi biaya unit yang tidak menghasilkan produk akhir ke unit yang menghasilkan produk akhir, sebanding dengan basis apa pun; redistribusi biaya overhead departemen yang menghasilkan produk akhir (memiliki dan mendistribusikan kembali) ke produk manufaktur secara proporsional dengan beberapa basis.

Kerugian dari metode yang disajikan: ketika menggunakan beberapa basis distribusi, kemungkinan kesalahan matematika meningkat; tidak mungkin untuk secara efisien menentukan harga untuk pesanan tambahan, karena dengan metode ini semua biaya tidak langsung adalah variabel; tidak mungkin untuk menentukan pada titik mana dalam kegiatan perusahaan mulai menghasilkan keuntungan; tidak mungkin memperoleh informasi yang diperlukan tentang perilaku biaya ketika mempertimbangkan berbagai alternatif untuk membuat keputusan manajemen.

Keuntungan organisasi dihitung sebagai perbedaan antara pendapatan tanpa pajak tidak langsung dan biaya penuh dari produk yang diproduksi dan dijual.
Pilihan lain untuk menghitung biaya produksi dan biaya produk adalah perhitungan biaya parsial. Tidak ada pendekatan tunggal untuk biaya apa yang harus dimasukkan dalam harga biaya. Hanya biaya langsung, atau variabel, atau biaya produksi yang dapat dimasukkan ke dalam harga pokok. Akan tetapi, meskipun terdapat perbedaan kelengkapan penyertaan dalam biaya berbagai jenis biaya, hal yang umum adalah bahwa bagian dari biaya saat ini tidak diperhitungkan dan tidak diperhitungkan, tetapi ditutupi oleh keuntungan marjinal, yang meliputi biaya tetap sampai dengan istirahat. -titik genap tercapai, dan setelah mencapai titik impas - laba sebelum pajak (laba operasi). Jenis akuntansi biaya inilah yang mendasari sistem penetapan biaya langsung. Inti dari sistem ini adalah bahwa biaya variabel diringkas berdasarkan jenis produk jadi, sedangkan biaya tetap dikumpulkan pada akun terpisah dan dihapuskan ke hasil keuangan umum periode pelaporan di mana mereka muncul.

Keandalan hasil analisis biaya dalam sistem akuntansi ini sangat ditentukan oleh kejelasan pembagian biaya menjadi tetap dan variabel. Situasi khas yang memerlukan alokasi biaya tetap dan variabel adalah pasar yang terbatas dengan persaingan yang kuat, ketika Anda perlu terus-menerus memantau biaya dan merencanakan volume penjualan yang diperlukan untuk menghasilkan keuntungan, mis. menghitung titik impas. Masalahnya adalah bahwa bahkan untuk dua perusahaan yang serupa, item pengeluaran yang sama dapat dialokasikan secara berbeda. Ini terjadi karena sejumlah alasan: khususnya, ada biaya tetap bersyarat yang mungkin bergantung pada volume produksi, tetapi tumbuh secara bertahap, dan variabel bersyarat - tergantung pada volume produksi, tetapi memiliki bagian yang konstan - karenanya, pendekatan individual Dibutuhkan. Informasi yang salah juga dapat muncul jika terjadi kesalahan (ketidakakuratan) dalam distribusi biaya variabel tidak langsung menurut produk. Informasi tersebut mungkin secara keliru menggambarkan lini bisnis yang tidak menguntungkan. Penutupan itu sendiri dikaitkan dengan biaya tambahan - tetapi untuk melanjutkan pekerjaan ke arah ini, Anda harus menanggung biaya tambahan yang lebih besar, mis. akurasi klasifikasi dan alokasi biaya dalam beberapa kasus dapat mempengaruhi adopsi keputusan strategis.

Namun, bahkan setelah analisis menyeluruh, perlu untuk memantau indikator kuantitatif dari masing-masing item - mereka dapat berubah dari waktu ke waktu, - dengan demikian, nilai titik impas juga akan berubah. Dalam perhitungan tradisional titik impas, beberapa asumsi harus dibuat: tidak akan ada perubahan harga bahan baku dan produk selama periode perencanaan dilakukan; biaya tetap tetap konstan selama rentang penjualan yang terbatas; biaya variabel per unit output tidak berubah dengan perubahan volume penjualan; penjualan merata.
Sebenarnya, nilai teknik ini atau itu bagi kami, sebagai agen konsultan, bukanlah untuk menemukan “satu-satunya solusi yang tepat”, tetapi, sebaliknya, untuk memiliki lebih banyak kebebasan bertindak. Dalam pengertian ini, perhitungan titik impas adalah teknik yang sangat berguna, meninggalkan bidang yang luas untuk manuver manajerial. Logika menentukan, dan secara historis kebetulan manipulasi dengan titik impas dimulai hanya setelah tahap akuntansi dan pengurangan biaya telah berlalu. Tetapi opsi yang berlawanan juga dimungkinkan - untuk mengubah posisi titik impas ke posisi yang lebih dapat diterima oleh perusahaan, tanpa meningkatkan volume produksi, tetapi hanya dengan mengurangi biaya.

Kepentingan independen adalah analisis rasio biaya tetap dan variabel sebagai bagian dari biaya produk (sistem akuntansi untuk biaya terbatas - "biaya langsung"). Di satu sisi, ada margin keamanan yang diakui untuk kemungkinan penerapan kebijakan penetapan harga yang fleksibel dalam lingkungan yang kompetitif sebesar 60% dari tingkat ambang batas biaya variabel. Di sisi lain, proporsi biaya tetap yang lebih besar mengurangi pengelolaan biaya untuk produk secara keseluruhan. Tren kenaikan pangsa biaya tetap dalam kondisi Rusia disebabkan oleh penurunan volume produksi dan, karenanya, pemanfaatan kapasitas produksi. Penekanan harus ditempatkan, pertama-tama, pada analisis jumlah pertanggungan, berdasarkan harga pasar nyata dari penjualan. Jika margin keselamatan tidak ada atau kecil, maka, kemungkinan besar, kita harus berbicara tentang disproporsi dalam volume yang diproduksi dan infrastruktur perusahaan.
Dengan menggunakan sistem akuntansi biaya terbatas, Anda dapat dengan cepat mempelajari hubungan dan ketergantungan antara volume produksi, biaya (biaya) dan pendapatan (laba, pendapatan marjinal).

Ini menarik perhatian manajemen perusahaan pada perubahan pendapatan marjinal (jumlah pertanggungan) untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk produk. Ini memungkinkan Anda untuk lebih mempertimbangkan produk dengan profitabilitas tinggi untuk beralih terutama ke produksinya, karena perbedaan antara harga jual dan jumlah biaya variabel tidak dikaburkan sebagai akibat dari penghapusan biaya tidak langsung tetap ke biaya produk tertentu.

Dengan mengurangi item biaya, penjatahan, akuntansi, kontrolnya disederhanakan, dan di samping itu, akuntansi dan kontrol biaya overhead setengah tetap ditingkatkan, karena jumlahnya untuk periode tertentu ditunjukkan dalam baris terpisah dalam laporan laba rugi, yang dengan jelas menunjukkan dampaknya terhadap laba perusahaan.

Keuntungan utama dari sistem akuntansi pertanggungan adalah bahwa berdasarkan informasi yang diterima di dalamnya, keputusan manajemen operasional dapat dibuat. Pertama-tama, ini menyangkut kemampuan untuk mengejar kebijakan penetapan harga yang efektif. Saat ini, pendekatan penetapan harga lebih populer di Barat, yang, pertama-tama, mempertimbangkan faktor-faktor yang terkait dengan permintaan, daripada penawaran, yaitu. perkiraan berapa banyak pembeli bersedia dan mampu membayar untuk produk yang ditawarkan kepadanya. Setelah harga keseimbangan ditetapkan, perusahaan harus menganalisis semua biayanya dan mencoba meminimalkannya.

Selain informasi tentang jumlah biaya yang terkait langsung dengan produksi produk, manajer perusahaan perlu memiliki informasi tentang kemungkinan batas pengurangan harga, tergantung pada pengaruh faktor pasar. Oleh karena itu, dalam akuntansi manajemen Barat, terdapat konsep batas harga bawah jangka panjang dan jangka pendek. Harga dasar jangka panjang menunjukkan berapa harga yang dapat ditetapkan untuk menutupi biaya penuh produksi dan distribusi produk secara minimal; itu sama dengan total biaya produk. Harga dasar jangka pendek berfokus pada harga yang hanya mencakup biaya langsung (variabel); itu sama dengan biaya dalam hal biaya langsung (variabel atau produksi) saja.

Dengan mempertimbangkan sistem biaya terbatas, kemungkinan melakukan kebijakan dumping, menghitung dan memilih berbagai kombinasi harga suatu produk dan volume penjualannya juga terkait.

Seringkali untuk perusahaan yang beroperasi dalam kondisi pasar, situasi yang terkait dengan kekurangan kapasitas produksi. Ada biaya menganggur - bagian dari biaya tetap yang disebabkan oleh bagian dari kapasitas produksi yang tidak digunakan. Dalam kasus seperti itu, hanya informasi yang diperoleh dalam sistem akuntansi pertanggungan yang dapat menghasilkan keputusan yang benar.

Memiliki data akuntansi tentang biaya terbatas dan jumlah cakupan (pendapatan marjinal) untuk produk, adalah mungkin untuk menyelesaikan tugas-tugas manajemen seperti mengoptimalkan jangkauan produk dengan adanya kemacetan, kelayakan menerima pesanan tambahan dengan harga lebih rendah dari biasanya, memproduksi komponen sendiri atau pembelian sampingan, menentukan ukuran batch optimal atau rangkaian suku cadang (produk), pemilihan dan penggantian peralatan, dll.

Metode akuntansi normatif melibatkan penentuan awal biaya standar untuk operasi, proses, objek dengan identifikasi penyimpangan dari biaya standar selama produksi. Biaya aktual ditentukan oleh penjumlahan aljabar biaya menurut norma dan penyimpangan darinya. Di perusahaan yang telah memilih sistem ini, akuntansi diatur sedemikian rupa sehingga semua biaya saat ini dibagi menjadi konsumsi sesuai dengan norma dan penyimpangan dari norma. Varians adalah perbedaan antara biaya standar dan biaya aktual. Prototipe sistem akuntansi regulasi domestik adalah sistem “biaya standar”, yaitu sistem penentuan biaya berdasarkan perkiraan biaya yang harus dikeluarkan sesuai dengan norma, dan bukan pada biaya yang sebenarnya dikeluarkan. Salah satu konsekuensi penerapan biaya standar adalah pengenalan varians biaya manufaktur yang terkait dengan biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja langsung dan biaya bisnis umum. Varians biaya bahan langsung dapat dipecah menjadi komponen penggunaan dan harga. Penyimpangan oleh biaya tenaga kerja - menjadi komponen oleh produktivitas dan tingkat pembayaran. Penyimpangan untuk biaya bisnis umum - menjadi komponen dalam hal volume produksi dan biaya aktual. Tujuan menguraikan penyimpangan menjadi komponen adalah untuk meningkatkan tingkat analisis hasil aktual yang dilakukan oleh manajer dari jajaran yang berbeda. Tanggung jawab untuk komponen tertentu dari semua jenis biaya terletak pada pusat tanggung jawab tertentu. Namun, komponen penyimpangan dapat saling terkait. Ketika penyimpangan dari standar terdeteksi, alasannya diklarifikasi dan dihilangkan. Jika perlu, standar direvisi. Dasar untuk implementasi sistem adalah kerangka peraturan, yang di sebagian besar perusahaan teknik hampir hancur atau, setidaknya, menjadi formal dan kurang terhubung dengan kegiatan nyata. Sistem "biaya standar" dikembangkan dengan baik, implementasinya disederhanakan oleh pengalaman mempertahankan jenis akuntansi normatif pada periode Soviet dan diperumit oleh fluktuasi tajam dalam harga, tarif, kondisi bisnis, yang dapat mengurangi pekerjaan muluk menjadi nol.

Pengembangan standar harus dilakukan oleh departemen organisasi yang bertanggung jawab atas item pengeluaran yang relevan. Biasanya, departemen teknologi menetapkan standar untuk penggunaan bahan, departemen pasokan menetapkan standar harga bahan, departemen produksi menetapkan standar keluaran untuk operasi, dan departemen personalia menetapkan tarif upah per jam untuk pekerjaan. Dalam akuntansi produksi, ringkasan standar ini dilakukan dan standar overhead ditetapkan. Untuk menetapkan standar overhead, berdasarkan standar output produk, semua biaya dibagi berdasarkan item menjadi tetap dan variabel, dan perkiraan bergulir dibuat.

Standar yang diterima diringkas di departemen akuntansi ke dalam kartu biaya standar. Isi kartu tergantung pada sifat produksi, jumlah produk dan kerumitannya. Koordinasi kerja, generalisasi, dan penyajian data sistem "biaya standar" perusahaan secara keseluruhan biasanya dilakukan oleh pengontrol. Dia bertanggung jawab untuk menyiapkan laporan penyimpangan dan mengusulkan revisi standar. Seringkali, perusahaan membuat komite standar, yang mencakup perwakilan dari semua layanan terkait yang terkait dengan sistem "biaya standar". Komite mempertimbangkan rencana implementasi sistem, menentukan prasyarat utamanya (sifat standar, metodologi untuk mengidentifikasi penyimpangan dari standar, dll.), membuat rekomendasi untuk meningkatkan sistem, merevisi standar yang ada.

Setelah menetapkan standar yang diperlukan, kami mulai memantau penyimpangan dari mereka, yang memungkinkan kami untuk mengidentifikasi kegagalan dalam pekerjaan. Aspek manajerial menggunakan informasi yang terkandung dalam varians ini merupakan bagian dari proses biaya pusat pertanggungjawaban.

Setiap standar mungkin memerlukan revisi. Sifat mereka menentukan waktu revisi. Isi standar yang berbeda secara alami mengarah pada waktu perubahan yang berbeda. Oleh karena itu, kita dapat berbicara tentang prinsip-prinsip perubahan standar saat ini dan dasar. Biaya standar saat ini biasanya direvisi ketika harga, proses, spesifikasi produk berubah sedemikian rupa sehingga tanpa mengubah standar menjadi sulit untuk mengendalikan aktivitas saat ini. Alasan lain untuk mengubah standar saat ini adalah bahwa mereka kemudian ditemukan tidak benar. Setahun sekali, biasanya sebelum perkiraan biaya tahun berikutnya, tinjauan lengkap terhadap standar dilakukan. Biaya standar dasar berubah hanya jika terjadi perubahan radikal dalam teknologi produksi, kapasitas perusahaan, atau ketika standar dasar terlalu jauh dari kinerja aktual dan kehilangan maknanya.

Ciri khas perkiraan, di mana standar dikembangkan, adalah penerapan prinsip perkiraan bergulir (fleksibel). Inti dari prinsip ini terletak pada kenyataan bahwa apa yang disebut volume produksi normal ditetapkan. Levelnya tergantung pada kebijakan perusahaan dan kondisi lingkungan: dapat sesuai dengan kapasitas 100%, dapat diatur sesuai dengan volume pesanan yang ada atau perkiraan penjualan yang diharapkan. Setelah menentukan volume produksi normal, biaya itu dihitung untuk setiap artikel biaya overhead. Biaya kemudian dihitung untuk sejumlah tingkat produksi di bawah dan di atas output normal.

Perkiraan bergulir digunakan dalam beberapa cara. Pertama-tama, ini memungkinkan Anda untuk memastikan bahwa perkiraannya benar. Selanjutnya, digunakan dalam sejumlah keputusan manajemen terkait dengan perubahan volume produksi. Jadi, misalnya, jika ada perubahan kondisi yang mempengaruhi volume produksi, perkiraan bergulir memungkinkan Anda untuk menetapkan dampak ekonomi dari perubahan ini dan dampak akhir pada laba perusahaan. Perkiraan bergulir juga digunakan untuk tujuan kontrol untuk mengevaluasi pekerjaan toko dan manajer lokasi secara berkala: membandingkan biaya aktual dengan perkiraan, tergantung pada volume produksi yang dicapai, memungkinkan Anda untuk melakukan penghematan atau pembengkakan biaya.

Sistem "biaya standar" dapat dipertimbangkan dalam hubungannya dengan perencanaan biaya. Saat merencanakan harga pokok, indikator aktual tahun lalu dapat "dibersihkan" dalam proses analisis dari berbagai macam kerugian. Untuk memenuhi kondisi spesifik periode perencanaan, ketika merencanakan perkiraan biaya untuk periode mendatang, disarankan untuk mempertimbangkan berbagai perubahan kondisi: perubahan komposisi peralatan, perubahan kisaran produk, metode produksi dan bahan yang digunakan, perubahan organisasi, personel, anggaran untuk jam kerja dan produktivitas, perubahan harga, perubahan kebijakan manajemen, perubahan durasi siklus produksi, fluktuasi acak.

Sistem perencanaan biaya dan sistem "biaya standar" ditujukan untuk mengatur pengendalian biaya untuk mencapai tujuan akhir - memaksimalkan keuntungan. Jika perusahaan tidak menggunakan sistem “biaya standar”, maka penganggaran dan perencanaan biaya merupakan pengungkit utama untuk pengendalian biaya. Pilihan sebaliknya juga dimungkinkan, ketika "biaya standar" merupakan cara yang efektif untuk mengendalikan biaya perusahaan. Jika sebuah perusahaan menerapkan standar ideal yang praktis tidak dapat dicapai, maka perkiraan yang direncanakan digunakan untuk pengendalian saat ini. Jika standar saat ini digunakan dalam "biaya standar", maka perencanaan biaya dan "biaya standar" praktis sama.

Jika standar aktual yang diharapkan dikembangkan untuk digunakan dalam sistem biaya standar, standar yang sama harus digunakan untuk perencanaan biaya dalam rencana laba tahunan dan untuk tujuan pengendalian biaya. Maka jelas bahwa standar aktual yang diharapkan dan biaya yang direncanakan adalah identik, penyimpangan dari rencana dan dari standar harus identik.

Sebaliknya, jika sistem biaya standar menggunakan standar yang berbeda dari biaya aktual yang diharapkan, maka terdapat perbedaan antara biaya standar dan biaya yang direncanakan. Sebagai aturan, standar yang berbeda dari yang diharapkan sebenarnya akan "lebih keras" dari yang direncanakan. Tetapi bahkan dalam kasus ini, perhitungan biaya standar masih dapat digunakan untuk perencanaan (walaupun perkiraan dalam hal ini harus mencakup jumlah penyimpangan yang direncanakan antara biaya aktual dan standar yang diharapkan). Dengan demikian, sistem perencanaan biaya dan sistem biaya standar saling melengkapi; ketika menggunakan standar saat ini, mereka pada dasarnya bergabung menjadi satu sistem, yaitu. terjadi proses integrasi. Perbedaan utama antara metode fungsional akuntansi biaya dan metode tradisional alokasi biaya adalah penggunaan beberapa basis untuk distribusi biaya overhead untuk kelompok produk yang terpisah, tergantung pada alasan yang menentukan terjadinya biaya dalam proses perpindahan barang kelompok produk ini melalui perusahaan. Karena teknik ini, akurasi akuntansi meningkat.

Metode akuntansi biaya fungsional menggunakan proses alokasi dua tahap. Pada tahap pertama, biaya overhead disistematisasikan secara rinci, kemudian dikelompokkan, dan tidak menurut konten ekonomi dan tempat asalnya, seperti dalam akuntansi tradisional, tetapi menurut transaksi bisnis individu. Biaya dapat secara langsung dikaitkan dengan operasi tertentu atau dialokasikan di antara operasi tergantung pada basis distribusi yang dipilih.

Pada tahap kedua, biaya didistribusikan di antara produk, tergantung pada jumlah operasi bisnis yang dilakukan pada barang, secara proporsional dengan basis tertentu. Pencarian untuk basis distribusi yang paling masuk akal akan atribut overhead ke produk tertentu adalah langkah yang paling memakan waktu dalam menerapkan metode akuntansi biaya fungsional. Transaksi bisnis adalah peristiwa atau transaksi, yang konsekuensinya adalah munculnya biaya dalam organisasi, misalnya, pengembangan rencana pembelian dan penjualan produk; penerimaan barang yang diterima dari pabrikan; pengendalian kualitas dan kuantitas barang; pengeluaran barang dari gudang untuk dijual; pergerakan persediaan dalam perusahaan, dll. Banyaknya jenis transaksi bisnis tergantung pada kompleksitas fungsi organisasi. Namun, tidak semua jenis produk sama-sama terkait dengan biaya pelaksanaan operasi bisnis tertentu. Jadi, satu jenis produk dapat dibeli dan dijual dalam jumlah kecil, tetapi memerlukan cara penyimpanan dan transportasi khusus, memiliki kemasan yang sulit ditangani, dll. Produk lain mungkin memiliki volume pembelian dan penjualan yang besar, tetapi persyaratan pemrosesan yang jauh lebih sedikit selama pergerakan di dalam perusahaan. Jika departemen akuntansi perusahaan tidak memperhatikan perbedaan antara kedua jenis produk ini dalam proses alokasi biaya dan mengalokasikan biaya overhead untuk kedua barang secara proporsional dengan beberapa indikator volume, misalnya, harga pembelian, maka produk ditandai dengan nilai tinggi dari indikator volume akan mengambil bagian terbesar dari total overhead.

Hasilnya akan menjadi distorsi serius dari biaya kedua jenis produk. Penggunaan metode akuntansi biaya fungsional memecahkan masalah distorsi biaya dengan menggabungkan biaya ke dalam item sesuai dengan jenis transaksi bisnis, yang dapat didefinisikan sebagai pembawa biaya utama, dan selanjutnya mendistribusikan biaya overhead antara jenis produk tergantung pada jumlah operasi bisnis individu yang diperlukan untuk implementasinya.

Jika sesuai, perusahaan lebih memilih untuk mentransfer biaya langsung ke pusat operasi untuk menghindari distorsi biaya produk sebagai akibat dari misalokasi biaya.

Langkah kedua dalam proses penetapan biaya adalah transfer biaya dari pusat aktivitas ke harga pokok barang. Dilakukan dengan memilih dan menggunakan basis distribusi sekunder. Saat memilih basis data, dua faktor harus dipertimbangkan: ketersediaan data mengenai basis distribusi; akurasi yang digunakan basis distribusi untuk mengukur tingkat kontribusi nyata suatu produk terhadap biaya.

Informasi rinci yang mencirikan basis distribusi individu agak sulit untuk dikumpulkan. Kurangnya sumber daya keuangan yang memadai untuk penerapan sistem pengumpulan informasi merupakan hambatan utama penerapan metode akuntansi biaya fungsional, dan faktor ini paling sering diperhitungkan oleh para pemimpin perusahaan yang menolak untuk menggunakan metode ini. Karena itu, pada awalnya lebih baik memilih basis distribusi seperti itu, yang informasinya sudah tersedia. Pertukaran beberapa basis distribusi juga harus diperhitungkan. Dengan pendekatan ini, biaya untuk memperoleh informasi tentang basis distribusi diminimalkan.

Perusahaan teknologi tinggi memiliki sistem yang canggih untuk mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan basis distribusi. Ini menjadi layak berkat pengenalan sistem komputer jaringan, yang, sesuai dengan algoritma yang ditetapkan, mengumpulkan sejumlah besar data tentang setiap langkah proses pergerakan barang di perusahaan.

Ketika memilih basis distribusi untuk setiap pusat aktivitas, manajer harus yakin bahwa "tingkat konsumsi" aktivitas oleh produk tertentu ditentukan secara akurat. Jika tidak ada korelasi antara basis distribusi dan biaya produk, maka perhitungan akan menghasilkan hasil yang salah.

Rasionalisasi distribusi overhead oleh barang membutuhkan banyak pekerjaan persiapan dan investasi keuangan, termasuk pembelian peralatan komputer dan pemasangan jaringan. Tapi tetap saja, manajer harus berpikir untuk menempatkan akuntansi dalam layanan manajemen sekarang.

Dalam akuntansi Barat, semakin banyak perhatian diberikan pada distribusi bisnis umum, biaya pemasaran dan pasokan, karena baru-baru ini bagian mereka dalam biaya produksi mulai tumbuh dengan cepat. Tujuan utama penerapan akuntansi biaya fungsional adalah manajemen biaya melalui manajemen proses bisnis. Biaya muncul dalam implementasi fungsi apa pun, dan peningkatan kinerja berbagai fungsi mengarah pada optimalisasi struktur biaya di perusahaan.

Kombinasi alokasi biaya fungsional, perhitungan biaya langsung dan cakupan memberikan perusahaan kemampuan untuk benar-benar mendapatkan gambaran biaya yang lengkap dan realistis untuk perencanaan dan membuat keputusan strategis dan menerapkannya.

Analisis yang sudah ada sekali lagi menunjukkan kepada kita masalah tertentu dalam penggunaannya di perusahaan Rusia modern, metode individual tidak menyelesaikan masalah manajemen perusahaan yang efektif dalam ekonomi pasar, diperlukan pendekatan sistematis untuk manajemen biaya. Sebagai aturan, tidak mungkin untuk membuat perusahaan ini sendiri - dan di sini intinya bukan pada biaya, dan bukan dalam upaya, sebaliknya, personel yang tidak memiliki pengalaman di bidang optimalisasi biaya menggunakan teknologi yang diterima di seluruh dunia beradab dapat menghabiskan bertahun-tahun dan gagal untuk berhasil menerapkan. Perusahaan konsultan kami mampu memecahkan sebagian besar masalah ini dalam beberapa bulan.

Jika Anda tertarik menggunakan layanan kami, silakan hubungi kami - kami pasti akan membantu Anda!

Untuk semua manajer lain, skema keuntungan sangat sederhana:

Laba \u003d Pendapatan kotor (perputaran) - Pengeluaran (biaya distribusi)

Tidak perlu seorang jenius matematika untuk melihat tiga cara untuk meningkatkan keuntungan:

meningkatkan omset, meninggalkan biaya pada tingkat yang sama;

dengan omset yang sama, kurangi biaya;

meningkatkan pendapatan kotor, mengurangi biaya.

Cara ketiga adalah yang paling menguntungkan bagi pemilik mana pun, tetapi membutuhkan keterampilan dan pengetahuan yang serius. Dalam praktiknya, sebagian besar pengusaha, yang ingin meningkatkan pendapatannya, memulai dengan menaikkan biaya iklan, alat pemasaran lainnya, tanpa menganalisis dan mengelola sumber daya keuangan mereka. Keributan tindakan, seperti biasa, mengarah pada penambalan lubang dan pembentukan banyak masalah baru. Paling sering, untuk pemilik yang lalai seperti itu, tahap "tanya jawab" selanjutnya adalah menemukan yang bersalah dan menghukum mereka.

Dalam dua dari tiga cara yang diusulkan untuk meningkatkan keuntungan, mengurangi biaya secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah laba bersih. Portal kami telah menulis tentang pengurangan biaya distribusi - Pengurangan biaya distribusi: sumber keuntungan di perusahaan.

Laba menjadi tidak terkendali jika pengendalian biaya di perusahaan tidak diatur ke tingkat yang tepat. Setiap elemen di bagian pengeluaran neraca harus dianalisis dan diminimalkan.

Aktivitas impas perusahaan dihitung dengan rumus: Laba kotor = Jumlah semua biaya. Break-even adalah tonggak utama untuk usaha baru dan membutuhkan awal yang cepat untuk keuntungan pertama. Namun, aktivitas impas tidak dapat secara positif mencirikan perusahaan yang telah lama beroperasi: jika perusahaan tidak menghasilkan laba, ia menjadi bangkrut.

Ketika secara langsung menganalisis biaya aktual produk manufaktur, mengidentifikasi cadangan dan dampak ekonomi dari pengurangannya, perhitungannya didasarkan pada faktor-faktor ekonomi. Faktor ekonomi paling lengkap mencakup semua elemen proses produksi - sarana, objek kerja dan kerja itu sendiri. Mereka mencerminkan arah utama kerja tim perusahaan untuk mengurangi biaya: meningkatkan produktivitas tenaga kerja, memperkenalkan peralatan dan teknologi canggih, penggunaan peralatan yang lebih baik, pengadaan yang lebih murah dan penggunaan item tenaga kerja yang lebih baik, mengurangi biaya administrasi dan manajemen serta biaya overhead lainnya, mengurangi memo dan menghilangkan biaya dan kerugian yang tidak produktif. Penghematan yang menyebabkan pengurangan biaya aktual dihitung menurut komposisi (daftar tipikal) faktor berikut:

Menaikkan tingkat teknis produksi. Ini adalah pengenalan teknologi baru yang progresif, mekanisasi dan otomatisasi proses produksi; meningkatkan penggunaan dan penerapan jenis bahan baku dan bahan baru; perubahan desain dan karakteristik teknis produk; faktor lain yang meningkatkan tingkat teknis produksi.

Untuk kelompok ini, dampak pada biaya pencapaian ilmiah dan teknologi serta praktik terbaik dianalisis dengan cara standar. Untuk setiap peristiwa, efek ekonomi dihitung, yang dinyatakan dalam pengurangan biaya produksi. Penghematan dari penerapan tindakan ditentukan dengan membandingkan biaya per unit output sebelum dan sesudah penerapan tindakan dan mengalikan perbedaan yang dihasilkan dengan volume produksi pada tahun yang direncanakan:

E \u003d (SS - CH) * AN,

di mana E - penghematan biaya arus searah

CC - biaya arus searah per unit output sebelum penerapan ukuran,

SN - biaya arus searah setelah penerapan tindakan,

AN - volume produksi dalam unit alami dari awal pelaksanaan acara hingga akhir tahun yang direncanakan.

Pada saat yang sama, penghematan sisa dari langkah-langkah yang diterapkan pada tahun sebelumnya juga harus diperhitungkan. Ini dapat didefinisikan sebagai perbedaan antara perkiraan penghematan tahunan dan bagiannya yang diperhitungkan dalam perhitungan yang direncanakan tahun sebelumnya. Untuk kegiatan yang direncanakan selama beberapa tahun, penghematan dihitung berdasarkan volume pekerjaan yang dilakukan dengan menggunakan peralatan baru pada tahun pelaporan saja, tanpa memperhitungkan skala pelaksanaan sebelum awal tahun ini.

Pengurangan biaya dapat terjadi ketika membuat sistem kontrol otomatis, menggunakan komputer, meningkatkan dan memodernisasi peralatan dan teknologi yang ada. Biaya juga berkurang sebagai akibat dari penggunaan bahan baku yang terintegrasi, penggunaan bahan pengganti yang hemat biaya, dan penggunaan limbah secara penuh dalam produksi. Cadangan besar berisi peningkatan produk, pengurangan konsumsi material dan intensitas tenaga kerja, pengurangan berat mesin dan peralatan, pengurangan dimensi keseluruhan, dll.

Pada tahap pengurangan cepat, keputusan dibuat untuk segera menghentikan pembiayaan pos-pos pengeluaran yang menurut manajemen tidak dapat diterima mengingat posisi keuangan perusahaan saat ini. Urutan tindakan berikut dimungkinkan:

Melakukan inventarisasi pengeluaran perusahaan yang paling terperinci (dilakukan oleh karyawan unit keuangan dan ekonomi).

Menentukan kategori setiap item pengeluaran dan menganalisis konsekuensi dari penolakan pengeluaran yang tidak dapat dibenarkan, keputusan harus dikembangkan pada pertemuan kolektif dengan partisipasi kepala semua departemen utama. (Empat kategori utama pengeluaran disajikan pada Tabel 1.).

Penghentian lengkap pembiayaan kategori keempat pengeluaran, jika tujuannya adalah untuk mengurangi biaya. Dalam situasi keuangan yang kritis, perlu untuk menghentikan atau secara tajam membatasi pengeluaran untuk kategori ketiga. Dalam kasus-kasus tertentu, dimungkinkan untuk membatasi biaya kategori pertama dan kedua, meskipun dalam hal ini orang harus ingat pepatah: "Orang kikir membayar dua kali."

tab. 1 Klasifikasi pengeluaran berdasarkan prioritas:

Karena memburuknya situasi keuangan dan ekonomi di perusahaan, diperparah karena manifestasi dari efek tren negatif krisis keuangan global, yang telah masuk ke dalam kategori krisis ekonomi, banyak perusahaan mulai panik mengurangi biaya mereka. Manajemen perusahaan melihat salah satu resep utama untuk bertahan hidup di masa krisis dalam mengurangi biaya. Oleh karena itu, dalam mengejar penghematan, bahkan seluruh item biaya mulai "dipotong" tanpa pandang bulu. Keputusan, tentu saja, perlu dibuat dalam situasi seperti itu dengan sangat cepat, praktis, seketika. Dan keputusan mengenai biaya dan pengeluaran adalah beberapa keputusan termudah yang harus dibuat oleh manajemen, karena berkaitan dengan apa yang sebenarnya dimiliki perusahaan, tunai, bukan membuat, misalnya, strategis, pemasaran, keputusan inovatif, adopsi yang , karena pertumbuhan ketidakpastian, menjadi lebih sulit. Oleh karena itu, jelas bahwa cara termudah adalah "mengencangkan ikat pinggang" dan "mengencangkan mur". Namun, pengurangan pengeluaran yang dianggap buruk, "mengencangkan ikat pinggang" dapat menyebabkan konsekuensi strategis negatif dan kerugian taktis. Dalam membuat keputusan tergesa-gesa untuk mengurangi biaya, kategori biaya "baik" atau sangat produktif yang membawa efek ekonomi pengganda yang besar bagi perusahaan juga sering diabaikan.

Perlu perjuangan untuk mengurangi tidak semua, tetapi hanya biaya yang tidak produktif, tidak efisien, dan tidak rasional. Anda perlu bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan berikut:

Bagaimana Anda bisa mengintensifkan, meningkatkan pengembalian dan efisiensi biaya yang akan dikurangi perusahaan.

Bagaimana pengurangan item pengeluaran ini atau itu mempengaruhi perusahaan dalam satu tahun, dua, tiga, lima dan sepuluh tahun?

Risiko apa yang terkait dengan biaya tertentu, bagaimana pengurangan biaya akan mempengaruhi kemungkinan risiko ini?

Apakah volume item biaya tertentu memiliki “bobot kritis”, apa tugas dan fungsi yang dibebankan pada biaya tersebut?

Apa solusi alternatifnya? Bagaimana pengurangan biaya dapat dikompensasikan?

Mengurangi biaya persediaan.

Pengurangan pos pengeluaran ini meningkatkan risiko logistik dan produksi, yang pada saat krisis meningkat dengan sendirinya. Periode ini dikaitkan dengan penangguhan pekerjaan dan bahkan penutupan banyak perusahaan manufaktur. Jika masalah seperti itu juga ditemukan di pemasok perusahaan, kegagalan juga dapat terjadi pada operator.

Mengurangi biaya periklanan tidak akan menyebabkan kerugian taktis dan strategis hanya jika perusahaan menemukan metode periklanan, promosi, promosi, menginformasikan pembeli, konsumen, mitra tentang proposal bisnis mereka. Ini bisa berupa metode "pemasaran gerilya", "iklan tanpa iklan" dan seterusnya. Kurangnya sumber daya keuangan tentu harus digantikan oleh kecerdikan, solusi kreatif non-standar, kerja kreatif yang serius dari seluruh tim perusahaan. Dalam kasus apa pun Anda tidak boleh menolak untuk membelanjakan uang untuk iklan yang "berfungsi dengan baik", pada saluran komunikasi yang terbukti dengan konsumen yang telah terbukti efektif. Biaya periklanan dan pemasaran, dalam hal ini, perlu didistribusikan kembali demi alat yang efektif ini.

Mengurangi biaya pemeliharaan, perbaikan.

Mengurangi item pengeluaran ini juga meningkatkan risiko produksi, mempertanyakan proses produksi itu sendiri dari waktu ke waktu. Berapa banyak pabrik dapat kehilangan dari waktu henti saluran atau perbaikan peralatan yang lebih mahal, menghemat sedikit dalam bentuk biaya pemeliharaan. Selain itu, peralatan yang beroperasi tanpa perbaikan dan “aus” selama krisis mungkin menemukan dirinya pada awal pemulihan ekonomi, yang pasti cepat atau lambat akan menggantikan periode krisis, sudah tidak dapat dioperasikan. Ketika ekonomi mulai tumbuh, perusahaan tidak akan dapat memanfaatkan dan memanfaatkan peluang pertumbuhan ekonomi.

Mengurangi biaya staf.

Biaya personel harus dikurangi terutama di industri-industri di mana, selama ledakan ekonomi sebelum krisis, ada pertumbuhan upah yang berlebihan yang tidak masuk akal, tidak didukung oleh peningkatan produktivitas tenaga kerja dan peningkatan efisiensi produksi. Penurunan biaya ini terutama disebabkan oleh penurunan bonus dan tunjangan. Namun, jika alternatif lain tidak diberikan dalam insentif material, penurunan tajam dalam produktivitas tenaga kerja yang sudah rendah dapat terjadi: karyawan hanya akan “bekerja”. Alternatif untuk gaji yang memberi insentif kepada karyawan kunci dapat berupa kepemilikan perusahaan, penghargaan atas inovasi, bonus untuk pencapaian khusus, ukuran tidak berwujud, dan sebagainya.

Biaya yang harus dikurangi.

- Biaya "Universal" yang dapat dikurangi dengan aman tanpa kerugian signifikan dalam jangka panjang dan pendek;

Penghapusan kerugian dalam produksi: penghematan bahan bakar, listrik, bahan baku, bahan. Pengenalan teknologi "manufaktur ramping" adalah kata yang sangat keras bagi banyak perusahaan dengan budaya kita yang masih Soviet. Namun, kita harus berjuang untuk ini, krisis mendorong kita ke arah ini;

Mengurangi biaya "mempertahankan status tinggi". Bisa juga pindah ke kantor yang kurang bergengsi dan lebih murah. "Konsolidasi" layanan, divisi, personel di tempat yang ditempati, penolakan ruang berlebih dan leasing, subleasing, dan sebagainya. Bisa juga pengurangan biaya kendaraan dinas, jika dilengkapi dengan mobil kelas bisnis yang mahal dan tidak ekonomis (konsumsi bahan bakar, biaya perawatan), karena peralihan ke "mobil kecil", pengurangan kendaraan dinas;

Penolakan untuk membayar dividen kepada pendiri dan pemegang saham demi memperkuat posisi keuangan, menciptakan dana stabilisasi untuk perusahaan, untuk kelangsungan hidup perusahaan di masa krisis. Ini juga termasuk penolakan pembayaran bonus dan tunjangan yang "tidak pandang bulu". Namun, dana yang dihemat melalui langkah-langkah ini harus diinvestasikan dalam pembangunan, dan tidak “memakan”;

Seluruh bagian dari apa yang disebut "biaya tersembunyi atau implisit" yang dilupakan semua orang. Ini adalah biaya keuntungan yang hilang atau hilang. Biaya ini tidak tercermin dalam laporan apa pun, jadi tidak ada yang melawannya. Pada saat yang sama, jika kita pergi ke perusahaan industri besar mana pun, akankah kita melihat bahwa setiap meter persegi ruang dan setiap mesin digunakan secara efisien dan rasional? Dan jika Anda menyewakan yang tidak perlu atau mengatur kelompok produksi, koperasi, brigade dari orang-orang "berlebihan" di perusahaan dan membantu mereka menguasai bidang kerja baru, maka Anda tidak hanya dapat menghemat uang untuk ini, tetapi juga menghasilkan uang;

Biaya untuk komponen yang dibeli, bahan. Mekanisme yang diterima secara umum di seluruh dunia beradab dianggap sebagai penurunan sistematis bertahap dalam biaya mekanisme node, dan komponen sampel yang diproduksi lama. Semua perusahaan Jepang setuju dengan pemasok mereka mengenai jadwal pengurangan harga dan rencana peningkatan kualitas untuk produk yang dibeli. Oleh karena itu, perusahaan kami juga dapat menyimpulkan dengan pemasok tidak hanya kontrak dan perjanjian pasokan, tetapi juga perjanjian jangka panjang tentang kualitas barang yang dipasok (kontrol dan pengembangan) dan jadwal untuk pengurangan bertahap dalam biaya pembelian komponen.

Manajemen biaya di suatu perusahaan selama krisis tidak boleh bersifat anggaran atau otomatis, ketika artikel dialokasikan dan batasan dibawa, tetapi "manual", ketika kelayakan setiap pembayaran dipelajari, efektivitas semua biaya secara terpisah. Manajemen biaya harus menyeimbangkan kebutuhan taktis dan tujuan strategis, menemukan media yang menyenangkan di antara mereka.

Krisis, pengurangan biaya di perusahaan memberi karyawan dan manajer departemen kesempatan yang baik untuk menjelaskan kelalaian mereka dan tidak mencapai tujuan mereka. Untuk mencegah hal ini terjadi, Anda dapat menggunakan pendekatan yang dipraktikkan di banyak perusahaan Jepang dalam manajemen: ini adalah pekerjaan dengan pasangan yang berlawanan. Saat menetapkan tujuan, tujuan ganda, terkadang bahkan saling eksklusif harus ditetapkan: mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas, mengurangi bobot dan meningkatkan keberlanjutan, dan seterusnya. Ini tidak akan memberi orang kesempatan untuk menghapus semua kekurangan mereka sebagai pengurangan biaya. Dan, selain itu, ini juga membantu orang Jepang menemukan solusi baru yang mendasar yang terletak di luar pasangan-pasangan berlawanan yang membatasi bidang mental ini.

Optimalisasi biaya dan pengeluaran perusahaan adalah pencarian dan penerapan cara yang lebih efisien untuk mengelola keuangan. Tidak ada bisnis yang bisa eksis tanpa biaya. Namun, pengeluaran harus bermanfaat: suatu perusahaan menguntungkan ketika setiap rubel yang dihabiskan menghasilkan keuntungan. Mengoptimalkan biaya perusahaan akan membantu meningkatkan profitabilitas, menghindari masalah ekonomi dan menjaga perusahaan bahkan di saat krisis

Optimalisasi Biaya Perusahaan: Prinsip Dasar

Ada tiga prinsip yang harus diikuti untuk menghindari pengeluaran yang tidak perlu:

• perencanaan;
• kontrol;
• disiplin.

Perencanaan

Kesalahan umum adalah hanya mengendalikan biaya, tanpa memperhitungkan pendapatan. Penting untuk mengontrol tidak hanya pengeluaran uang yang tersedia, tetapi juga memperhatikan sumber pendapatan. Jika tidak, perusahaan menghadapi kekurangan dana dan kebutuhan untuk menarik pinjaman, yang pada akhirnya dapat menyebabkan kebangkrutan.

Arus kas masuk dan keluar harus direncanakan terlebih dahulu. Optimalisasi biaya akan lebih berhasil jika manajer selalu memiliki volume pendapatan dan pengeluaran yang direncanakan untuk bulan, kuartal, tahun berikutnya. Dalam jangka pendek, beberapa investasi mungkin tampak mahal, tetapi akan membawa manfaat besar dalam jangka panjang.

Kontrol

Kepala perusahaan harus selalu menerima informasi objektif tentang keadaan bisnis. Pengendalian biaya tidak mungkin dilakukan tanpa memperhitungkan yang terakhir.

Di perusahaan besar, disarankan untuk membuat departemen untuk bekerja mengurangi dan mengoptimalkan biaya. Karyawan departemen perusahaan ini melakukan jenis pekerjaan berikut:

• studi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi biaya;
• verifikasi kepatuhan proses teknis di perusahaan dengan standar yang ditetapkan;
• klarifikasi penyebab kegagalan dalam pekerjaan;
• memantau adanya kegagalan selama pengiriman atau penerimaan barang;
• deteksi penimbunan.

Setelah mengumpulkan informasi tentang biaya, dianalisis, kemudian dilakukan pengurangan dan optimalisasi biaya yang teridentifikasi. Sebuah program untuk mengurangi biaya direncanakan dan disetujui oleh kepala perusahaan. Ini dapat mencakup aktivitas dalam berbagai ukuran: mulai dari mengganti pemasok hingga meningkatkan efisiensi bekerja dengan klien.

Disiplin

Strategi yang dipilih dan disetujui oleh kepala tercermin dalam anggaran perusahaan, dan hanya dapat menyimpang dari dalam kasus luar biasa. Kepatuhan terhadap aturan dinilai oleh layanan keuangan, yang memantau validitas pengeluaran dan mencegah pengeluaran yang tidak perlu. Keputusan tentang pengeluaran dana harus dibuat hanya oleh beberapa orang yang bertanggung jawab, yang ditunjuk oleh direktur.

Cara ekspres untuk mengoptimalkan biaya dan pengeluaran

Apa itu Optimasi Biaya Cepat? Definisi tersebut mengatakan bahwa ini adalah langkah-langkah pemotongan biaya yang memiliki efek jangka pendek. Cara menangani biaya ini memerlukan penghentian beberapa pengeluaran.

Untuk menyoroti item biaya yang tidak perlu, Anda perlu membagi semua biaya perusahaan menjadi beberapa kelompok berdasarkan prioritas.

Saat memilih strategi pengurangan biaya ekspres, Anda harus segera menghentikan pendanaan kategori terakhir dan membatasi pengeluaran untuk biaya dengan prioritas menengah. Tidak disarankan untuk mengurangi pengeluaran untuk dua kategori pertama: pengoptimalan semacam itu akan berdampak negatif pada pekerjaan perusahaan.

Langkah-langkah untuk mengoptimalkan dan mengurangi biaya perusahaan

Optimalisasi biaya perusahaan dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:

• Penghematan bahan baku. Tentu saja, pengurangan biaya tidak boleh mengorbankan kualitas. Solusi ideal bukanlah mengurangi kualitas bahan, tetapi merevisi kontrak dengan pemasok, mencari penawaran yang lebih menguntungkan.
• Analisis dan pengurangan biaya untuk listrik, transportasi, telekomunikasi. Bengkel angkutan dapat dialihdayakan jika kegiatan utama perusahaan tidak terkait dengan penyediaan jasa angkutan. Anda dapat mengurangi biaya energi dengan cara tradisional: beralih ke peralatan hemat energi, mengontrol konsumsi.
• Optimalisasi dana upah, pengurangan staf. Terkadang lebih menguntungkan untuk mengalihdayakan beberapa fungsi perusahaan. Tidak semua staf bermanfaat untuk pergi di negara bagian: misalnya, seseorang diharuskan membersihkan tempat hanya 1-2 kali seminggu.

Mengurangi biaya dan pengeluaran di perusahaan dengan metode universal

Ada cara universal untuk mengoptimalkan biaya perusahaan. Setiap perusahaan dapat mengoptimalkan atau mengurangi biaya berikut:

• biaya mempertahankan penampilan status tinggi: kantor mahal yang tidak masuk akal, mobil mewah untuk kepala perusahaan, telepon kantor mahal;
• kerugian produksi: pengurangan biaya bahan bakar, bahan baku, listrik;
• tersembunyi, biaya implisit, penghapusan biaya dari keuntungan yang hilang: penempatan peralatan yang lebih rasional dalam produksi, penggunaan sumber daya manusia.

Hasil dari optimalisasi biaya yang tidak perlu akan menjadi output efisiensi kerja perusahaan ke tingkat yang baru.

Manajemen biaya adalah bidang kegiatan manajemen, sarana untuk mencapai hasil ekonomi yang tinggi oleh suatu perusahaan.

Optimalisasi biaya bukan tentang meminimalkan biaya, yang dapat menyebabkan pengurangan produksi, tetapi penggunaan sumber daya perusahaan yang lebih efisien, menghematnya, dan memaksimalkan pengembaliannya di semua tahap proses produksi. Optimalisasi biaya akan memungkinkan Anda mengurangi biaya, meningkatkan pendapatan, sehingga meningkatkan efisiensi bisnis Anda, dan menemukan cadangan tersembunyi perusahaan.

Solusi optimasi biaya dapat berada di area berikut:

Pengurangan langsung biaya produksi karena pencarian sumber daya internal (misalnya, pengurangan biaya manajemen dan staf, pengurangan biaya material, peningkatan produktivitas tenaga kerja, dll.).

• 1. Relatif pengurangan biaya produksi (terutama dalam hal biaya setengah tetap) karena peningkatan volume produksi. Pada saat yang sama, lebih sedikit dana yang akan dihabiskan per unit produk jadi.
• 2. Melakukan riset pemasaran yang kompeten untuk membentuk penawaran yang kompetitif guna mendorong peningkatan volume pembelian oleh pelanggan tetap dan menarik pelanggan baru.

Manajemen biaya dalam suatu perusahaan tidak boleh bersifat anggaran atau otomatis, ketika artikel dialokasikan dan batasan ditetapkan, tetapi "manual", ketika kelayakan setiap pembayaran dipelajari, efektivitas semua biaya secara terpisah. Manajemen biaya harus menyeimbangkan kebutuhan taktis dan tujuan strategis, menemukan media yang menyenangkan di antara mereka.

Mari kita pertimbangkan kemungkinan cara untuk mengoptimalkan biaya di Continent LLC.

Karena bagian terbesar dalam pendapatan dari kegiatan inti ditempati oleh pendapatan dari transportasi kargo reguler, maka dengan mengorbankan pendapatan inilah perlu untuk meningkatkan pendapatan penjualan, tetapi tidak dengan meningkatkan harga transportasi, tetapi dengan meningkatkan volume transportasi. Pertumbuhan volume lalu lintas yang konstan harus dipastikan dengan menarik pelanggan, mengisi kembali armada dengan mobil dan pesawat baru, meningkatkan jumlah rute, yang karenanya akan mengarah pada peningkatan transportasi kargo.

Meningkatkan penjualan melibatkan penggunaan strategi pemasaran. Untuk tujuan ini, ada baiknya mempertimbangkan biaya pemasaran dan periklanan. Sampai beberapa waktu, perusahaan tidak memiliki iklan sama sekali, yang menyebabkan kerugian taktis dan strategis dan untuk beberapa waktu berdampak negatif pada penjualan.

Continent LLC adalah maskapai nasional Rusia, perusahaan memiliki potensi besar untuk pengembangan di dalam negeri, oleh karena itu, sebagian besar, perusahaan harus memperhatikan pengembangan di pasar domestik.

Oleh karena itu, prioritas harus diberikan pada kegiatan untuk mempromosikan merek Continent LLC di dalam negeri. Kampanye iklan yang kompeten akan menghasilkan peningkatan penjualan.

rencana Rp. = 66.834.704 / 104.071.404 * 100% = 64.2%

Selain bentuk tradisional dari aktivitas periklanan, peningkatan biaya pemasaran Internet diperlukan, dan sebagai tujuan - peningkatan pangsa kontrak permanen untuk OOO Continent. Situs web adalah alat bisnis yang sangat baik, dan pembuatan situs web memiliki empat tujuan: memperkuat citra perusahaan secara keseluruhan, meningkatkan massa iklan, memposting informasi terperinci tentang produk dan layanan, dan menarik pelanggan melalui jaringan di seluruh dunia.

Teknologi informasi merupakan salah satu faktor utama dalam perkembangan bisnis. Teknologi informasi adalah mitra bisnis yang andal, membantu memecahkan banyak masalah mendesak, seperti meningkatkan efisiensi pengorganisasian proses bisnis dan mengoptimalkan biaya pemeliharaannya, manajemen informasi, dan menggunakan potensi intelektual karyawan untuk mengembangkan inovasi. Di bidang teknologi informasi, Continent LLC melaksanakan proyek-proyek penting pada 2015-2016, yang memungkinkan untuk memperoleh efek ekonomi yang tinggi dan berkontribusi pada peningkatan layanan perusahaan secara keseluruhan, yang tercermin dalam sejumlah peringkat internasional.

Oleh karena itu, perhatian khusus harus diberikan pada pengeluaran di bawah item "teknologi informasi", yang merupakan faktor strategis dalam pengembangan inovatif perusahaan Rusia terkemuka. Saat ini, arah utama pengembangan, yang melibatkan "Benua" LLC, adalah pengenalan sistem akuntansi pendapatan baru SIRAX. Dengan mengoptimalkan manajemen pendapatan, keuntungan perusahaan akan meningkat dan biaya akan turun pada saat yang bersamaan.

Artikel lain tentang "teknologi informasi" yang harus dipikirkan oleh "Benua" LLC adalah pengenalan sistem "Klien Bank" untuk melakukan pembayaran dalam mata uang asing. Saat ini, pesanan pembayaran dibuat dalam program SAP ERP, dicetak di atas kertas dan dikirimkan melalui kurir ke bank. Pengenalan sistem "Bank-klien" akan secara signifikan mengoptimalkan pekerjaan dengan bank, menghemat waktu, membebaskan karyawan, dan mengurangi biaya.

Pengurangan biaya yang direncanakan sehubungan dengan pengenalan sistem "Bank-klien", dengan mempertimbangkan peningkatan biaya pembelian sistem, akan menjadi 2%.

Mari kita hitung kemungkinan profitabilitas penjualan:

rencana Rp. = 64.928.172 / 102.071.044 * 100% = 63.6%

Dengan diperkenalkannya sistem "Bank-Klien" dan pengurangan biaya sebesar 2%, kemungkinan peningkatan profitabilitas penjualan akan menjadi 0,2%.

Arah lain dari optimalisasi biaya dapat berupa pemberian diskon untuk pesanan transportasi reguler. Pertimbangkan penerbangan Ufa - Sochi - Ufa. Saat ini, arah ini diminati oleh pelanggan. Biaya rata-rata pengiriman kargo di sepanjang rute ini adalah 107.500 rubel. Jika pelanggan diberikan diskon 10%, maka pesanan akan bertambah.

Jika terjadi peningkatan bagian penjualan melalui pemberian diskon dan peningkatan pendapatan, kemungkinan peningkatan profitabilitas penjualan adalah 0,3%.

Salah satu item biaya yang paling signifikan dari perusahaan adalah bahan bakar dan pelumas. Ada baiknya mempertimbangkan cara untuk mengurangi biaya ini. Masalah utama dengan biaya bahan bakar dan pelumas adalah kenaikan harga yang konstan.

Banyak bandara di Rusia memiliki kompleks pengisian bahan bakar tunggal, dan maskapai tidak punya pilihan. Di bandara seperti itu, tidak ada peraturan tarif, dan minyak tanah menjadi lebih mahal jauh lebih cepat.

Di pusat penerbangan Moskow, kita berbicara tentang sedikit kenaikan harga (sebesar 1,5-1,8%). Pada saat yang sama, menurut Aerofuels-Group, di Krasnoyarsk Yemelyanovo harga bahan bakar bandara akan naik sebesar 8% dalam beberapa hari mendatang, di Nizhnevartovsk - sebesar 9%. Kompleks pengisian bahan bakar (TZK) di bandara Chelyabinsk, Perm, Nizhny Novgorod akan menjual minyak tanah dengan harga 4,6-4,8% lebih mahal.

Saat ini, maskapai penerbangan diizinkan untuk membeli dan menyetor minyak tanah di bandara. Oleh karena itu, disarankan untuk mempertimbangkan penyimpanan bahan bakar di beberapa bandara. Opsi ini melibatkan biaya penyimpanan, dan dalam beberapa kasus, pengiriman minyak tanah ke tempat penyimpanan. Namun demikian, solusi masalah ini akan mengarah pada pengurangan sebagian biaya pengisian bahan bakar.

Di bandara Ufa, pesawat Continent LLC diisi dengan minyak tanah penerbangan dengan harga rata-rata 15.000 rubel per ton. Pada saat yang sama, harga rata-rata minyak tanah penerbangan di bandara Norilsk adalah 35.000 rubel per ton.

Biaya minyak tanah penerbangan di Norilsk di Arctur-Alliance adalah 27.000 rubel per ton. Layanan penyimpanan akan membebani perusahaan 5.000 rubel per ton. Dengan demikian, pengisian bahan bakar di Norilsk dapat mencapai 32.000 rubel per ton.

Pada 2016, biaya bahan bakar penerbangan dan pelumas berjumlah 7.709.676 ribu rubel. Dengan optimalisasi biaya avtur, pengurangan biaya yang direncanakan menjadi 8%.

Mari kita hitung kemungkinan profitabilitas penjualan:

rencana Rp. = 65.351.478 / 102.071.044 * 100% = 64.0%

Jika terjadi pengurangan biaya bahan bakar dan penghematan biaya, kemungkinan peningkatan laba atas penjualan adalah 0,6%.

Cara lain untuk mengoptimalkan biaya perusahaan adalah dengan mengurangi biaya staf. Perampingan adalah salah satu cara paling umum untuk mengurangi biaya personel dengan cepat.

Jika terjadi pengurangan biaya personel, kemungkinan peningkatan profitabilitas penjualan adalah 0,4%.

Meskipun ada beberapa biaya tambahan yang terkait dengan kompensasi redundansi, metode ini memberikan efek yang cepat dan nyata dalam menghemat gaji.

Dalam item pengeluaran utama - sewa pesawat, tarif di mana pembayaran sewa dihitung adalah mengambang. Penting untuk mempertimbangkan kemungkinan untuk mentransfer tingkat dari mengambang ke tetap, baik dengan mencapai kesepakatan seperti itu dengan perusahaan leasing, atau dengan membuat kesepakatan yang sesuai dengan bank. Jika nilai aktual melebihi tarif tetap, Continent LLC akan menghindari pengeluaran yang tidak perlu untuk pembayaran sewa.

Selain itu, perusahaan memiliki cadangan tambahan untuk memangkas biaya. Misalnya, pada Juli 2015, operator menjadi sponsor klub sepak bola anak-anak CSKA. Sekitar 300 juta rubel setahun dihabiskan untuk ini, sementara jumlah dividen hanya 250 juta rubel. Biaya ini tidak diperlukan untuk perusahaan.

Mari kita hitung kemungkinan profitabilitas penjualan:

rencana Rp. = 64.784.704 / 101.821.405 * 100% = 63.6%

Dalam kasus penolakan untuk mensponsori klub sepak bola anak-anak CSKA, kemungkinan peningkatan profitabilitas penjualan adalah 0,2%.

Dalam periode yang direncanakan, hasil dari penjualan akan meningkat 2.770.715 ribu rubel dibandingkan dengan 2016. dan akan berjumlah 104.842.119 ribu rubel. Tingkat pertumbuhan akan menjadi 2,71%. Biaya menurut data yang direncanakan dibandingkan dengan 2016 akan berkurang 1.930.000 ribu rubel. dan akan berjumlah 35.406.701 ribu rubel. Tingkat pertumbuhan akan menjadi -5,17%. Laba dari penjualan pada periode yang direncanakan dibandingkan dengan 2016 akan meningkat sebesar 4.700.715 ribu rubel. Tingkat pertumbuhan akan menjadi 7,26%. Rencana kenaikan indikator return on sales dibandingkan tahun 2016 sebesar 2,7%.

Analisis merupakan bagian yang sangat penting dalam analisis suatu organisasi. Adalah pendapatan penjualan yang merupakan tujuan keberadaan perusahaan komersial, karena nilai positifnya menunjukkan signifikansi sosial dari tenaga kerja dan sumber daya material yang diinvestasikan dalam produksi. Pendapatan dan pengeluaran dalam hal penggunaan sumber daya yang rasional, pada gilirannya, menciptakan jaminan tertentu untuk keberadaan dan pengembangan lebih lanjut dari perusahaan. Di masa depan, mereka akan menjadi sumber penganggaran, insentif untuk meningkatkan produk, dan memperluas jangkauan layanan.

Kesimpulan

Dalam ekonomi pasar, tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk memperoleh keuntungan semaksimal mungkin. Dalam kondisi ini, hanya perusahaan yang menerima hasil ekonomi terbesar darinya yang dapat berhasil menjalankan kegiatannya. Oleh karena itu, saat ini, peran menganalisis kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan meningkat secara signifikan, tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kekurangan dalam pekerjaan suatu perusahaan, mencari dan melibatkan cadangan yang tidak terpakai dalam produksi.

Efektivitas analisis sangat tergantung pada basis informasinya. Sumber informasi utama untuk analisis hasil perusahaan adalah laporan keuangan, khususnya, neraca dan laporan laba rugi.

Analisis laporan keuangan adalah proses dimana posisi keuangan masa lalu dan saat ini dan kinerja organisasi dinilai. Namun, tujuan utama dalam hal ini adalah untuk menilai kegiatan keuangan dan ekonomi organisasi dalam kaitannya dengan kondisi bisnis masa depan.

Membuat kesimpulan tentang pekerjaan yang dilakukan, saya ingin sekali lagi mencatat pentingnya penyajian informasi yang paling lengkap dan andal dalam laporan keuangan. Kegagalan untuk mematuhi persyaratan ini dapat menyebabkan konsekuensi negatif baik bagi perusahaan itu sendiri maupun bagi pihak yang berkepentingan - kreditur, pemegang saham, pembeli, pemasok, dll.

Akuntansi dan pembentukan laporan akuntansi (keuangan) di Rusia saat ini semakin banyak mengalami perubahan terkait dengan adaptasi dengan persyaratan standar akuntansi internasional. Kondisi keuangan suatu perusahaan dicirikan oleh sistem indikator yang mencerminkan keadaan modal dalam proses peredarannya dan kemampuan entitas ekonomi untuk membiayai kegiatannya pada titik waktu tertentu. Indikator utama untuk analisis adalah: indikator aktivitas bisnis, profitabilitas, efisiensi penggunaan aset tetap, likuiditas, solvabilitas, stabilitas keuangan.

Berdasarkan analisis laporan keuangan Continent LLC dan tren yang diidentifikasi dalam pengembangan perusahaan, kesimpulan berikut dibuat:

• 1) Perusahaan pada akhir masa studi memiliki laba bersih 15575 ribu rubel, yaitu 901 ribu rubel. atau 5,47% lebih rendah dari tahun lalu
• 2) Jumlah aset neraca meningkat sebesar 1,4%
• 3) Item utama dari aset neraca adalah saham, kewajiban - ekuitas. Omset aset material perusahaan untuk periode studi meningkat 6% dan berjumlah 406 hari
• 4) Analisis likuiditas dan solvabilitas menunjukkan bahwa, terlepas dari kenyataan bahwa organisasi memiliki dana sendiri yang diperlukan untuk kegiatan saat ini, perusahaan tidak memiliki likuiditas, dan dalam waktu dekat tidak akan dapat melunasi kewajiban jangka pendeknya.
• 5) Analisis stabilitas keuangan memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa organisasi mandiri secara finansial, meskipun faktanya organisasi tidak memiliki aset yang cukup untuk menutupi hutang jangka pendek.
• 6) Profitabilitas perusahaan untuk periode studi menurun di bawah pengaruh penurunan jumlah piutang bunga dan peningkatan biaya manajemen, komersial dan organisasi lainnya, serta peningkatan jumlah hutang bunga
• 7) Analisis aktivitas bisnis Continent LLC mengarah pada kesimpulan bahwa periode perputaran yang panjang dari aset material organisasi menyebabkan pembentukan jumlah persediaan yang berlebihan, dan tingkat perputaran ekuitas yang rendah menunjukkan tidak aktifnya bagian darinya. dana sendiri.
• 8) Analisis indikator penggunaan aset tetap organisasi juga menunjukkan peningkatan biaya perusahaan dan penurunan efisiensi penggunaan aset tetap perusahaan.

Untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan meningkatkan kondisi keuangannya, manajemen "Benua" LLC dapat merekomendasikan hal-hal berikut:

• - Meningkatkan pendapatan penjualan. Hal ini dapat dicapai melalui kampanye iklan, memberikan kesempatan kepada pelanggan untuk membeli barang secara mencicil, memberikan pinjaman komersial, serta dengan meningkatkan kualitas layanan pelanggan.
• - Pengurangan biaya perusahaan. Untuk melakukan ini, kami dapat merekomendasikan langkah-langkah seperti: mencari pemasok yang menawarkan barang dengan harga lebih rendah; meningkatkan produktivitas manajer kantor; memperkuat kontrol atas penghapusan bahan habis pakai, khususnya, untuk pemasangan AC.
• - Optimalisasi arus kas perusahaan. Hal ini dapat dicapai jika kesenjangan antara pengiriman barang dan pembayarannya berkurang, persyaratan pembayaran piutang tepat waktu, dan peningkatan pendapatan perusahaan.
• - Meningkatkan likuiditas absolut neraca. Untuk itu, perlu dilakukan optimalisasi arus kas perusahaan, serta pelunasan utang usaha dan utang pajak yang tepat waktu.

Perubahan yang tidak dapat diubah di semua bidang lingkungan mempengaruhi perusahaan tertentu, dan untuk berkembang, manajer perlu membuat dan menerapkan keputusan bisnis. Adopsi keputusan manajerial didahului dengan analisis dan evaluasi produksi dan kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan, yang memungkinkan untuk mengidentifikasi hubungan utama dan saling ketergantungan dalam perusahaan.