أزمة في Windows الشركة التجارية BSW. إدارة مكافحة الأزمات إدارة المشروع أثناء الأزمات

أظهر الاهتمام بتطبيق أساليب إدارة المشاريع في السنوات الأخيرة نموًا سريعًا ، وفي جميع قطاعات الاقتصاد. في سياق "نمو" إدارة المشاريع الروسية ، تغيرت أشكال الاهتمام ، وبعدها تغيرت تشكيلة الخدمات الاستشارية. تختلف إدارة المشاريع في أوقات الأزمات اختلافًا كبيرًا عن إدارة المشاريع في السنوات "البدينة".

حتى قبل 10 سنوات ، كانت قضايا إدارة المشروع تعتبر أقرب إلى الموضة أو حتى نوع من "صنم" المديرين الفرديين. واعتُبر إدراج كلمات "مشروع" و "إدارة مشروع" في المعجم الإداري مفيدًا. ولكن بحلول نهاية هذه الفترة ، ارتفع مستوى المعرفة النظرية العامة وأصبح الطلب على خدمات إدارة المشاريع أكثر واقعية. بدأت مهام إدارة المشروع في الارتباط بالعمليات الحالية للشركات والهياكل التنظيمية واستراتيجيات التنمية.

أعادت العديد من الشركات الروسية ، على غرار الشركات الغربية ، توجيه نفسها وبدلاً من التنفيذ الواسع النطاق للحلول الصعبة ، والتي عادة ما تستمر لسنوات ، بدأت في اختيار حل المهام المختارة. قررت بعض الشركات ، وفقًا للاتجاه الغربي ، نقل وظائف إدارة المشاريع الفردية بالكامل إلى منطقة مسؤولية فريق محترف خارجي. بدأت الاستعانة بمصادر خارجية تبرز كخط عمل منفصل للعديد من الشركات الاستشارية.

ميزة أخرى لتطوير إدارة المشاريع في روسيا في السنوات الأخيرة هو الاهتمام المتزايد بهذا المجال من جانب السلطات العامة. وليس فقط على المستوى الإقليمي ، ولكن أيضًا على المستوى الفيدرالي. وهذا أمر مفهوم ، لأن تنفيذ المشاريع الكبيرة ذات الأهمية الوطنية (PNP ، الدولة والبرامج المستهدفة) يتطلب شفافية الإدارة ، وكفاءة وصحة القرارات المتخذة ، وجودة التخطيط. كل هذا يتجلى بشكل جيد للغاية في مثال أكبر برنامج حكومي في السنوات الأخيرة - الاستعدادات للألعاب الأولمبية 2014 ، والتي نشارك في تنفيذها بشكل مباشر.

ولكن ، على الرغم من التطور السريع ، تعامل سوق إدارة المشروع مع الأزمة بطريقة متنافرة. ظهرت مشاكل النمو من أهداف العملاء المعولمة التي لم تكن مدفوعة بالاستعداد والاحتياجات الحقيقية ، من الحلول "السائبة" من قبل عدد من المقاولين الذين كانوا على عجل في بناء أنظمة التحكم بسبب الطلب المتزايد.

الحاضر الصعب

لقد أجرت الأزمة المالية العالمية تعديلاتها الخاصة وغيرت مناهج إدارة المشاريع أثناء الأزمة. ومع ذلك ، لا يمكن تقييم تأثيره على أنه سلبي فقط. علاوة على ذلك ، ووفقًا لملاحظات مستشارينا ، فقد زرعت الأزمة بذور اهتمام جديد وفرص جديدة ومجالات جديدة لتطبيق نهج إدارة المشروع.

في النصف الثاني من عام 2008 ، كانت العديد من الشركات في حيرة وجمدت ميزانياتها الاستثمارية. الآن الوضع يتغير بشكل خطير. تلك الشركات التي تبين أنها أكثر كفاءة من منافسيها ، والتي كانت إدارتها على استعداد لعدم الوقوف مكتوفة الأيدي في مواجهة حالة عدم اليقين ، تُظهر الآن استعدادها للتطوير الداخلي. تبذل الإدارة الأكثر بُعدًا جهودًا لتطوير الأعمال التجارية ، بهدف زيادة تحسين كفاءتها.

بالإضافة إلى ذلك ، في الوقت الحالي ، عندما اكتسب الكثيرون خبرة لا غنى عنها للبقاء على قيد الحياة خلال الأزمة ، هناك زيادة في النشاط الاستثماري. تبحث الشركات عن مجالات جديدة لأعمالها ، وتنويع الاستثمارات ، والاستثمار في المشاريع التي تنطوي على عائد طويل الأجل على الاستثمار.

إذا تم تحويل الأولوية قبل الأزمة نحو المشاريع المصممة لتلبية طلب المستهلكين اللامتناهي (على سبيل المثال ، مشاريع التنمية) ، أصبح المستثمرون الآن على استعداد للنظر في إمكانية الاستثمار في مشاريع التنمية طويلة الأجل. يتم النظر في آفاق إنشاء صناعات جديدة ، وتطوير تقنيات جديدة ستحقق ربحًا في المستقبل. يتم تسهيل ذلك من قبل الدولة ، التي تستخدم بشكل متزايد أدوات لدعم مثل هذه المشاريع.

بطبيعة الحال ، يريد المستثمر ، الذي يوافق على استثمارات طويلة الأجل ، تقليل مخاطره. لا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال تحسين جودة إدارة المشاريع والبرامج. لهذا السبب - فيما يتعلق بالمتطلبات المتزايدة لنظام إدارة المشاريع والمراقبة وإعداد التقارير ، تتجه الشركات إلى المتخصصين في هذا المجال للحصول على مثل هذه الخدمات.

إذا تم بناء الكثير في وقت سابق على الثقة ، فقد أصبح الآن اختيار فريق محترف قادر على توفير نظام إدارة فعال وشفاف في المقدمة. تعد المراقبة المضمنة من قبل المستثمر أو العميل ميزة إلزامية تقريبًا للمشاريع الاستثمارية - يريد الأشخاص التحقق منها والتحكم فيها.

في الأزمات ، لا تمر إدارة برامج الدولة مرور الكرام. تتطلب السلطات الفيدرالية ، باعتبارها واحدة من أكبر المستثمرين في روسيا ، معالجة "شعارات" إدارة المشروع في حلول عملية.

تظهر تجربة تنفيذ المشاريع خلال سنة الأزمة أن التنمية لم تتوقف. تقوم الشركات التجارية بتنفيذ العناصر الفردية لأنظمة إدارة المشاريع التي تضع الأساس للتطوير المستقبلي. يتم تقديم حلول متخصصة حول أساليب الإدارة المستهدفة للبرنامج في سلطات الدولة (في الوزارة زراعةالاتحاد الروسي ، في المنظمات التي تنفذ برنامج الدولة للتحضير للألعاب الأولمبية 2014 وغيرها الكثير). تتوسع القاعدة النظرية لإدارة المشاريع الروسية - يتم إنشاء معايير وطنية جديدة في نظام GOST R.

الآفاق المتوقعة

وفقًا لبحثنا التحليلي ، على الرغم من كل الصعوبات الحالية ، فإن إدارة المشاريع في روسيا تعمل فقط على تعزيز مواقفها ، لتصبح أداة قوية في النضال من أجل الكفاءة والقدرة التنافسية.

تم استبدال الهدوء في السوق في نهاية عام 2008 والنصف الأول من عام 2009 بزيادة في عدد المكالمات "الساخنة" وما قبل البيع. يتميز بعضها بميزانيات صغيرة - تبحث الشركات عن اتجاه للتنمية ونقاط دعم في الظروف الجديدة. لكن هذا واقع لا مفر منه يمليه الركود.

يتم تشكيل معايير قيمة جديدة لخدمات إدارة المشروع: فائدة سريعة وملموسة ، والقدرة على تفويض المسؤولية بالكامل عن مجموعات من العمل المحدد للمهنيين ، وتزويد إدارة الشركة بمعلومات كافية وموثوقة وفي الوقت المناسب لاتخاذ القرار.

يتميز النصف الثاني من عام 2009 باستعداد العملاء لاتخاذ قرارات بشأن الانتقال إلى المراحل التعاقدية للعلاقات في الاستشارات والاستعانة بمصادر خارجية وتنفيذ نظم المعلومات. وصل عدد المشاريع الجارية بالفعل إلى مستوى ما قبل الأزمة.

ومع ذلك ، يختلف هيكل الطلب اليوم عن فترة ما قبل الأزمة. لقد تغيرت أنواع المشاريع التي يتم تنفيذها ، والخدمات المطلوبة ، ومتطلبات نظام الإدارة من جانب العملاء والمستثمرين. وقد حددت إعادة التصنيف الفعلي للسوق ، بدورها ، الحاجة إلى إجراء تغييرات في الشركات الاستشارية أيضًا. لم يتمكن بعضهم من التكيف مع المتطلبات الجديدة وأضعف مراكزهم ، مما أدى إلى إعادة توزيع العبء على المشاركين الأقوى في السوق.

هذا الاتجاه يشعر به "مشروع الممارسة" GC. نظرًا للاهتمام المتزايد بإدارة المشروع ، فإننا ندرس إمكانية التخلي عن برامج الخصم المضادة للأزمات المستخدمة سابقًا ، والتي ، بالطبع ، لن تؤثر على العملاء الذين تم بالفعل إنشاء شراكات معهم أو تم توقيع عقود لتقديم الخدمات. انتهى. في الوقت نفسه ، ليس من المخطط إدخال أنظمة خصومات جديدة لخدمات الاستشارات والاستعانة بمصادر خارجية في المستقبل القريب. تظل خدمات المهنيين الحقيقيين ذوي الخبرة الواسعة في تنفيذ المشروع مطلوبة ولا يمكن أن تكون رخيصة.

بشكل عام ، فإن توقعات تطوير سوق إدارة المشاريع ، وفقًا لمتخصصينا ، إيجابية ، وهذا السوق هو الذي يمكن أن يتحول إلى رافعة للتغلب على أزمة الاقتصاد الروسي بأكمله.

ميخائيل كوزودايف ، الشريك الإداري ،
المدير الاستشاري GK "Project PRACTICE"

المشاهدات: 2810

لقد كتب الكثير عن الأزمة وأسبابها ومظاهرها السلبية وطرق تجاوزها. من بين التوصيات ، هناك العديد من التوصيات التي تستحق الاهتمام ويمكن استخدامها في الممارسة الحقيقية. لكن من المهم جدًا أن نفهم أن الشرط الرئيسي لأي عمل ناجح هو الاتساق ، والذي يصبح في الأزمات سمة ضرورية للغاية لإدارة الأعمال. فيما يلي محاولة لتقديم جميع تدابير مكافحة الأزمة بشكل منهجي. يظهر النظام في الشكل. 1 ، لها شكل سمكة ، وهو ما يسمى مخطط إيشيكاوا.

أرز. واحد.

دعونا نعطي وصفًا موجزًا ​​لكل عامل من العوامل الموضحة في الرسم التخطيطي العام. كل ما يلي هو محاولة لدمج منهجي لمجموعة متكاملة من تدابير إدارة مكافحة الأزمات. هذا لا يعني ذلك الكليجب اتخاذ التدابير. بعد الإطلاع على محتويات هذه الفقرة ، يجب على المدير نفسه اختيار ما يناسبه بشكل أفضل وعلى ما يجب أن يركز جهوده.

تعديل الإستراتيجية. كما تعلم ، تبدأ السمكة في التدهور من الرأس. لذلك ، من الضروري البدء بتعديل الاستراتيجية. ترك مهمة الشركة دون تغيير ، يجب إعادة النظر في رؤيتها ، ورفض ، على ما يبدو ، لفترة من الوقت ، تحقيق أهداف طموحة كبيرة. على الرغم من أن ظروف الأزمة قد تثير ظهور أهداف طموحة جديدة ، على سبيل المثال ، من حيث الاستيلاء على سوق الشركات المفلسة أو الاستحواذ على الشركات الأضعف التي لديها فرصة ضئيلة للبقاء. يجب أن نتذكر أن الأزمة تخلق ظروفًا إضافية للتنمية ، إذا استخدمت الفرص الناشئة بشكل صحيح.

أعد النظر في موقفك من الأزمة بناءً على العوامل الإيجابية التالية:

1. الأزمة تحفز التوحيد:
   • إن رخص الأصول سيؤدي إلى حقيقة أن الضعيف سيموت ، وسيصبح القوي أقوى ،
   • من المرجح أن يحدث الدمج في متاجر التجزئة والسلع المنزلية والبنوك والصيدليات ، إلخ.
2. سيحصل المدراء على ممارسة الإدارة في الأزمات.
3. سيكون هناك إعادة تقييم لنظام المخاطر ، والتي تم النظر فيها بشكل رسمي للغاية في الفترة الماضية. بعد الأزمة ، ستصبح إدارة المخاطر أداة إدارة أكثر فعالية.
4. يتم "تفجير" العديد من "فقاعات الصابون" ، على وجه الخصوص ، الأسهم ، والعقارات ، والنفط ، والمعادن ...
5. يمكن تعزيز مكانة اللاعبين المحليين الأقوياء من خلال التخفيض المحتمل للمنافسة من الواردات وفرص التصدير الإضافية.

يتم تسمية العوامل المذكورة هنا بشكل مشروط إلى حد ما. سيكونون إيجابيين لأولئك الذين يمكنهم التخلص منها. وقد تكون هذه هي الإستراتيجية الجديدة للشركة.

زيادة الإنتاجية.في الأزمات ، العامل الحاسم في الحفاظ على فاعلية الشركة هو السرعة. اتضح أن الصيغة المعروفة للنسبية العامة تعمل في مجال الأعمال: E = mc2 ، ومع ذلك ، مع بعض التعديلات. ه هو أداء (أداء) العمل ، م هي كتلة (حجم) المورد المستخدم ، و ج - معدل استخدام هذا المورد. بيت القصيد هنا هو أن السرعة تؤخذ في المربع ، أي ترتيب من حيث الحجم تأثير أكبر من كمية الموارد المستخدمة. في الفترة التي سبقت الأزمة ، فإن معظم الشركة ، بعبارة ملطفة ، "خففت إلى حد ما". كان التركيز الرئيسي على الكتلة م ، وليس بالسرعة: تم تعيين عدد كبير من موظفي "المكتب الخلفي" ، وكانت رواتب المتخصصين الرئيسيين تتزايد باستمرار ، وإدراكًا لأهميتها ، وطالب المتخصصون الرئيسيون بظروف مريحة (سيارات شخصية باهظة الثمن) ، وكانت نفقات الضيافة تتزايد باستمرار ، وتم بناء مكاتب باهظة الثمن أو مستأجرة. يمكن أن تستمر هذه القائمة. وصلت الأمور إلى درجة أن الخريجين الشباب من جامعات العاصمة طالبوا براتب يبدأ من 1000 دولار. في الوقت نفسه ، لم يفكر أحد في السرعة.

جاءت الأزمة ووضعت كل شيء في مكانه. كانت هناك إعادة تقييم سريعة للقيم. تم طرح السؤال فارغًا: "أيها السادة ، أيها المدراء ذوو الأجور المرتفعة ، إذا لم تكن قادرًا على توقع الأزمة والآن لا يمكنك التغلب على عواقبها ، فلماذا تحصل على أجر مرتفع ولماذا تحتاجك الأعمال على الإطلاق؟ قم بتشغيل السرعة العالية لنشاطك ، أو - وداعًا ، وداعًا فقط ، وليس وداعًا. فقط أولئك الذين يستطيعون العمل بفعالية سيبقون. لكن كونك فعالاً لا يعني الركض بسرعة في جميع أنحاء المكتب. من الضروري إجراء تحليل سريع ومفصل لجميع عوامل نمو إنتاجية الأعمال ، إن أمكن ، مع استبعاد جميع الأنشطة التي لا تحقق قيمة لعمليات الأعمال. يشير هذا إلى كل من العمليات التكنولوجية والتشغيلية. في معظم الحالات ، من الصعب جدًا زيادة سرعة العمليات التكنولوجية ، حيث قد تتأثر الجودة. في الوقت نفسه ، تمتلك معظم العمليات التنظيمية احتياطيات هائلة من التسارع. وهنا ليس من الضروري تقليل عدد الموظفين دون تفكير ، مما يوفر التكاليف. عادة على العكس من ذلك ، من أجل زيادة الإنتاجية ، يجب تكبد تكاليف إضافية. في مؤسسة معروفة جيدًا للمؤلف لإصلاح آبار الغاز ، بدلاً من مشغل واحد ، في مرحلة معينة من الدورة التكنولوجية ، بدأوا في استخدام اثنين ، أي زيادة التكاليف. نتيجة لذلك ، تم تقليل وقت تعطل المعدات إلى الصفر ، وزاد معدل صيانة الآبار. والسرعة ، كما تقول صيغة أينشتاين ، تربيع. بالاقتران مع تقنيات أخرى مماثلة ، زاد حجم العمل الذي يؤديه فريق واحد أثناء نوبته. في النهاية ، أصبح من الممكن تقليص أحد الفرق الخمسة الدائمة كليًا ، دون خسارة إجمالي حجم التداول. ارتفعت أرباح الشركة بشكل حاد بسبب انخفاض التكاليف الثابتة.

هذه الوصفة ليست عالمية - فهي مفيدة عندما يكون للإنتاج مقدار كبير من النفقات العامة الثابتة. كما قال الحكماء القدماء ، الحقيقة دائمًا ما تكون ملموسة. في كل حالة ، من الضروري إيجاد تلك الطرق لتحسين الإنتاجية المقبولة لعمل معين. ولا يمكن لأي شخص ، باستثناء المتخصصين العاملين في المؤسسة ، أن يفعلوا ذلك بشكل أفضل. صحيح ، يمكن التوصية بأدوات معينة لهؤلاء المتخصصين.

إحدى هذه الأدوات هي نظرية القيود (TOC) التي اقترحها E. Goldratt. لاحظ أن هذا نظام متكامل من التقنيات ، والذي في جوهره يعيد إنتاج نموذج الحلقة الأضعف ، المعروف جيدًا في التكنولوجيا. افترض أننا نريد تقوية السلسلة (تحسين النظام). ما هو الأكثر منطقية لتركيز جهودك؟ على الحلقة الأضعف! هل يستحق الأمر تعزيز شيء آخر ، شيء لا يمثل قيودًا؟ بالطبع لا. الحلقة الأضعف في السلسلة ستستمر في الانهيار ، بغض النظر عن كيفية تقوية الباقي. بمعنى آخر ، لن يؤدي الجهد المبذول في القيود إلى تحسينات فورية وملحوظة في أداء النظام.

طور Goldratt نهجه للتحسين المستمر وأطلق عليه نظرية القيود (TOC). حتى أنه وصفها في الروايات التي توضح استخدام تقنية الكربون العضوي الكلي.

تغيير المواقف تجاه التسويق.إن مخاوف جميع وكالات التسويق خلال الأزمة لها ما يبررها في حقيقة أن "جميع الشركات ستبدأ الآن في خفض ميزانيات التسويق". في الواقع ، يُلاحظ هذا حقًا أثناء الأزمة: فكونها في حالة من الذعر ، تبدأ الشركات في تقليل ما يمكنها الاستغناء عنه مؤقتًا. هذا هو ، أولاً وقبل كل شيء ، تكلفة التدريب والترويج للمنتجات في السوق. تبدو مثل هذه التدابير مبررة فقط في بعض ، ربما في المرحلة الأولى من تطور الأزمة. إذا استمرت هذه الاستراتيجية في المستقبل ، فقد تفقد الشركة ببساطة ميزتها التنافسية. لن يتمكن الموظفون من حل المهام التي تحددها لهم الإدارة ، وسينسي السوق تدريجياً هذه المزايا التنافسية.

في الأساس ، هناك نوعان من المواقف البديلة تجاه التسويق في الشركة.

البديل 1.التسويق هو سياسة المستهلكين داخل الشركة ، مما يجبر الشركة على التغيير بسلاسة في الاتجاه الذي يرغب فيه معظم المستهلكين. تخاطب الشركات المستهلكين في السوق على النحو التالي:

• "سنقدم لك أي شيء تريده إذا أصبحت عملاء مخلصين لنا."
• "نحن على استعداد لإنفاق الكثير من المال ، إذا كنتم فقط من عملائنا".

البديل 2.يجب أن يكون التسويق مربحًا. بمعنى آخر ، يجب أن يقيس التسويق تكاليف الترويج للمنتجات مع النتيجة التي يتم الحصول عليها كنتيجة للعديد من برامج التسويق من حيث المؤشرات الاقتصادية المفهومة ، مثل الربح والتدفقات النقدية وما إلى ذلك.

في حالة الأزمات ، سيحدث تحول في اتجاه البديل الثاني. ولكن يمكن تحقيق ذلك بطرق مختلفة. يمكن لمالك الشركة وإدارتها اتخاذ المسار الأول الجذري. من السهل تقليص عدد موظفي التسويق في الشركة قدر الإمكان مع خفض ميزانيات جميع برامج التسويق. تتساءل المشكلة عما إذا كان سيكون هناك تأثير اقتصادي من هذا. نعم بلا شك! سيؤدي الانخفاض في إجمالي التكاليف الناتج عن هذا التخفيض إلى زيادة في الأرباح والتدفقات النقدية: "بفضل التسويق ، ساعدنا ذلك في توفير التكاليف ، وكما تعلم ، فإن الأموال التي تم توفيرها هي أموال الأجور".

المسار الثاني في إطار البديل التسويقي المربح يتضمن سلوكًا واعيًا: 1) نقيم الموقف بوقاحة ، 2) نبحث عن فرص جديدة. ما هو أول شيء يجب تقييمه؟ تنتج معظم الشركات عدة أنواع من المنتجات وتقدمها في أسواق مختلفة. يمكن لوحدة تشغيل واحدة أن تخدم عدة أسواق في وقت واحد ، مع وجهات نظر مختلفة. قد تعمل وحدات التشغيل المختلفة في نفس منطقة الطلب. إذن كم عدد خطوط العمل التي تمتلكها الشركة بالفعل؟ لماذا هو مهم. تعمل قاعدة 80/20 المعروفة هنا: يتم توفير 80٪ من نتائج أي نشاط بنسبة 20٪ من الجهود. في حالة الأزمات ، لا تستطيع الشركة تحمل نثر الموارد على الأنشطة غير الأساسية (غير الهادفة للربح). بادئ ذي بدء ، يجدر تركيز انتباه المسوقين على المنتجات والأنشطة الواعدة ، مع التركيز على جميع تكاليف التسويق في هذا القطاع.

إدارة العوامل الاقتصادية.المظهر الرئيسي للأزمة التي يعاني منها قطاع الأعمال هو نقص المال. على التين. 2 هو رسم بياني يشرح أسباب ومظاهر نقص المال.

أرز. 2.

لذلك ، هناك ثلاثة أسباب رئيسية فقط: 1) فشل الشركة في بيع الكثير ، 2) تتحمل الشركة تكاليف باهظة ، 3) لا تعرف الشركة كيفية إدارة رأس المال العامل. قد لا تظهر هذه الأسباب الثلاثة في الظروف العادية غير المتأزمة ، ولكنها نشأت في ظروف الأزمات بسبب عدم رغبة الإدارة في إعادة التنظيم للعمل في ظروف جديدة. الأسوأ من ذلك كله ، عندما تظهر الأسباب الثلاثة في نفس الوقت ، وهو ما يحدث غالبًا. كما ترى من الرسم التخطيطي ، فإن المؤشرات التي تشير إلى الإدارة بحدوث مشكلة هي الربح والتدفق النقدي. ما الذي يجب أن يركز عليه فريق الإدارة أولاً من أجل الحد على الأقل من تأثير مشكلة نقص الأموال - على الأرباح أو على التدفق النقدي. الربح شرط ضروري ولكنه غير كاف للحصول على المال. بمعنى آخر ، لضمان قدرة الشركة على توليد الأموال ، يجب أن تحقق ربحًا. في الظروف العادية غير المتأزمة ، يعتبر هذا الشرط ثابتًا. لكن في الأزمات ، تحتاج إلى جني الأموال بأي طريقة ، والقيام بذلك بسرعة. ماذا يحدث خلال الأزمة؟ المبيعات تنخفض. هذا سبب عميق. لا يمكن إصلاحه بسرعة - الأسواق تتقلص. قد يحدث تعويض جزئي لانخفاض المبيعات بسبب خفض التكلفة. هذا هو ما "تعرفه" الشركات على أفضل وجه. لكنها ليست حقيقة أن خفض التكلفة لن يؤدي إلى انخفاض أكبر في المبيعات ، مما سيؤدي في النهاية إلى خسائر أكبر. ناقشنا هذا الاحتمال عند تحليل جوانب التسويق.

خلال الأزمة ، تحتاج الشركة إلى وقت لإعادة هيكلة أنشطتها فيما يتعلق بظروف الأزمة: تقليص ، قطع بعض الأنشطة ، تحسين الموظفين. بعد إعادة الهيكلة هذه ، ستتعلم الشركة كيف تعيش بطريقة جديدة وتحقق ربحًا ، على الأرجح بأحجام أصغر ، لكنها كافية لتقليص الأسواق. خلال إعادة الهيكلة هذه ، لن تكون الشركة قادرة على العيش بدون أموال. لذلك ، يجب جني الأموال أو ادخارها بأي ثمن. لذلك ، من مؤشري المخطط في الشكل. 2 ـ الأهم هو مؤشر التدفق النقدي التشغيلي ، وليس الربح ، على الأقل في المراحل الأولى من الأزمة.

وهنا تأتي تقنية إدارة الأموال الإجمالية ، أو TCM ، من المصطلح الإنجليزي إدارة النقد الكلي. يتجلى جوهر الطب الصيني التقليدي في التنفيذ العملي للحكمين الأساسيين التاليين:

1) يجب أن تتضمن جميع جوانب أنشطة المؤسسة الموارد المالية المتاحة أو المتاحة بشكل أساسي ،
2) يمكن لكل موظف في المؤسسة التأثير على حالة الموارد النقدية من خلال تطبيق بعضها قواعد بسيطةكل يوم.

في العديد من المواقف الحقيقية ، لا يدرك مديرو المؤسسات في سياق أنشطتهم الأهمية الاستثنائية للمال. إنهم لا يفهمون أن المال هو أصل سائل بالكامل. بوجود المال ، يمكن للمؤسسة أن تحل تمامًا جميع المشكلات ، التكنولوجية والتسويقية ، وكل المشاكل الباقية. هذا حاد بشكل خاص في أوقات الأزمات. الهدف العملي من الطب الصيني التقليدي هو إنشاء نظام:

• من ناحية ، يساهم في التوليد الفعال للتدفقات النقدية ،
• ومن ناحية أخرى ، فإنه يساهم في استخدامها بشكل لا يقل فعالية ، مرة أخرى بهدف توليد تدفقات نقدية لاحقة.

من المهم أن نفهم أن الطب الصيني التقليدي لا يتكون من شعارات "توفير المال" وحدها التي يجب نشرها في جميع أنحاء الشركة من أجل تحقيق النجاح. هذا بعيد كل البعد عن الواقع: إن الطب الصيني التقليدي هو ، أولاً وقبل كل شيء ، نظام يغطي جميع أنشطة الشركة. يوضح الشكل الكتل الرئيسية للطب الصيني التقليدي.

أرز. 3.

تتجلى الطبيعة المنهجية لمفهوم الطب الصيني التقليدي ليس فقط في حقيقة أن كل وحدة وظيفية وحتى كل شخص يلعب دورًا في تنفيذ الأهداف الاستراتيجية ، ولكن أيضًا في حقيقة أنه يمكن إنشاء تأثير إضافي عند التقاطع بين الوحدات. بمعنى آخر ، قد تؤدي التحسينات في إحدى الكتل الموضحة في الشكل إلى تغييرات في الكتل الأخرى بحيث يكون التأثير التراكمي إما أكبر أو أقل من مجموع التأثيرين الفرديين.

تحول الاستثمار والأنشطة المالية.من المقبول عمومًا أنه أثناء الأزمة ، يجب تقليل النشاط الاستثماري. تثبت الممارسة الواقعية ذلك ، بناءً على التقارير العديدة حول تعليق أو وقف بناء مرافق الإنتاج الجديدة ، وإلغاء السابق القرارات المتخذةعن الاستثمار. يرجع الانخفاض في النشاط الاستثماري إلى حقيقة أن 1) ببساطة ليس هناك أموال كافية ، 2) احتمالات المشاريع الاستثمارية الجديدة غير واضحة.

في الوقت نفسه ، توفر الأزمة فرصة لزيادة أصول الشركة وتوسيع نطاق أنشطتها من خلال استيعاب الشركات الأضعف الأخرى. ليس هناك شك في أنه في فترة الأزمة يكون هناك إعادة توزيع للممتلكات - يمتص القوي الضعيف.

لذلك يجب النظر في تحول النشاط الاستثماري من موقعين:

1) تطوير الموقف تجاه قرارات الاستثمار التي اتخذت قبل الأزمة.
2) تحليل فرص زيادة النشاط الاستثماري من خلال اقتناء أصول جديدة باستخدام الانخفاض المحتمل في أسعارها.

في حالة الأزمات ، يجب مراجعة الإجراءات والتقنيات المستخدمة في إجراء النشاط الاستثماري نفسه. فيما يلي السمات النموذجية للنشاط الاستثماري للشركات المحلية:

1. يتم حل مهمة تطوير الاستثمار ، وهو أمر مهم للأعمال التجارية ، من خلال الاستعانة بمصادر خارجية (يتم تعيينها لشركة استشارية).
2. يتم استخدام منتجات البرامج المغلقة مثل Project Expert ، والتي لا تقدم فكرة شفافة عن العمل للمالك والإدارة.
3. ينصب التركيز على التنبؤ بالتدفقات النقدية وحساب المؤشرات القياسية (NPV ، IRR ، DPB) دون رؤية عميقة للاقتصاديات العملية للمشروع. في الوقت نفسه ، لا يتوافق اختيار معدل الخصم مع تفاصيل تمويل المشروع.
4. يستمر تحليل الاستثمار لمدة 2-4 أشهر وينتهي بوصف مرهق إلى حد ما يحتوي على العديد من التفاصيل غير الضرورية.
5. غالبًا ما يكون من غير الممكن تتبع صلة مباشرة بين فكرة العمل و / أو التحسين التكنولوجي واقتصاديات المشروع.

في أزمة ، هذا ليس جيدًا. تتمثل المهمة الرئيسية لتصميم الاستثمار في بيئة الأزمات فيما يلي:

نحن نفعل ذلك لأنفسنا بسرعة وبدون أخطاء.

لذلك ، كما كان من قبل ، سرعة وجودة القرارات المتخذة. توافق على أنه لا يوجد شيء أبسط من اتخاذ قرار بشراء الشركات التي تفقد فعاليتها بسرعة ، ونتيجة لذلك يكون أصحابها على استعداد لبيعها بسعر رخيص. ثم ماذا؟ إعادة البيع لشخص بسعر أعلى. هذا ما يسمى عادة مستثمري المحافظ. ليس من المؤكد أن عملية المضاربة هذه ستكون ناجحة. لذا ، فأنت بحاجة إلى الشراء ، باتباع الأهداف الإستراتيجية. خلال الأزمة ، سيتم الاستحواذ على الشركات الضعيفة بشكل أساسي من قبل مستثمر استراتيجي. هذا الأخير ، بحكم التعريف ، سيسعى إلى تطوير الشيء الذي تم شراؤه من أجل كسب المزيد من المال عليه.

لدى المستثمر الاستراتيجي مشكلتان. أولاً ، عليك أن تتصرف بسرعة ، وإلا فسيتقدم مستثمر استراتيجي آخر. ثانيًا ، لا يمكنك اتخاذ قرار خاطئ ، وإلا فلن يتم إرجاع الأموال التي تم إنفاقها. لتقليل مخاطر هذين الخطأين ، يجب أن تفي تقنيات الاستثمار المستخدمة بالمتطلبات التالية:

1. يجب أن تسمح التكنولوجيا استنتاجات سريعة وصحيحة حول جدوى الاستثمارات.
2. يجب أن تكون التكنولوجيا مرن، بمعنى آخر. قادرة على إجراء عمليات إعادة حسابات متعددة حسب الظروف المتغيرة.
3. يجب أن تكون التكنولوجيا فرد، بمعنى آخر. تعكس ميزات الأعمال القائمة والطلبات الخاصة لأصحابها والإدارة العليا.
4. يجب أن تكون التكنولوجيا منفتحة وشفافة: يجب تتبع حدوث كل مؤشر ( خبير المشروع المستخدم على نطاق واسع لا يلبي هذا المطلب).
5. يجب أن تكون التكنولوجيا أوضح ما يمكن لمستثمر محتمل: يكفي إظهار تبرير للتنبؤات التسويقية وإظهار الجداول المالية والمستثمر جاهز لاتخاذ القرار.

إذا كانت الشركة تمتلك مثل هذه التكنولوجيا ، فإنها قادرة على تجنب هذه الأخطاء. خلاف ذلك ، سيتم شراء وإعادة بيع الشركات ذات النتائج الاقتصادية السلبية.

الأنشطة المالية الشركات التي تمر بأزمة تحدث في أكثر الظروف إرهاقًا. من حيث الجوهر ، فإن جميع الشركات تتجه إلى حصص مالية للتجويع. يتعلق هذا في المقام الأول بمصادر الائتمان للتمويل.

مع وجود مشاكل مع المال ، لا ينبغي لرئيس الشركة "شطب" كل هذه المشاكل بسبب الأزمة. تكشف الأزمة ، حتى الخارجية منها ، عن مشاكل الشركة الخفية. هناك ثلاث مجموعات من الأسباب التي تقود الشركة إلى نقص في المال. تتضمن المجموعة الأولى أسباب السوق ، والتي يمكن أن تكون خارجية وداخلية. هذه ، أولاً وقبل كل شيء ، انخفاض في حجم المبيعات وأوجه قصور في إدارة التشكيلة. في الواقع ، قد تنخفض أحجام المبيعات بسبب سبب خارجي ، أي بسبب انكماش السوق ، أو قد يكون نتيجة لاستراتيجية تسويق غير كاملة للشركة. حتى لو تقلصت الأسواق ، يجب أن تجد استراتيجية التسويق طريقة للحفاظ على الحجم. من بين الأسباب الداخلية لنقص المال هو النقص في نظام الإدارة المالية ، والذي يتجلى في

• نقص المحاسبة الإدارية
• سوء التخطيط المالي
• المؤهلات المنخفضة للمديرين الماليين ،
• هيكل الإدارة المالية دون المستوى الأمثل ،
• فقدان السيطرة على التكاليف.

يجب أن تكشف الأزمة الخارجية الناشئة عن جميع الأسباب الداخلية ، مما يزيد من كمال جميع جوانب أنشطة الشركة ، في مواجهة الأسباب الخارجية القائمة بشكل موضوعي.

ما يجب القيام به للحد من نقص المال. بادئ ذي بدء ، لا ينبغي لأحد أن يستسلم للذعر وأن يقدم بشكل منهجي الاتجاهات التي من الضروري التصرف فيها. نظام القياسات المعروض في الشكل. 4 تبدو بسيطة للغاية.

أرز. 4.

بعد بناء نوع من سرير Procrustean للنظام ، من الضروري التفكير في الطرق الممكنة بالتفصيل. ستختلف هذه الإجراءات من شركة إلى أخرى. فيما يلي قائمة بالمقاييس الأكثر شيوعًا لكل مجموعة.

1. تدابير قصيرة الأجل لزيادة تدفق الأموال:
   • بيع أو تأجير الأصول غير المتداولة ،
   • ترشيد نطاق المنتج ،
   • إعادة هيكلة الذمم المدينة وتحويلها إلى أدوات مالية ،
   • استخدام الدفع المسبق الجزئي ،
   • تطوير نظام خصومات للمشترين ،
   • جذب مصادر الائتمان للتمويل قصير الأجل.
2. تدابير قصيرة الأجل للحد من تدفق الأموال:
   • تقليل التكاليف،
   • تأجيل سداد الالتزامات ،
   • استخدام خصومات الموردين ،
   • مراجعة برنامج الاستثمار ،
   • التخطيط الضريبي،
   • تسويات الفواتير والتعويضات.
3. تدابير طويلة الأجل لزيادة تدفق الأموال:
   • إصدار إضافي للأسهم والسندات ،
   • إعادة هيكلة الشركة - التصفية أو الفصل إلى وحدات عمل منفصلة ،
   • البحث عن مستثمر استراتيجي ،
   • تبحث عن مستثمر محفظة.
4. تدابير طويلة الأجل للحد من تدفق الأموال:
   • عقود طويلة الأجل تنص على خصومات أو مدفوعات مؤجلة ،
   • التخطيط الضريبي.

من الواضح أن جميع التدابير المذكورة أعلاه ليست متاحة بشكل متساوٍ في أوقات الأزمات ؛ وهذا ينطبق ، على سبيل المثال ، على الإصدار الإضافي للأسهم أو السندات. ومع ذلك ، فإن البحث المنتظم عن الفرص المالية يجب أن يؤدي إلى النجاح.

نظام تحفيزي ضخم.يظهر هذا الجانب من البرنامج الشامل لتحويل أنشطة الشركة في أزمة ما في الرسم البياني في الشكل. 1 على شكل ذيل سمكة. كما تعلم ، بمساعدة ذيلها ، تزيد السمكة من سرعة حركتها. هذا هو معنى نظام التحفيز الضخم. يجب أن تبدأ جميع العوامل المذكورة أعلاه لإعادة هيكلة أنشطة الشركة في العمل بسرعة كبيرة ، كما يحب العديد من القادة أن يقولوا: "أريد أن أفعل ذلك بالأمس". كيف تجعل كل شيء يبدأ العمل في أسرع وقت ممكن؟ الجواب الأساسي بسيط: من الضروري وضع موظفي الشركة في ظروف يكونون فيها هم أنفسهم مهتمين أو مجبرين على القيام بذلك. أتذكر جزءًا من فيلم "خصوصيات الصيد الوطني" ، عندما تم نقل بقرة في حجرة قنابل بالطائرة. لا يمكن إخراجها من حجرة القنبلة. ثم صاغها القائد بشكل مجازي: "إذا كنت تريد أن تعيش ، فلن تنزعج كثيرًا".

هذا هو المعنى الأساسي لمصطلح التحفيز الضخم. يمكن تنفيذ Megomativation بطريقتين قطبيتين:

1) تقليل N٪ من الموظفين وتحفيز البقية بإتاحة الفرصة لمواصلة العمل ،
2) التحول إلى الدفع بالنتيجة ، مما يتيح للناس فرصة الكسب من خلال تحقيق أهداف أعلى تظهر نتيجة الأزمة.

الطريقة الأولى تافهة ، لكنها قد تكون فعالة. سيتم تحديد التأثير النهائي لهذه الطريقة من خلال المدى الذي يقوم فيه المدير "بتنظيف" رتب موظفيه بشكل صحيح. إذا كان بإمكان باقي الموظفين "الانتشار" من أجل بقاء الجميع ، فعندئذ يكون التأثير مضمونًا. إذا بدأوا في الطيران من حجرة القنابل ، فهذا يعني أنهم "أزالوا" القنابل الخطأ.

بهذا المعنى ، الطريقة الثانية أكثرمؤمن ضد الأخطاء. إن موظفي الشركة بعيدون عن التجانس من حيث مهاراتهم الإدارية وقدرتهم على العمل في ظروف الأزمات. نظرًا لعدم وجود أي شخص لديه خبرة في العمل في الظروف الصعبة للأزمة ، يجب أن تظهر المهارات الإدارية (أو تظهر) في عملية الأزمة نفسها. هذا لن يحدث للجميع. لكن يجب على المالك أو المدير تهيئة الظروف للموظفين التي ستسمح للموظفين بفهم ما إذا كانت قدراتهم ومهاراتهم تتوافق مع المهام الموكلة إليهم. يمكن القيام بذلك عن طريق إنشاء نظام تحفيزي يقلل من الجزء الثابت من المكافأة ويزيد بشكل أساسي الجزء المتغير ، والذي سيتم تحديده من خلال النتيجة المحققة. في ظل هذه الظروف ، سيترك العمال غير القادرين بمفردهم ، حيث لن يتمكنوا من تحقيق أهدافهم وكسب المال اللائق. يمكن إضفاء الطابع الرسمي على هذا النهج باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية ، والتي تصف من الناحية الكمية المهمة المخصصة للموظف. يتم وصف تقنية تحديد الجزء المتغير باستخدام الشكل. 5.

أرز. 5.

على النحو التالي من الرسم البياني للشكل ، إذا وصل الموظف إلى قيمة KPI المخطط لها ، فإنه يتلقى المكافأة المخطط لها. يتناقص مبلغ المكافأة بشكل متناسب مع انخفاض في مؤشر الأداء الرئيسي المحقق بالفعل ويصبح صفراً إذا أصبح مؤشر الأداء الرئيسي المحقق أقل من قيمة دنيا معينة (نقطة دقيقة في الشكل). إذا أصبح مؤشر الأداء الرئيسي الذي تم تحقيقه بالفعل أعلى من القيمة المخطط لها ، فإن القسط يزيد ، ولكن ليس إلى أجل غير مسمى ، ولكن يصل إلى رقم معين (الحد الأقصى للنقطة في الشكل). الميزة الأخيرة لهذه الخوارزمية تؤمن المدير ضد التقليل من قيمة KPI المخطط لها. خلال الأزمة ، تنتقل الصورة بأكملها إلى اليمين ، وتضع أهدافًا أعلى للموظف وتسمح له بكسب المزيد. إذا كان الجزء الدائم من الدخل في مثل هذه الحالة صغيرًا جدًا ، على سبيل المثال ، على مستوى أجر المعيشة المقبول في البلد ، فسيضطر العامل إلى القيام بكل ما هو ممكن ومستحيل للبقاء على قيد الحياة. ومرة أخرى تشبه بقرة في خليج قنبلة.

المناهج المدرجة هي تقنية تحفيزية للمديرين الفرديين ، وهي نوع من أداة المكافآت. إذا كان المالك والمدير يفكران بشكل استراتيجي ، فعليه أن يفهم أن هذه الأداة وحدها لا تكفي. يجب عليه ليس فقط تحليل المشاكل الحالية وكيف ستعيش الشركة بعد الأزمة. يجب على القائد الذي يفكر بشكل استراتيجي أن يفهم أنه وحده غير قادر على إخراج الشركة من الأزمة. للعمل في أزمة ، يعد وجود فريق أو تكوينه أمرًا بالغ الأهمية. فقط الفريق القوي قادر ليس فقط على تحمل الأزمة ، ولكن أيضًا اكتساب مزايا جديدة. تحتاج إلى تحليل من هم في فريقك. ما هي السمات والسمات الشخصية التي تميز أعضاء الفريق ، وما هي المهام التي يقومون بحلها.

فلاديمير سافتشوكفصل من كتاب "الإستراتيجية + المالية: المعرفة الأساسية للمدير"
دار النشر "BINOM ، مختبر المعرفة"

لقد كتب الكثير عن الأزمة وأسبابها ومظاهرها السلبية وطرق تجاوزها. من بين التوصيات ، هناك العديد من التوصيات التي تستحق الاهتمام ويمكن استخدامها في الممارسة الحقيقية. لكن من المهم جدًا أن نفهم أن الشرط الرئيسي لأي عمل ناجح هو الاتساق ، والذي يصبح في الأزمات سمة أساسية لإدارة الأعمال. فيما يلي محاولة لتقديم جميع تدابير مكافحة الأزمة بشكل منهجي. يظهر النظام في الشكل. 1 ، لها شكل سمكة ، وهو ما يسمى مخطط إيشيكاوا.

أرز. 1. نظام تدابير مكافحة الأزمة

دعونا نعطي وصفًا موجزًا ​​لكل عامل من العوامل الموضحة في الرسم التخطيطي العام. كل ما يلي هو محاولة لدمج منهجي لمجموعة متكاملة من تدابير إدارة مكافحة الأزمات. هذا لا يعني ذلك الكليجب اتخاذ التدابير. بعد الإطلاع على محتويات هذه الفقرة ، يجب على المدير نفسه اختيار ما يناسبه بشكل أفضل وعلى ما يجب أن يركز جهوده.

تعديل الإستراتيجية.كما تعلم ، تبدأ السمكة في التدهور من الرأس. لذلك ، من الضروري البدء بتعديل الاستراتيجية. ترك مهمة الشركة دون تغيير ، يجب إعادة النظر في رؤيتها ، ورفض ، على ما يبدو ، لفترة من الوقت ، تحقيق أهداف طموحة كبيرة. على الرغم من أن ظروف الأزمة قد تثير ظهور أهداف طموحة جديدة ، على سبيل المثال ، من حيث الاستيلاء على سوق الشركات المفلسة أو الاستحواذ على الشركات الأضعف التي لديها فرصة ضئيلة للبقاء. يجب أن نتذكر أن الأزمة تخلق ظروفًا إضافية للتنمية ، إذا استخدمت الفرص الناشئة بشكل صحيح.

أعد النظر في موقفك من الأزمة بناءً على العوامل الإيجابية التالية:

1. الأزمة تحفز التوحيد:

• إن رخص الأصول سيؤدي إلى حقيقة أن الضعيف سيموت ، وسيصبح القوي أقوى ،
• من المرجح أن يحدث التوحيد في تجارة التجزئة للسلع الغذائية والمنزلية ، والبنوك ، والصيدليات ، وما إلى ذلك.

4. يتم "تفجير" العديد من "فقاعات الصابون" ، لا سيما الأسهم والعقارات والنفط والمعادن ...

5. يمكن تعزيز مكانة اللاعبين المحليين الأقوياء من خلال التخفيض المحتمل للمنافسة من الواردات وفرص التصدير الإضافية.

يتم تسمية العوامل المذكورة هنا بشكل مشروط إلى حد ما. سيكونون إيجابيين لأولئك الذين يمكنهم التخلص منها. وقد تكون هذه هي الإستراتيجية الجديدة للشركة.

زيادة الإنتاجية.في أوقات الأزمات يكون العامل الحاسم في الحفاظ على أداء الشركة سرعة. اتضح أن الصيغة المعروفة للنسبية العامة تعمل في مجال الأعمال: E = mc2 ، ومع ذلك ، مع بعض التعديلات. ه هو أداء (أداء) العمل ، م هي كتلة (حجم) المورد المستخدم ، و ج - معدل استخدام هذا المورد. بيت القصيد هنا هو أن السرعة تؤخذ في المربع ، أي ترتيب من حيث الحجم تأثير أكبر من كمية الموارد المستخدمة. في الفترة التي سبقت الأزمة ، فإن معظم الشركة ، بعبارة ملطفة ، "خففت إلى حد ما". كان التركيز الرئيسي على الكتلة م ، وليس بالسرعة: تم تعيين عدد كبير من موظفي "المكتب الخلفي" ، وكانت رواتب المتخصصين الرئيسيين تتزايد باستمرار ، وإدراكًا لأهميتها ، وطالب المتخصصون الرئيسيون بظروف مريحة (سيارات شخصية باهظة الثمن) ، وكانت نفقات الضيافة تتزايد باستمرار ، وتم بناء مكاتب باهظة الثمن أو مستأجرة. يمكن أن تستمر هذه القائمة. وصلت الأمور إلى درجة أن الخريجين الشباب من جامعات العاصمة طالبوا براتب يبدأ من 1000 دولار. في الوقت نفسه ، لم يفكر أحد في السرعة.

جاءت الأزمة ووضعت كل شيء في مكانه. كانت هناك إعادة تقييم سريعة للقيم. تم طرح السؤال فارغًا: "أيها السادة ، أيها المدراء ذوو الأجور المرتفعة ، إذا لم تكن قادرًا على توقع الأزمة والآن لا يمكنك التغلب على عواقبها ، فلماذا تحصل على أجر مرتفع ولماذا تحتاجك الأعمال على الإطلاق؟ قم بتشغيل السرعة العالية لنشاطك ، أو - وداعًا ، وداعًا فقط ، وليس وداعًا. فقط أولئك الذين يستطيعون العمل بفعالية سيبقون. لكن كونك فعالاً لا يعني الركض بسرعة في جميع أنحاء المكتب. من الضروري إجراء تحليل سريع ومفصل لجميع عوامل نمو إنتاجية الأعمال ، إن أمكن ، مع استبعاد جميع الأنشطة التي لا تحقق قيمة لعمليات الأعمال. يشير هذا إلى كل من العمليات التكنولوجية والتشغيلية. في معظم الحالات ، من الصعب جدًا زيادة سرعة العمليات التكنولوجية ، حيث قد تتأثر الجودة. في الوقت نفسه ، تمتلك معظم العمليات التنظيمية احتياطيات هائلة من التسارع. وهنا ليس من الضروري تقليل عدد الموظفين دون تفكير ، مما يوفر التكاليف. عادة على العكس من ذلك ، من أجل زيادة الإنتاجية ، يجب تكبد تكاليف إضافية. في مؤسسة معروفة جيدًا للمؤلف لإصلاح آبار الغاز ، بدلاً من مشغل واحد ، في مرحلة معينة من الدورة التكنولوجية ، بدأوا في استخدام اثنين ، أي زيادة التكاليف. نتيجة لذلك ، تم تقليل وقت تعطل المعدات إلى الصفر ، وزاد معدل صيانة الآبار. والسرعة ، كما تقول صيغة أينشتاين ، تربيع. بالاقتران مع تقنيات أخرى مماثلة ، زاد حجم العمل الذي يؤديه فريق واحد أثناء نوبته. في النهاية ، أصبح من الممكن تقليص أحد الفرق الخمسة الدائمة كليًا ، دون خسارة إجمالي حجم التداول. ارتفعت أرباح الشركة بشكل حاد بسبب انخفاض التكاليف الثابتة.

هذه الوصفة ليست عالمية - فهي مفيدة عندما يكون للإنتاج مقدار كبير من النفقات العامة الثابتة. كما قال الحكماء القدماء ، الحقيقة دائمًا ما تكون ملموسة. في كل حالة ، من الضروري إيجاد تلك الطرق لتحسين الإنتاجية المقبولة لعمل معين. ولا يمكن لأي شخص ، باستثناء المتخصصين العاملين في المؤسسة ، أن يفعلوا ذلك بشكل أفضل. صحيح ، يمكن التوصية بأدوات معينة لهؤلاء المتخصصين.

إحدى هذه الأدوات هي نظرية القيود (TOC) التي اقترحها E. Goldratt. لاحظ أن هذا نظام متكامل من التقنيات ، والذي في جوهره يعيد إنتاج نموذج الحلقة الأضعف ، المعروف جيدًا في التكنولوجيا. افترض أننا نريد تقوية السلسلة (تحسين النظام). ما هو الأكثر منطقية لتركيز جهودك؟ على الحلقة الأضعف! هل يستحق تقوية شيء آخر ، شيء لا يحد؟ بالطبع لا. الحلقة الأضعف في السلسلة ستستمر في الانهيار ، بغض النظر عن كيفية تقوية الباقي. بمعنى آخر ، لن يؤدي الجهد المبذول في القيود إلى تحسينات فورية وملحوظة في أداء النظام.

طور Goldratt نهجه للتحسين المستمر وأطلق عليه نظرية القيود (TOC). حتى أنه وصفها في روايتين "الهدف" (الهدف) و "الهدف 2: ليس حظًا" (هذا ليس حظًا!) ، مما يوضح استخدام تقنية TOC التي ستتيح أسرع تحول ممكن للنظام بأكمله .

الخطوة 1. ابحث عن حد النظام. أي عنصر من عناصر النظام يحتوي على الحلقة الأضعف؟ هل هي طبيعة مادية أم تنظيمية؟

الخطوة 2. إضعاف تأثير قيود النظام. بمعنى آخر ، للإجابة على السؤال: "كيف تستخرج الحد الأقصى من العنصر المحدد دون تكاليف إضافية كبيرة وبالتالي إضعاف التأثير السلبي للقيود على تشغيل النظام بأكمله؟"

الخطوة 3. ركز كل الجهود على محدد النظام. بمجرد العثور على القيد (الخطوة 1) واتخاذ قرار بشأن ما يجب فعله به (الخطوة 2) ، نقوم بضبط النظام بأكمله بحيث يعمل القيد بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. قد نضطر إلى إبطاء بعض أجزاء النظام وتسريع أجزاء أخرى. ثم سنقوم بتحليل نتائج أفعالنا: معرفة ما إذا كان هذا القيد لا يزال يؤخر تشغيل النظام بأكمله؟ إذا لم يكن الأمر كذلك ، فإننا نتخلص منه وننتقل إلى الخطوة 5. إذا كانت الإجابة بنعم ، فسيظل القيد موجودًا وسننتقل إلى الخطوة 4.

الخطوة 4. إزالة القيد. إذا لم تكن الخطوتان 2 و 3 كافيتين لإزالة التقييد ، فستكون هناك حاجة إلى مزيد من الإجراءات الصارمة. في هذه المرحلة ، قد تكون هناك حاجة إلى استثمار بعض الوقت والجهد والمال والموارد الأخرى ، لذلك يجب أن نتأكد من عدم وجود طريقة للتخلص من التقييد في الخطوات الثلاث الأولى. إزالة القيد يعني أننا سنلجأ إلى أي تدابير لإزالة هذا القيد. نتيجة لذلك ، سيتم بالتأكيد إزالة العنصر المحدد.

الخطوة 5. عد إلى الخطوة الأولى ، تذكر جمود التفكير. إذا تم رفع القيد في الخطوتين 3 أو 4 ، يجب أن نعود إلى الخطوة 1 ونبدأ الدورة مرة أخرى. مهمتنا هي تحديد العنصر التالي الذي يقيد تشغيل النظام.

ترتبط الخطوات الإرشادية الخمس ارتباطًا مباشرًا بالأسئلة الثلاثة حول التغيير: 1) ما الذي يجب تغييره ، 2) ما الذي يجب تغييره ، 3) كيفية إحداث التغيير. لفهم ما يجب تغييره بالضبط ، نبحث عن قيد (الخطوة 1). لمعرفة التغييرات المطلوبة ، قررنا أفضل طريقة لفك المحدد. نحن نخضع تشغيل النظام بأكمله لقرارنا (الخطوتان 2 و 3). إذا لم يساعد ذلك ، فقم بزيادة عرض النطاق الترددي للرابط الضعيف وإزالة التقييد تمامًا (الخطوة 4). في الخطوتين 3 و 4 ، نوضح أيضًا "كيفية إجراء التغيير".

ولكن ، كما في السابق ، "الحقيقة دائمًا ملموسة". لا أحد يستطيع أن يشير إلى محدودية النظام أفضل من الخبراء العاملين في المؤسسة. لذا فإن التحدي يكمن في استخدام الإجراء الرسمي أعلاه ، في إيجاد طريقة لزيادة الإنتاجية من خلال التركيز على الحلقة الأضعف.

تبدأ شجرة الواقع الحالية بالأحداث السلبية الحالية (ADEs) في النظام وتساعدك على الوصول إلى السبب الجذري أو المشكلة الرئيسية الوحيدة التي تسببت في جميع الأحداث السلبية. عادةً ما تكون المشكلة الرئيسية هي القيد الذي يتم "معالجته" باستخدام الإجراء المكون من خمس خطوات أعلاه.

إذا كان الوضع الحالي الموصوف باستخدام شجرة الواقع الحالي لا يناسب إدارة الشركة ، فإنهم يلجأون إلى بناء ما يسمى بشجرة الواقع المستقبلي ، والتي يتم بناؤها وفقًا لنفس القواعد. تخدم هذه الأداة غرضين: أولاً ، تتيح لنا التأكد من أن الإجراء الذي على وشك اتخاذه فريق الإدارة سيؤدي في الواقع إلى النتائج المرجوة ، وثانيًا ، هذا الرسم البياني يجعل من الممكن تحديد النتائج السلبية للإجراء الذي لدينا المخطط يمكن أن يسبب. يتيح لك ذلك "اختبار" منطقيًا لفعالية الإجراءات المقترحة قبل إنفاق الوقت أو الجهد أو الموارد عليها. بهذه الطريقة ، يمكن تجنب تفاقم الوضع.

أخيرًا ، عند اتخاذ القرار بشأن مسار العمل ، تظهر شجرة أخرى ، وهي شجرة الانتقال ، والتي تساعد على تنفيذ هذا القرار. إنه يحدد ما يمكن أن يعيق تصرفات فريق الإدارة وأفضل السبل للتغلب على هذه العقبات. كما يسمح لك بتعيين تسلسل الإجراءات اللازمة لتحقيق الهدف. نصف هذا المخطط يجيب على السؤال "كيف تصنع التغيير؟"

تكمن فعالية الأدوات المذكورة في وضوحها البياني (بالاقتران مع خوارزمية بناء الشجرة). في الواقع ، غالبًا ما لا يكون للمشكلة التي يجب على فريق الإدارة حلها تفسير لا لبس فيه. ثم يجدر بنا أن نجتمع معًا ونمذجة باستخدام الرسوم البيانية: 1) ما يحدث ولماذا لسنا سعداء به (على سبيل المثال ، الأداء غير الكافي) ، 2) ما يجب أن يكون ، و 3) كيفية تحقيق ذلك. يمكن أن تكون نظرية القيود بمثابة مساعد مناسب لهذا.

تغيير المواقف تجاه التسويق.إن مخاوف جميع وكالات التسويق خلال الأزمة لها ما يبررها في حقيقة أن "جميع الشركات ستبدأ الآن في خفض ميزانيات التسويق". في الواقع ، يُلاحظ هذا حقًا أثناء الأزمة: فكونها في حالة من الذعر ، تبدأ الشركات في تقليل ما يمكنها الاستغناء عنه مؤقتًا. هذا هو ، أولاً وقبل كل شيء ، تكلفة التدريب والترويج للمنتجات في السوق. تبدو مثل هذه التدابير مبررة فقط في بعض ، ربما في المرحلة الأولى من تطور الأزمة. إذا استمرت هذه الاستراتيجية في المستقبل ، فقد تفقد الشركة ببساطة ميزتها التنافسية. لن يتمكن الموظفون من حل المهام التي تحددها لهم الإدارة ، وسينسي السوق تدريجياً هذه المزايا التنافسية.

في الأساس ، هناك نوعان من المواقف البديلة تجاه التسويق في الشركة.

البديل 1. التسويق هو سياسة المستهلكين داخل الشركة ، مما يجبر الشركة على التغيير بسلاسة في الاتجاه الذي يرغب فيه غالبية المستهلكين. تخاطب الشركات المستهلكين في السوق على النحو التالي:

- "سنعطيك كل ما تريد إذا أصبحت عملائنا المخلصين."

- "نحن مستعدون لإنفاق الكثير من المال ، لو كنتم زبائننا فقط".

البديل 2.يجب أن يكون التسويق مربحًا. بمعنى آخر ، يجب أن يقيس التسويق تكاليف الترويج للمنتجات مع النتيجة التي يتم الحصول عليها كنتيجة للعديد من برامج التسويق من حيث المؤشرات الاقتصادية المفهومة ، مثل الربح والتدفقات النقدية وما إلى ذلك.

في حالة الأزمات ، سيحدث تحول في اتجاه البديل الثاني. ولكن يمكن تحقيق ذلك بطرق مختلفة. يمكن لمالك الشركة وإدارتها اتخاذ المسار الأول الجذري. من السهل تقليص عدد موظفي التسويق في الشركة قدر الإمكان مع خفض ميزانيات جميع برامج التسويق. تتساءل المشكلة عما إذا كان سيكون هناك تأثير اقتصادي من هذا. نعم بلا شك! سيؤدي الانخفاض في إجمالي التكاليف الناتج عن هذا التخفيض إلى زيادة في الأرباح والتدفقات النقدية: "بفضل التسويق ، ساعدنا ذلك في توفير التكاليف ، وكما تعلم ، فإن الأموال التي تم توفيرها هي أموال الأجور".

المسار الثاني في إطار البديل التسويقي المربح يتضمن سلوكًا واعيًا: 1) نقيم الموقف بوقاحة ، 2) نبحث عن فرص جديدة. ما هو أول شيء يجب تقييمه؟ تنتج معظم الشركات عدة أنواع من المنتجات وتقدمها في أسواق مختلفة. يمكن لوحدة تشغيل واحدة أن تخدم عدة أسواق في وقت واحد ، مع وجهات نظر مختلفة. قد تعمل وحدات التشغيل المختلفة في نفس منطقة الطلب. إذن كم عدد خطوط العمل التي تمتلكها الشركة بالفعل؟ لماذا هو مهم. تعمل قاعدة 80/20 المعروفة هنا: يتم توفير 80٪ من نتائج أي نشاط بنسبة 20٪ من الجهود. في حالة الأزمات ، لا تستطيع الشركة تحمل نثر الموارد على الأنشطة غير الأساسية (غير الهادفة للربح). بادئ ذي بدء ، يجدر تركيز انتباه المسوقين على المنتجات والأنشطة الواعدة ، مع التركيز على جميع تكاليف التسويق في هذا القطاع.

هناك تركيز آخر على التفضيل. ينقسم إجمالي جميع الأنشطة التسويقية إلى مجالين: دعنا نسميها موجة قصيرة وطويلة من قيمة (أداء) برامج التسويق. يتضمن نشاط التسويق على الموجات القصيرة استجابة سريعة للسوق لتكاليف التسويق المتكبدة. يجب أن توفر "الموجة الطويلة" تأثيرًا دائمًا ، يهدف في المقام الأول إلى تعزيز قوة العلامة التجارية. من وجهة نظر الإدارة المالية والمحاسبة الإدارية ، يتم تضمين الأموال التي يتم إنفاقها على "الموجة القصيرة" مباشرة في تكاليف الفترة التي يتم تكبدها فيها. ويجب أن تكون النتيجة زيادة في الربح التشغيلي ، أي. EBITDA. في حالة "الموجة الطويلة" ، يجب توقع سداد التكاليف المتكبدة على مدى فترة أطول ، ربما سنة أو سنتين. من وجهة نظر الإدارة المالية ، سينخفض ​​التدفق النقدي بشكل كبير ، ولكن قد يزيد الربح التشغيلي. سيحدث هذا بسبب حقيقة أنه لن يتم تضمين كل الأموال التي يتم إنفاقها على التسويق في تكاليف الفترة ، ولكن سيتم تضمين جزء منها فقط. يمكن أن يؤدي نمو المبيعات إلى تعويض هذا الجزء من التكلفة الإضافية للفترة بحيث يمكن زيادة الأرباح.

في حالة الأزمات ، يجب أن يركز تفضيل الأنشطة التسويقية على "الموجة القصيرة". وليس فقط بسبب عدم وجود أموال كافية لذلك. في أوقات الأزمات ، يتغير الوضع كثيرًا ، ومن المستحيل التنبؤ بالعديد من مظاهر الأزمة. إلى حد كبير ، هذا ينطبق على التوقعات طويلة الأجل. من الواضح أن الاستثمار في برامج التسويق طويلة الأجل يبدو مشكوكًا فيه - يمكن إنفاق الأموال سدى ...

إدارة العوامل الاقتصادية.المظهر الرئيسي للأزمة التي يعاني منها قطاع الأعمال هو نقص المال. على التين. 2 هو رسم بياني يشرح أسباب ومظاهر نقص المال.

أرز. 2. أسباب ومؤشرات توضح قلة المال

لذلك ، هناك ثلاثة أسباب رئيسية فقط: 1) فشل الشركة في بيع الكثير ، 2) تتحمل الشركة تكاليف باهظة ، 3) لا تعرف الشركة كيفية إدارة رأس المال العامل. قد لا تظهر هذه الأسباب الثلاثة في الظروف العادية غير المتأزمة ، ولكنها نشأت في ظروف الأزمات بسبب عدم رغبة الإدارة في إعادة التنظيم للعمل في ظروف جديدة. الأسوأ من ذلك كله ، عندما تظهر الأسباب الثلاثة في نفس الوقت ، وهو ما يحدث غالبًا. كما ترى من الرسم التخطيطي ، فإن المؤشرات التي تشير إلى الإدارة بحدوث مشكلة هي الربح والتدفق النقدي. ما الذي يجب أن يركز عليه فريق الإدارة أولاً من أجل الحد على الأقل من تأثير مشكلة نقص الأموال - على الأرباح أو على التدفق النقدي. الربح شرط ضروري ولكنه غير كاف للحصول على المال. بمعنى آخر ، لضمان قدرة الشركة على توليد الأموال ، يجب أن تحقق ربحًا. في الظروف العادية غير المتأزمة ، يعتبر هذا الشرط ثابتًا. لكن في الأزمات ، تحتاج إلى جني الأموال بأي طريقة ، والقيام بذلك بسرعة. ماذا يحدث خلال الأزمة؟ المبيعات تنخفض. هذا سبب عميق. لا يمكن إصلاحه بسرعة - الأسواق تتقلص. قد يحدث تعويض جزئي لانخفاض المبيعات بسبب خفض التكلفة. هذا هو ما "تعرفه" الشركات على أفضل وجه. لكنها ليست حقيقة أن خفض التكلفة لن يؤدي إلى المزيد حول انخفاض أكبر في المبيعات ، مما سيؤدي في النهاية إلى المزيد حول المزيد من الخسائر. ناقشنا هذا الاحتمال عند تحليل جوانب التسويق.

خلال الأزمة ، تحتاج الشركة إلى وقت لإعادة هيكلة أنشطتها فيما يتعلق بظروف الأزمة: تقليص ، قطع بعض الأنشطة ، تحسين الموظفين. بعد إعادة الهيكلة هذه ، ستتعلم الشركة كيف تعيش بطريقة جديدة وتحقق ربحًا ، على الأرجح بأحجام أصغر ، لكنها كافية لتقليص الأسواق. خلال إعادة الهيكلة هذه ، لن تكون الشركة قادرة على العيش بدون أموال. لذلك ، يجب جني الأموال أو ادخارها بأي ثمن. لذلك ، من مؤشري المخطط في الشكل. 2 ـ الأهم هو مؤشر التدفق النقدي التشغيلي ، وليس الربح ، على الأقل في المراحل الأولى من الأزمة.

وهنا تأتي تقنية إدارة الأموال الإجمالية ، أو TCM ، من المصطلح الإنجليزي إدارة النقد الكلي.يتجلى جوهر الطب الصيني التقليدي في التنفيذ العملي للحكمين الأساسيين التاليين:

1) يجب أن تتضمن جميع جوانب أنشطة المؤسسة الموارد المالية المتاحة أو المتاحة بشكل أساسي ،

2) يمكن لكل موظف في المؤسسة التأثير على حالة الموارد المالية من خلال تطبيق بعض القواعد البسيطة كل يوم.

في العديد من المواقف الحقيقية ، لا يدرك مديرو المؤسسات في سياق أنشطتهم الأهمية الاستثنائية للمال. إنهم لا يفهمون أن المال هو أصل سائل بالكامل. بوجود المال ، يمكن للمؤسسة أن تحل تمامًا جميع المشكلات ، التكنولوجية والتسويقية ، وكل المشاكل الباقية. هذا حاد بشكل خاص في أوقات الأزمات. الهدف العملي من الطب الصيني التقليدي هو إنشاء نظام:

• من ناحية ، يساهم في التوليد الفعال للتدفقات النقدية ،
• من ناحية أخرى ، فإنه يساهم في استخدامها بشكل لا يقل فعالية ، مرة أخرى بهدف توليد تدفقات نقدية لاحقة.

من المهم أن نفهم أن الطب الصيني التقليدي لا يتكون من شعارات "توفير المال" وحدها التي يجب نشرها في جميع أنحاء الشركة من أجل تحقيق النجاح. هذا بعيد كل البعد عن الواقع: إن الطب الصيني التقليدي هو ، أولاً وقبل كل شيء ، نظام يغطي جميع أنشطة الشركة. يوضح الشكل الكتل الرئيسية للطب الصيني التقليدي.

أرز. 3. هيكل نظام إدارة الأموال الإجمالية

تتجلى الطبيعة المنهجية لمفهوم الطب الصيني التقليدي ليس فقط في حقيقة أن كل وحدة وظيفية وحتى كل شخص يلعب دورًا في تنفيذ الأهداف الاستراتيجية ، ولكن أيضًا في حقيقة أنه يمكن إنشاء تأثير إضافي عند التقاطع بين الوحدات. بمعنى آخر ، قد تؤدي التحسينات في إحدى الكتل الموضحة في الشكل إلى تغييرات في الكتل الأخرى بحيث يكون التأثير التراكمي إما أكبر أو أقل من مجموع التأثيرين الفرديين.

مهمتنا التالية هي تقديم وصف موجز لكل كتلة على حدة.

إدارة الأموال في التسويق. في نظام الأعمال المعقد ، تعتبر خدمات التسويق والمبيعات بحق الأولى بين متساوين لأنها تجلب المال. ندرج المهام الرئيسية ومجالات المشكلات لاستخدام الطب الصيني التقليدي في التسويق:

• خصومات حسب حجم مبيعات المنتجات النهائية ؛
• خصومات حسب شروط الدفع للمنتجات المشحونة ؛
• حجم المخزون كأداة تسويق تنافسية ؛
• توفير قروض سلعية محفوفة بالمخاطر ؛
• إدارة الوقت للمبيعات لموازنة أحجام الإنتاج ؛
• زيادة المبيعات بمساعدة الطب الصيني التقليدي ؛
• خلق رد فعل كاف من المنافسين.

دعونا نتناول بعض الأحكام ، معتبرا أن معظمها واضح.

بادئ ذي بدء ، نلاحظ أنه من المرجح أن تكون الأحكام المدرجة هنا وفي الأسفل مجالات إشكالية ، أي إشارة إلى مجموعة من القضايا التي يجب حلها ، وليست التقنيات النهائية. على وجه الخصوص ، عند الحديث عن الخصومات اعتمادًا على حجم المبيعات وشروط الدفع للمنتجات المشحونة ، نؤكد أنه لا ينبغي ترك هذه المشكلة للصدفة. من الضروري تطوير تقنية لتقدير الحجم المسموح به للخصم وفقًا لمعيار الحد الأقصى للتدفق النقدي النهائي ، لاختباره في سياق الأنشطة العملية ثم جعله معيارًا داخليًا.

يتجلى "حجم الأسهم كخاصية تنافسية للتسويق" بشكل خاص في حقيقة أن الرغبة في تلبية احتياجات العملاء بشكل كامل ، تزيد الشركات باستمرار من حجم المخزون. في الوقت نفسه ، يؤدي هذا إلى "تجميد" الأموال ، مما قد يؤدي إلى نقص المال وعدم القدرة على إجراء عملية شراء مربحة أخرى للسلع ، والتي تهدف إلى تجديد المخزونات. من الواضح أنه يجب إيجاد بعض الأمثل.

ضع في اعتبارك مشكلة أخرى "دقيقة" من القائمة أعلاه: "خلق رد فعل مناسب من المنافسين لشركتنا". يُفهم رد الفعل المناسب هنا على أنه ذعر المنافس فيما يتعلق بأفعال شركة تمارس SCI. دع المنافس الرئيسي لا يتبع الطب الصيني التقليدي. هذا يعني أنه يقيس فعالية أنشطته باستخدام بيان الدخل الشهري أو ربع السنوي. بدأت شركتنا في إجراء خصم سعري في السوق مع تقليل فترة السداد المؤجل. من الواضح أن معدل دوران الأموال في هذه الحالة يزداد ، على الرغم من انخفاض صافي الربح (المستحق). يضطر المنافس أيضًا إلى إجراء تخفيضات على الأسعار. ولكن بما أن المعيار بالنسبة له هو ربح الشهر ، فهو بطبيعة الحال في حالة ذعر ، حيث ينخفض ​​الربح. يمكن للمنافس أن يفعل الكثير من الأشياء الغبية ، على سبيل المثال ، يقلل التكاليف بشكل غير كاف على حساب رواتب المديرين ، وبالتالي يدخل في حالة أزمة. تتمتع شركتنا براحة البال لأنها لم تخسر أي أموال ولا تحتاج إلى خفض رواتب مديريها.

ما يمكن استخدامه كتقنية لتقييم فعالية تقنية معينة لاصابات النخاع الشوكي. الجواب بسيط بما فيه الكفاية. يجلس المدير المالي على الطاولة ، ويقوم بتشغيل الكمبيوتر ، ويفتح برنامجًا يحاكي ميزانية شهرية أو ربع سنوية ، ويبدأ اللعب بالأرقام ، وبناء جميع أنواع السيناريوهات. علاوة على ذلك ، يجب أن تسعى هذه السيناريوهات إلى تحقيق هدف محدد. في المثال الذي تم النظر فيه للتو ، يتمثل الهدف في مطابقة خصم السعر بفترة السماح بطريقة تمنع حدوث انخفاض في التدفق النقدي خلال الفترة التي تم تحليلها. ولا تخافوا من حدوث انخفاض مؤقت في صافي الربح. في الطب الصيني التقليدي ، هذا أقل أهمية. لذلك ، هنا ، وكذلك في جميع المواقف المماثلة تقريبًا ، فإن تقنية اتخاذ القرار الرئيسية هي برنامج إعداد الميزانية ، والذي يسمح لك بتقييم العواقب المالية لأي خطوة إدارية.

إدارة المخزون لتوفير المال. يشتكي جميع المديرين تقريبًا من المخزون الزائد والمخزون دون المستوى الأمثل. هذا صحيح بشكل خاص في أوقات الأزمات.

فيما يلي قائمة بالمشكلات الرئيسية الإشكالية التي يجب أن يحلها نظام الطب الصيني التقليدي من حيث تقليل المخزونات:

• حل المفاضلات بين مستويات المخزون ومستويات خدمة العملاء ؛
• تحسين حجم شراء مجموعة من البضائع ؛
• تنفيذ نظام محاسبة ومراقبة المخزون الذي يعمل في الوقت الحقيقي والقيمة الحقيقية ؛
• التقييم المستمر للقيمة الحقيقية للمخزون في المستودع ؛
• التخلص من البضائع القديمة في المستودعات عن طريق البيع بتخفيضات كبيرة أو ببساطة شطبها ؛
• مراقبة التكاليف المرتبطة بالمخزون ؛
• تحسين حجم قطع الغيار لمعدات الإنتاج ؛
• تحسين نطاق المنتجات من حيث تقليل المخزون.

الحقيقة هي أن الأسهم تميل بشكل أساسي إلى النمو. هذا هو قانون العمل. ولكن لا يمكن تبرير هذا النمو إلا من خلال زيادة كافية في حجم المبيعات بحيث لا ينخفض ​​معدل دوران المخزون.

تحصيل الذمم المدينة. هذا النوع من النشاط هو عمل ناكر للجميل. في حالة الأزمات ، يكون السبب الرئيسي لعدم السداد هو أن العميل لديه القليل من المال - فهي ليست كافية للوفاء بجميع الالتزامات. بالنظر إلى الديون المتأخرة من الناحية المالية ، يجب التأكيد على أنه بالنسبة للعميل مصدر مهم للموارد المالية ، خاصة في ظروف ارتفاع اسعار الفائدة. لذلك يلتزم العميل بهذه القاعدة بكل قوته. تتمثل المهمة الرئيسية لشركة TCM فيما يتعلق بضمان تحصيل المستحقات في التحليل الدقيق لجميع العملاء ومعرفة أسباب التأخر في سداد فواتير الشركة.

ندرج القضايا الإشكالية الرئيسية لتحصيل المستحقات:

• تنظيم وتحليل المعلومات الخاصة بجميع عملاء الشركة ، بما في ذلك العملاء المحتملين ؛
• إنشاء نظام خصومات في حالة السداد المبكر لفواتير الشركة ؛
• تطوير نظام من الإجراءات القانونية "لترهيب" العملاء عديمي الضمير ؛
• تقديم طلبات إلى محكمة التحكيم لإشهار إفلاس العميل ؛
• استخدام التخصيم من أجل الحصول على جزء من الذمم المدينة المستحقة في الوقت المحدد ؛
• إدخال نظام مسؤولية مديري المبيعات عن التأخر في دفع فواتير الشركة من قبل عملائهم ؛
• رفض خدمة العملاء الضعفاء من حيث المال.

من العوامل المهمة المذكورة أعلاه المسؤولية الشخصية للمديرين عن تحصيل الديون. يجب تقاسم هذه المسؤولية بين مديري الحسابات ومديري المبيعات. الأولى مسؤولة عن تسليم المعلومات في الوقت المناسب بأن فترة الدفع قد انتهت. هذا الأخير يدير العمل ويشارك بشكل مباشر في تحصيل المستحقات.

إدارة الأموال يوما بعد يوم. الطب الصيني التقليدي هو عملية دائمة. لكن الأكثر ثباتًا بين جميع الكتل SCI هو الروتين اليومي لإدارة الأموال. هذا من اختصاص المدير المالي ، الذي يوجه قسم المحاسبة لتحويل الأموال إلى الحساب المقابل للطرف المقابل. لا يمكن المبالغة في أهمية وجود إدارة مالية متوازنة يومًا بعد يوم. يمكن أن تؤدي التشوهات في اتجاه واحد (عدواني) أو آخر (بطيء ، خامل) إلى عواقب سلبية على الشركة ككل.

فيما يلي المهام الرئيسية والقضايا الإشكالية التي تمثل محتوى إدارة الأموال اليومية:

• الميزانية التشغيلية للدفعات اليومية ؛
• تقارير نقدية يومية
• السداد الرشيد للحسابات الدائنة ؛
• دفع الأجور والمكافآت الأخرى للموظفين ؛
• سداد النفقات (السفر ، التمثيل ، إلخ) ؛
• استخدام نظام التحويل الإلكتروني ؛
• استخدام بطاقات الائتمان.

في عملية إنشاء إدارة الأموال اليومية ، من المهم مراعاة مبدأين:

1) في بداية كل يوم ، من الضروري أن تعرف بالضبط من ودفع المال ، وفي نهاية كل يوم لا تقل صعوبة معرفة من ودفع المال فعلاً ؛

2) حاول تجنب إجراء المعاملات النقدية.

الميزانية التشغيلية اليومية ليست مفصلة وشاملة. هذه ميزانية للمدفوعات النقدية فقط ، وتقارن جميع الإيصالات والمدفوعات النقدية المخططة لليوم الحالي.

عند الحديث عن نظام سداد الحسابات الدائنة ، يجب أن يكون مفهوماً أن الفن الحقيقي للإدارة المالية للحسابات الدائنة هو اختيار الدائن "الصحيح" ودفعه ، وتأخير الدائن "الخطأ" لفترة ، وربما لا دفع له على الإطلاق. مثل هذا النشاط من وجهة نظر الطب الصيني التقليدي لا يتعارض مع مبادئه الأساسية. سيكون من الغريب أن نتوقع أن يعتمد الطب الصيني التقليدي على مبادئ الكتاب المقدس.

الآن دعونا نتحدث بإيجاز عن المبدأ الثاني لإدارة الأموال اليومية - تجنب استخدام النقود كلما أمكن ذلك. يبدو أن هذا المبدأ واضح ، ما لم نضع في اعتبارنا ، بالطبع ، المهام التي تحددها المؤسسة لنفسها ، على الأقل جزئيًا تعمل "في الظل". تتحول العديد من الشركات المحلية ، وخاصة من فئة الشركات الكبيرة ، تدريجياً إلى دفع الأجور باستخدام بطاقات الإيداع. توصي البنوك بشدة بإيداع الشركات وبطاقات الائتمان لتسديد نفقات الضيافة والسفر. يتيح لك استخدام نظام تسوية "البطاقة" توفير وقت وجهد الموظفين بشكل كبير في عملية إدارة الأموال اليومية.

اختيار البنك والعمل معه. هناك هدفان مكملان للعمل مع أحد البنوك (أو البنوك). الهدف الأول هو أن نقدم لأنفسنا الجودة اللازمة والخدمة المؤهلة. في هذا الصدد ، يجب على الشركة أن تختار بنكًا لنفسها ، تفي خدمته بمتطلباتها من حيث الراحة. الهدف الثاني هو ثبات الحصول على قروض قصيرة الأجل. هناك نكتة شهيرة: البنوك مستعدة دائمًا لإقراضك المال ، إلا عندما تكون في حاجة إليه حقًا. في ظل الظروف الحديثة لعدم الثقة العامة (البنك للعميل ، والعميل للبنك) ، من الصعب جدًا توقع وجود مصدر دائم للائتمان لتغطية عجز الميزانية على المدى القصير. هذا واضح بشكل خاص في أوقات الأزمات. في نظام العمل مع البنوك داخل الطب الصيني التقليدي ، يمكن مراعاة مجالات المشاكل التالية:

• تحديد المعايير التي يتم من خلالها اختيار البنك ؛
• المراقبة المستمرة لحالة البنك ، من أجل الكشف عن الجوانب السلبية المحتملة لأنشطته ، على سبيل المثال ، انخفاض السيولة ؛
• تقليل تكلفة الخدمات المصرفية.
• إجراء تسويات دورية للحسابات المصرفية ؛
• الحصول على حد ائتمان والمحافظة عليه.

على الرغم من تنوع العلاقة بين الشركة والبنك ، فإن الغرض الرئيسي من نظام TCM هو تغطية النقص المؤقت في الأموال ، فضلاً عن البحث عن وضع ناجح للنقد المجاني المؤقت.

إدارة ومراقبة التكاليف. إنها إدارة التكلفة ، وليس خفض التكاليف ، هذا هو محتوى الطب الصيني التقليدي. وفقًا لسلوكهم ، يتم تقسيم التكاليف إلى متغيرة وثابتة. التغيير الأول يتناسب مع التغيير في حجم المبيعات ، ويبقى الأخير دون تغيير. في أوقات الأزمات ، يسارع الجميع إلى خفض التكاليف بشكل عاجل. هذه تكاليف ثابتة لا تعتمد على حجم الإنتاج والمبيعات. وهذا له ما يبرره ، لأنه في الأزمات ، عندما تنخفض المبيعات ، تكون التكاليف الثابتة "عبئًا ثقيلًا" على المؤسسة. تنخفض التكاليف المتغيرة (تكلفة المواد الخام ، وطاقة العملية ، والقطعة المباشرة) تلقائيًا مع انخفاض المبيعات.

يجب التعامل مع تخفيض التكاليف الثابتة بشكل انتقائي. لا تقلل التكاليف دون تفكير. الاستغناء عن منظفات المنزل والتحول إلى ورق تواليت أرخص للمكتب لن ينقذ العمل. في حالة الذعر ، ترتكب إدارة الشركة عادةً خطأين:

يتم تقليل بنود الإنفاق الصغيرة ولكن الملحوظة ، على سبيل المثال ، ذات طابع الموضة ، والتي ترسل على الفور إشارة سلبية إلى السوق حول حالة الشركة.

يمكن أن يكون التحكم في التكلفة بدون تفكير ضارًا بالعمل التجاري نفسه ، على وجه الخصوص ، يمكن أن يؤدي فصل الموظفين الرئيسيين إلى خسارة في جودة المنتجات أو الخدمات.

يمكن أن يكون تحويل بعض التكاليف الثابتة إلى متغيرات أحد تدابير خفض التكاليف. على وجه التحديد ، يمكن أن يظهر هذا في حالتين. الأول يتعلق بتحويل المدفوعات لمكافآت المديرين ، اعتمادًا بشكل أساسي على النتيجة التي تم الحصول عليها ، كما يقولون ، رسوم النجاح. بدلاً من فصل المدير ، مما يقلل التكاليف بشكل موضوعي ، يتم منحه جزءًا ثابتًا غير مهم من الراتب (رسوم ثابتة) ، وسيعتمد باقي أجره على النتيجة التي يتلقاها. سنقوم بتطوير هذا الموضوع في نهاية هذه الفقرة ، عندما نتحدث عن التحفيز الضخم.

الطريقة الثانية لتحويل التكاليف الثابتة إلى متغيرات هي من خلال الاستعانة بمصادر خارجية. يمكن القيام بذلك في العديد من مجالات الشركات. دعنا نعطي مثال واحد فقط. يمتلك العديد من المصنعين والموزعين المحليين للسلع الاستهلاكية مواردهم الخاصة للترويج لمنتجاتهم. في الأوقات القياسية ، كان هذا يعتبر مظهرًا من مظاهر قوة الشركة. في ظروف الأسواق التعاقدية ، يصبح هذا غير مربح. هنا يمكنك استخدام خدمات وكالات التسويق المتخصصة. في الوقت نفسه ، يصبح من المكلف لوكالات التسويق امتلاك وحدات لوجستية تزودهم بتخزين وتوزيع البضائع في النظام اللازم للحملات الترويجية. يمكن لشركات التوزيع التي تتمتع بقدرات لوجستية قوية الاقتراب من وكالات التسويق للاستعانة بمصادر خارجية لوجستياتها بشكل فعال. نتيجة لذلك ، سيتم تنفيذ الوظائف الضرورية على كلا الجانبين ، وستنخفض كمية الموارد المعنية.

إذا تم طرح السؤال بشكل صحيح ، فيجب أن يكون حول آليات إدارة الأرباح، بما في ذلك من خلال خفض التكلفة ، بدلاً من خفض التكلفة كغاية في حد ذاته.

تحول الاستثمار والأنشطة المالية. من المقبول عمومًا أنه أثناء الأزمة ، يجب تقليل النشاط الاستثماري. تثبت الممارسة الواقعية ذلك ، بناءً على التقارير العديدة حول تعليق أو إنهاء إنشاء مرافق إنتاج جديدة ، وإلغاء قرارات سابقة بشأن الاستثمار. يرجع الانخفاض في النشاط الاستثماري إلى حقيقة أن 1) ببساطة ليس هناك أموال كافية ، 2) احتمالات المشاريع الاستثمارية الجديدة غير واضحة.

في الوقت نفسه ، توفر الأزمة فرصة لزيادة أصول الشركة وتوسيع نطاق أنشطتها من خلال الاستحواذ على شركات أخرى أضعف. ليس هناك شك في أنه في فترة الأزمة يكون هناك إعادة توزيع للممتلكات - يمتص القوي الضعيف.

لذلك يجب النظر في تحول النشاط الاستثماري من موقعين:

1) تطوير الموقف تجاه قرارات الاستثمار التي اتخذت قبل الأزمة.

2) تحليل فرص زيادة النشاط الاستثماري من خلال اقتناء أصول جديدة باستخدام الانخفاض المحتمل في أسعارها.

في حالة الأزمات ، يجب مراجعة الإجراءات والتقنيات المستخدمة في إجراء النشاط الاستثماري نفسه. فيما يلي السمات النموذجية للنشاط الاستثماري للشركات المحلية:

1. يتم حل مهمة تطوير الاستثمار ، وهو أمر مهم للأعمال التجارية ، من خلال الاستعانة بمصادر خارجية (يتم تعيينها لشركة استشارية).
2. يتم استخدام منتجات البرامج المغلقة التي لا تقدم فكرة شفافة عن العمل للمالك والإدارة.
3. ينصب التركيز على التنبؤ بالتدفقات النقدية وحساب المؤشرات القياسية (NPV ، IRR ، DPB) دون رؤية عميقة للاقتصاديات العملية للمشروع. في الوقت نفسه ، لا يتوافق اختيار معدل الخصم مع تفاصيل تمويل المشروع.
4. يستمر تحليل الاستثمار لمدة 2-4 أشهر وينتهي بوصف مرهق إلى حد ما يحتوي على العديد من التفاصيل غير الضرورية.
5. غالبًا ما يكون من غير الممكن تتبع صلة مباشرة بين فكرة العمل و / أو التحسين التكنولوجي واقتصاديات المشروع.

في أزمة ، هذا ليس جيدًا. المهمة الرئيسية لتصميم الاستثمار في بيئة الأزمات هي كما يلي :

نحن نفعل ذلك لأنفسنا بسرعة وبدون أخطاء.

لذلك ، كما كان من قبل ، سرعة وجودة القرارات المتخذة . توافق على أنه لا يوجد شيء أبسط من اتخاذ قرار بشراء الشركات التي تفقد فعاليتها بسرعة ، ونتيجة لذلك يكون أصحابها على استعداد لبيعها بسعر رخيص. ثم ماذا؟ إعادة البيع لشخص بسعر أعلى. هذا ما يسمى عادة مستثمري المحافظ. ليس من المؤكد أن عملية المضاربة هذه ستكون ناجحة. لذا ، فأنت بحاجة إلى الشراء ، باتباع الأهداف الإستراتيجية. خلال الأزمة ، سيتم الاستحواذ على الشركات الضعيفة بشكل أساسي من قبل مستثمر استراتيجي. هذا الأخير ، بحكم التعريف ، سيسعى إلى تطوير الشيء الذي تم شراؤه من أجل كسب المزيد من المال عليه.

لدى المستثمر الاستراتيجي مشكلتان. أولاً ، عليك أن تتصرف بسرعة ، وإلا فسيتقدم مستثمر استراتيجي آخر. ثانيًا ، لا يمكنك اتخاذ قرار خاطئ ، وإلا فلن يتم إرجاع الأموال التي تم إنفاقها. لتقليل مخاطر هذين الخطأين ، يجب أن تفي تقنيات الاستثمار المستخدمة بالمتطلبات التالية:

1. يجب أن تسمح التكنولوجيا استنتاجات سريعة وصحيحة حول جدوى الاستثمارات.
2. يجب أن تكون التكنولوجيا مرن ، بمعنى آخر. قادرة على إجراء عمليات إعادة حسابات متعددة حسب الظروف المتغيرة.
3. يجب أن تكون التكنولوجيا فرد ، بمعنى آخر. تعكس ميزات الأعمال القائمة والطلبات الخاصة لأصحابها والإدارة العليا.
4. يجب أن تكون التكنولوجيا منفتحة وشفافة : يجب تتبع حدوث كل مؤشر ( خبير المشروع المستخدم على نطاق واسع لا يلبي هذا المطلب).
5. يجب أن تكون التكنولوجيا أوضح ما يمكن لمستثمر محتمل : يكفي إظهار تبرير للتنبؤات التسويقية وإظهار الجداول المالية والمستثمر جاهز لاتخاذ القرار.

إذا كانت الشركة تمتلك مثل هذه التكنولوجيا ، فإنها قادرة على تجنب هذه الأخطاء. خلاف ذلك ، سيتم شراء وإعادة بيع الشركات ذات النتائج الاقتصادية السلبية.

ماذا عن المشاريع الاستثمارية التي تم إطلاقها بالفعل. من حيث المبدأ ، هناك ثلاث نتائج ممكنة: 1) توقف ، 2) تعليق ، 3) متابعة. في كل نتيجة ، يجب حساب جميع النتائج المحتملة. القرار الأول هو الأكثر إيلاما للعمل وللمالك. من حيث الجوهر ، فإن الأموال التي يتم إنفاقها لها كل فرصة لعدم إرجاعها ، ولكن إذا استمر مشروع غير واعد ، فسيتم إهدار المزيد من الأموال ، أي سوف تزداد الخسائر. من بين شرّين ، عادة ما تختار الأقل. النتيجة الثانية تؤجل بشكل أساسي لحظة اتخاذ القرار ، ويهدأ المالك مؤقتًا ويقتنع بأن جزءًا ما أموال الاستثمارسيتم إنفاقه في المستقبل القريب (أو البعيد) ، والآن يمكنك التوفير فيه ، مما يوفر السيولة الحالية. أخيرًا ، الحل الثالث هو الأكثر جرأة وربما يأسًا. رغم كل شيء تواصل الشركة مشروعها الاستثماري. يجب أن يتم تبني مثل هذا القرار خارج المستوى العاطفي. من الضروري إجراء حساب شامل لآفاق السوق المتغيرة وتحليل المخاطر مشروع استثماريفي ظروف متغيرة.

الأنشطة المالية الشركات التي تمر بأزمة تحدث في أكثر الظروف إرهاقًا. من حيث الجوهر ، فإن جميع الشركات تتجه إلى حصص مالية للتجويع. يتعلق هذا في المقام الأول بمصادر الائتمان للتمويل. في المراحل الأولى من الأزمة ، يقرر النظام المصرفي الحد من الإقراض أو إلغائه تمامًا. البنوك ، كما تعلم ، لديها مصدرين للدخل: 1) من خلال عمليات الإقراض النشطة و 2) دخل التجارة والعمولات ، والذي يتم الحصول عليه نتيجة لمبيعات / شراء الموارد المالية بين البنوك والعمولات العديدة للخدمات التي يقدمونها لهم. عملاء. لذلك قررت البنوك: عدم وجود قروض جديدة واستمرار القروض القديمة ، والتركيز على التجارة وإيرادات العمولات ، والتي سنغطي بها تكاليف التشغيل المخفضة (تقوم البنوك أيضًا بتخفيض تكاليفها الثابتة). بعبارة أخرى ، تتخلى البنوك تمامًا عن الأرباح في محاولة للحفاظ على السيولة لديها.

لا يمكن أن يستمر هذا الوضع لفترة طويلة - رفض الربح يعني ، في جوهره ، رفض العمل. بعد الإصلاح الجزئي للنظام المالي ، ستستأنف البنوك الإقراض. تسأل المشكلة أي الشركات ستكون قادرة على أن تصبح عملاء للإقراض في المقام الأول؟ يفكر الكثيرون الآن في تلك الصناعات التي ستكون أقل تأثراً أثناء الأزمة. اتضح أن مثل هذه الصناعات ، في الواقع ، لا وجود لها. ستصبح البنوك أكثر انتقائية في العثور على عملاء للإقراض. كمعايير اختيار ، لن تأخذ البنوك في الحسبان صلابة العميل (أظهرت الأزمة أن العملاء الأقوياء يفلسون في المقام الأول) وليس الضمانات (سيكون من المستحيل بيع ممتلكات المقترض المفلس) ، ولكن الشركة القدرة على تحمل الأزمة. فيما يتعلق بمحتوى هذه الفقرة ، سيتم تحديد قدرة المؤسسة على الحصول على قرض من خلال قدرتها على تنفيذ البرنامج المعروض في الشكل. 1. ستصبح الخبرة الائتمانية للبنوك أكثر تركيزًا على تحليل الاقتصاد الحقيقي للمؤسسات المقترضة ، بدلاً من التركيز على المؤشرات المالية الرسمية. بعبارة أخرى ، ستتحدد آفاق الأداء المالي للشركات في أوقات الأزمات من خلال قدرتها على تحمل الآثار المدمرة للأزمة.

مع وجود مشاكل مع المال ، لا ينبغي لرئيس الشركة "شطب" كل هذه المشاكل بسبب الأزمة. تكشف الأزمة ، حتى الخارجية منها ، عن مشاكل الشركة الخفية. هناك ثلاث مجموعات من الأسباب التي تقود الشركة إلى نقص في المال. تتضمن المجموعة الأولى أسباب السوق ، والتي يمكن أن تكون خارجية وداخلية. هذه ، أولاً وقبل كل شيء ، انخفاض في حجم المبيعات وأوجه قصور في إدارة التشكيلة. في الواقع ، قد تنخفض أحجام المبيعات بسبب سبب خارجي ، أي بسبب انكماش السوق ، أو قد يكون نتيجة لاستراتيجية تسويق غير كاملة للشركة. حتى لو تقلصت الأسواق ، يجب أن تجد استراتيجية التسويق طريقة للحفاظ على الحجم. من بين الأسباب الداخلية لنقص المال هو النقص في نظام الإدارة المالية ، والذي يتجلى في

عدم وجود محاسبة إدارية

ضعف التخطيط المالي

المؤهلات المنخفضة للمديرين الماليين ،

هيكل الإدارة المالية دون المستوى الأمثل ،

فقدان السيطرة على التكاليف.

تشمل الأسباب الخارجية لنقص المال ما يلي:

• أزمة عدم السداد ،
• المنافسة من الشركات المصنعة الأخرى ،
• ارتفاع أسعار الطاقة ،
• خسائر الصادرات بسبب سعر الصرف مقوم بأقل من قيمته الحقيقية ،
• الخسائر من الواردات بسبب ارتفاع سعر الصرف ،
• الضغط الضريبي ،
• ارتفاع تكلفة الاقتراض ،
• ضغط ذاتي.

يجب أن تكشف الأزمة الخارجية الناشئة عن جميع الأسباب الداخلية ، مما يزيد من كمال جميع جوانب أنشطة الشركة ، في مواجهة الأسباب الخارجية القائمة بشكل موضوعي.

ما يجب القيام به للحد من نقص المال. بادئ ذي بدء ، لا ينبغي لأحد أن يستسلم للذعر وأن يقدم بشكل منهجي الاتجاهات التي من الضروري التصرف فيها. نظام القياسات المعروض في الشكل. 4 تبدو بسيطة للغاية.

الشكل 4. نظام تدابير للحد من النقص في المال

بعد بناء نوع من سرير Procrustean للنظام ، من الضروري التفكير في الطرق الممكنة بالتفصيل. ستختلف هذه الإجراءات من شركة إلى أخرى. فيما يلي قائمة بالمقاييس الأكثر شيوعًا لكل مجموعة.

1 - تدابير قصيرة الأجل لزيادة تدفق الأموال:

بيع أو تأجير الأصول غير المتداولة ،

ترشيد نطاق المنتجات ،

إعادة هيكلة الذمم المدينة وتحويلها إلى أدوات مالية ،

باستخدام الدفع المسبق الجزئي ،

تطوير نظام خصومات للمشترين ،

جذب مصادر الائتمان للتمويل قصير الأجل.

2 - تدابير قصيرة الأجل للحد من تدفق الأموال:

تقليل التكاليف،

تأجيل سداد الالتزامات ،

باستخدام خصومات الموردين ،

مراجعة برنامج الاستثمار.

التخطيط الضريبي،

فاتورة التسويات والتعويضات.

3 - تدابير طويلة الأجل لزيادة تدفق الأموال:

إصدار إضافي للأسهم والسندات ،

إعادة هيكلة الشركة - التصفية أو الفصل إلى وحدات أعمال منفصلة ،

ابحث عن مستثمر استراتيجي ،

ابحث عن مستثمر محفظة.

4. تدابير طويلة الأجل للحد من تدفق الأموال:

عقود طويلة الأجل تنص على خصومات أو مدفوعات مؤجلة ،

التخطيط الضريبي.

من الواضح أن جميع التدابير المذكورة أعلاه ليست متاحة بشكل متساوٍ في أوقات الأزمات ؛ وهذا ينطبق ، على سبيل المثال ، على الإصدار الإضافي للأسهم أو السندات. ومع ذلك ، فإن البحث المنتظم عن الفرص المالية يجب أن يؤدي إلى النجاح.

نظام تحفيزي ضخم.يظهر هذا الجانب من البرنامج الشامل لتحويل أنشطة الشركة في أزمة ما في الرسم البياني في الشكل. 1 على شكل ذيل سمكة. كما تعلم ، بمساعدة ذيلها ، تزيد السمكة من سرعة حركتها. هذا هو معنى نظام التحفيز الضخم. يجب أن تبدأ جميع العوامل المذكورة أعلاه لإعادة هيكلة أنشطة الشركة في العمل بسرعة كبيرة ، كما يحب العديد من القادة أن يقولوا: "أريد أن أفعل ذلك بالأمس". كيف تجعل كل شيء يبدأ العمل في أسرع وقت ممكن؟ الجواب الأساسي بسيط: من الضروري وضع موظفي الشركة في ظروف يكونون فيها هم أنفسهم مهتمين أو مجبرين على القيام بذلك. أتذكر جزءًا من فيلم "خصوصيات الصيد الوطني" ، عندما تم نقل بقرة في حجرة قنابل بالطائرة. لا يمكن إخراجها من حجرة القنبلة. ثم صاغها القائد بشكل مجازي: "إذا كنت تريد أن تعيش ، فلن تنزعج كثيرًا".

هذا هو المعنى الأساسي لمصطلح التحفيز الضخم. يمكن تنفيذ Megomativation بطريقتين قطبيتين:

1) تقليل N٪ من الموظفين وتحفيز البقية بإتاحة الفرصة لمواصلة العمل ،

2) التحول إلى الدفع بالنتيجة ، مما يتيح للناس فرصة الكسب من خلال تحقيق أهداف أعلى تظهر نتيجة الأزمة.

الطريقة الأولى تافهة ، لكنها قد تكون فعالة. سيتم تحديد التأثير النهائي لهذه الطريقة من خلال المدى الذي يقوم فيه المدير "بتنظيف" رتب موظفيه بشكل صحيح. إذا كان بإمكان باقي الموظفين "الانتشار" من أجل بقاء الجميع ، فعندئذ يكون التأثير مضمونًا. إذا بدأوا في الطيران من حجرة القنابل ، فهذا يعني أنهم "أزالوا" القنابل الخطأ.

وبهذا المعنى ، فإن الطريقة الثانية مؤمنة أكثر ضد الأخطاء. إن موظفي الشركة بعيدون عن التجانس من حيث مهاراتهم الإدارية وقدرتهم على العمل في ظروف الأزمات. نظرًا لعدم وجود أي شخص لديه خبرة في العمل في الظروف الصعبة للأزمة ، يجب أن تظهر المهارات الإدارية (أو تظهر) في عملية الأزمة نفسها. هذا لن يحدث للجميع. لكن يجب على المالك أو المدير تهيئة الظروف للموظفين التي ستسمح للموظفين بفهم ما إذا كانت قدراتهم ومهاراتهم تتوافق مع المهام الموكلة إليهم. يمكن القيام بذلك عن طريق إنشاء نظام تحفيزي يقلل من الجزء الثابت من المكافأة ويزيد بشكل أساسي الجزء المتغير ، والذي سيتم تحديده من خلال النتيجة المحققة. في ظل هذه الظروف ، سيترك العمال غير القادرين بمفردهم ، حيث لن يتمكنوا من تحقيق أهدافهم وكسب المال اللائق. يمكن إضفاء الطابع الرسمي على هذا النهج باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية ، والتي تصف من الناحية الكمية المهمة المخصصة للموظف. تم وصف تقنية تحديد الجزء المتغير باستخدام الشكل 5.

أرز. 5. تقنية تقدير الجزء المتغير من الأجر

على النحو التالي من الرسم البياني للشكل ، إذا وصل الموظف إلى قيمة KPI المخطط لها ، فإنه يتلقى المكافأة المخطط لها. يتناقص مبلغ المكافأة بشكل متناسب مع انخفاض في مؤشر الأداء الرئيسي المحقق بالفعل ويصبح صفراً إذا أصبح مؤشر الأداء الرئيسي المحقق أقل من قيمة دنيا معينة (نقطة دقيقة في الشكل). إذا أصبح مؤشر الأداء الرئيسي الذي تم تحقيقه بالفعل أعلى من القيمة المخطط لها ، فإن القسط يزيد ، ولكن ليس إلى أجل غير مسمى ، ولكن يصل إلى رقم معين (الحد الأقصى للنقطة في الشكل). الميزة الأخيرة لهذه الخوارزمية تؤمن المدير ضد التقليل من قيمة KPI المخطط لها. خلال الأزمة ، تنتقل الصورة بأكملها إلى اليمين ، وتضع أهدافًا أعلى للموظف وتسمح له بكسب المزيد. إذا كان الجزء الدائم من الدخل في مثل هذه الحالة صغيرًا جدًا ، على سبيل المثال ، على مستوى أجر المعيشة المقبول في البلد ، فسيضطر العامل إلى القيام بكل ما هو ممكن ومستحيل للبقاء على قيد الحياة. ومرة أخرى تشبه بقرة في خليج قنبلة.

المناهج المدرجة هي تقنية تحفيزية للمديرين الفرديين ، وهي نوع من أداة المكافآت. إذا كان المالك والمدير يفكران بشكل استراتيجي ، فعليه أن يفهم أن هذه الأداة وحدها لا تكفي. يجب عليه ليس فقط تحليل المشاكل الحالية وكيف ستعيش الشركة بعد الأزمة. يجب على القائد الذي يفكر بشكل استراتيجي أن يفهم أنه وحده غير قادر على إخراج الشركة من الأزمة. للعمل في أزمة ، يعد وجود فريق أو تكوينه أمرًا بالغ الأهمية. فقط الفريق القوي قادر ليس فقط على تحمل الأزمة ، ولكن أيضًا اكتساب مزايا جديدة. تحتاج إلى تحليل من هم في فريقك. ما هي السمات والسمات الشخصية التي تميز أعضاء الفريق ، وما هي المهام التي يقومون بحلها. على التين. 6 تم إجراء محاولة لتصنيف الحالات التحفيزية.

أرز. 6. تصنيف الدول التحفيزية

يمكننا أن نوصي كل قائد بتحليل حالة لاعبيه الرئيسيين واستخلاص النتائج المناسبة. بادئ ذي بدء ، يجب التخلص من المهام غير الضرورية ، وبالتالي يجب على الفنانين النائمين والمستقلين مغادرة الفريق. "Katorga" و "Drive" هي فئات ضرورية بشكل أساسي للشركة. يمكنك عرض فنان مجاني للذهاب إلى فئة "القيادة" ، وفنان نائم - إلى فئة "الأشغال الشاقة". وهنا يمكن أن يساعد النظام التحفيزي المقترح أعلاه. ولكن ، كما يقول المثل الروسي ، "بغض النظر عن مقدار إطعام الذئب ، فإنه لا يزال ينظر إلى الغابة". يميل الفنان المستقل دائمًا إلى العثور على مهمة مثيرة للاهتمام وغير ضرورية بنفس القدر للشركة. يجب ألا يسمح نظام KPI المصمم لمثل هذا الموظف بالعودة إلى فئته المفضلة.

يجب أن يشكل باقي الفريق المبادئ التحفيزية العامة. لهذا ، قد يوصى بالإجراء التالي.

الخطوة 1.تحديد الأهداف الرئيسية للشركة ككل ، على سبيل المثال ، القوة والتأثير ، والنمو من خلال الاستحواذ ، والأرباح العالية.

الخطوة 2حدد دوافع الشركة ككل وانشرها (سيساعدك ذلك في جذب أعضاء الفريق المناسبين) ، مثل هيمنة السوق ، والأهداف المالية الطموحة ، والتميز في العمليات الرئيسية.

الخطوه 3تطوير نظام مناسب من حوافز الفريق لتنفيذ الدوافع. يجب أن يبنى نظام الحوافز المادية على KPI. لكن لا تقصر نفسك على الحوافز المالية. يمكن أن يشمل عدد الحوافز غير المادية: النمو الوظيفي ، والنمو الشخصي ، والحالة (الرسمية والحقيقية) ، والمشاركة في الأمور المهمة ، والسلطة (بغض النظر عن الحالة).

في الختام ، نلاحظ أن الفريق والفريق مرة أخرى هو مفتاح النجاح في التغلب على أي أزمة ، مهما كانت مدمرة لاقتصاد الدولة ككل.

1. عد المال وليس الربح:

في الاقتصاد المتباطئ ، يعتبر تقييم وإدارة التدفق النقدي للمؤسسة ذا أهمية خاصة. يجب أن تركز على النقد ، وليس على هوامش الربح للمشروع.

2. حاول زيادة إنتاجية الشركة:

تحليل إمكانية تسريع العمليات التكنولوجية.

قلل جميع الأنشطة التي لا تضيف قيمة إلى العملية.

اكتشف الاختناقات الحرجة في عملياتك وحاول القضاء عليها.

3. كن قاسياً في التحكم في التكاليف:

خفض التكاليف إلى الحد الأدنى وتحميل المديرين التنفيذيين المسؤولية عن أي إنفاق.

قم بإخفاء عواطفك وركز على تقليل عنصر التكلفة الرئيسي: الموظفين. لكن اشرح قراراتك للموظفين وحفز أولئك الذين يبقون بعد التسريح.

لا تخفض تكاليف التسويق تلقائيًا: من السهل جدًا القيام بذلك ، ولكن سيكون من الصعب عليك استعادة حصتك في السوق عندما يستقر السوق.

تذكر أن هناك العديد من المنافسين حولك ، ولا ينبغي أن يكون خفض التكاليف متعلقًا بتقليل وجود العلامة التجارية للشركة في السوق.

4. تقييم العملاء والموردين:

ادرس أي معلومات مالية عن العملاء. تحقق مرة أخرى من المعلومات ، حتى لو بدا الطرف المقابل "يتمتع بصحة جيدة من الناحية المالية".

في كل مرة توقع عقدًا جديدًا ، اسأل نفسك السؤال: ماذا سيحدث لعملي إذا أفلس الطرف المقابل غدًا؟

5. راجع خطتك الاستثمارية الثابتة:

يمكن أن يؤدي الاستثمار في أصول جديدة إلى حرمانك من الأموال في أكثر الأوقات غير المناسبة.

إذا لم يكن الاستثمار حاسمًا للشركة من حيث مهمة العمل ، فضعه جانبًا.

6. البنوك الصديقة

عامل البنك الذي تتعامل معه كشريك استراتيجي.

امنحه أكثر المعلومات اكتمالاً عن شؤونك وحالة العمل: تجني البنوك الأموال من ما تقرضه ، لذلك من المهم بالنسبة لهم أن يروا أنك تزدهر وأن عملك مستقر من أجل منحك قرضًا.

7. النظر في خيارات التمويل البديلة

في الوضع الحالي ، تحتاج إلى فهم خطة العمل بوضوح في حالة حدوث مشاكل معك أو مع البنك الذي تتعامل معه.

من الضروري البحث عن مصادر تتجاوز التمويل المصرفي:

• إبرام العقود مع الموردين بالدفع المؤجل ،
• استخدام الرسوم (لا يتم استبعاد العودة إلى وقت مخططات الرسوم) ،
• مخططات التخصيم.

8. احترس من الشركات التي لديها مشاكل والتي قد تهمك الإستراتيجية:

تسعى العديد من الشركات التي على وشك الإفلاس إلى مستثمر استراتيجي.

لكن لا تقم بعمليات استحواذ لمجرد أنك تستطيع تحمل تكاليفها.

يجب أن تهتم بشكل خاص بالمقترحات التي يسعى فيها أصحاب الأعمال إلى التخلص من نسلهم في أسرع وقت ممكن ، بدلاً من تطوير استراتيجية للخروج من الوضع الحالي.

9. حماية الثروة الشخصية

قد لا تعجبك حقًا فكرة السماح لعدد قليل من المالكين في عملك ، ولكن جلبهم سيسمح للشركة بالبقاء.

ومع ذلك ، إذا اخترت الاقتراض ، فتأكد من أن ضماناتك الشخصية لا تقوض ثروتك الشخصية خارج نطاق العمل. إن خسارة سقف فوق رأسك أسوأ بكثير من خسارة مشروع تجاري.

10. فكر في أسوأ السيناريوهات

لا تخاف. أنت لست وحدك - فقد أثرت الأزمة على جميع الصناعات وجميع الشركات تقريبًا.

ما يجب القيام به هو النظر بعناية في الخيارات لتطوير الوضع.

• هل يعقل بيع جزء من العمل؟
• ما الذي سيجذب تمويلًا إضافيًا؟

فقط لا تنتظر حتى نفاد أموال شركتك.

في الختام ، يجدر تقديم توصية أخرى ذات طبيعة تنظيمية. من الضروري إنشاء مجموعة عمل (قد تشمل كلاً من المتخصصين من الأطراف الثالثة وموظفي الشركة) ، والتي تتمتع بصلاحيات خاصة. يجب على المجموعة جمع المعلومات اللازمة حول حالة الشركة ووضع خطة لتدابير مكافحة الأزمة. يجب مناقشة الخطة بالتفصيل بين أصحاب المؤسسة وكبار المديرين ومجموعة العمل والمتخصصين الأكفاء في هذا الأمر. اعتمادًا على أسباب الأزمة وعمقها ، قد تتضمن الخطة تدابير مختلفة ، حتى تصفية الشركة أو بيعها. ومع ذلك ، ينبغي التوصية بهذا الإجراء الأكثر صرامة كملاذ أخير. المهمة الأولى التي يجب على قائد مجموعة العمل تعيينها هي إيجاد طرق لاستخدام الأزمة لزيادة الكفاءة.

خلقت الأزمة المالية العالمية ، وكساد الاقتصاد العالمي ، وانخفاض أسعار سلع التصدير الروسية الرئيسية صعوبات خطيرة لميزانية الدولة والعديد من المؤسسات المحلية في تمويل ليس فقط التنمية ، ولكن أيضًا الأنشطة الحالية ، بسبب انخفاض الأعمال الأحجام وعدد الأفراد. الأزمة تجعلك تفكر في التغيير ، واستخدام الأساليب الحديثة لإدارة المشاريع هو أفضل وأثبت طريقة لتنفيذ التغييرات بسرعة وشفافية وفعالية من حيث التكلفة. الشيء الرئيسي في التغيير هو نية حازمة لتنفيذها وفهم وتصميم على استخدام الأساليب التي تقدمها إدارة المشاريع الحديثة. في بداية عام 2009 ، تم تخصيص عدد من الأحداث لمجموعات المصالح الخاصة SOVNET لهذا الموضوع الموضوعي ، والذي تم على أساسه إعداد هذه المقالة.

إن الأزمة مصدر ضرر وفرصة للتجديد في نفس الوقت. يؤدي مثل هذه الاجتماعية والاقتصادية الهامةوظائف ، مثل الكشف عن النزاعات والتفاوتات الخفية ، وتحديد أقوى المالكين ، واستعادة ملاءمة الظروف الاجتماعية والاقتصادية ، وتحديث النخب ، وما إلى ذلك. . من وجهة نظر ممارسة إدارة المشروع (PM) ، فإن الأزمة هي نقص في أي مورد لا يسمح باستمرار واستكمال المشروع (المرحلة ، عمل المشروع) بشروط مقبولة. إذا تم استيفاء جميع الشروط ، ولكن المشروع لا يزال "لا يعمل" ، فهناك نقص في الموارد الإدارية.

نتائج عام 2008 والربع الأول من عام 2009 لا تبعث على التفاؤل. ومع ذلك ، بدأت الأزمة قبل ذلك بكثير ، وكان يتم الحديث عن بوادرها كثيرًا لدرجة أنهم توقفوا ببساطة عن الالتفات إليها. تتميز الأزمة المالية الحالية بالعمق والنطاق - ربما تكون هذه هي المرة الأولى منذ الكساد الكبير التي اجتاحت العالم بأسره. كان "الزناد" الذي أطلق آلية الأزمة هو المشاكل في سوق الإقراض العقاري في الولايات المتحدة. ومع ذلك ، فإن الأزمة تستند إلى أسباب أكثر جوهرية: الاقتصاد الكلي والاقتصاد الجزئي والمؤسسات. لعب عدم تماثل المعلومات دورًا رئيسيًا في تطور الأزمة الحالية. أصبح هيكل الأدوات المالية المشتقة معقدًا وغامضًا لدرجة أنه أصبح من المستحيل تقريبًا تقييم القيمة الحقيقية لمحافظ الشركات المالية ... سوق الائتمان. دخلت في الشلل. كما أثر تطور الوضع في القطاع المالي بشكل خطير على القطاع الحقيقي للاقتصاد.

بالإضافة إلى زعزعة المالية الأمريكية ، هناك مشاكل عالمية أخرى. حتى الصورة المبسطة لعلاقاتهم الأساسية ملفتة للنظر في تعقيدها. إن حل هذه المشاكل يتطلب جهودا مشتركة وكبيرة من قبل دول كثيرة لأن كل منها (الأسلحة النووية ، تأثير الاحتباس الحراري ، الأمطار الحمضية ، إلخ) يمكن أن تصبح نشطة في أي لحظة وتؤدي إلى مثل هذه الأزمة ، بالمقارنة مع الأزمة الحالية قد تبدو مثل السعادة.

هناك نقاش ساخن في الصحافة العالمية حول من يقع اللوم على الصعوبات الاقتصادية الحالية. 76٪ من سكان الولايات المتحدة يلومون البنوك والشركات المالية على ما يحدث ، 58٪ يعتبرون الجناة الرئيسيين لانهيار مشتري المنازل المعسرين بشكل واضح ، إلخ.

لقد حددنا جانبين رئيسيين لأزمة اليوم.

1. المستفيد الرئيسي المعترف به عمومًا هو الاقتصاد الأمريكي المحموم ، والذي يحتاج إلى سبب لائق "لتفريغ الفقاعات المالية".

2. الجناة المسمى رسميًا هم في الواقع غير معرضين للخطر.

وفي الوقت نفسه ، فإن الاعتماد المفرط للعديد من دول العالم على الاقتصاد الأمريكي يجعل الولايات المتحدة "المصدر" الرئيسي للمشاكل المحلية.

غالبًا ما يتم تقديم الاقتصاد الروسي على أنه ضحية للأزمة العالمية ، لكنه في الحقيقة ليس كذلك. قبل عام 2008 بوقت طويل ، حذر العديد من الخبراء من أن المؤشرات الرئيسية لحالة المجال المالي والاقتصادي والاجتماعي للاتحاد الروسي لم تكن مقلقة فحسب ، بل كان لها اتجاه واضح لزيادة عدم تطابق النظام بأكمله وتقليل استقراره. تظهر الصعوبات المالية المتزايدة اعتماد روسيا على كل من حالة الشؤون في الاقتصاد العالمي وعلى مشاكل الحكم التي لم يتم حلها داخل الدولة. بعد سلسلة من الاجتماعات الدولية رفيعة المستوى ، أصبح من الواضح أنه من الصعب للغاية التوصل إلى حل واحد لمواجهة الأزمة ، والسبب في ذلك هو التناقضات الجيوسياسية العالمية التي يصعب التغلب عليها.

في روسيا ، تعد الوثيقة المفتوحة الأكثر اكتمالاً وموضوعية إلى حد بعيد هي تقرير الخبراء ، الذي شارك مؤلفو المقال في تطويره. يُظهر تحليل الوثائق العقائدية الحالية للاتحاد الروسي أنه لا توجد اليوم استراتيجية ومنهجية قائمة على أسس علمية لتطويرها وأدوات مناسبة لإدارة المشروع لحل مشكلة خروج المؤسسات المحلية من الأزمة بشكل فعال والتحول إلى مسار تنمية مبتكر .

2. نهج منظم

الأزمات جزء لا يتجزأ من أنظمة الحياة. هذا التفكير المنطقي المفهوم نظريًا يؤخذ بشكل مؤلم عندما نواجه أزمة في الممارسة. خاصة عندما تتجاوز الأزمة النظام الذي يمكننا إدارته شخصيًا. للتغلب على الأزمة بنجاح ، من بين أمور أخرى ، من الضروري الحفاظ على مستوى معين من التنوع في النظام. يتطلب تغيير ظروف النشاط في الأوقات الصعبة وبعدها إعدادات ومشاريع جديدة وأحيانًا خطوط نشاط (أنواع أعمال) من أي كيان تجاري. إذا لم يكن للنظام هامش من التنوع أو الاستعداد للتغيير ، فقد لا ينجو من أزمة. في هذا الصدد ، فإن تطوير مثل هذه المشاريع البديلة مثل "مشروع روسيا" يأتي في الوقت المناسب للغاية. يستخدم النهج المنهجي على نطاق واسع في إدارة المشاريع ، مما يعني أنه من الضروري استخدامه لتحليل الوضع المالي والاقتصادي الحالي وسبل الخروج منه.

إحصائيات استخدام كلمة "أزمة" في الوثائق الكلاسيكية على PM مثيرة للاهتمام. لم يتم ذكرها مطلقًا في دليل PMI PMBOK® ، فقط المشكلات والتعارضات فيما يتعلق بأصول العمليات التنظيمية وإدارة فريق المشروع. وثيقة

IPMAICB 3.0 تحدث هذه الكلمة في كثير من الأحيان ، ولكنها تستخدم بمعنى ضيق. هناك عنصر كفاءة خاص "النزاعات والأزمات" ، لكنه "يغطي طرق التغلب على النزاعات والأزمات التي قد تنشأ بين الأفراد والأطراف المشاركة في مشروع أو برنامج". نحن لا نتحدث عن أزمة نظامية خارجية. هذا الوضع يثير الدهشة ، نظرًا لوجود قسم كبير جدًا من الإدارة العامة مخصص لإدارة الأزمات وله ميزات مهمة.

لقد كنا مقتنعين بأنه "في الولايات المتحدة الأمريكية وأوروبا الغربية ، يتم إدخال إدارة الأزمات بشكل فعال في الخدمات المصرفية كعنصر مهم وضروري للتشغيل الناجح للمؤسسات المالية. علاوة على ذلك ، أصبحت إدارة الأزمات جزءًا خاصًا من مجموعة كاملة من الأعمال التجارية والبنية التحتية المالية والتنظيمية لعلاقات السوق. تحصل الشركات التي تدير المخاطر على المستوى المطلوب على مزايا معينة من الدولة وخصومات إضافية للتأمين. إدارة الأزمات هو برنامج شامل يقلل من عواقب إدراك المخاطر في أسوأ سيناريو في حالة الركود الاقتصادي العميق.

على عكس إدارة المخاطر ، فإن إدارة الأزمات هي مجال نشاط مستقل تمامًا ، والغرض منه هو تقليل عواقب الأزمة ، وليس القضاء على أسبابها. في السنوات المستقرة ، نجح هذا الأمر ، لكن 2008 أظهر مرة أخرى أن تحسين الفرد ، أي أمريكا ، عناصر النظام المالي والاقتصادي العالمي لا تعني تحسينه ككل.

من أجل فهم أفضل لآلية عمل قوى الأزمات المختلفة ، يمكن استخدام النتائج العلمية لنظرية الكوارث. تدرس هذه النظرية القوانين والمبادئ والمناهج العامة لمختلف المواقف الكارثية وهي جزء من أجزاء نظرية أكثر عمومية للأنظمة المعقدة. أصبحت الأزمة النظامية العالمية الموضوع الرئيسي اليوم ، لذلك يجب دمج متطلبات الكفاءة والنماذج والعمليات ذات الصلة في أنظمة إدارة الجسيمات في أقرب وقت ممكن. بدأ مؤلفو هذه المقالة هذا بالفعل في خريف عام 2008 ، باستخدام المعيار الأوروبي الآسيوي لإدارة المشاريع (ESPM) كأساس لعملهم كتطوير منطقي لأفكار ICB (IPMA) ، NTK (SOVNET) ، مجموعة من معايير PMI ، التطورات السابقة والحديثة ل PMI الروسي ، ورابطة الدول المستقلة والدول الآسيوية الرائدة. يتضمن قسم "خصائص إدارة المشروع في أزمة" من الإصدار الجديد من STC SOVNET عددًا من الأحكام التي اقترحها المؤلفون أيضًا.

من المعتقد على نطاق واسع أن الصينيين يكتبون كلمة "أزمة" مع كتابتين هيروغليفيتين تدلان على كلمتي "خطر" و "فرصة" ، أي بالنسبة لهم ، في أي موقف صعب ، بالإضافة إلى المشاكل ، هناك أيضًا إمكانات. لا يتفق الجميع مع هذا التفسير ، لكن الوضع الحالي يُظهر أنه حتى في الظروف الصعبة ، تستخدم مدرسة الدولة الصينية وإدارة الاقتصاد والمشاريع الفرص المتاحة بشكل فعال وجميع الآفاق مفتوحة لجمهورية الصين الشعبية.

للخروج من الأزمة بين الأوائل. "اليوم ، أصبح الاقتصاد الصيني ثالث أكبر اقتصاد في العالم ، متجاوزًا الاقتصاد الألماني ... وفي نفس الوقت ، يفضل العديد من الخبراء مقارنة اقتصادات الدول المختلفة لحساب الناتج المحلي الإجمالي على أساس تعادل القوة الشرائية ، والذي يأخذ في الاعتبار فرق الأسعار. في هذا المؤشر ، احتلت الصين المركز الثاني لعدة سنوات ، مع تقدم كبير على اليابان التي تحتل المركز الثالث.

للأزمة في روسيا خصائصها الخاصة ، لذا فإن النسخ الطائش من إجراءات الآخرين أمر غير مقبول. إن الأزمة العالمية الشاملة هي أزمة عالمية ، لكن معظم تدابير مكافحة الأزمة ، للأسف ، لا تسعى إلى تحقيق هدف الحماية والازدهار والازدهار للجميع في نفس الوقت. يتحدث خبراء صندوق النقد الدولي أيضًا عن مخاطر النسخ الأعمى. "الاقتصادات الناشئة تضررت أكثر من الاقتصادات المتقدمة. ويرجع ذلك إلى التدفق الحاد لرأس المال ، وانخفاض الطلب على منتجات التصدير من الأسواق المتقدمة ، وانخفاض أسعار المواد الخام ... لن يكونوا أسوأ حالًا إذا بدأوا في نسخ سياسة مكافحة الأزمات الدول المتقدمة. يعتقد خبراء الصندوق أن على الدول النامية التعامل مع الأزمة بطريقتها الخاصة. تشبه السياسة الروسية لمكافحة الأزمة عمومًا ما يوصي به صندوق النقد الدولي. ولكن لسبب ما ، فإن النتائج بعيدة كل البعد عن كونها رائعة: في الربع الأول من عام 2009 ، انهار الناتج المحلي الإجمالي بنسبة 9٪ ، والإنتاج الصناعي - بنسبة 14.3٪ ، وانهارت الصناعة التحويلية بنسبة 20.8٪. ارتفع معدل البطالة بنسبة 34.4٪. هل هذه وصفة طبية سيئة ، أو إساءة استخدام للدواء ، أم أنها مجرد تعافي لم يأت بعد؟ " .

لا توجد إستراتيجية موحدة لمكافحة الأزمات ذات فائدة متساوية لجميع البلدان ، تمامًا كما لا توجد نماذج عالمية لإدارة مشروع مكافحة الأزمات. لهذا السبب ، على أساس ESUP ، تم تطوير المعيار الأوروبي الآسيوي لإدارة المشاريع المضادة للأزمة كحل يدمج الخبرة العالمية والمصالح الوطنية لروسيا ودول أوراسيا الأخرى. لا ينفي هذا النهج النماذج والمعايير الأخرى ، ولكنه يميز بوضوح قطاعات السوق الخاصة بالتطبيق وينجذب نحو أيديولوجية IPMA باعتبارها في الأصل متعددة الثقافات.

في ممارستنا ، نستخدم نظام التعريفات التالي.

1- تحديد مكانة الأزمة (الشكل 2).

■ أزمة في البيئة الخارجية للمشروع:

أزمة منهجية في البيئة الخارجية للمشروع ؛

أزمة محلية في البيئة الخارجية للمشروع.

■ أزمة في البيئة الداخلية للمشروع:

أزمة منهجية في البيئة الداخلية للمشروع ؛

أزمة محلية في البيئة الداخلية للمشروع:

أ) أزمة في موضوع المشروع ؛

ب) أزمة في إدارة المشروع.

ج) أزمة في المجالات الوظيفية الأخرى للمشروع.

2. مصدر الأزمة.

■ خارجي فيما يتعلق بالمشروع (مفروضة من الخارج).

■ داخلي فيما يتعلق بالمشروع (بدأ من الداخل).

أرز. 2. تمركز الأزمة

3. العلاقات "موضوع - كائن".

■ تتطور الأزمة تحت تأثير عوامل خارجة عن سيطرة مدير المشروع.

■ مدير المشروع ينظم ويدير الأزمة لمصلحته الخاصة.

4. طبيعة النشاط ، الفريق ، المدير.

■ مسيء ، أي الاستخدام الفعال للأزمة لتحسين الظروف والفرص لحل مشاكل المشروع.

■ الدفاع ، أي اتخاذ تدابير وقائية للمحافظة ، قدر الإمكان ، على الشروط والفرص لحل مشاكل المشروع.

بناءً على النهج المنهجي أعلاه ، نميز بين مجالين:

1) إدارة مشروع مكافحة الأزمات (مكافحة عواقب أزمة لا يمكن السيطرة عليها) ؛

2) إدارة أزمات المشروع (حل مهام الإدارة بتنظيم أزمات مدارة متعمدة).

إدارة مشروع مكافحة الأزمات(AKPM) عبارة عن توليفة من إدارة مكافحة الأزمات ، وإدارة المشاريع ، وإدارة المخاطر ، وإدارة المناطق الوظيفية المتأثرة بالأزمات ("إخراج السفينة من المياه العاصفة إلى مناطق هادئة"). إدارة مشروع الأزمة هي أداة قياسية للعديد من أصحاب المصلحة والمشاركين في المشروع ، تُستخدم بوعي أو بغير وعي للتغطية على تحقيق أهدافهم على حساب الآخرين ("جعل المياه موحلة" ، "الأسماك في المياه العكرة").

لأي تطبيق لهذه الأساليب ، من الضروري ألا يمكن تجنب أزمة منهجية ولا يمكن الاستعداد لها.

في هذا الوقت الصعب ، يجب ألا يخاف المرء من الخسائر ، يجب أن يكون الهدف الرئيسي للمنظمة (ومشاريعها) هو زيادة كفاءتها. علاوة على ذلك ، لا يمكن التغلب على الأزمة المنهجية في إطار مشروع منفصل ؛ ولا يمكن الخروج منها إلا من خلال الجهود المشتركة لجميع الموضوعات التي تشكل هياكل دورة التنمية الجديدة.

في مجال PM هناك أيضًا أزمة في نماذج الإدارة. تبدو الأزمة الحالية في روسيا وكأنها كارثة أكثر فأكثر ، فقد اجتاحت القطاع الحقيقي للاقتصاد وأصبحت مشكلة خطيرة لمديري الشركات والمشاريع. هل لديهم القدرة على التعامل مع الوضع الحالي؟ نعم ، لأن النماذج العالمية ل PM قد لخصت أفضل الخبرات المتراكمة. لا ، لأن الأزمة التي اندلعت لم يسبق لها مثيل من حيث الحجم ، فهي موجودة بالفعل ، ولن يتم تطوير نماذج PM للتغلب عليها إلا بعد بضع سنوات. هل كان من الممكن إدخال تقنيات الإدارة في هذه النماذج في أزمة بهذا الحجم؟ على ما يبدو ، هذا مستحيل ، لأن البديهيات التالية متضمنة بشكل افتراضي في المعايير الغربية الواسعة الانتشار:

■ تحسين الإدارة من أجل اقتصاد مستقر ومزدهر ، وعمليات تجارية متطورة وكفاءات إدارية ؛

■ التركيز على مصالح المشروع أو المؤسسة.

■ المركزية الأوروبية وتفوق الثقافة الإدارية الغربية.

إذا كان لديك فهم كافٍ لتكامل مشاريعك في أنظمة كبيرة ، فيمكنك متابعة العمل كما كان من قبل. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فقد حان الوقت لاتخاذ قرار بشأن نظام الإدارة وتعديله ، واستخدام نماذج أكثر ديناميكية لإدارة المشاريع المؤسسية ، والتي تتميز بالميزات التالية:

■ التنسيق المفتوح ، والتركيز ليس على الفروق الدقيقة للمنهجية ، ولكن على تحديد الأهداف ؛

■ الترجمة الأولية ، والاتصال العضوي بالعقلية واللغة والممارسات التجارية ؛

■ القرب من مرافق التحكم.

■ الحد الأدنى من وقت الاستجابة للظروف المتغيرة.

■ التوجه نحو الاحتياجات الإقليمية والوطنية.

مثال على تنفيذ هذا النهج هو نظام AKPM (الشكل 3) ، الذي تم تطويره للمجالات التالية لتطبيق المشروع ، والأعمال: التصفية ، والحفظ ، والحفظ ؛ الاندماج وإعادة التشكيل والتنمية ؛ خفض الإنتاج والموظفين. إعادة هيكلة المحفظة المالية ، محفظة المشاريع ؛ إدخال تقنيات جديدة ، تغيير الاستراتيجية.

تتحقق أهداف ACPM من خلال تنظيم تدابير وقائية وتنظيمية في ثلاثة مجالات: البيئة الخارجية ، البيئة الداخلية ، نظام الإدارة. تتمثل إحدى ميزات AKPM في الاستجابة السريعة للتغييرات خارج المؤسسة وداخلها. في مثل هذه الحالة ، فإن الحاجة إلى تحليل آفاق المشروع ككل ، لتطوير استراتيجية لمزيد من التطوير ، تزداد عدة مرات. فقط بعد اتخاذ قرار بشأن الأهداف طويلة الأجل ، بعد وضع معايير لتقييم النتيجة ، من الممكن مساعدة المؤسسة في حل المشكلات. يهدف نموذج AKPM إلى الكشف عن الإمكانات الخفية لتطوير المؤسسة ومساعدة مديري المؤسسة على جميع المستويات. ACPM هو تطبيق منهجي لأساليب وأدوات إدارة المجالات الوظيفية المختلفة للمشاريع والمحافظ والبرامج من أجل الحصول على النتائج المرجوة في أزمة المجتمع والاقتصاد الوطني والصناعة والمشروع.

4. تدرب على إدارة المشاريع المضادة للأزمات

ما هي الإجراءات التي يجب اتخاذها؟

■ تعزيز مراقبة الوضع في جميع المجالات المهمة للأعمال.

■ تحليل نظام للمعلومات التي تم جمعها وفقًا لمخطط قياسي أو في وضع مكافحة الأزمات.

■ تحليل موقف مؤسسة أو مشروع في السوق ، توضيح الإستراتيجية.

■ تخطيط السيناريو.

■ مواءمة المشروع مع البيئة الخارجية أثناء الأزمة.

■ الرؤية الواضحة والتفكير الرصين.

ما هي الأدوات التي سوف تحتاجها؟

■ يتم استخدام قائمة منظمة من المشاريع العالمية لتحديد ارتباط المشروع بها بيئة. يجب أن تتضمن هذه القائمة مشاريع الأطراف المقابلة للشركة ، والصناعة التي تعمل فيها ،

الاقتصاد الوطني ، الهياكل المشتركة بين الدول.

■ مجموعة من أدوات التحليل الاستراتيجي.

4.2. رتّب الأشياء في البيئة الداخلية

البيئة الداخلية للشركة والمشروع بين يديك بالكامل. لا يجب أن يتناسب مستوى عدم الاستقرار مع حالة السوق.

الإجراءات (في هذه الحالة ، يجب أن تكون بشكل أساسي مماثلة للإجراءات التي يتخذها طاقم السفينة في موقف صعب: "طوارئ الطاقم!" ، "الملابس للمدة الأولى!" ، "إزالة الأشرعة ، البضائع الزائدة في البحر ، الانحناء في اتجاه الريح! ":

■ تنشيط وضع مكافحة الأزمات في نظام الإدارة ، والذي يوفر مزيدًا من التحكم ، ويقلل من وقت الاستجابة ، والمخاطر والتكاليف غير الضرورية ؛

■ التخلص من المشاريع والأعمال والموارد غير الضرورية.

■ تعزيز السيطرة على أهم المعايير ؛

■ إخبار الفريق بالحقيقة - سيؤدي ذلك إلى بناء الثقة ودعم المبادرة ؛

■ إجراء تغييرات صارمة ومنتظمة.

كأدوات في هذه الحالة يمكنك استخدام ما يلي.

■ قائمة منظمة لمشاريع المؤسسة. انها تماما في يديك.

قم بتحديثها ، وتحليل محفظة المشروع ، واتخاذ قرارات سليمة من الناحية المالية بشأن تكوين المشاريع وعلاقاتها وترتيبها ، والتخصيص الرشيد للموارد. يجب أن تقرر ما إذا كنت ستستمر في المشروع كما هو ، أو تغييره ، أو تأجيله ، أو إنهائه ، أو الاستعانة بمصادر خارجية ، أو التعاون مع شركات أخرى ، أو إنشاء مشروع جديد. يتضمن استخدام AKPM التحول إلى أدوات أقل تكلفة وبسيطة وسريعة الاستخدام ، بالإضافة إلى تغيير سياسة الموظفين.

■ تنفيذ القيم الأساسية: الالتزام باستراتيجية مكافحة الأزمة. إدارة البرامج والمحفظة الفعالة ؛ تحديد الهدف العقلاني استغلال احتمالات المنافسة.

■ تصميم النجاح بعد الأزمة. كلما زادت حدة المنافسة ، زادت الأدوات التي تتطلبها قوة ، لذا فإن حزب العدالة والتنمية هو الخيار الصحيح للعمل النشط في أوقات الأزمات وما بعدها.

4.3 إعداد نظام التحكم

أجراءات. يجب أن يكون الشيء الرئيسي في هذه الحالة هو تشكيل نظام إدارة ، ومن الضروري بناؤه في البداية بهامش أمان ، لأن العمل في روسيا يمثل أزمة مستمرة.

الادوات.

■ في إدارة شركة ومشاريعها أثناء الأزمة ، يوصى باستخدام نموذج ديناميكي لا يعكس فقط الوضع الحالي ، ولكن أيضًا التغييرات المستقبلية.

■ يتم تنفيذ نموذج إدارة المؤسسة الديناميكي مع حلول إدارة قوائم المشاريع التي تسمح لك بالاستجابة السريعة للظروف المتغيرة وتحقيق الأهداف الاستراتيجية بأقل قدر من الموارد.

لا تبحث عن نظام جاهز لمواجهة الأزمات ، قم بإنشائه وفقًا لاحتياجاتك الخاصة. أزمة - هذه فرصة لتطوير الإنتاج والتقنيات المبتكرة وفرصة لتقوية المواقف من خلال عمليات الدمج والاستحواذ واستخدام الأصول والعمالة التي انخفضت الأسعار بشكل حاد.

نقدم ما يلي.

■ هيئ نفسك لخروج طويل وصعب من الأزمة.

■ الاعتماد فقط على قوتك الخاصة.

■ الانتقال من نماذج العمليات إلى نماذج الكفاءة.

■ تطوير نماذج لمواجهة الأزمات.

■ مشاركة المشاريع وتقليل التكاليف والمخاطر.

■ تطوير إدارة المحافظ.

■ والأهم: تعليم PM "بطريقة حقيقية"!

5. إدارة المحافظ والابتكار في أزمة

اليوم ، من الضروري مراعاة خصوصيات الأزمة ، وكذلك تطوير إدارة المشروع ، وظهور منهجيات جديدة والتغيير في نطاق تطبيقها. الأزمة تعني عدم الاستقرار ، لذلك من الضروري التخلي عن إغراء استخدام نهج ميكانيكي وتطبيق نموذج ديناميكي لإدارة محافظ مشاريع المؤسسة (الشكل 4) ، والذي يوفر تغذية راجعة ومراقبة مستمرة ، وتقييم مستمر لأهمية جميع المشاريع و خطوط الأعمال.

في ظروف الأزمات ، تتغير أهمية مجالات معينة من إدارة المشروع.

من الناحية العملية ، هذا يعني أن الحلول المؤسسية لإدارة حافظة المشاريع والبرامج تبرز في المقدمة. هذه الحلول هي التي توفر تحليلًا في الوقت الفعلي لجميع أنشطة المشروع داخل المؤسسة. في الوقت نفسه ، يمكنك رؤية الموقف ككل ، من وجهة نظر المعايير والمعايير المختلفة وتجربة مديري المشاريع والمحللين والخبراء. تعتبر القدرة على تحليل السيناريوهات المختلفة لتطوير الأحداث ذات صلة خاصة في الظروف الصعبة. تعتبر إدارة المخاطر ذات أهمية كبيرة ، وخلال الأزمة يكون التنسيق بين أنظمة الشركة لإدارة المخاطر وأنظمة إدارة محفظة المشاريع أمرًا ضروريًا. بالنسبة للمكون الأخير ، ستكون ثلاث مهام رئيسية ذات صلة:

1) تحديد العرض والطلب على الموارد للكشف المبكر عن فائضها أو عدم كفايتها ؛

2) تحسين تخطيط الاستعلام وتخصيص الموارد باستخدام طرق تحليل السيناريو ؛

3) التوزيع العالمي للموارد حسب المعايير المختلفة والتخصيصات في الوقت الحقيقي.

الإدارة المالية لها أهمية خاصة في الأزمات. يجعل نظام إدارة محفظة الشركات (CPMS) التدفقات المالية للشركة شفافة للمديرين. الأزمة تؤدي حتما إلى إهلاك الأصول ، لذا فإن مهام إدارتها وفقا لها يجب أيضًا معالجة الأهداف الإستراتيجية في إطار CPMS. الابتكارات ذات أهمية خاصة في هذا الوقت. لسوء الحظ ، في الوقت الحالي ، تجد العديد من الشركات صعوبة في العثور على فرص للتطوير المبتكر.

مع انتقال الاتحاد الروسي إلى نموذج السوق الحر ، تم تقليص البرنامج الشامل للتقدم العلمي والتكنولوجي وعواقبه الاجتماعية والاقتصادية ، الذي كان قائماً في الاتحاد السوفياتي حتى عام 1990 ، وفقدت الإنجازات المحلية في مجال التطوير المبتكر جنبا إلى جنب معها. في الوقت نفسه ، تم أيضًا تدمير مفهوم الابتكارات الإدارية والاجتماعية المحلية ، والتي بدونها ستذهب جميع التطورات الجديدة تدريجياً إلى تلك البلدان حيث سيكون هناك طلب. ومع ذلك ، حتى في ظل هذه الظروف ، يمكن أن يؤدي نموذج إدارة مشروع الابتكار الفعال إلى نتائج إيجابية للغاية.

اليوم ، يُنظر إلى الأزمات على أنها خاصية طبيعية للأنظمة البيولوجية والاجتماعية والمالية والاقتصادية. يجب أن يكون المتخصصون قادرين على العمل ، بغض النظر عما يحدث ، وبالتالي ، في ظل الظروف الاقتصادية الصعبة ، تزداد قيمة إدارة المشاريع المهنية بشكل أكبر. القيام بكفاءة بالإجراءات الموجهة لمواجهة الأزمة ،

لتشكيل مجموعة من المشاريع للتغلب عليها بنجاح ، والأهم من ذلك ، التحضير للتطوير المبتكر بعد استقرار الوضع - وهذا هو أساس النجاح.

مصادر

1. وصل الاقتصاد الصيني إلى المرتبة الثالثة في العالم. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Glushchenko V.V. مقدمة في علم الأزمات. علم الأزمات المالية. إدارة الأزمات. - م: IP Glushchenko V.V. ، 2008.

3. سياسة الدولة الاقتصادية والعقيدة الاقتصادية لروسيا. نحو اقتصاد ذكي وأخلاقي. - م: خبير علمي ، 2008.

4. المعيار الأوروبي الآسيوي لإدارة مشروع مكافحة الأزمات ، الإصدار 1.2 ، ETsUP ، InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_AKPM_090321_01.pdf ، http://www.rpm-consult.ru/pdf/ ESUP_K_090321_01. pdf.

5. المعيار الأوروبي الآسيوي لإدارة المشاريع ، الإصدار 1.2 ، ECUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6. المعيار الأوروبي لإدارة المشاريع. امتداد لمشاريع الابتكار ، الإصدار 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7. Karlinskaya E.V. "التحديات المبتكرة للحداثة ووثائق العقيدة الروسية حول الابتكار في أزمة: يوتوبيا أم حقيقة؟" http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf ، 2009.

8. Karlinskaya E.V. تطبيق منهجيات المشروع لإدارة الابتكار في العالم الحديث: تقرير في المؤتمر العلمي SU-HSE "الإدارة الحديثة: المشاكل ، الفرضيات ، البحث". من 20 إلى 21 نوفمبر 2008 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9. Karlinskaya E.V. معايير ومنهجيات وأدوات لإدارة ابتكارات المؤسسات المحلية في أزمة: وقائع المؤتمر الدولي للذكرى العاشرة للمنتدى الدولي "التقنيات العالية في القرن الحادي والعشرين". - م ، 2009.

10. Karlinskaya E.V. ، Katansky V.B. إدارة المشاريع في المؤسسات في أزمة في روسيا: النماذج والأساليب والتطبيقات. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. كودرين أ. الأزمة المالية العالمية وتأثيرها على روسيا // أسئلة الاقتصاد. - 2009. - رقم 1.

13. الطريقة الأوروبية لإدارة المشاريع. - http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14. Palagin V.S. إدارة المشاريع في منظومة تقنيات إنسانية عالية. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin /.

15. Palagin V.S. التقنيات الإنسانية العالية لإدارة المشاريع الروسية: وقائع المؤتمر الدولي للمنتدى الدولي للذكرى العاشرة "التقنيات العالية في القرن الحادي والعشرين". - م ، 2009.

16. Palagin V.S. تجسيد دستور روسيا ومذاهبها في إدارة المشاريع الوطنية. - http://www.epmc.ru/docs/Report٪20KDR.pdf.

17. Palagin V.S. معيار الشركة لإدارة المشاريع في عام 2009. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information٪20Sources. html # publ.

18. Palagin V.S. المعايير العالمية لإدارة المشاريع والجغرافيا السياسية // إدارة الشركة. - 2008. - رقم 5.

19. Palagin V.S. استراتيجية لتطوير النماذج الوطنية لإدارة المشاريع لروسيا: وقائع المؤتمر العلمي الدولي التاسع "روسيا: المشاكل الرئيسية والحلول". - م ، 2008.

20. Palagin V.S. التنمية الإقليمية لروسيا ونهج منهجي لتطبيق المعايير العالمية لإدارة المشاريع. - http://www.uniip.ru/index.php؟id=6.

21. Palagin V.S.، Belyaev M.V. نظام المصالح الوطنية والتصميم الاستراتيجي الوطني: وقائع المؤتمر العلمي الدولي التاسع "روسيا: المشاكل الرئيسية والحلول". - م ، 2008.

22. Palagin V.S.، Karlinskaya E.V. ردنا على البيان. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information٪20Sources.html#publ.

23. Palagin V.S.، Karlinskaya E.V.، Chukhlebov V.V. الأزمة المالية: حان الوقت لإدارة المشاريع. - http://www.epmc.ru/docs/Fincrisis2008.pdf.

24. كوفاليف أ. القضايا الموضوعية لإدارة الأزمات المصرفية // المدير المالي. - 2007. - رقم 11. - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - خط أساس كفاءة IPMA ، الإصدار 3.0. (2006). الرابطة الدولية لإدارة المشاريع ، Van Haren Publishing ، Zaltbommel ، NL.

26. دليل الهيئة المعرفية لإدارة المشروع: دليل PMBOK®. الطبعة الرابعة. (2008). معهد إدارة المشاريع ، بنسلفانيا ، الولايات المتحدة الأمريكية.

27. مع الأزمة لك! // خبير. - 2009. - رقم 1.

بلاجين فلاديمير سيرجيفيتش - دكتوراه. دكتوراه ، أستاذ مشارك ، CPM ، PMP ، المدير العام للمركز الأوروبي الآسيوي لإدارة المشاريع (موسكو)

Karlinskaya Elena Viktorovna - المدير العام لشركة InnIT LLC (موسكو)

مجلة إدارة المشاريع والبرامج ■ 03 (19) 2009

ما هي آليات وطرق إدارة الأزمات؟ كيف يتم تنفيذ إدارة مكافحة الأزمات في المؤسسة؟ من أين تطلب خدمات مدير مكافحة الأزمات؟

هنا وضع نموذجي للغاية بالنسبة لك. وصلت سنة مالية أخرى إلى نهايتها. يتم تشكيل وتقديم تقرير المؤسسة. لكن المشاكل لم تقل بعد ذلك بل على العكس.

يجب دفع الضرائب ، وتزايد الحسابات المستحقة الدفع ، وبدأت تظهر حالات التخلف عن السداد على القروض المصرفية ، ورواتب الموظفين أقل من متوسط ​​الصناعة ، والموردون يرفضون تأجيل المدفوعات. الصورة بصراحة حزينة هناك ازمة.

لكن لا توجد حالات ميؤوس منها. أهم شيء هو إيجاد الحل المناسب في الوقت المناسب!

سأخبرك ، ألا بروسيوكوفا ، عن شيء واحد اليوم. طريقة فعالةالتغلب على كل هذه المشاكل في الشركة - إدارة الأزمات.

حتى لو لم تكن لشركتك أي مشاكل ، فإن العمل مزدهر ، ولن تضر أساسيات إدارة الأزمات. كما يقولون: "أعذر من أنذر"!

لذلك دعونا نبدأ!

1. ما هي إدارة الأزمات وما هو هدفها

أقترح تحديد المفهوم الرئيسي للموضوع من البداية.

إجراءات تهدف إلى تحسين الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة بما يسمح لها بالخروج من الأزمة.

المهام الرئيسية لهذه الإدارة هي:

• منع المواقف السلبية في المؤسسة ؛
• التعرف على الأزمة
• التغلب على عواقبها ؛
• التخفيف من عمليات الأزمات.

مطلوب إدارة مكافحة الأزمات سواء أثناء الأزمة وللأغراض الوقائية.

الوقاية تشمل:

• مراقبة أنشطة الشركة.
• الكشف في الوقت المناسب عن العمليات السلبية ؛
• تقييم عمل أقسام الشركة.
• تطوير مجموعة من التدابير لمنع ظواهر الأزمات.

تتضمن إدارة الأزمات:

• استقرار الوضع المالي للمؤسسة ؛
• زيادة حجم المبيعات.
• تعظيم الاستفادة من نفقات الشركة ؛
• زيادة في الأرباح
• حل النزاعات الداخلية.

2. ما هي طرق إدارة الأزمات - 5 طرق رئيسية

تتضمن أي إدارة استخدام مجموعة كاملة من الإجراءات المختلفة. مكافحة الأزمة ليست استثناء.

أقترح التعرف على الطرق الأكثر شيوعًا.

الطريقة الأولى: خفض التكلفة

خلال الأزمة ، تواجه الشركة ، كقاعدة عامة ، صعوبات مالية. في هذه الحالة ، فإن استخدام مثل هذه الطريقة في إدارة مكافحة الأزمات مثل خفض التكلفة له ما يبرره.

يتم تخفيض التكاليف من خلال إلغاء النفقات غير المتعلقة بالأعمال الأساسية للشركة ، وتحسين تكاليف الموظفين ، وما إلى ذلك.

مثال

وخير مثال على هذه الطريقة هو أزمة عام 2009 في شركة فورد. لوحظت مشاكل صانع السيارات في ذلك الوقت على جميع الجبهات.

أهمها:

• أزمة اقتصادية منهجية
• إعادة شراء الأسهم من قبل المنافسين ؛
• صراعات داخلية
• انخفاض ثقة المستهلك.

ارتبطت أهمها بإضرابات الموظفين للمطالبة بزيادة الأجور بنسبة 30 ٪. لم تستطع الشركة تحمل نموها حتى بنسبة 15٪.

في هذه المرحلة ، واجهت الإدارة مهمة تقليل تكاليف المؤسسة ، بما في ذلك تكاليف الموظفين.

اتخذت الإدارة القرارات التالية: تقليل عدد الموظفين بمقدار 1200 شخص ، وخفض صندوق المكافآت ، وتقليل المدفوعات للمساهمين.

مثل هذه التدابير ، إلى جانب تقليل مجموعة طرازات السيارات المنتجة ، جعلت من الممكن التغلب على الأزمة بنجاح.

الطريقة الثانية: إنشاء التقارير المثلى

بالنسبة لأنشطة مؤسسة الأزمات ، فإن تشكيل التقارير المثلى ، أي القادرة على عكس حالة الشركة بشكل موضوعي ، له أهمية خاصة.

يجب أن يعتمد على تحليل التدفق النقدي وربحية الشركة المتعثرة.

الطريقة الثالثة: إعادة تنظيم هيكل الشركة

تستخدم إدارة الأزمات إعادة تنظيم الشركات في شكل فصل و / أو فصل. تتيح لك هذه الطريقة تثبيت وضع الشركة ماليًا ، ومنع فقدان قيمتها السوقية ، وتنويع رأس المال.

الطريقة الرابعة: زيادة التدفق النقدي

الزيادة في الأموال تجعل من الممكن تنفيذ تدابير لمكافحة الأزمة. من المهم هنا تحديد الطرق ذات الأولوية بشكل صحيح لزيادة التدفق النقدي للمؤسسة.

اختيار الأساليب واسع جدًا ، وسننظر فيها بمزيد من التفصيل أدناه.

الطريقة 5. تحديد استراتيجية تطوير المنظمة

يخدم تحليل نشاط شركة الأزمات كأساس لتطوير إستراتيجية مكافحة الأزمة. تتغير هذه الإستراتيجية تحت تأثير العديد من عوامل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة.

من المهم النظر في كل منهم. فقط مع هذا النهج ، ستكون إدارة مكافحة الأزمة فعالة.

يمكن تقسيم تعريف استراتيجية مكافحة الأزمة بشكل مشروط إلى 3 مراحل:

1. تشخيص شامل للشركة ؛
2. تعديل أهداف ورسالة الشركة بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها.
3. اختيار استراتيجية بديلة يمكن أن تخرج الشركة من حالة الأزمة.

3. كيفية إخراج الشركة من الأزمة - 6 خطوات مهمة

يؤدي الوضع الصعب في الاقتصاد والعقوبات الدولية وأسعار الصرف المرتفعة إلى تعقيد أنشطة أي شركة روسية تقريبًا.

من أجل منع تطور الأزمة ، من الضروري معرفة المراحل الرئيسية لانسحاب الشركة من الوضع الحالي.

المرحلة 1. تحديد بؤرة الأزمة

يجب أن يبدأ ختام الشركة من الأزمة بتعريف موقع في أنشطتها ، والذي أصبح نقطة البداية. قد يكون هذا زيادة غير خاضعة للرقابة في تكاليف الإنتاج ، وتدهور في جودة المنتج ، وعدم الامتثال للعلاقات التعاقدية ، وزيادة في حسابات القبض ، وما إلى ذلك.

فقط التعريف الدقيق لبؤرة الأزمة سيسمح لنا بتطوير تدابير فعالة لمكافحة الأزمة.

المرحلة 2. العمل مع الموظفين

إدارة شؤون الموظفين في الظروف صعوبات ماليةللشركة - أهم عنصر في مكافحة الأزمات.

في مثل هذه الحالة ، من الضروري تنفيذ الإجراءات الواردة في الجدول:

№	حدث	المحتوى
1	تعظيم الاستفادة من عدد وهيكل الموظفين	مراجعة جدول التوظيف وتشكيل جديد وصف الوظيفة، ورفض خدمات الموظفين الذين يؤدون عمليات صغيرة (واجبات) ، والعمل بدوام جزئي ، وما إلى ذلك.
2	دعم المعلومات	يجب أن يكون الفريق على دراية بالوضع الحقيقي للأمور في الشركة - يؤدي نقص المعلومات إلى إثارة الشائعات ويزعزع استقرار الموقف
3	خلق مناخ محلي ملائم في الفريق	تخلص من سوء التفاهم والخلافات في الفريق وأي مواقف أخرى يمكن أن تؤدي إلى الخلافات
4	تمرين	إعادة تدريب العاملين بما يتناسب مع ظروف الأزمة الجديدة ومتطلباتها

تظهر الممارسة أن مثل هذه الإجراءات قادرة على تشكيل الفريق لحل المهام الإستراتيجية الجديدة.

المرحلة 3. خفض التكلفة

يجب أن يكون خفض التكلفة معقولاً. إنه أمر سيء للغاية عندما يؤثر هذا الإجراء سلبًا على جودة المنتجات والخدمات المقدمة.

عادة ، يتم تحقيق خفض التكلفة من خلال:

• تقليل تكاليف المواد (شراء مواد خام ومكونات أرخص ، واستخدام تقنيات توفير الموارد ، وإبرام العقود مع الموردين المحليين) ؛
• تخفيض تمويل البحث والتطوير ؛
• تخفيض الأجور؛
• تنظيم تشكيلة؛
• نفقات الاحتياجات الإدارية والاقتصادية ، إلخ.

بمساعدة أحد المحترفين ، من الضروري تحليل جميع التكاليف عنصرًا تلو الآخر. ستكون هناك بالتأكيد وظائف يمكن تخفيضها أو تحسينها.

المرحلة 4. ترويج المبيعات

هناك طرق عديدة لتحفيز المبيعات. اختيار ملموسحسب نوع نشاط الشركة.

لذلك ، إذا كان من الضروري تحفيز المبيعات في المؤسسات التجارية ، فإن المبيعات والعروض الترويجية قابلة للتطبيق.

إذا قمنا بتحفيز مبيعات مؤسسة تصنيع ، فهذا هو توزيع العروض التجارية على قاعدة بيانات العملاء المحتملين ، وبطاقات الخصم ، وحلول خدمة العملاء المتكاملة ، واستخدام أنظمة CRM لمعالجة تطبيقات العملاء.

المرحلة 5. تحسين التدفق النقدي

تعمل الشركة على تحسين التدفقات النقدية من خلال مجموعة من الأنشطة.

فيما يلي بعض منهم:

• التسوية اليومية لرصيد توافر الأموال ؛
• تشكيل سجل المدفوعات ؛
• زيادة الدخل غير التشغيلي من خلال بيع المعدات والمواد غير المستخدمة وما إلى ذلك ؛
• خصومات للعملاء الذين يشترون المنتجات نقدًا ؛
• تخفيض مدة الائتمان التجاري ؛
• زيادة في المبيعات؛
• الحفاظ على الأصول الثابتة غير المستخدمة (سيقلل من ضريبة الممتلكات).

المرحلة 6. إعادة هيكلة الذمم الدائنة

تتمثل إحدى المراحل المهمة في إدارة مكافحة الأزمة في إعادة هيكلة الديون الحالية للدائنين.

يمكن القيام بذلك عن طريق التنازل عن مستحقاتك لدائني الشركة. وتتمثل ميزة هذه الطريقة في خفض تكلفة خدمة الدائنين ، بينما لا توجد حاجة لتحويل الأموال.

تستخدم أيضا:

• القسط.
• تبادل الديون بالأوراق المالية ؛
• إلغاء الديون.

4. من يقدم خدمات إدارة الأزمات - نظرة عامة على أفضل 3 شركات

إدارة الأزمات عملية معقدة. تعتمد الكفاءة بشدة على المتخصصين المشاركين في تطوير وتنفيذ الإجراءات والعمليات اللازمة.

أقترح التعرف على مجموعة مختارة من الشركات التي تعمل بشكل احترافي في إدارة مكافحة الأزمات.

تأسست شركة "Navigator-Consult" في موسكو عام 2003 ، وهي متخصصة في ثلاثة مجالات: التدقيق والاستشارات والتقييم.

يتم عرض تفاصيل الأنشطة الرئيسية لشركة Navigator-Consult LLC في الجدول:

جميع المراجعين والمثمنين للشركة لديهم شهادات وشهادات تأهيل وخبرة متخصصة واسعة. يتم تأمين المسؤولية المهنية للموظفين من قبل شركة ألفا للتأمين.

الشركة متخصصة في استشارات المطاعم.

الخدمات الرئيسية:

• دعم أنشطة المؤسسات ؛
• التصميم؛
• التصميم والبناء؛
• إدارة الأزمات؛
• مراجعة المطاعم
• خدمات الوساطة.

بناءً على تحليل عميق وشامل ، فإن فريق RESTCONSALT المحترف قادر على تطوير إستراتيجية تزيد من كفاءة وربحية أي مؤسسة تموين.

تقدم "BusinessHelper" لعملائها المساعدة في مجال الأعمال وتقدم خدمات في مجال الاستشارات الإدارية. تعمل الشركة في جميع مناطق الاتحاد الروسي.

مزايا الشركة:

• يعمل من أجل النتيجة ؛
• حلول فردية لكل عميل ؛
• التشخيصات العميقة للمؤسسة ، مع مراعاة الميزات المحددة ؛
• جميع الموظفين ممارسون ذوو خبرة واسعة في مجال عملهم.

5. كيفية زيادة قدرة المؤسسة على الصمود في مواجهة الأزمات - 3 نصائح مفيدة

المرض أسهل في الوقاية من العلاج. هذه الحقيقة المشتركة معروفة للجميع. كما أنه وثيق الصلة بـ "صحة" المؤسسات والمنظمات. بعد كل شيء ، أزمة الشركة هي أيضًا نوع من المرض. وبالتالي ، من الضروري اتخاذ تدابير وقائية لمنع تطورها.

كيف افعلها؟ اقرأ نصيحتي.

نصيحة 1. تشخيص ظواهر الأزمة بشكل دوري في المؤسسة

بسبب مهنتي الرئيسية ، غالبًا ما أتعامل مع توثيق الشركات المختلفة. بالنسبة للكثيرين ، فإن التقارير الإدارية في حالة يرثى لها.

حتى لو تم إجراؤها ، لا يتم تحليل بياناتها أو تحليلها سطحيًا. وضع مماثل يتطور مع المحاسبة. بطبيعة الحال ، في مثل هذه الحالة ، لا توجد علامات مهمة على وجود أزمة تختمر.

نصيحتي: لا تهملوا تحليل كل أنواع التقارير! سيمكن ذلك من تشخيص ظواهر الأزمة في المؤسسة مسبقًا ، واتخاذ الإجراءات اللازمة في الوقت المناسب.

نصيحة 2. استخدم خدمات مدير الأزمات

إذا كانت الأزمة على وشك الحدوث ، فمن الأفضل عدم محاولة التعامل معها بمفردك. قم بدعوة متخصص - مدير مكافحة الأزمات. خدماته مفيدة ليس فقط في ذروة الأزمة ، ولكن أيضًا عند أول بادرة من التوتر في الشركة.

سيقوم المدير بإجراء تحليل SWOT شامل ، ووضع خطة عمل لتجنب الكارثة والخسائر الكبرى ، وتحسين التدفقات النقدية والتكاليف.

النصيحة 3. لا تتأخر في استخدام آليات مكافحة الأزمات

عند ظهور الأعراض الأولى لأزمة مقبلة ، ينبغي اتخاذ إجراءات فورية لمواجهة الأزمة. لا يجب أن تتوقع ذلك "سوف تذوب من تلقاء نفسها".

تذكر ، إذا تصدع القارب ولم يتم إصلاحه في الوقت المناسب ، فسوف يغرق. لذا لا توصلوا الأمر إلى كارثة!