என்எல்பி பணி. என்எல்பி நுட்பத்திலிருந்து ஒரு பயிற்சி." உங்கள் பணியை வரையறுத்தல். நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கான தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் உத்திகள்

முக்கிய விஷயம் பற்றி ஒரு முறைசாரா உரையாடல்.

ஊக்கத்தின் தோற்றம்

கணினியில் உட்கார்ந்து, நான் ஒரு கேள்வியைக் கேட்டேன்: "நான் ஏன் இந்த கட்டுரையை எழுத வேண்டும்?" எங்கள் மையத்திலிருந்து ஏதேனும் பயிற்சித் திட்டங்கள் அல்லது நிறுவன ஆலோசனை சேவைகளை ஆர்டர் செய்வது தொடர்பான ஒவ்வொரு பேச்சுவார்த்தையிலும் சில சமயங்களில் ஒரே விஷயத்தைச் சொல்வது மிகவும் சோம்பேறித்தனமாக இருப்பதை நான் உணர்ந்தேன். இன்றும், இந்த தலைப்பு, மிகவும் பிரபலமானதாக, வணிகத்தில் NLP ஐப் பயன்படுத்தும் துறையில் பெரும்பாலான திறந்த பயிற்சிகளில் எங்களால் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது. ஒவ்வொரு முறையும், அதை வழங்கும்போது, ​​குறுகிய குறிப்பு சுருக்கமாக கேட்பவர்களுக்கு விநியோகிக்கக்கூடிய புத்தகங்கள் அல்லது பிற பொருட்கள் எதுவும் இல்லை என்பதை நீங்கள் புரிந்துகொள்கிறீர்கள். மேற்கூறிய அனைத்தும் தொடர்பாக, எங்கள் கருத்தரங்குகள் மற்றும் பேச்சுவார்த்தைகளில் நாம் வழக்கமாகச் சொல்வதை காகிதத்தில் (முடிந்தவரை) மாற்ற முடிவு செய்தேன், இதன் மூலம் தேவையற்ற மறுபரிசீலனைகளிலிருந்து என்னைக் காப்பாற்றி, ஒருவேளை, வாசகர்களில் ஒருவருக்கு மற்றொரு பார்வையை வழங்கலாம். வணிக நிறுவனங்களின் வளர்ச்சிக்கான நவீன அணுகுமுறைகளின் விளக்கம்.

5-6 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, ஒரு நிறுவனத்தின் பார்வையை வரையறுத்து, அதன் பணியை மேம்படுத்த வேண்டியதன் அவசியத்தைப் பற்றிய உரையாடல் சில பயிற்சி பங்கேற்பாளர்களிடையே குழப்பத்தை ஏற்படுத்தியது: “நம்பிக்கைக்காக ஒரு புதிய “தயாரிப்பு” வழங்க முடிவு செய்த மேற்கத்திய வணிக ஆலோசகர்களின் வெற்று புனைகதைகள் அல்லவா? மற்றும் கரைப்பான் நிறுவனங்கள்? இத்தகைய கேள்விகள், நிச்சயமாக, ரஷ்ய நிறுவனங்களின் உரிமையாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களால் மட்டுமே கேட்க முடியும், ஏனெனில் இந்த தலைப்பு பல தசாப்தங்களாக மேற்கில் வளர்ந்து வருகிறது. மேற்கத்திய வணிக உலகத்தைப் பொறுத்தவரை, பார்வையும் பணியும் ஏற்கனவே நிறுவனத் தலைவர்களின் சிந்தனையின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாகவும், ஆரம்ப வணிக கலாச்சாரத்தின் வெளிப்பாடாகவும் மாறிவிட்டன. இன்று நிறுவனத்தின் பணியை விவரிக்கும் ஒரு பகுதியை அதன் தலைமை அலுவலகத்திலும் இணையதளத்திலும் மட்டுமின்றி ஒவ்வொரு தனிப் பிரிவிலும் காணலாம். 2000 ஆம் ஆண்டில், நான் பார்வையிட்ட பிரபல அமெரிக்க பல்பொருள் அங்காடி சங்கிலியான வால்மார்ட்டின் இரண்டு கடைகளில், நிறுவனத்தின் பணியை விவரிக்கும் நுழைவாயிலில் பெரிய சுவரொட்டிகள் தொங்கவிடப்பட்டதைக் கண்டு நான் அதிர்ச்சியடைந்தேன். மேலும், ஒவ்வொரு கடையிலும் அதன் குறிப்பிட்ட இடம் மற்றும் பிரத்தியேகங்களுக்கு ஏற்ப சொற்கள் சற்று வித்தியாசமாக இருந்தன. நடைமுறையில் இந்த சுவரொட்டியின் கீழ் புகார்கள் பிரிவில் ஒரு கவுண்டர் இருந்தது என்பது எனக்கு இன்னும் ஆச்சரியமாக இருந்தது, அங்கு ஒரு கண்ணியமான கடை ஊழியர் அமைதியாகவும் புன்னகையுடனும் வருமானத்தை ஏற்றுக்கொண்டார் ... இல்லை, குறைபாடுள்ள தயாரிப்பு அல்ல, ஆனால் வாடிக்கையாளர்களின் தயாரிப்பு. வெறுமனே பிடிக்கவில்லை. ஆனால் அது மற்றொரு கதை மற்றும் வெவ்வேறு நுகர்வோர் பாதுகாப்பு சட்டங்கள்.

வரலாறு மற்றும் பின்னணி

நடைமுறையில் காண்பிக்கிறபடி, ரஷ்ய நிறுவனங்களின் பல (அனைத்தும் இல்லை, நிச்சயமாக) நிர்வாகிகள் மற்றும் மேலாளர்கள் பார்வை மற்றும் பணியை ஒரு அழகான லோகோ மற்றும் கார்ப்பரேட் அடையாளத்தைப் போன்ற மற்றொரு தேவையான வணிகப் பண்புகளாக உணர்ந்தனர். இந்த அணுகுமுறை சில ஆலோசனை நிறுவனங்களை நல்ல பணம் சம்பாதிக்கும் வாய்ப்பைப் பயன்படுத்த அனுமதித்துள்ளது. இந்த நிறுவனங்கள் ஆயத்த பணிகளில் ஒன்றை தேர்வு செய்ய முன்வந்தன. எனவே, ஒரு பெரிய முதலீட்டு நிறுவனம் ஒரு மிஷன் மற்றும் கார்ப்பரேட் மதிப்புகளை உருவாக்க உத்தரவிட்டது, அதன் பின்னர் கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தில் செயல்படுத்தப்பட்டது. ஆலோசகர்களின் முழு வேலையும் தங்கள் நிறுவனத்தின் கார்ப்பரேட் மதிப்புகள் பற்றிய அறிவைத் தீர்மானிக்க ஊழியர்களை ஆய்வு செய்வதைக் கொண்டிருந்தது, அதன் பிறகு பல பக்க பகுப்பாய்வு மேலாளர்களின் மேசையில் வைக்கப்பட்டது, இது ஊழியர்களின் மதிப்புகள் பற்றிய முழுமையான அறியாமையைக் குறிக்கிறது. , மற்றும் நிலைமையை மாற்றுவதற்கான முன்மொழிவு. அடுத்து, வெறுமனே தனித்துவமான வேலை செய்யப்பட்டது: அனைத்து மேலாளர்களும் "ஃபன் ஸ்டார்ட்ஸ்" பயிற்சியில் பங்கேற்க அணிகளாகப் பிரிக்கப்பட்டனர். விளையாட்டின் போது, ​​அணிகள் கார்ப்பரேட் மதிப்புகள் மற்றும் அவர்களின் படிநிலை பற்றிய அறிவை மனப்பாடம் செய்வதில் போட்டியிட்டன. மற்றும் பயிற்சிகளில் ஒன்று வெறுமனே ஒரு தலைசிறந்த படைப்பு. இது ஒரு கன்சல்டிங் நிறுவனத்தின் அறிவா என்று எனக்குத் தெரியவில்லை, ஆனால் எப்படியும் நான் அதை விவரிப்பேன் - நீங்கள் அதை உங்கள் நிறுவனத்தில் செயல்படுத்த விரும்பலாம். எனவே, விளையாடும் அணிகளின் எண்ணிக்கைக்கு ஏற்ப தடிமனான காகிதத்தில் உங்கள் பணியை பெரிய அச்சில் அச்சிடவும். பின்னர் அதை தனித்தனி வார்த்தைகளாக வெட்டி, அதை கலந்து அணிகளுக்கு கொடுக்கவும். இப்போது ஒரு தொடக்கத்தைக் கொடுத்து நேரத்தைக் குறிப்பிடவும். இந்தப் புதிரில் இருந்து பணியின் சரியான வடிவத்தை முதலில் உருவாக்கும் குழு வெற்றியாளராக இருக்கும். அவளுக்குத் தகுதியான வெகுமதியைக் கொடுத்து, உங்கள் பணத்திற்காக அடுத்த விளையாட்டுக்குச் செல்லுங்கள். பயிற்சியின் முடிவுகள் குறித்த ஆலோசகர்களின் அறிக்கை குறைபாடற்றது. இது பயிற்சிக்கு முன்னும் பின்னும் ஊழியர்களின் மதிப்புகள் மற்றும் பணி பற்றிய அறிவு பற்றிய ஒப்பீட்டுத் தரவை வழங்கியது. இயற்கையாகவே, அத்தகைய போட்டிகளின் முடிவுகளின் அடிப்படையில், அவர்கள் பெருக்கல் அட்டவணைகளை விட எல்லாவற்றையும் சிறப்பாக நினைவில் வைத்திருக்கிறார்கள். ஏமாற்றமளிக்கும் ஒரே ஒரு விஷயம் உள்ளது: நடைமுறையில் யாரும் கற்றுக்கொண்ட மதிப்புகளைப் பகிர்ந்து கொள்ளத் தொடங்கவில்லை, அவர்கள் ஏன் இந்த பணிக்கு சரணடைந்தார்கள் என்பது புரியவில்லை. எல்லாம் நன்றாக இருக்கும் - இந்த சேவைக்கு மட்டுமே நிறுவனத்திற்கு பல பல்லாயிரக்கணக்கான டாலர்கள் செலவாகும் !!! நேரடி நிதி இழப்புகளைத் தவிர, மறைமுக இழப்புகளும் இருந்தன: இந்த பயிற்சிக்குப் பிறகு, பல மேலாளர்கள் "மிஷன்" என்ற கருத்து மற்றும் அதனுடன் தொடர்புடைய அனைத்து நடவடிக்கைகளுக்கும் வலுவான வெறுப்பைப் பெற்றனர். மற்றொரு வழக்கு வேடிக்கையாக கூட தோன்றலாம். இரண்டு ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, ஒரு மாஸ்கோ வர்த்தக மற்றும் உற்பத்தி நிறுவனத்தின் இணை உரிமையாளர்கள் என்னிடம் வந்து, பின்வரும் அறிக்கையுடன் என்னை சிறிது நேரம் பேசாமல் விட்டுவிட்டார்கள்: “எங்கள் நிறுவனத்திற்கு ஒரு மிஷன் தேவை என்று எங்களை நம்புங்கள், ஏனென்றால் இது ஒரு முழுமையான குழப்பம் என்று நாங்கள் நினைக்கிறோம்! "அதிர்ஷ்டவசமாக, இன்று இந்த நிறுவனம் தீவிரமாக வளர்ச்சியடைந்து விரிவடைந்து வருகிறது, அதன் மேலாளர்கள் பலர் தேவையான அறிவைப் பெற்றுள்ளனர் மற்றும் நவீன சந்தையில் அவர்களின் செயல்பாடுகளையும் மாற்றங்களையும் முற்றிலும் மாறுபட்ட முறையில் உணரத் தொடங்கியுள்ளனர்.

உங்கள் நிறுவனத்தைப் பற்றிய நேரியல் சிந்தனை மற்றும் உணர்விலிருந்து நீங்கள் அமைப்பு அணுகுமுறைக்கு நகர்வது எவ்வளவு பொருத்தமானது என்று எனக்குத் தெரியவில்லை; கட்டுரையில் பயன்படுத்தப்பட்டுள்ள ஒவ்வொரு கருத்தையும் நீங்கள் எவ்வாறு வரையறுத்தீர்கள் என்பதும் எனக்குத் தெரியவில்லை - எனவே கீழே கூறப்பட்டுள்ள அனைத்தும் எங்களின் "வணிக தொழில்நுட்ப மையத்தின்" நிலைப்பாடு என்பதை நான் உடனடியாக ஒப்புக்கொள்கிறேன், மேலும் உங்கள் கருத்துக்களுடன் ஒத்துப்போகாது.

வணிகத் துறைக்கு சிந்தனை அமைப்புகளின் சட்டங்களை செயலில் மாற்றுவது ஒப்பீட்டளவில் சமீபத்தில் தொடங்கியது என்ற போதிலும், நீங்கள் ஏற்கனவே இலக்கியத்தில் "பார்வை" மற்றும் "மிஷன்" (இங்கே நான் இந்த விதிமுறைகளை முதன்முதலில் அறிமுகப்படுத்தியது வணிகத் தொடர்புகளில் என்எல்பி ஆலோசகர்களால் பயன்படுத்தப்பட்டது, குறிப்பாக, ராபர்ட் டில்ட்ஸ் - லாஜிக்கல் லெவல்ஸ் மாதிரியின் டெவலப்பர்).

எங்கள் பயிற்சியில் பங்கேற்பவர்களில் பெரும்பாலோர், வணிக அமைப்பின் நோக்கம் என்ன என்று கேட்டால், "பங்குதாரர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்தல்!" - மற்றும் பல. எங்களிடம் ஏன் இதுபோன்ற கட்டுப்பாடற்ற சேவை, விசித்திரமான கார்கள், மோசமான வீட்டு உபகரணங்கள், குறைந்த தரமான காலணிகள் மற்றும் உடைகள் உள்ளன என்பதை நீங்கள் புரிந்துகொள்கிறீர்கள். பல தொழில்முனைவோர் இன்னும் நிறுவனத்தின் "இலக்கு" மற்றும் "மிஷன்" என்ற கருத்துகளை குழப்புகிறார்கள் என்று மாறிவிடும். நிச்சயமாக, எந்தவொரு வணிக நிறுவனத்தையும் உருவாக்குவதன் நோக்கம், வரையறையின்படி, அதன் உரிமையாளர்களுக்கு லாபத்தைக் கொண்டுவருவதாகும். ரஷ்ய வணிகத்தின் “கற்காலத்தில்”, நிறுவனத்தின் நோக்கம் பெரும்பாலும் அதன் குறிக்கோளுடன் ஒத்துப்போகிறது - ஒரு நிறுவனத்தைத் திறப்பது, மலிவான அல்லது குறைந்த தரமான பொருட்களை 300% லாபத்துடன் விற்பது, நிறுவனத்தை விரைவாக கலைத்து ஒரு சந்தையில் இருந்து “டம்ப்” செய்வது மற்றொருவருக்கு. 10 - 15 வருடங்கள்தான் கடந்துவிட்டன, இந்தக் காலக்கட்டத்தில் மேற்கத்திய முதலாளித்துவம் பல நூற்றாண்டுகளாக வாழ்ந்த வாழ்க்கையைத்தான் நாம் வாழ்ந்து வருகிறோம். உலகம் மாறிவிட்டது, ஆனால் சந்தை குழப்பத்தின் காலத்தைத் தக்கவைக்க முடிந்த அனைத்து நிறுவனங்களின் தலைவர்களும் புதிய யதார்த்தத்தை மீண்டும் உருவாக்கவும் மாற்றவும் முடியவில்லை.

உண்மையில், சிஸ்டம்ஸ் சிந்தனை மற்றும் சிஸ்டம்ஸ் மேனேஜ்மென்ட் அனைத்தும் நாகரீகமான வணிகப் போக்குகள் அல்ல - அவை நவீன மேலாளர்கள் தங்கள் நிறுவனங்களை மிதக்க வைக்க உதவும் தேவையான வழிசெலுத்தல் கருவிகள் மற்றும் எப்படியாவது தங்கள் இலக்குகளை நோக்கிய மாற்றத்தின் புயல் கடலில் செல்லவும். கடந்த நூற்றாண்டில் கூட, அதற்கு முந்தைய ஆண்டில் கூட, ஒரு முறையான அணுகுமுறை நடைமுறையில் தேவையில்லை. எனவே, ஒரு உற்பத்தியாளரின் உரிமையாளர், மற்றும் ஒரு ஏகபோகவாதி கூட, உண்மையில் சமூக அல்லது தொழில்நுட்ப முன்னேற்றத்தை சார்ந்து இல்லை. உற்பத்தி தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் சந்தைகள் பல தசாப்தங்களாக நிலையானதாக உள்ளன. நிகழ்காலத்துடன் ஒப்பிடும்போது, ​​எதிர்காலம் தெளிவாகவும் தெளிவாகவும் தெரிகிறது. ஒரு பெரிய வணிகர் அல்லது உற்பத்தியாளர் தனது வணிகம் தனது குழந்தைகள் மற்றும் பேரக்குழந்தைகள் அனைவருக்கும் நிலையான உணவளிக்கும் என்று அதிக நம்பிக்கையுடன் கருதலாம். இன்று, நமக்குத் தெரிந்தபடி, 50 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு தங்கள் துறைகளில் முன்னணியில் இருந்த ஏராளமான நிறுவனங்களை யாரும் நினைவில் கொள்ளவில்லை. "கிணற்றில் எச்சில் எச்சில் துப்பாதீர்கள் - நீர் அருந்த வேண்டும்" என்ற பழமொழியை சிஸ்டம்ஸ் சிந்தனைக்கு முன் உதாரணமாகக் கூறினால், இன்று அது சரியாக இருக்கும்: "கிணற்றில் எச்சில் துப்புவதைப் பற்றி நினைக்கவே வேண்டாம். 400 - 500 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, வட அமெரிக்கா முழுவதிலும் உள்ள மக்களை அழித்தது பொருளாதாரம் மற்றும் புவிசார் அரசியலை எந்த வகையிலும் பாதிக்கவில்லை என்றால், இது மட்டுமே உங்கள் நற்பெயரில் மோசமான விளைவை ஏற்படுத்தும். ரஷ்யாவில் நிலைமை (அல்லது இந்த செல்வாக்கு கண்ணுக்கு தெரியாததாக கருதப்படலாம்), இன்று ஒரே ஒரு அரசியல் தலைவரின் கவனக்குறைவான வார்த்தை மட்டுமே அனைத்து உலக பங்குச் சந்தைகளிலும் சரிவை ஏற்படுத்தும் , சிஸ்டம்ஸ் சிந்தனை என்பது ஆங்கிலம் மற்றும் கணினி அறிவாற்றல் போன்ற அவசியமான ஒரு திறமையாகும், அதாவது, உங்களுக்கு வெளிநாட்டு மொழிகள் தெரியாது - ஆனால் நீங்கள் வணிகத்தில் இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை நீண்ட நேரம்.

ரஷ்ய சந்தையின் வளர்ந்து வரும் நாகரீகம் மற்றும் மேற்கத்திய சந்தையுடன் அதன் ஒருங்கிணைப்பு ஆகியவை இன்று முதலீட்டாளர்களும் நுகர்வோரும் நிலையான மற்றும் நீண்ட கால இருப்பை இலக்காகக் கொண்ட நிறுவனங்களை நம்புவதாகக் கூறுகின்றன. நேர்மறை உருவமும் நற்பெயரும் நவீன செழிப்பான நிறுவனங்களின் உண்மையான சொத்துகளாக மாறியுள்ளன. பல நிறுவனங்களின் ஊழியர்கள் ஏற்கனவே நிதி ரீதியாக மட்டுமல்லாமல் உந்துதல் பெற்றுள்ளனர். அவர்கள் வேலை செய்ய விரும்புகிறார்கள், நிறுவனத்தின் விவகாரங்கள் மற்றும் குறிக்கோள்களில் ஈடுபட விரும்புகிறார்கள், மேலும் சுய வளர்ச்சி, சுய-உணர்தல், வெற்றி, அங்கீகாரம் போன்ற அவர்களின் மதிப்புகளை திருப்திப்படுத்த விரும்புகிறார்கள். நுகர்வோர் இறுதியாக தங்கள் முக்கியத்துவத்தை உணரத் தொடங்கியுள்ளனர். பொருட்கள்-பண உறவுகள், தங்கள் மீது பணம் என்பதை உணர்ந்து உற்பத்தி நிறுவனங்கள் மற்றும் விற்பனை நிறுவனங்கள் உள்ளன. பல பொருளாதார மற்றும் அரசியல் வாதங்கள் மெக்டொனால்டு நெருக்கடிக்கான காரணங்களாகக் குறிப்பிடப்படுகின்றன (2002 ஆம் ஆண்டின் நான்காவது காலாண்டில் நிகர இழப்புகள் $390 மில்லியன், 175 உணவகங்கள் மூடப்பட்டன, 600 ஆயிரம் வேலைகள் குறைக்கப்பட்டன). ஆனால் அவற்றில் ஒன்று, சில துரித உணவு உணவகங்கள் வழங்கும் தயாரிப்புகளின் குணாதிசயங்களுடன் செரிமான பிரச்சினைகள் மற்றும் உடல் பருமன் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான உறவைப் பற்றிய மக்களின் படிப்படியான விழிப்புணர்வு ஆகும். மெக்டொனால்டு, நிச்சயமாக, கொழுப்பு மற்றும் வறுத்த உணவுகளின் ஆபத்துகள் குறித்து நுகர்வோரிடமிருந்து உண்மையை அறிந்தது மற்றும் மறைத்து வைத்தது, வாடிக்கையாளர்கள் தங்கள் சொந்த லாபத்தை அதிகரிக்க மேலும் மேலும் சாப்பிடுமாறு வலியுறுத்துகிறது. எனது கருத்துப்படி, நிறுவனம் தனது படத்தையும் PR ஐயும் வியத்தகு முறையில் மாற்றத் தூண்டியது: ஆரோக்கியமான வாழ்க்கை முறையின் தீவிர ஊக்குவிப்பாளராக மாற, விளையாட்டு போட்டிகளுக்கு நிதியளிப்பது, சாலடுகள் மற்றும் பழச்சாறுகளை மெனுவில் அறிமுகப்படுத்துதல் மற்றும் அட்டவணையை வழங்குதல் தட்டில் உள்ள ஒவ்வொரு பொருளின் ஆற்றல் மதிப்பு. மற்றும் இழந்த நற்பெயரை மீண்டும் பெறுவதற்காக இவை அனைத்தும்.

பரிச்சயமான உலகம் தலைகீழாக மாறிவிட்டது என்று சொல்லலாம்... நேற்றைய செயல்திறன் அளவுகோல்கள், வணிக வளர்ச்சியை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும் கணிக்கும் கருவிகளுக்கும் போதுமான மாற்றீடு தேவைப்படுகிறது. ஒருவேளை ராபர்ட் டில்ட்ஸின் தருக்க நிலை பிரமிட்டை வணிக உலகில் அமைப்புகளின் படிநிலையை உருவாக்குவதற்கான மாதிரியாகப் பயன்படுத்துவது, நமது மனதிலும் நிறுவனங்களிலும் தேவையான மாற்றங்களைச் செய்ய புதிய ஆதாரங்களைக் கண்டறிய உதவும். கட்டுரையின் முடிவில் உள்ள படத்தில் முழு பிரமிட்டையும் நீங்கள் காணலாம், அதை பகுதிகளாக பிரிப்போம்.

21 ஆம் நூற்றாண்டில், ஒரு பயனுள்ள அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான செயல்முறை "ஒரு மீனில் உள்ள அனைத்து முக்கிய மாற்றங்களும் தலையில் இருந்து நிகழ்கின்றன" என்பதை உணர்ந்துகொள்வதோடு மட்டுமல்லாமல், சரியாக எங்கு, ஏன் என்பதை முன்கூட்டியே தீர்மானிக்க வேண்டியது அவசியம். இந்த மீன் இருக்கப் போகிறது. ஒரு பார்வையை வளர்ப்பதன் முக்கியத்துவத்தை நான் சொல்கிறேன்.

பார்வை

ஒரு நிறுவனத்தின் பார்வையை வரையறுப்பது ஒரு நவீன நிறுவனத்தில் ஒரு தலைவர்/தலைமைக் குழுவின் மிக முக்கியமான செயல்பாடுகளில் ஒன்றாகும். இந்தச் செயலில் சிறந்தவர்கள் அமைப்பு சிந்தனைத் திறன் கொண்டவர்கள், பெரிய அளவிலான பொதுமைப்படுத்தல் ("உலகளாவியவாதிகள்"), நன்கு வளர்ந்த காட்சி உணர்வு பிரதிநிதித்துவ அமைப்பு (நன்றாகப் பார்க்க) மற்றும் தொலைதூர எதிர்காலத்தைப் பார்த்து மகிழ்பவர்கள். எதிர்காலத்தைப் பார்க்கவும், அது என்ன வாய்ப்புகளை வழங்குகிறது என்பதைப் புரிந்து கொள்ளவும், இந்த யதார்த்தத்தை உருவாக்குவதில் தங்களைப் பின்தொடர்பவர்களை ஈடுபடுத்தவும் கூடிய அதே "முன்னோக்கிப் பார்க்கும்" இவர்கள்தான். ரஷ்ய மொழியில், "பார்வை" என்ற வார்த்தையின் பொருளின் ஒரு பகுதி "தொலைநோக்கு" என்ற வார்த்தையால் தெரிவிக்கப்படுவதாக எனக்குத் தோன்றுகிறது. எதிர்காலத்தை எதிர்பார்த்து, தலைவர் அதை "கணிக்க" தொடங்குகிறார். முன்னதாக, பார்வையை உணர்ந்து கொள்வதற்கான துல்லியம் மற்றும் சாத்தியக்கூறுகள் "பெரிய மனிதர்களின் உள்ளுணர்வு திறன்" (எடுத்துக்காட்டாக, சியோல்கோவ்ஸ்கி) மூலம் தீர்மானிக்கப்பட்டிருந்தால், இன்று இந்த செயல்முறை ஒரு பெரிய தொகுதியின் பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில் முறையான முன்கணிப்பின் வெளிப்புறங்களை அதிகளவில் எடுத்துக்கொள்கிறது. தொழில்நுட்பங்கள், அறிவியல், சமூக, அரசியல், பொருளாதாரம் மற்றும் மனித வாழ்வின் பிற துறைகளின் வளர்ச்சி பற்றிய தரவுகள். பார்வை என்பது அறிவியல் புனைகதை மட்டுமல்ல (அறிவியல் புனைகதை எழுத்தாளர்களின் பல கருத்துக்கள் நவீன தொழில்நுட்பங்களின் வளர்ச்சிக்கு அடிப்படையாக செயல்பட்டாலும்), ஆனால் கணினியின் விரும்பிய வளர்ச்சியின் மாறுபாட்டைக் கண்டறியும் திறன், அதைத் தொடர்ந்து செயலில் வேலை இந்த படத்தை யதார்த்தமாக மொழிபெயர்க்கவும். "விஷனரி" பொதுவில் கிடைக்கும் தகவல்களைப் பயன்படுத்துவது முக்கியம், பகுப்பாய்வு மற்றும் பொதுமைப்படுத்தலின் அடிப்படையில் அவர் தனது தொலைநோக்கு பார்வையை உருவாக்குகிறார். இதன் மூலம், அவரைத் தவிர, மற்ற அனைவரும், தங்கள் வசம் ஒரே தரவைக் கொண்டவர்கள், இந்த சிறிய மற்றும் அதே நேரத்தில் முக்கியமான நடவடிக்கையை எடுக்க வேண்டாம், அதாவது, அவர்கள் தற்போதைய சிக்கல்களைத் தீர்க்கும் கட்டமைப்பிற்கு அப்பால் செல்ல மாட்டார்கள். சில அல்லது யோசனைகளின் வளர்ச்சிக்கான பரந்த வாய்ப்புகளைக் காணவில்லை.

சியோல்கோவ்ஸ்கி ஒரு தொலைநோக்கு பார்வையாளரின் உதாரணம்

மேலே உள்ள அனைத்திற்கும் உதாரணமாக, கான்ஸ்டான்டின் எட்வர்டோவிச் சியோல்கோவ்ஸ்கியின் (1857 - 1935) மேதையைக் கருத்தில் கொள்வோம். இந்த சிறந்த ரஷ்ய விஞ்ஞானி, ஜெட் உந்துவிசை மற்றும் கிரகங்களுக்கு இடையேயான தகவல்தொடர்பு கோட்பாட்டின் நிறுவனர், விமானம் மற்றும் ஏரோநாட்டிக்ஸ் கோட்பாட்டாளர்களில் ஒருவர், அறிவியல் புனைகதை எழுத்தாளர், விண்வெளி விஞ்ஞானிகளின் நிறுவனர், அவரது வாழ்நாள் முழுவதும் "குறைந்தபட்சம் மனிதகுலத்தை முன்னேற்றுவதற்கு" முயன்றார். அவரது வாழ்க்கை வரலாற்றில் இருந்து சில தேதிகளைப் பார்க்கும்போது, ​​ஒரு நபர் நமது நவீன உலகத்திற்கு இவ்வளவு செய்ய முடியும் என்று நம்புவது கடினம்.

1895 -"பூமி மற்றும் வானத்தின் கனவுகள்" புத்தகத்தின் வெளியீடு.

1903 -"எதிர்வினைக் கருவிகளைப் பயன்படுத்தி உலக இடங்களை ஆராய்தல்" என்ற படைப்பின் முதல் பகுதியின் வெளியீடு. இந்த முன்னோடி பணியில், சியோல்கோவ்ஸ்கி பின்வருவனவற்றைச் செய்தார்:

• பலூன் அல்லது பீரங்கித் துப்பாக்கியின் உதவியுடன் விண்வெளிக்குச் செல்வது சாத்தியமற்றது என்பதை முழுமையாக நிரூபித்தது;
• புவியீர்ப்பு விசையை கடக்க எரிபொருளின் எடைக்கும் ராக்கெட் கட்டமைப்புகளின் எடைக்கும் இடையிலான உறவைக் கழித்தது;
• சூரியன் அல்லது பிற வான உடல்களை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஆன்-போர்டு நோக்குநிலை அமைப்பின் யோசனையை வெளிப்படுத்தியது;
• வளிமண்டலத்திற்கு வெளியே, புவியீர்ப்பு இல்லாத சூழலில் ராக்கெட்டின் நடத்தையை பகுப்பாய்வு செய்தது.

1911 -"எதிர்வினைக் கருவிகளைப் பயன்படுத்தி உலக இடங்களை ஆராய்தல்" என்ற படைப்பின் இரண்டாம் பகுதியின் வெளியீடு. விஞ்ஞானி புவியீர்ப்பு விசையை கடக்க தேவையான வேலையை கணக்கிடுகிறார், சூரிய குடும்பத்தில் வாகனம் நுழைவதற்கு தேவையான வேகம் ("இரண்டாவது காஸ்மிக் வேகம்") மற்றும் விமான நேரத்தை தீர்மானிக்கிறது. இந்த நேரத்தில், சியோல்கோவ்ஸ்கியின் கட்டுரை விஞ்ஞான உலகில் அதிக சத்தத்தை ஏற்படுத்தியது. எட்டு ஆண்டுகளாக அவர் கிட்டத்தட்ட தனியாக முன்னேறினார், இந்த நடவடிக்கை பலனைத் தந்தது - சியோல்கோவ்ஸ்கி அறிவியல் உலகில் அங்கீகாரத்தையும் பல நண்பர்களையும் பெற்றார்.

முதல் மனித விண்வெளிப் பயணத்திற்கு 26 வயதாகும் முன், சியோல்கோவ்ஸ்கி கிரகங்களுக்கு இடையேயான தகவல்தொடர்புகளின் ஒத்திசைவான கோட்பாட்டை விட்டுச் சென்றார். சூரிய ஆற்றல் மற்றும் கிரகங்களுக்கு இடையேயான தகவல்தொடர்புக்கான இடைநிலை தளங்களைப் பயன்படுத்தி பூமிக்கு அருகில் உள்ள நிலையங்களை செயற்கைக் குடியிருப்புகளாக உருவாக்கும் யோசனையை அவர் வெளிப்படுத்தினார்; நீண்ட கால விண்வெளி விமானங்களின் போது ஏற்படும் மருத்துவ மற்றும் உயிரியல் பிரச்சனைகளை ஆய்வு செய்தார். (தனிப்பட்ட முறையில், அவர் தனது வாழ்க்கையில் ஒருபோதும் அனுபவிக்காத எடையின்மை உணர்வை எப்படி துல்லியமாக விவரிக்க முடியும் என்று கற்பனை செய்வது கடினம்). சியோல்கோவ்ஸ்கி பல வெளியீடுகளை எழுதினார், அதில் அவர் தேசிய பொருளாதாரத்தில் செயற்கை பூமி செயற்கைக்கோள்களைப் பயன்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்தினார். செர்ஜி கொரோலெவ் மற்றும் ஃபிரெட்ரிக் ஜாண்டர் ஆகியோர் கான்ஸ்டான்டின் எட்வர்டோவிச்சை தங்கள் வழிகாட்டிகளாகக் கருதினர், அவர்கள் ஒவ்வொருவரும் ராக்கெட் அறிவியலின் வளர்ச்சிக்கு விலைமதிப்பற்ற பங்களிப்பைச் செய்தனர். இந்த பார்வையின் உருவகம், என் கருத்துப்படி, சியோல்கோவ்ஸ்கியின் கடினமான நடைமுறை வேலையின் விளைவாக துல்லியமாக சாத்தியமானது, அதன் கணக்கீடுகள் அவர் முன்மொழியப்பட்ட எதிர்காலத்தின் யதார்த்தத்தை மற்ற விஞ்ஞானிகளை நம்ப வைக்க முடிந்தது.

வெளிப்படையாக, நடைமுறை கணக்கீடுகள் இல்லாததால், விஞ்ஞானி-தத்துவவாதியின் பார்வையின் மற்ற பகுதி உண்மையான ஆதரவைக் காணவில்லை. சியோல்கோவ்ஸ்கி விண்வெளியின் மனித ஆய்வின் முதல் கருத்தியலாளர் ஆவார், இதன் இறுதி குறிக்கோள் பூமியால் உருவாக்கப்பட்ட சிந்தனை உயிரினங்களின் உயிர்வேதியியல் தன்மையை முழுமையாக மறுசீரமைக்கும் வடிவத்தில் அவருக்குத் தோன்றியது. சியோல்கோவ்ஸ்கி ஒரு "காஸ்மிக் தத்துவத்தை" உருவாக்கினார் - மோனிசம். பொருளின் அனைத்து வடிவங்கள் மற்றும் நிலைகளின் முக்கிய உணர்திறன் மற்றும் அனிமேஷன் பற்றிய முன்மாதிரியிலிருந்து தொடங்கி, ஆசிரியர் தனது கோட்பாட்டை "அணு" என்ற கருத்தைச் சுற்றி உருவாக்கினார் - ஒரு குழுமத்திலிருந்து பயணிக்கும் பல்வேறு விதிகளுக்கு உட்படும் ஒரு அழியாத அடிப்படை. அல்லது மற்றொரு உயிரினம். இங்கிருந்து சியோல்கோவ்ஸ்கியின் "காஸ்மிக் நெறிமுறைகள்" பின்பற்றப்படுகிறது, இது பிரபஞ்சத்தில் உள்ள சிக்கலான மற்றும் அடுக்குகளின் செயல்முறைகளை "புறநிலை நல்லது" என்று அங்கீகரிக்கிறது, ஏனெனில் அணுக்களின் பேரின்பம் சிக்கலான, நன்கு வரிசைப்படுத்தப்பட்ட உயிரினங்களில் அவற்றின் இருப்பு மூலம் உறுதி செய்யப்படுகிறது. தொலைதூர எதிர்காலத்தில், பூமியில் வசிப்பவர்களின் முழுமையான உயிர்வேதியியல் மறுசீரமைப்பு கருதப்பட்டது மற்றும் அவை சூரிய சக்தியை நேரடியாக செயலாக்கும் அறிவார்ந்த "விலங்கு-தாவரங்களாக" மாற்றப்பட்டன. சியோல்கோவ்ஸ்கியின் கருத்துகளின் இந்தப் பக்கத்தை நான் குறிப்பிட்டேன், தொலைநோக்கு பார்வையாளரின் அனைத்து யோசனைகளும் உணரப்பட வேண்டியதில்லை என்பதை நிரூபிக்க. இந்த யோசனைகளைப் பின்பற்ற நாம் இன்னும் தயாராக இல்லை என்றாலும்?

மின்னணு உலகின் தொலைநோக்கு பார்வையாளர் - பில் கேட்ஸ்

செயல்பாட்டின் பல பகுதிகளின் வளர்ச்சியை தீர்மானித்த ஒரு நபரின் மற்றொரு உதாரணம் பில் கேட்ஸாக கருதப்படுகிறது. இந்த நபருக்கான தனிப்பட்ட அணுகுமுறை மற்றும் அவர் செயல்படுத்தும் விற்பனை உத்திகளைப் பொருட்படுத்தாமல், உலகம் 25 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு அவர் பார்த்ததைப் போலவே மாறி வருகிறது என்பதை நாம் ஒப்புக் கொள்ள வேண்டும்: ஒரு தனிப்பட்ட கணினி (அல்லது ஒன்றுக்கு மேற்பட்டது) நவீனத்தின் ஒவ்வொரு வீட்டிலும் ஊடுருவியுள்ளது. நகரவாசி. சியோல்கோவ்ஸ்கியின் யோசனைகளைப் போலவே, முதலில் சிலர் "இரண்டுக்கும் மேற்பட்ட கணினிகள் சந்தையில் விற்கப்படும்" என்று நம்பினர். மைக்ரோசாப்டின் விடாமுயற்சி மற்றும் அயராத உழைப்பு, அதன் தலைவர் தலைமையிலான, தனிப்பட்ட கணினிகள் மற்றும் அதன் பயனர்களின் உலகத்தை தலைகீழாக மாற்றியது, நவீன இயக்க முறைமை பற்றிய நமது புரிதலை வடிவமைத்தது.

சாதாரண மக்களிடமிருந்து தொலைநோக்கு பார்வையாளரை வேறுபடுத்தும் மற்றொரு முக்கியமான அம்சம் பின்வரும் உண்மைகளால் நிரூபிக்கப்படலாம்: 1896 ஆம் ஆண்டில் ஏ.பி. ஃபெடோரோவ் எழுதிய “ஏரோநாட்டிக்ஸ் ஒரு புதிய முறை” என்ற புத்தகத்தைப் படித்த பிறகு, சியோல்கோவ்ஸ்கியின் பணி வேகமாக முன்னேறத் தொடங்கியது, இது காற்றை குறிப்பதாக விலக்குகிறது. சுற்றுச்சூழல்; மற்றும் பில் கேட்ஸ் தனது முதல் பிரபலமான இயக்க முறைமையான MS-DOS ஐ உருவாக்கினார், இது சியாட்டில் கம்ப்யூட்டர் தயாரிப்புகள் தயாரிப்பான QDOS ஐ அடிப்படையாகக் கொண்டது, இது 1980 இல் பைசாக்களுக்கு வாங்கப்பட்டது. மேலும், மைக்ரோசாப்ட் நிறுவனத்திற்கு இணையாக, ஆப்பிள் மேகிண்டோஷ் நிறுவனம் கணினிகளுக்கான வரைகலை இடைமுகத்தை உருவாக்கி வந்தது. நாம் என்ன பார்க்கிறோம்: Fedorov அல்லது Patterson (QDOS டெவலப்பர்) குறிப்பிடத்தக்க மாற்றங்களைத் தொடங்கவில்லை. ஒருவேளை அவர்கள் விரும்பவில்லை என்றாலும், நான் அதை மிகவும் சந்தேகிக்கிறேன். என் கருத்துப்படி, இங்குள்ள ரகசியம் வேறு இடத்தில் உள்ளது. "சாதாரண" கண்டுபிடிப்பாளர் அல்லது டெவலப்பர் ஏற்கனவே இருக்கும் தேவைகளை பூர்த்தி செய்யும் ஆர்வங்களால் உந்துதல் பெறுகிறார். ஒரு புதிய யோசனை அல்லது தயாரிப்பை உருவாக்கும் போது, ​​அவர் அழுத்தும் பிரச்சனைகளில் இருந்து மட்டுமே தொடங்குகிறார். ஒரு பார்வை கொண்ட ஒரு கண்டுபிடிப்பாளர் முதலில் "முன்னோக்கி ஓடுகிறார்", தெளிவாகவும் விரிவாகவும் தொலைதூர முறையான முடிவை முன்வைக்கிறார், பின்னர் மட்டுமே குறிப்பிட்ட ஆராய்ச்சியை நடத்தத் தொடங்குகிறார், அவற்றை "கொடுக்கப்பட்ட தரத்திற்கு" "தையல்" செய்கிறார். இந்த அர்த்தத்தில், தொலைநோக்கு பார்வை நிகழ்காலத்தில் இருந்து தொடங்கவில்லை, ஆனால் எதிர்காலத்தில் இருந்து தொடங்குகிறது. அவரது அனைத்து கண்டுபிடிப்புகளும் தற்போதுள்ள சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டவை அல்ல, ஆனால் அவருக்குத் தெரிந்த எதிர்காலத்திற்கும் நிகழ்காலத்திற்கும் இடையிலான தூரத்தைக் குறைப்பதாகும்.

ஒரு பார்வையை உருவாக்குவதற்கான அணுகுமுறைகள்

எனவே, ஒரு பார்வையை உருவாக்கும் போது உங்களுக்குத் தேவையான முக்கிய விஷயம், உங்கள் சொந்த அமைப்பை (அமைப்பு) தாண்டி, நீங்கள் சேர்க்கப்பட்டுள்ள பெரிய அமைப்பின் வளர்ச்சியை கற்பனை செய்து பாருங்கள். இது தலைகீழ் பிரமிட்டைப் பயன்படுத்தி லாஜிக் லெவல் வரைபடத்தில் பிரதிபலிக்கிறது. பிரமிட்டை விரிவுபடுத்துவது என்றால், நீங்கள் பிரமிட்டின் உச்சியிலிருந்து விலகிச் செல்லும்போது, ​​​​நீங்கள் பெரிய அமைப்புகளுக்குச் செல்கிறீர்கள். பார்வை என்பது நீங்கள் ஒரு அங்கமாக இருக்கும் ஒரு பெரிய அமைப்பின் வளர்ச்சிப் போக்குகள் ஆகும். ஒரு பார்வையை வரையறுப்பது, உங்கள் நிறுவனத்தை, அமைப்பின் ஒரு அங்கமாக, அதன் புதிய நிலையில் தனக்கெனப் போதுமான இடத்தைக் கண்டுபிடிப்பதற்காக, அதன் சாத்தியமான மாற்றங்களை எதிர்பார்க்க அனுமதிக்கிறது. கடைசி ஆய்வறிக்கையை ஸ்டீம்ஷிப் மற்றும் நீராவி என்ஜின் உற்பத்தி நிறுவனங்களின் எதிர்ப்பு உதாரணம் மூலம் நிரூபிக்க முடியும், அவற்றில் பல போக்குவரத்து தொழில்நுட்பங்களை நீராவி இயந்திரங்களிலிருந்து உள் எரிப்பு இயந்திரங்களுக்கு மாற்றுவதைத் தக்கவைக்க முடியவில்லை, ஏனெனில் அவை அதற்குத் தயாராக இல்லை. ஒரு பார்வையை உருவாக்கும் போது கடினமான சிக்கல்களில் ஒன்று, நீங்கள் "பார்க்க" மாட்டீர்கள் என்பதைத் தாண்டி கணினியின் அளவை தீர்மானிப்பது. உங்கள் நிறுவனம் (அளவு, உற்பத்தி அளவு, சந்தைப் பங்கு) பெரியது என்பது தர்க்கரீதியானது, அதன்படி, மற்ற அமைப்புகளுடன் அதிக ஒருங்கிணைப்பு இருந்தால், கூட சாத்தியமான மாற்றங்களைப் பற்றிய யோசனை உங்களுக்கு மிகவும் முக்கியமானது. மிகவும் உலகளாவிய அமைப்புகள். கூடுதலாக, சிறிய நிறுவனங்கள் விரிவான ஆராய்ச்சி, பகுப்பாய்வு மற்றும் பல்வேறு அமைப்புகளிலிருந்து தரவை ஒப்பிட்டுப் பார்ப்பது எளிதானது அல்ல. பொதுவாக, 4 - 6 வட்டங்களை வரைய பரிந்துரைக்கிறோம், அதில் ஒன்று மற்றொன்றில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது, மேலும் உங்கள் நிறுவனத்தின் அளவோடு பொருந்தக்கூடிய அமைப்புகளின் அளவைத் தேர்ந்தெடுக்கவும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு "கணினி வரைபடம்" இப்படி இருக்கலாம்:

பகுப்பாய்விற்கு நீங்கள் தேர்ந்தெடுத்த மிகப்பெரிய அமைப்பிலிருந்து தொடங்கி, நீங்கள் படிப்படியாக உள் வட்டத்தை, அதாவது உங்கள் நிறுவனத்தை அணுகுகிறீர்கள். ஒவ்வொரு மட்டத்திலும், இந்த அமைப்பில் என்ன பெரிய மாற்றங்கள் ஏற்படக்கூடும் என்று நீங்கள் கற்பனை செய்கிறீர்களா? இந்த மாற்றங்களின் முக்கிய திசை என்னவாக இருக்கலாம்? இந்த அமைப்பின் எதிர்கால வளர்ச்சிக் காட்சிகளை உங்களால் முன்னறிவிக்க முடியும்? சிஸ்டத்திலிருந்து சிஸ்டத்திற்குச் செல்லும்போது, ​​பெரிய சிஸ்டங்களில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் சிறியவற்றில் ஏற்படக்கூடிய தாக்கத்தை நீங்கள் கருதுகிறீர்கள். எனவே, உங்கள் சொந்த அமைப்பின் அளவை எட்டிய பிறகு, எந்த சூழலில் மற்றும் எந்த சூழ்நிலையில் அது இருக்க வேண்டும் என்பதை நீங்கள் புரிந்துகொள்வீர்கள். நிச்சயமாக, அத்தகைய செயல்முறைக்கு மிகவும் வளர்ந்த அமைப்புகளின் சிந்தனை தேவைப்படுகிறது மற்றும் நீங்கள் அல்லது உங்கள் குழுவால் வழங்கப்பட்ட பார்வை ஒரு உண்மையாக மாறும் என்பதற்கு எந்த உத்தரவாதமும் இல்லை. இல்லை, இதுபோன்ற செயல்களைச் செய்யாதவர்களுடன் ஒப்பிடும்போது இந்த வேலை உங்கள் நிறுவனத்தின் உயிர்வாழ்வதற்கான வாய்ப்பை அதிகரிக்கிறது. இது போன்ற ஒரு நடவடிக்கை ஒரு முறை விஷயமாக இருக்கக்கூடாது என்பதையும் புரிந்து கொள்ள வேண்டியது அவசியம், அது நிறுவனத்தின் தலைவரின் செயல்பாட்டு பாணியாக மாற வேண்டும்.

ஒரு பார்வையை இரண்டு நிலைகளில் பார்க்கலாம்: ஒரு பெரிய அமைப்பின் வளர்ச்சிக்கான ஒரு விருப்பமாகவும், உங்கள் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கான சிறந்த விருப்பமாகவும்.

பார்வையைத் தீர்மானிக்க, குறைந்தபட்சம் உங்கள் சொந்த வணிகப் பகுதியில், நீங்களும் உங்கள் நிறுவனமும் இந்த பகுதியில் இல்லாவிட்டாலும், கணினியில் என்ன நடக்கும் என்பதை நீங்கள் கற்பனை செய்ய வேண்டும், அதாவது, இதில் நிச்சயமாக என்ன நடக்கும் உங்கள் பங்கேற்புடன் அல்லது இல்லாமல் வணிகப் பகுதி. எடுத்துக்காட்டாக, வெகுஜன உற்பத்தி செய்யப்பட்ட, சுற்றுச்சூழலுக்கு உகந்த ஹைட்ரஜன் கார் எஞ்சின் அல்லது அதைப் போன்றது எந்தவொரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தையும் சாராமல் நிகழ வேண்டும். அவர்களில் யார் முதலில் நுகர்வோருக்கு உகந்த தீர்வை வழங்குவார்கள் என்பதே முழு கேள்வி.

வணிகச் சூழலில் "பார்வை" என்ற கருத்தை அறிமுகப்படுத்துவது சந்தைப்படுத்தல் இலக்குகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கான அணுகுமுறையை தீவிரமாக மாற்றுகிறது. பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் நுகர்வோர் மற்றும் உற்பத்தியாளர்களுக்கிடையேயான தொடர்புகளின் முறையான பார்வையின் அடிப்படையில், இப்போது ஒவ்வொரு நிறுவனமும் எதிர்காலத்தைப் பார்க்க முயற்சிக்கிறது மற்றும் இந்தத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான வழிகளை வழங்குவதற்காக மாற்றப்பட்ட அமைப்பில் மக்களின் தேவைகள் எவ்வாறு மாறும் என்பதைக் கணிக்கின்றன. மற்ற நிறுவனங்களை விட வேகமாகவும் திறமையாகவும். எங்கள் கருத்துப்படி, சந்தைப்படுத்துபவர்கள் முதலில் மெல்லிய காற்றில் இருந்து தேவைகளை உருவாக்கும் போது, ​​அத்தகைய தொடக்கப் புள்ளியானது விருப்பத்திலிருந்து வேறுபடுகிறது, பின்னர், விளம்பரத்தின் உதவியுடன், எங்களுக்கு (வாடிக்கையாளர்களுக்கு) அவர்கள் வழங்கும் தயாரிப்பு மிகவும் அவசியம் என்பதை நம்புங்கள். தனிப்பட்ட முறையில் என்னைப் பொறுத்தவரை, பிந்தையவற்றுக்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு என் மனைவி ஒரு சிறப்பு சிவப்பு வட்டத்துடன் வெப்பமூட்டும் அளவை தீர்மானிக்க வாங்கிய டெஃபால் வாணலி ஆகும், அதை அவள் முன்பு இல்லாமல் செய்தாள், இப்போது பயன்படுத்தவில்லை, இருப்பினும் இந்த வாணலிக்கு மூன்றில் ஒரு பங்கு அதிகம். வட்டம் இல்லாததை விட. மேலும், பல்வேறு நிறுவனங்கள் தொழில்நுட்பத்தின் வளர்ச்சியையும் புதிய நுகர்வோர் ஆசைகளின் தோற்றத்தையும் எவ்வாறு கணிக்க முயல்கின்றன என்பதற்கு உதாரணமாக, "மொபைல் சாதன சந்தையில் போராட்டம்" என்பதை ஒருவர் மேற்கோள் காட்டலாம். ஏறக்குறைய அதே நேரத்தில், கையடக்க கணினிகள் (PDAக்கள்) மற்றும் செல்போன்களின் உற்பத்தியாளர்கள், வாடிக்கையாளர்கள் இரண்டின் செயல்பாடுகளையும் ஒருங்கிணைத்த ஒரு தயாரிப்பில் ஆர்வம் காட்டுவார்கள் என்ற முடிவுக்கு வந்தனர். எனவே, அந்த மற்றும் பிற உற்பத்தியாளர்கள் இருவரும் தங்கள் சலுகைகளுடன் சந்தையை நிரப்ப விரைந்தனர். பிடிஏவில் மற்றொரு யூனிட்டைச் சேர்த்தால் போதும் என்று தோன்றும், அதை தொலைபேசியாகப் பயன்படுத்தலாம். ஆனால் கடந்த இரண்டு ஆண்டுகளில் காட்டியுள்ளபடி, இதுவரை ஸ்மார்ட்ஃபோன்களுக்கு சிறந்த தேவை உள்ளது - பாக்கெட் கணினியின் செயல்பாடுகளுடன் கூடிய தொலைபேசிகள். அது மாறியது போல், PDA இன் பரிமாணங்கள் அதை கைபேசியாகப் பயன்படுத்துவதற்கு மிகவும் வசதியாக இல்லை. மேலும், கூடுதல் இணைப்புகள் கணினியுடன் விலையில் ஒப்பிடத்தக்கவை. PDA உற்பத்தியாளர்களின் ஆரம்ப செலவுகள் செல்போன் உற்பத்தியாளர்களை விட கணிசமாக அதிகமாக இருந்தது, மேலும் ஃபோன் பயன்படுத்துபவர்களின் எண்ணிக்கை அதிகமாக இருந்தது. ஒன்றரை ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, புஜித்சூ-சீமென்ஸ் நிறுவனம், அதன் பிடிஏக்களுக்கான ஜிஎஸ்எம் தொகுதி உருவாக்கம் மற்றும் தயாரிப்பில் பணத்தை முதலீடு செய்து, அரை கணினியின் விலையில், அதை ஒருபோதும் விற்பனைக்கு வெளியிடவில்லை என்பது எனக்கு நினைவிருக்கிறது. தேவை இல்லை. இந்த உதாரணம் ஒருவரின் சொந்த சந்தை மட்டுமல்ல, அருகிலுள்ள சந்தைகளின் வளர்ச்சியையும் பார்க்க வேண்டிய அவசரத் தேவையைக் குறிக்கிறது.

பின்வரும் பகுதிகள் அடங்கும் பிரதிபலிப்புகாலாவதியான பணிகள் கொண்ட நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்கள். பிந்தையவற்றில் நான் அடங்கும், எடுத்துக்காட்டாக, புகையிலை நிறுவனங்கள். ஸ்பெயினியர்களால் ஐரோப்பாவிற்கு அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது, புகையிலை முதன்முதலில் ஒரு மருத்துவ தாவரமாக புகழ் பெற்றது: இது சுருக்கங்கள் மற்றும் ஸ்னஃப் வடிவத்தில் பயன்படுத்தப்பட்டது. 1561 ஆம் ஆண்டு போர்ச்சுகலில் உள்ள அவரது தூதர் ஜீன் நிகோட்டின் ஆலோசனையின் பேரில், ஒற்றைத் தலைவலிக்கு ஒரு தீர்வாக புகையிலையை முயற்சிக்க முடிவு செய்த ராணி கேத்தரின் டி மெடிசிக்கு இந்த புகையிலை பரவலுக்கு நாங்கள் கடமைப்பட்டுள்ளோம். ஆச்சரியம் என்னவென்றால், ராணியின் தலைவலி மறைந்தது. இதன் விளைவாக, பிரெஞ்சு நீதிமன்றத்தில் ஸ்னஃப் விரைவாக நாகரீகமாக மாறியது. சரி, பின்னர் உலகம் முழுவதும் புகையிலை உற்பத்தி மற்றும் விற்பனையின் சகாப்தம் தொடங்கியது, சுமார் 17 ஆம் நூற்றாண்டில் புகையிலை ஏற்கனவே எல்லா இடங்களிலும் பயன்படுத்தப்பட்டது. இன்று, நூறாயிரக்கணக்கான மக்கள் பல்வேறு வகையான புற்றுநோய்களால் இறக்கின்றனர், புகையிலை நிறுவனங்கள் நீண்ட காலமாக அறிந்த புள்ளிவிவரங்களை ஒப்புக்கொள்ளத் தயங்குகின்றன. அவர்களில் பலர் சிகரெட்டுக்காக புகைப்பிடிப்பவர்களின் தேவைகளை பூர்த்தி செய்கிறோம் என்று கூறுகிறார்கள். ஆனால் அவர்களே இந்தத் தேவையை உருவாக்குகிறார்கள். இங்குதான் மிமிக்ரி உள்ளது - நிறுவனத்தின் போலிப் பயன்.

அத்தகைய நிறுவனங்கள் அமைப்பில் இருக்க உதவும் மற்றொரு வழி "சமூக இன்பம்" ஆகும். புற்றுநோய் ஆராய்ச்சி கிளினிக்குகளின் வளர்ச்சியில் நிறைய பணத்தை முதலீடு செய்வதன் மூலமும் பாதிக்கப்பட்டவர்களுக்கு இழப்பீடு வழங்குவதன் மூலமும், இந்த நிறுவனங்கள் நுகர்வோரின் பார்வையில் தங்கள் நற்பெயரை "வெள்ளைப்படுத்த" முயற்சிக்கின்றன. என் கருத்துப்படி, பல பீர் நிறுவனங்கள் இந்த சூழ்நிலையிலிருந்து "அழகாக" வெளியே வருகின்றன: பீர் மற்றும் குறைந்த ஆல்கஹால் பானங்கள் குடிப்பதில் இளைஞர்களை தீவிரமாக ஊக்குவித்து ஈடுபடுத்துவதன் மூலம், அவர்கள் விளையாட்டு நிறுவனங்கள் மற்றும் நிகழ்வுகளுக்கு நிதியுதவி செய்கின்றனர். அத்தகைய நிறுவனங்களுக்கு, நிச்சயமாக, ஒரு பார்வை மற்றும் பணி தேவை. ஒவ்வொரு வெளிநாட்டு மற்றும் உள்நாட்டு வலைத்தளங்களிலும் நீங்கள் அவற்றை பெரிய அளவில் காணலாம். ஒரு சிக்கல்: சில காரணங்களால் அங்கு எழுதப்பட்டதை நாங்கள் நம்பவில்லை, எனவே, அத்தகைய நிறுவனங்களுடன் நாங்கள் வேலை செய்ய விரும்பவில்லை. மேலும், எடுத்துக்காட்டாக, கேசினோக்கள் மற்றும் சூதாட்ட வீடுகள் போன்ற அமைப்புகளின் அமைப்பில் உள்ள நிலையை தீர்மானிப்பது எனக்கு கடினமாக உள்ளது. தனிப்பட்ட முறையில், அவர்களின் சமூக முக்கியத்துவத்தை நான் புரிந்து கொள்ளவில்லை.

மூன்றாவது பகுதி அடங்கும் சமூக பயனுள்ளபெரிய அமைப்பின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதிலும் சேவைக் கொள்கைகளின் அடிப்படையிலும் வணிகத்தை உருவாக்கக்கூடிய ஒரு நிறுவனம். முந்தைய வாக்கியத்தில் "மே" என்ற வினைச்சொல்லை நான் குறிப்பாகப் பயன்படுத்தினேன், அதாவது இன்று சமூக ரீதியாக முழுமையாக அங்கீகரிக்கப்படக்கூடிய அனைத்து நிறுவனங்களும் இல்லை. மூன்றாவது பகுதியில் உள்ள நிறுவனங்களில், நாங்கள் கட்டுமான மற்றும் போக்குவரத்து நிறுவனங்கள், மின்னணு மற்றும் வீட்டு உபகரணங்கள் உற்பத்தியாளர்கள், உணவுப் பொருட்கள் மற்றும் பலவற்றை உள்ளடக்குகிறோம், அவற்றின் செயல்பாடுகளில் அவர்களின் நுகர்வோர் மீதான உண்மையான அக்கறை மற்றும் அவர்களுடன் உறவுகளை உருவாக்குவது " வெற்றி-வெற்றி" அடிப்படையில். இந்த நிறுவனங்கள் தான், பெரிய அமைப்புடன் நீண்ட கால மற்றும் பலனளிக்கும் உறவுகளை உருவாக்க, முதலில் தங்கள் சொந்த பார்வை மற்றும் பணியின் உயர்தர வளர்ச்சி தேவை என்று நாங்கள் நம்புகிறோம். அதிர்ஷ்டவசமாக, சமூக ரீதியாக நன்மை பயக்கும் நிறுவனங்கள், அவற்றின் மையத்தில், நவீன வணிகத்தில் சிங்கத்தின் பங்கை உருவாக்குகின்றன.

பணி

ஒரு குறுகிய திசைதிருப்பலுக்குப் பிறகு, அமைப்பின் அமைப்பு கட்டமைப்பின் அடுத்த கட்டத்திற்கு - அதன் பணியை வரையறுக்க நாம் செல்லலாம். வெறுமனே, ஒரு நிறுவனம் இந்த வரிசையில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது: பார்வை, பணி, பின்னர் இலக்குகளை உருவாக்குதல், பணியாளர்களை ஆட்சேர்ப்பு செய்தல், வேலை உத்திகளை தீர்மானித்தல் போன்றவை. இருப்பினும், உங்களிடம் ஏற்கனவே ஒரு நிறுவனம் இருந்தால், அதன் பணியை இன்னும் துல்லியமாக உணர்ந்து வகுக்க இது ஒருபோதும் தாமதமாகாது. "உணர்தல்" என்ற வார்த்தையைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம், நிறுவனத்தில் உள்ள எவரும் இந்தக் கேள்வியால் இதுவரை குழப்பமடையவில்லை என்றாலும், ஒரு வழி அல்லது வேறு, நோக்கம் அல்லது இருந்தது என்பதை நான் வலியுறுத்த விரும்புகிறேன். பெரும்பாலும், ஆரம்ப கட்டத்தில், அமைப்பின் பணியானது அதன் படைப்பாளர்/படைப்பாளர்களின் (பில் கேட்ஸ், ரிச்சர்ட் பிரான்சன்) தனிப்பட்ட பணியுடன் ஒத்துப்போகிறது, எனவே நிறுவனர் பணியை வெளிப்படையாக உருவாக்காவிட்டாலும், பின்னர் எங்காவது ஆழத்தில் அவரது ஆன்மா ஒன்று இருக்கலாம்.

ஒரு பணி என்றால் என்ன, ஒரு நிறுவனத்திற்கு அது ஏன் தேவைப்படுகிறது? மூலோபாய மேலாண்மை பற்றிய சில புத்தகங்கள் பணியை ஒரு மூலோபாய இலக்காக வரையறுக்கின்றன. ஒருபுறம், இது ஓரளவு உண்மை, மறுபுறம், இது யோசனையையே சிதைக்கும் வலுவான எளிமைப்படுத்தல். ஏற்கனவே ஒரு பழைய கருத்து இருந்தால் ஏன் ஒரு புதிய கருத்தை அறிமுகப்படுத்த வேண்டும் - "மூலோபாய இலக்கு"?

பொது அர்த்தத்தில் பணி என்பது ஒரு அமைப்பின் உருவாக்கம் மற்றும் இருப்பின் "இறுதி" குறிக்கோள், வேறுவிதமாகக் கூறினால், அதன் நோக்கம். அதன் படைப்பாளர்களுடன் தொடர்புடைய நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களில் ஒன்று வருமானத்தை ஈட்டுவதும் லாபத்தை அதிகரிப்பதும் ஆகும் (இல்லையெனில் ஒரு வணிக அமைப்பை உருவாக்குவதில் எந்த அர்த்தமும் இருக்காது), ஆனால் அத்தகைய இலக்கு ஒரு பணியாக இருக்க முடியாது. இந்த எல்லா ஆராய்ச்சிகளிலும் நீங்கள் உங்களை முட்டாளாக்க முடியாது மற்றும் தன்னலமின்றி முடிந்தவரை பணம் சம்பாதிக்க முயற்சி செய்யலாம், ஆனால் உருவாக்கப்பட்ட வணிகத்திற்கு நீண்ட கால செழிப்பு மற்றும் மரியாதைக்கான வாய்ப்பு உள்ளது என்பதை உறுதிப்படுத்துவது கடினம். நான் மேலே சொன்னது போல, புகையிலை கம்பெனிகள் இருப்பதற்கு, புகைபிடிக்கும் பழக்கத்துக்கு அடிமையானவர்களிடம் பணத்தை இறைப்பதைத் தவிர, வேறு எந்தக் காரணத்தையும் பார்ப்பது கடினம்.

பணியின் உருவாக்கம்

ஒரு நிறுவனத்தின் நோக்கம் அதன் தலைவர்/தலைவர்களால் பெரிய அமைப்பிற்குச் சேவை செய்து சில நன்மைகளை உருவாக்கும் நோக்கத்துடன் பார்வையின் அடிப்படையில் உருவாக்கப்படுகிறது. அதனால்தான் படத்தில் மிஷன் பிரமிடுக்குள் அல்ல, ஆனால் வெளியே - ஒரு பெரிய அமைப்பில் இயக்கப்படுகிறது, ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்கும்போது உங்கள் சொந்த நலன்களைப் பற்றி மட்டுமல்ல, ஆர்வங்களைப் பற்றியும் கவனிப்பது பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்பதைக் காட்டுகிறது. மற்றவர்களின். நீங்கள் முன்பு உருவாக்கிய அதே பார்வையை செயல்படுத்துவதற்கு உங்கள் நிறுவனத்தின் பங்களிப்பு மிஷன் ஆகும். உங்களுக்கு நினைவிருக்கிறபடி, சியோல்கோவ்ஸ்கி, ஃபோர்டு, டிஸ்னி, கேட்ஸ் மற்றும் பலர் சாத்தியமான எதிர்காலத்தை வரைந்ததோடு மட்டுமல்லாமல், பின்தொடர்பவர்களை வசீகரிக்கவும், இந்த எதிர்காலத்தை நெருக்கமாகக் கொண்டுவரவும், அதை வழங்கவும் எல்லா முயற்சிகளையும் செய்தனர். பின்வரும் சூழ்நிலையானது பணியைப் புரிந்துகொள்வதற்கான ஒரு உருவகமாகச் செயல்படும்: அடுத்த 10 ஆண்டுகளில் கணினி (சந்தை, நுகர்வோர்) ஒரு தனித்துவமான வடிவமைப்பு மற்றும் உள்கட்டமைப்புடன் முற்றிலும் புதிய நகரத்தில் வாழ விரும்புகிறது என்று நீங்கள் கணிக்க முடிந்தது என்று வைத்துக்கொள்வோம். இந்த உருவகத்தில் உள்ள நகரம் ஒரு பார்வை, அதாவது உங்களைப் பொருட்படுத்தாமல் எதிர்காலத்தில் நடக்கும் ஒன்று. அடுத்து, இந்த நகரத்தை நிர்மாணிக்கும் போது கணினிக்கு நீங்கள் எவ்வாறு பயனுள்ளதாக இருக்க முடியும் என்பதையும் அதன் கட்டுமானத்தின் போது நீங்கள் தனிப்பட்ட முறையில் பங்கேற்க விரும்புவதையும் தீர்மானிக்க உங்கள் வளங்கள் (திறன்கள், திறன்கள், அறிவு, தொழில்நுட்பங்கள்) மற்றும் மதிப்புகளை மிகவும் கவனமாக பகுப்பாய்வு செய்கிறீர்கள். . உங்கள் திறன்களும் ஆர்வங்களும் ஒன்றுடன் ஒன்று சேரும் பகுதி உங்கள் பணியாக மாறும். உதாரணமாக, ஒப்புமையைத் தொடர்ந்து, நீங்கள் கூறுவீர்கள்: "எனது திறனை நன்கு அறிந்திருக்கிறேன், குடிமக்களின் வசதியை மேம்படுத்துவதற்காக, ஒரு புதிய நகரத்தில் தனித்துவமான போக்குவரத்து வழித்தடங்களின் வளர்ச்சி மற்றும் கட்டுமானத்தை மேற்கொள்ள நான் தயாராக இருக்கிறேன்." அடுத்து, உங்கள் பணியை செயல்படுத்துவதற்கான இலக்குகளின் அமைப்பை உருவாக்கி, அதனுடன் தொடர்புடைய வணிகத் திட்டத்தை வரையவும். இவ்வாறு, அமைப்பின் எதிர்காலம், இந்த விஷயத்தில் புதிய நகரம், பல்வேறு நிறுவனங்களின் மிஷன்களின் கலவையிலிருந்து உருவாகும். ஒரு நகரத்தை உருவாக்குவதற்கான எளிய உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி எல்லாவற்றையும் நான் குறிப்பாக நிரூபித்தேன், இருப்பினும் மிஷன் அருவமான அம்சங்களையும் உள்ளடக்கியது.

முக்கிய யோசனை என்னவென்றால், நிறுவனம் ஒரு பணியை மேற்கொள்கிறது, இது ஒரு பெரிய அமைப்பிற்கு (வெவ்வேறு நிலைகளின் நுகர்வோர்) பயனுள்ள ஒன்றை உருவாக்குவதற்கான அர்ப்பணிப்பு ஆகும், அதற்காக நன்றியுள்ள நுகர்வோர் அத்தகைய நிறுவனத்தை நேசிக்கிறார்கள் மற்றும் நிதியளிக்கிறார்கள், மேலும் அமைப்பு அதன் இருப்பைப் பற்றி அக்கறை கொண்டுள்ளது. ஆரோக்கியமான வணிகத்திற்கும் "அவ்வளவு ஆரோக்கியமானது அல்ல" என்பதற்கும் உள்ள அடிப்படை வேறுபாடு இதுதான். ஒரு ஆரோக்கியமான வணிக அமைப்பு என்பது தலைவர் தனது சொந்த இன்பத்திற்காகவும் சுய வளர்ச்சிக்காகவும் உருவாக்கியதுதான் தவிர, வாழ்வாதாரத்தை உருவாக்குவதற்கான ஒரே நோக்கத்திற்காக அல்ல; அதிகப்படியான லாபத்தைப் பெறுவதற்காக அல்ல, ஆனால் பொது நலனை அதிகரிப்பதற்காகவும், அது பெறும் லாபத்திற்காகவும் செயல்படும் ஒரு நிறுவனம் நுகர்வோரிடமிருந்து நன்றியுணர்வின் வடிவங்களில் ஒன்றாகும். இங்கே நாம் பரோபகாரத்தைப் பற்றி பேசவில்லை, ஆனால் "நுகர்வோர் - வணிக அமைப்பு" உறவுகளின் நவீன அமைப்பின் முழு அளவிலான அங்கமாக இருப்பதற்கான வாய்ப்பைப் பற்றி பேசுகிறோம்.

எந்தவொரு நபரும், நிறுவனம் தனது தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய உருவாக்கப்பட்டது என்பதைப் புரிந்துகொண்டு, அவருக்குச் செய்த வேலைக்கு போதுமான வெகுமதியாக தனது சொந்த பணத்தை லேசான இதயத்துடன் கொடுப்பார். இதற்குப் பிறகும், அவர் அத்தகைய நிறுவனத்திற்கு ஆழ்ந்த மரியாதை மற்றும் நன்றியுணர்வு உணர்வை அனுபவிப்பார், மற்றவர்களுக்கு அதை விரும்புவார் மற்றும் அதனுடன் நீண்டகால உறவுகளை உருவாக்குவார்.

பார்வை மற்றும் உங்களின் தனித்துவமான பணியை வரையறுத்து, உங்கள் நிறுவனத்திற்கும் அதன் ஸ்டைலிஸ்டிக் அம்சங்களுக்கும் ஒரு பெயரைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கு முற்றிலும் மாறுபட்ட அணுகுமுறையை நீங்கள் எடுக்கலாம். இதே போன்ற மற்ற நிறுவனங்களில் யாரை உங்கள் நிறுவனம் கருதுகிறது, அதை வேறுபடுத்துவது எது? அதன் அடையாளம், அமைப்பில் குறிப்பிட்ட பங்கு என்ன? நிறுவனத்தின் நோக்கம் பெயர் மற்றும் லோகோவில் எவ்வாறு பிரதிபலிக்கிறது? மேற்கூறிய கேள்விகளுக்கான பதில்கள் மக்களின் தலையில் எவ்வளவு தெளிவாக பிரதிபலிக்கிறதோ, அவ்வளவு எளிதாக இந்த நிறுவனத்துடன் தொடர்புகொள்வது அவர்களுக்கு எளிதாக இருக்கும். ஒரு நிறுவனத்தின் தனிப்பட்ட அடையாளம் அதன் செயல்பாடுகள் மற்றும் நோக்கத்துடன் எந்த வகையிலும் இணைக்கப்படவில்லை அல்லது டஜன் கணக்கான ஒத்த நிறுவனங்களின் பின்னணியில் அதன் பெயர் தனித்து நிற்கவில்லை என்றால், நுகர்வோர் இந்த நிறுவனத்தை விரைவாக அடையாளம் காண முடியாது. சந்தை, எனவே, அதன் சேவைகளைப் பயன்படுத்தவும். தனிப்பட்ட அடையாளம் (இரண்டு பிரமிடுகளின் குறுக்குவெட்டு புள்ளி) என்பது மேக்ரோசிஸ்டம் (வெளி உலகம்) மற்றும் மைக்ரோசிஸ்டம் (நிறுவனத்தின் உள் உலகம்) ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான தகவல் பரிமாற்றத்தின் "மேஜிக்" நுழைவாயில் ஆகும். தனிப்பட்ட அடையாளம் என்பது தருக்க நிலைகளின் கீழ் பிரமிட்டின் உச்சியில் உள்ளது, இது அதன் அடையாளத்தில் அமைப்பின் அனைத்து குணாதிசயங்களையும் குவிப்பதை நிரூபிக்கிறது. கடைசி, மிகவும் சிக்கலான வாக்கியத்தை விளக்க, ஒருவர் தனிப்பட்ட அடையாளத்தை ஒரு அணுவின் கருவுடன் ஒப்பிடலாம்: இது அளவு மிகவும் சிறியதாகத் தெரிகிறது, ஆனால் அது நிறைய ஆற்றலைக் கொண்டுள்ளது. அதனால்தான் நிறுவனத்தின் பெயர் நுகர்வோருக்கு மட்டுமல்ல, அதன் ஊழியர்களுக்கும் முக்கியமானது. மக்கள் எந்த நிறுவனத்தை அடையாளப்படுத்துகிறார்கள் என்பதில் அக்கறை காட்டுகிறார்கள். ஊழியர்கள் தங்கள் நிறுவனத்தின் பெயரை பெருமையுடனும் மகிழ்ச்சியுடனும் உச்சரிக்கும்போது, ​​​​தங்களையும் ஒரு பகுதியாகக் கருதுவது எப்போதும் நன்றாக இருக்கும்.

மதிப்புகள் மற்றும் கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தின் நிலை

ஒரு நிறுவனத்தின் விளக்கத்தில் அடுத்த தருக்க நிலை, அதிர்ஷ்டவசமாக, பெரும்பாலான நவீன மேலாளர்களுக்கு மிகவும் பரிச்சயமானது, இருப்பினும் அதன் தெளிவான புரிதல் மற்றும் திறமையான பயன்பாடு இன்னும் தொலைவில் உள்ளது - இது கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தின் நிலை. இந்த நிலை மிகவும் தற்காலிகமானது (அதைத் தொட முடியாது), அதே நேரத்தில் அமைப்பின் இருப்புக்கு முக்கிய முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தின் முக்கியத்துவம் பெரும்பாலும் மீன்களுக்கான நீர் மற்றும் மனிதர்களுக்கான காற்று ஆகியவற்றுடன் ஒப்பிடப்படுகிறது. மீன் மற்றும் மனிதர்கள் இருவரும் பொருத்தமான வாழ்விடம் இல்லாமல் வாழ முடியாது, ஆனால் இந்த சூழலை அணுகுவதை இழக்கும்போது மட்டுமே அவை இருப்பதை கவனிக்கின்றன. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒரு நபர் காற்று இருப்பதை உணர்ந்து, அது சுவாசிக்கும் வாய்ப்பை இழக்கும்போது மட்டுமே வாழ்க்கைக்கு மிகவும் முக்கியமானது. அதேபோல், கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம் நிறுவன ஊழியர்களுக்கான வாழ்க்கை சூழலை வடிவமைக்கிறது. இந்த சூழல் வேறுபட்டிருக்கலாம்: கருணை, மரியாதை, வளரும், செயல்படுத்துதல், இலவசம், அடக்குமுறை, மீறுதல், மன அழுத்தம், நட்பற்ற, பாசாங்குத்தனம் போன்றவை. இரண்டு சந்தர்ப்பங்களில் ஒரு குறிப்பிட்ட கலாச்சாரம் இருப்பதை நீங்கள் அடிக்கடி கவனிக்கலாம்: ஒரு நிறுவனத்தில் எழுந்த ஒரு சிரமம் வழக்கமான தீர்வுகளுக்கு அப்பாற்பட்டால், நீங்கள் பரந்த கண்ணோட்டத்தில் நிலைமையை கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய கட்டாயத்தில் இருந்தால்; மற்றும் நீங்கள் ஒரு புதிய பணியாளராக இருந்து, நிறுவனத்தின் உள் இடத்தையும் உணர்வையும் "மேகமற்ற" தோற்றத்துடன் உணர்ந்தால்.

கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தைப் புரிந்துகொள்வதில் மிக முக்கியமான விஷயம் என்னவென்றால், அது இருப்பதைத் தவிர்க்க முடியாது! ஒன்று அது உருவாக்கப்பட்டு உணர்வுபூர்வமாக உருவாகிறது, அல்லது அது தன்னிச்சையாக உருவாகி மக்களை அடிபணியச் செய்கிறது. (ஒரு உதாரணம், "தி மேட்ரிக்ஸ்" திரைப்படத்தில் இருந்து "தி மேட்ரிக்ஸ் உங்களிடம் உள்ளது" என்ற பிரபலமான நகைச்சுவை.) அதன் இடைக்காலத்தன்மை மற்றும் நிலைத்தன்மை காரணமாக, நிறுவப்பட்ட கலாச்சாரத்தை மாற்றுவது மிகவும் கடினம். "புதிய உலகக் கண்ணோட்டம்" கொண்ட ஊழியர்களை நிறுவனத்தில் அறிமுகப்படுத்தினாலும், "ஊறுகாய்களின் பீப்பாய்" சட்டத்தின் காரணமாக அனைத்து வேலைகளும் சாக்கடைக்குச் செல்லலாம், அதில் எறியப்பட்ட எந்த புதிய வெள்ளரியும் விரைவாக உப்பாக மாறும். உண்மை, இதே சட்டம் நமக்கு ஏற்ற கலாச்சாரத்தை உருவாக்கும்போது நம் வேலையை எளிதாக்கும்: ஒவ்வொரு புதியவருக்கும் "கல்வி" தேவையில்லை, சூழலே அவருக்கு கல்வி கற்பிக்கும். இத்தகைய வடிவங்களைப் பற்றி அறிந்து அல்லது யூகித்து, தங்கள் சொந்த நிறுவன கலாச்சாரத்தை தீவிரமாக மாற்ற முடிவு செய்த சில நிறுவனங்கள் முதலில் பழைய கலாச்சாரத்தின் கேரியர்களின் வெகுஜன பணிநீக்கங்களை நாடின. கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம் பெரும்பாலும் நிறுவனத்தின் உரிமையாளர்கள் மற்றும் உயர் மேலாளர்களின் ஆளுமைகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்பதை "சிலரில் சிலர்" உணர்ந்தனர் - மேலும் "மீனின் தலையில்" மாற்றங்கள் இல்லாமல் நடுத்தர மற்றும் கீழ் மட்டத்தில் பணியாளர்களின் எளிய மாற்றம் இருக்காது. போதுமானதாக இருக்கும். எனவே, இந்த நிறுவனங்களில் கடைசியாக (மற்றும் குறைந்த செயல்திறன் கொண்டவை அல்ல) முதலில் அவற்றின் நிர்வாகத்தின் மேல் பயிற்சியைத் தொடங்குகின்றன. நிறுவனத்தின் தலைவர்கள் மற்றும் மத்திய மேலாளர்களின் உண்மையான மதிப்புகள், அவர்களின் ஆதரவு மற்றும் கட்டுப்படுத்தும் நம்பிக்கைகள் மற்றும் இந்த பகுதியில் ஏதாவது மாற்ற விருப்பம் இருந்தால் மட்டுமே, ஆலோசகர்கள் நனவான உருவாக்கத்தை நோக்கமாகக் கொண்ட நடவடிக்கைகள் மற்றும் செயல்பாடுகளின் அமைப்பை வழங்க முடியும். பெருநிறுவன கலாச்சாரம்.

கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதற்கான அம்சங்கள்

மதிப்புகள் மற்றும் நம்பிக்கைகளின் கருத்துக்கள் மிகவும் சுருக்கமானவை என்றாலும், அவற்றை மறுகட்டமைக்கும் பணிக்கு உறுதியான உறுதியான படிகள், நடைமுறைகள் மற்றும் கருவிகள் தேவை. ஒவ்வொரு மதிப்பும், ஒவ்வொரு கார்ப்பரேட் சட்டமும் குறிப்பாக உற்பத்தி மற்றும் செயல்பாட்டு வழிமுறைகளில் பிரதிபலிக்கப்பட வேண்டும், தொடர்பு மற்றும் உறவுகளின் வடிவங்களில் பரிந்துரைக்கப்பட்டு ஊழியர்களுக்கு தெரிவிக்கப்படும். இது சிறப்பு கவனம் மற்றும் துல்லியம் தேவை என்று இந்த செயல்முறை, அடிக்கடி நீண்ட காலத்திற்கு நீட்டிக்கப்படுகிறது. ஒரு நிறுவனம் உள் திறந்த தன்மை மற்றும் அனைவரின் கருத்துக்களுக்கும் கவனம் செலுத்த முடிவு செய்தால், எடுத்துக்காட்டாக, "மேலாளருக்கான அநாமதேய பின்னூட்டப் பெட்டி" வடிவத்தில், அதன் பயன்பாட்டிற்கான வழிமுறைகளை துல்லியமாக விவரிப்பது மிகவும் முக்கியம். அவற்றை ஊழியர்களுக்கு விளக்கவும், மிக முக்கியமாக, மேலாளருக்கு இந்த வழிமுறைகளைப் பின்பற்றவும். "ஒவ்வொரு செவ்வாய் கிழமையும் நான் தனிப்பட்ட முறையில் அனைத்து அஞ்சல்களையும் படிக்கிறேன்," நான் கடிதங்கள் குவிந்து நீண்ட காலமாக அஞ்சல் பெட்டியில் இருந்து அகற்றப்படவில்லை என்பதை ஊழியர்கள் கவனிக்கத் தொடங்கினர். "சரி, எல்லாம் இயல்பு நிலைக்குத் திரும்பியது, இது சம்பிரதாயத்திற்காக மட்டுமே" என்று ஊழியர்கள் சொல்லத் தொடங்கிய பிறகு இதுபோன்ற சீரற்ற குறைபாடுகள் நிறுவனத்திற்கு அதிக விலை கொடுக்கின்றன. ஒரு மாநிலத்தின் கோட்பாட்டின் கட்டமைப்பிற்குள் மதிப்புகள் மற்றும் நம்பிக்கைகளின் அமைப்பை மாற்றும் செயல்முறையை நாம் ஒப்புமையாக எடுத்துக் கொண்டால், பெரும்பான்மையான மக்களால் புதிய சமூக ஒழுங்கின் நிலையான பகிர்வில் நாம் நம்பிக்கையுடன் இருக்க முடியும். குறைந்தது ஒரு தலைமுறை மாற்றம். அதே நேரத்தில், "புதிய" தலைமுறையை பழைய உலகக் கண்ணோட்டத்தின் கேரியர்களிடமிருந்து தனிமைப்படுத்துவது முக்கியம். இந்த நிபந்தனை பூர்த்தி செய்யப்படாவிட்டால், மற்றும் உள்வைக்கப்பட்ட முன்னுதாரணத்திற்கு முரணான ஆழமான கலாச்சார நம்பிக்கைகள் இருந்தால், மாற்றத்திற்கான நேரம் இயற்கையாகவே அதிகரிக்கிறது. நிச்சயமாக, இது அரசியல் அமைப்பை மாற்றும் செயல்முறையின் மிகவும் எளிமையான பிரதிநிதித்துவமாகும் - இந்த சிக்கலை இன்னும் விரிவாகக் கருத்தில் கொள்ள ஒரு தனி கட்டுரை தேவைப்படுகிறது. வணிக நிறுவனங்களில் கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தை மறுகட்டமைப்பதற்கான வழிகளின் பகுப்பாய்வுக்கு நாங்கள் திரும்புவோம். நிறுவனங்களில் ஊழியர்களின் தலைமுறை மாற்றம் மாநிலத்தில் மக்கள்தொகையைப் புதுப்பிப்பதை விட மிக வேகமாக நிகழும் என்பதால், கலாச்சாரத்தை மீண்டும் கட்டியெழுப்புவதற்கு இது மிகக் குறைந்த நேரத்தை எடுக்கும், இருப்பினும் சிறியதாக இல்லை. பின்வருவனவற்றைப் புரிந்துகொள்வதும் நமக்கு முக்கியமானதாக இருக்கும்:
· தற்போதுள்ள அணியில் இருந்து யார் புதிய நிலைமைகளுக்கு ஏற்ப தயாராக உள்ளனர், யாருடன் பிரிந்து செல்ல வேண்டும்;
· எதன் மூலம் நாம் மாறுதல் காலத்தை உறுதி செய்வோம் மற்றும் புதிய விதி முறைகளை உருவாக்குவோம்;
· எந்த அளவுகோலின் அடிப்படையில் புதிய பணியாளர்களை சேர்ப்போம்;
· இது "புதியவர்களுக்கு" விரைவாகவும் தெளிவாகவும் பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தின் அடிப்படைக் கொள்கைகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கும், அதில் எளிதாக ஒருங்கிணைவதற்கும் உதவும்.

தர அளவுகோல்கள் மற்றும் தரநிலைகள்

இந்த தருக்க மட்டத்தில் மற்றொரு குறிப்பிடத்தக்க உறுப்பு நிறுவனத்தில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட வேலை மற்றும் தர அளவுகோல்கள் ஆகும். ஏமாற்றமளிக்கும் நடைமுறையில் காண்பிக்கிறபடி, பல ரஷ்ய நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் பெரும்பாலும் அளவுகோல்களைப் பற்றிய தெளிவான யோசனை (குறிப்பிட்ட உணர்ச்சி மதிப்புகளில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறார்கள்) அல்லது அவற்றை தெளிவான வடிவத்தில் வெளிப்படுத்த முடியாது. சாதாரண ஊழியர்களிடமிருந்து என்ன தேவை?

நிறுவனங்களில் "இரட்டை தரநிலைகளை" பயன்படுத்துவதற்கான எடுத்துக்காட்டுகள் குறைவாக இல்லை: ஊழியர்களுக்கான தேவைகள் நிறுவனத்தின் மேலாளர்கள் மற்றும் நிர்வாகிகளால் கவனிக்கப்படாமல் போகலாம் அல்லது அதிகாரப்பூர்வமாக அறிவிக்கப்பட்ட அளவுகோல்கள் அதன் தரத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டு வேறுபடலாம். பணியாளரின் பணி மதிப்பீடு செய்யப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, கடையில் பயிற்சிக்குப் பிறகு, விற்பனை கூட்டாளிகள் வாடிக்கையாளர்களிடம் அதிக கவனத்துடன் இருக்க வேண்டும் மற்றும் விற்பனைச் செயல்பாட்டின் போது அவர்களின் தேவைகளை நன்கு புரிந்துகொண்டு பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்.

புதிய தேவைகளைப் பின்பற்றி, விற்பனையாளர்கள் ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளருக்கும் அதிக நேரம் சேவை செய்ய வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளனர், மேலும் நீண்ட கால விற்பனை திறன் அதிகரித்தாலும், ஒரு நாளைக்கு முடிக்கப்பட்ட பரிவர்த்தனைகளின் எண்ணிக்கை குறையும். சில சந்தர்ப்பங்களில், விற்பனையாளர் இன்று தயாரிப்பை வாங்க வேண்டாம் என்று வழங்கலாம், ஆனால் அடுத்த வாரம் வரை காத்திருக்கலாம், வாங்குபவருக்கு ஆர்வமுள்ள தயாரிப்பின் மிகவும் பொருத்தமான மாதிரி கடையில் வழங்கப்படும். அதே நேரத்தில், விற்பனையாளரின் செயல்திறன் பழைய அளவுகோல்களில், அதாவது தினசரி வருவாயின் அளவுகளில் தொடர்ந்து அளவிடப்பட்டால், இது அறிவிக்கப்பட்ட மற்றும் உண்மையான தேவைகளுக்கு இடையே ஒரு முரண்பாட்டிற்கு வழிவகுக்கும்.

உங்களில் பலர் தரமான அளவுகோல்களின் மோசமான விழிப்புணர்வின் மற்றொரு உதாரணத்தை அனுபவித்திருக்கலாம் (எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும், நான் பல முறை இதேபோன்ற சூழ்நிலைகளில் என்னைக் கண்டேன்). மாஸ்கோவின் மையத்தில் ஒரு புதிய "அனைத்து கண்ணாடி மற்றும் கான்கிரீட்" எலக்ட்ரானிக்ஸ் பல்பொருள் அங்காடியை கற்பனை செய்து பாருங்கள். எல்லாம்: விற்பனை தளத்தின் அலங்காரம் முதல் விற்பனை ஆலோசகர்களின் சீருடை வரை - நிறுவனத்தின் "முன்னேற்றம்" மற்றும் நவீனத்துவத்தை குறிக்கிறது, எனவே சேவை பணியாளர்களிடமிருந்து அதே "முன்னேற்றத்தை" ஒருவர் எதிர்பார்க்க விரும்புகிறார். உயர்தொழில்நுட்ப கவுண்டருக்குப் பின்னால் நின்றுகொண்டிருந்த அழகிய உடையணிந்த விற்பனையாளர், சோவியத்துக்குக் கட்டுக்கடங்காத சேவையை வெளிப்படுத்தியபோது எனக்கு ஏற்பட்ட ஆச்சரியத்தை கற்பனை செய்து பாருங்கள்.

ஹோட்டல்கள் மற்றும் உணவகங்களில் இதே போன்ற முரண்பாடுகளை நான் சந்தித்தேன், இந்த நிகழ்வை சோசலிசத்திலிருந்து முதலாளித்துவத்திற்கு மாற்றும் காலமாக எனக்கு விளக்கினேன். நான் முதன்முதலில் எர்ன்ஸ்ட் & யங்கிற்கு (இன்னும் துல்லியமாக, அதன் மாஸ்கோ அலுவலகத்திற்கு) வந்தபோது எதிர் தெளிவான அனுபவங்களை அனுபவித்தேன். இந்த அமைப்பு, உலகெங்கிலும் உள்ள மற்ற அனைத்து பிரிவுகளின் அதே பெயரைக் கொண்டிருந்தாலும், முற்றிலும் ரஷ்ய நிறுவனமாகும், மேலும் அதன் துணை நிறுவனங்களில் ஒன்றல்ல. அவர்கள் எந்த தொழிலாளர் சந்தையில் தங்கள் ஊழியர்களைத் தேர்வு செய்கிறார்கள், அவர்களுடன் என்ன செய்கிறார்கள் என்று எனக்குத் தெரியவில்லை. எங்கள் தோழர்கள் அங்கு வேலை செய்வதால், ஒவ்வொரு முறையும் நான் ஒரு வலுவான அபிப்ராயத்தைப் பெறுகிறேன்: நான் முதல் வகுப்பு மேற்கத்திய நிறுவனத்தில் முடித்தேன். அறிவுபூர்வமாக, இந்த நபர்கள், பல்வேறு பதவிகளில் (தொழில்நுட்ப ஊழியர்கள் முதல் உயர் மேலாளர்கள் வரை) பணிபுரிகிறார்கள் என்பதை நான் புரிந்துகொள்கிறேன், மற்ற எல்லா ரஷ்யர்களையும் போலவே அதே பின்னணியில் இருந்து வந்தவர்கள், ஆனால் "அவர்களுடைய ஆத்மாக்களில்" மற்றும் அவர்களின் வேலையில் அவர்கள் முற்றிலும் வேறுபட்டவர்கள்.

அத்தகைய நிறுவனங்களின் எடுத்துக்காட்டுகள் (மற்றும், அதிர்ஷ்டவசமாக, ஒவ்வொரு ஆண்டும் அவற்றில் அதிகமானவை) "எங்கள் தெருவில்" கூறப்பட்ட பணி, தர அளவுகோல்கள் பற்றிய விழிப்புணர்வு மற்றும் நிறுவன ஊழியர்களின் நடத்தை ஆகியவற்றுக்கு இடையே ஒரு கடிதப் பரிமாற்றம் இருக்கும் என்று எனக்கு நம்பிக்கை அளிக்கிறது.

நிறுவன மேம்பாட்டிற்கான தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் உத்திகள்

ஒரு வணிக அமைப்பின் முறையான பரிசீலனையின் அடுத்த கட்டம் தர்க்கரீதியாக முந்தைய அனைத்து பொருட்களிலிருந்தும் பின்பற்றப்படுகிறது. இது மூலோபாய (அல்லது தொழில்நுட்ப) நிலை. ஒரு நிறுவனம், ஒரு நபரைப் போலவே, அதன் இலக்குகளை அடைய பல்வேறு திறன்கள், திறன்கள் மற்றும் உத்திகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். பெரிய விஷயங்களைப் பற்றி பேசுவது உலகத்தை சிறப்பாக மாற்றாது, நீங்கள் தகுதியான தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளை உருவாக்க மாட்டீர்கள், இறுதியில் நீங்கள் பணம் சம்பாதிக்க மாட்டீர்கள். இன்று, ஒரு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் தொழில்நுட்ப நிலை முன்னெப்போதையும் விட முக்கியமானது. உற்பத்தியின் மிகவும் திறமையான வழிகளில் தேர்ச்சி பெற்ற அந்த நிறுவனங்கள் சந்தைப் பொருளாதாரத்தில் உயிர்வாழ்வதற்கான முடிவில்லாத ஓட்டத்தில் முன்னேற வாய்ப்பு உள்ளது. 20 ஆம் நூற்றாண்டின் தொடக்கத்திற்கு முன்பே, ஒரு பழைய வண்டியின் வேகத்தில் தொழில்நுட்பம் மாறிக்கொண்டிருந்தது: ஒரு தொழிற்சாலையின் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க, நீங்கள் இயந்திரங்கள் மற்றும் தொழிலாளர்களின் எண்ணிக்கையை மட்டுமே அதிகரிக்க வேண்டியிருந்தது. இப்போது, ​​நிறுவனத்தின் செயல்திறன் மற்றும் செழிப்பு உற்பத்தி தொழில்நுட்பங்களின் முழுமையால் மட்டுமே தீர்மானிக்கப்படும் ஒரு கட்டத்தை நாங்கள் ஏற்கனவே அனுபவித்திருக்கிறோம். பல பிராண்டுகள் வீட்டு, மின்னணு மற்றும் கணினி உபகரணங்கள் கிழக்கு நாடுகளில் உற்பத்தி செய்யப்படுகின்றன என்பது அனைவருக்கும் ஏற்கனவே தெரியும் - பெரும்பாலும் ஒரே ஆலையில் கூட. வெவ்வேறு உற்பத்தியாளர்களிடமிருந்து தொலைக்காட்சிகள் மற்றும் ஹோம் தியேட்டர்களில் உள்ள பல புதிய "கேஜெட்டுகள்" அவற்றின் பதிவு செய்யப்பட்ட பெயர்களில் மட்டுமே வேறுபடுகின்றன, ஆனால் சாராம்சத்தில் நுகர்வோருக்கு ஒத்த செயல்பாடுகளை வழங்குகின்றன.

மனிதாபிமான தொழில்நுட்பங்கள், அதாவது மக்களுடன் தொடர்புடையவை, உலகின் முன்னணி நிறுவனங்களிடையே அதிக முன்னுரிமையைப் பெறுகின்றன. முன்னர் கலையாகக் கருதப்பட்டவை இப்போது ஆழமான முறையான பகுப்பாய்விற்கு உட்பட்டது மற்றும் தரமான மற்றும் அளவு குறிகாட்டிகளின் மொழியில் மொழிபெயர்க்கப்பட்டுள்ளது. மேலாண்மை தொழில்நுட்பங்கள், முடிவெடுக்கும் தொழில்நுட்பங்கள், நிறுவன மேம்பாட்டு தொழில்நுட்பங்கள், குழு உருவாக்கும் தொழில்நுட்பங்கள், கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான தொழில்நுட்பங்கள், விற்பனை தொழில்நுட்பங்கள், பேச்சுவார்த்தை உத்திகள், உந்துதல் உத்திகள், பயிற்சி மற்றும் பணியாளர் மேம்பாட்டிற்கான உத்திகள் மற்றும் பல. மேலாளர்கள் மற்றும் உயர் நிர்வாகிகள்.

சந்தை மற்றும் உற்பத்தி தொழில்நுட்பங்கள் மிக வேகமாக மாறி வருகின்றன, இன்று முக்கிய கட்டுப்படுத்தும் இணைப்பு நிதி அல்லது மூலப்பொருட்கள் அல்ல, ஆனால் மக்கள். 50 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு இருந்ததைப் போல, சோதனை மற்றும் பிழை மூலம் அனுபவத்தைப் பெறுவதற்கும், அவரை நிறுவனத்தில் வைத்திருக்கும் லாபத்தின் அளவை அடைவதற்கும் ஒரு இளம் நிபுணர் காத்திருக்க எங்களுக்கு நேரம் இல்லை. மிகக் குறுகிய காலத்தில், நாம் அவருக்கு ஒரு பெரிய அளவிலான புதிய அறிவை மட்டுமல்லாமல், மிக முக்கியமாக, திறன்களையும் மாற்ற வேண்டும். எந்தவொரு துறையிலும் ஒரு நிபுணரால் இனி நிம்மதியாக தூங்க முடியாது, அவருக்குப் பின்னால் ஒரு நல்ல உயர் அல்லது சிறப்புப் பல்கலைக்கழகக் கல்வி உள்ளது என்பதை அறிந்தால் - நம் காலத்தில், நடைமுறை அறிவு மற்றும் திறன்கள் காலாவதியானவை மற்றும் பணவீக்கத்திற்கு உட்பட்ட பணத்தை விட மிக வேகமாக தேய்மானம் அடைகின்றன. கடந்த 10 ஆண்டுகளில், தகுதிவாய்ந்த பணியாளர்களுக்கான சந்தை "சேற்றாகக் குறைக்கப்பட்டுள்ளது." 6-7 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு உயர் கல்வியுடன் விற்பனையாளர் அல்லது விற்பனை மேலாளரைக் கண்டுபிடிக்க முடிந்தது. இன்று, எனக்கு அறிமுகமானவர்களில் ஒருவரான, ஒரு பெரிய வர்த்தக நிறுவனத்தின் இயக்குனர், விற்பனை நிலைகளுக்கு வருபவர்களிடமிருந்து அதிக அளவு விற்பனையை எதிர்பார்க்க முடியாது என்பது மட்டுமல்லாமல், அவர்களில் சிலர் வர்த்தக தளத்திற்குள் அனுமதிக்கப்படுவது ஆபத்தானது. எனவே, "சாத்தியமான பணியாளர்களின் வைரங்களை புத்திசாலித்தனமாக வெட்டுவதற்கான" சுமை முற்றிலும் நிறுவனத்தின் தோள்களில் விழுகிறது. அவர்களின் சொந்த பணியாளர்களின் வளர்ச்சியில் முதலீடு செய்வது, அவர்களின் வளர்ச்சியின் மிகவும் நம்பிக்கைக்குரிய பகுதிகளைக் கண்காணித்தல் மற்றும் நிறுவனத்தின் சிறந்த நடைமுறைகளைக் குவிப்பதற்கும், இளைய தலைமுறை நிபுணர்களுக்கு திறமையாக மாற்றுவதற்கும் பொறுப்பான ஊழியர்களின் பணியாளர்களைக் கொண்ட நிறுவனங்கள். பணியாளர்களுக்கு தங்கள் சொந்த பயிற்சி மற்றும் மறுபயிற்சி மையங்களை உருவாக்கும் நிறுவனங்கள் எதிர்கால நிறுவனங்களில் ஒரு காலியிடத்தை எதிர்பார்க்கலாம்.

பணியாளர் மேம்பாட்டு கட்டுப்பாடு மற்றும் சான்றிதழ்

பணியாளர் பயிற்சியில் முதலீட்டின் வருவாயை அதிகரிக்க போதுமான கட்டுப்பாட்டு வடிவங்களைப் பயன்படுத்துவதும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். துரதிர்ஷ்டவசமாக, கார்ப்பரேட் பயிற்சியை செயல்படுத்தும் பல நிறுவனங்கள் கட்டுப்பாட்டின் அவசியத்தை மறந்துவிடுகின்றன, பயிற்சியை நவீன வணிக நாகரீகத்திற்கான அஞ்சலியாக கருதுகின்றன, அல்லது மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் சிரமம் உள்ளது. முதல் வழக்கில், எனக்குத் தெரிந்த ஒரு பயிற்சியாளர் என்னிடம் சொன்ன ஒரு சூழ்நிலை ஏற்படலாம். ஒரு அமைப்பின் சார்பாக பணிபுரிந்த அவர், பயிற்சி நடத்துவது போல், அதன் ஊழியர்களின் குழுக்களுடன் நாட்டுப்புற பொழுதுபோக்கு மையங்களுக்குச் சென்றார். தளத்திற்கு வந்ததும், பயிற்சி பங்கேற்பாளர்கள் உடனடியாக கருத்துத் தாள்களை வழங்குமாறு கேட்டுக்கொண்டனர், மேலும் பயிற்சியாளரின் வேலையைப் பற்றிய நல்ல மதிப்பீட்டிற்காகவும், ஒரு பார், சானா மற்றும் ஓய்வு நேரத்திற்காகவும், அவர்களைத் தனியாக விட்டுவிட்டு அவர்களை அனுமதிக்க முன்வந்தனர். ஓய்வெடுக்க. அதே நேரத்தில், எல்லோரும் மகிழ்ச்சியாக இருந்தனர்: நிறுவனத்தின் ஊழியர்களுக்கு நிறுவனத்தின் செலவில் ஓய்வு கிடைத்தது, பயிற்சியாளர் தனது சம்பளத்தைப் பெற்றார், மேலும் பணியாளர் மேம்பாட்டுத் துறையின் தலைவர்கள் அடுத்த பெட்டியை சரிபார்த்து பட்ஜெட்டைப் பயன்படுத்துவதைப் பற்றி அறிக்கை செய்தனர். இரண்டாவது வழக்கில், சான்றிதழ் மிகவும் முறைப்படுத்தப்பட்டதாக இருக்கலாம் மற்றும் கற்றல் விளைவுகளின் உண்மையான படத்தை பிரதிபலிக்காது. மேலும் பெரும்பாலும், பயிற்சியை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்கள் பொதுவாக போதுமானதாக இல்லை மற்றும் ஒரே அளவுகோலாக குறைக்கப்படுகின்றன - பணம். எடுத்துக்காட்டாக, அவர்கள் விற்பனையாளர்களுக்கு மதிப்பு சார்ந்த விற்பனை, வாடிக்கையாளர்களின் உண்மையான தேவைகளைப் பற்றிய தகவல்களைச் சேகரிக்கும் திறன் ஆகியவற்றில் பயிற்சி அளித்தனர், மேலும் நான் முன்பு கூறியது போல், ஒரு நாளைக்கு வழங்கப்படும் வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் மொத்த தினசரி வருவாயைக் கொண்டு மட்டுமே செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தனர். இந்த அளவுகோல்கள் வாங்குபவரின் தேவைகளை எந்த விற்பனையாளர் அதிகம் கற்றுக்கொண்டார் மற்றும் சிறப்பாக திருப்தி செய்தார் என்பதை எந்த வகையிலும் பிரதிபலிக்கவில்லை; வாங்குபவர் விற்பனையாளருடனான தகவல்தொடர்புகளில் திருப்தி அடைந்தாரா, அவர் மீண்டும் கடைக்கு வந்து அதைப் பற்றி தனது உறவினர்கள் மற்றும் நண்பர்களிடம் சொல்ல விரும்புகிறாரா. மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களில் இத்தகைய கருத்து வேறுபாடுகள் இருப்பது ஊழியர்களை பெரிதும் குறைக்கிறது மற்றும் பயிற்சியின் யோசனையை குறைக்கிறது. முந்தைய தர்க்கரீதியான நிலை மற்றும் பொருத்தமான கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம் மற்றும் மக்களின் தொழில்முறை மற்றும் தனிப்பட்ட மதிப்புகளில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் மட்டுமே கற்றல் செயல்முறையை உண்மையிலேயே மதிப்புமிக்கதாகவும் பயனுள்ளதாகவும் மாற்ற முடியும் என்பதை இங்கே மீண்டும் நினைவுபடுத்துவது பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

நிறுவன இலக்குகளை அடைவதற்கான தொழில்நுட்பங்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான அணுகுமுறைகள்

முந்தைய அனைத்து நிலைகளையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது, நிறுவனத்தின் மதிப்புகள், தனிப்பட்ட அடையாளம் மற்றும் நோக்கம் ஆகியவற்றுடன் முழுமையாக ஒத்துப்போகும் இலக்குகளை அடைவதற்கான தற்போதைய உத்திகள் மற்றும் நுட்பங்களைத் தேர்வுசெய்ய நிறுவனத்திற்கு உதவும். வெளிப்படைத்தன்மை, பரஸ்பர மரியாதை மற்றும் நம்பிக்கை ஆகியவற்றின் மதிப்புகளைப் போதிக்கும் ஒரு அமைப்பு, நிறுவனத்தின் நேரம், வளங்கள் மற்றும் உபகரணங்களை துணை அதிகாரிகளின் முக்கியப் பயன்பாடு அல்லாதவற்றைப் பதிவு செய்ய, அதன் மேலாளர்கள் வாரந்தோறும் சிறப்பு படிவங்களை நிரப்ப வேண்டும் என்பது சாத்தியமில்லை. ஊழியர்களின் செயல்திறனை அதிகரிக்க பாதுகாப்பு சேவையால் முன்மொழியப்பட்ட இத்தகைய "தகவல்", இந்த நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறுவதற்கு ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட மேலாளர்களை ஏற்படுத்தியது. சில நிறுவனங்கள், ஒரு யோசனையில் ஈடுபட்டு, தங்கள் சொந்த வளர்ச்சியை முறையாகக் கருத்தில் கொள்ளாமல், சில சமயங்களில் சந்தையில் உத்திகள் மற்றும் ஊக்குவிப்பு வழிமுறைகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் பொறுப்பற்ற அணுகுமுறைக்கு பலியாகின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு நிறுவனத்தை விளம்பரப்படுத்தும்போது விரைவான முடிவுகளைப் பின்தொடர்வதில், சந்தையை மறுபகிர்வு செய்யும் போது, ​​​​"வாடிக்கையாளருக்கான சண்டையில்", நிறுவனங்கள் சிந்தனையின்றி "கருப்பு PR" கருவிகளைப் பயன்படுத்துகின்றன, பின்னர் மாதங்கள் அல்லது பல ஆண்டுகளாக அவர்களால் தங்கள் சொந்த நற்பெயரைக் குறைக்க முடியாது. புதுமையான மற்றும் ஆக்கப்பூர்வமாக நிலைநிறுத்தப்பட்ட ஒரு நிறுவனம், அதன் வாடிக்கையாளர்களை இடைமறிக்கும் நம்பிக்கையில், அதன் "சந்தை அண்டை" விளம்பர பாணியை "நகலெடு" செய்ய அனுமதிக்கும் நிகழ்வுகள் குறிப்பாக ஆச்சரியமானவை. அல்லது, பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளுக்கான உயர்தரத் தரங்களைப் பிரசங்கிக்கும் போது, ​​மற்ற எல்லா நிறுவனங்களும் வழங்கும் மோசமான தரத்தை சுட்டிக்காட்டுவதை விட சிறந்த எதையும் அந்த அமைப்பு காணவில்லை.

திட்ட மேலாண்மை, அதிகாரப் பிரதிநிதித்துவம் மற்றும் பெருநிறுவன அறிவு

இந்த தர்க்கரீதியான மட்டத்தில் அமைப்பின் வளர்ச்சியின் கடைசி முக்கியமான புள்ளி. பல பெரிய ரஷ்ய நிறுவனங்கள் திட்ட மேலாண்மை மற்றும் அதிகாரப் பிரதிநிதித்துவமாக வளர்ந்து வருகின்றன. நிர்வாகத்தின் புதிய நிலைக்கு திறம்பட செல்ல, மேலாளர்கள் உத்திகளை உருவாக்கும் திறன் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களை உருவாக்குதல் ஆகியவற்றைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். பாரம்பரியமாக, தொழில்நுட்ப சிந்தனை உற்பத்தியுடன் தொடர்புடையது, எனவே இன்று நாம் மக்களை நிர்வகித்தல், நேர மேலாண்மை, திட்ட மேம்பாடு மற்றும் செயல்படுத்தல், பணியாளர்கள் தேர்வு, இலக்குகளை நிர்ணயித்தல் மற்றும் அவற்றை செயல்படுத்துவதை கண்காணித்தல் போன்றவற்றிற்கான மனிதாபிமான தொழில்நுட்பங்களை உருவாக்குவது பற்றி அமைதியாக பேசுகிறோம். தங்கள் வாழ்க்கையை முன்னேற்ற விரும்பும் பல மேலாளர்கள் பணிகளை மாற்றுவதில் சிக்கலை எதிர்கொள்கின்றனர்: அவர்களே சில விஷயங்களைச் செய்வதில் ஆர்வம் காட்டுவதில்லை, மேலும் அவர்களால் வேறு யாருக்கும் அவற்றை மாற்ற முடியாது. அவர்களை விட ஒரு குறிப்பிட்ட பணியை யாராலும் சிறப்பாகச் சமாளிக்க முடியாது என்று அவர்களுக்குத் தோன்றுகிறது, எனவே அவர்கள் தொடர்ந்து தங்கள் துணை அதிகாரிகளின் வேலையில் தலையிடுகிறார்கள், கூடுதல் நேரத்தை வீணடிக்கிறார்கள், அல்லது மாறாக, அவர்கள் முற்றிலும் புறக்கணிக்கிறார்கள். இவை இரண்டும் ஒட்டுமொத்த பணி செயல்திறன் குறைவதற்கும், மேலாளர்கள் மீது பணிச்சுமை அதிகரிப்பதற்கும், அவர்களின் உந்துதல் குறைவதற்கும், அதிகாரப் பிரதிநிதித்துவ அமைப்பில் ஏமாற்றத்திற்கும் வழிவகுக்கும். இது போன்ற ஒரு தீய வட்டம்.

அதே அடிப்படையில் வளர்ந்து வரும் மற்றொரு பிரச்சனை கார்ப்பரேட் அறிவு இழப்பு. ஒரு முக்கிய ஊழியர் நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறியவுடன், அவரது துறையின் செயல்திறன் வாரங்கள் அல்லது மாதங்கள் கூட வெகுவாகக் குறைக்கப்படும். ஆனால் அந்த அமைப்புக்கு அத்தகைய நேரம் ஒதுக்கப்படாமல் இருக்கலாம். அவருக்குப் பதிலாக பணி அனுபவமுள்ள போதுமான நிபுணரை நீங்கள் தேர்ந்தெடுத்தாலும் (இது ஒவ்வொரு நாளும் கடினமாகி வருகிறது), வேலையின் அனைத்து நுணுக்கங்களையும் பிரத்தியேகங்களையும் புரிந்து கொள்ள அவருக்கு நேரம் தேவைப்படும். ஒரு நபர் ஒரு புதிய நிலையில் சரியாக என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை ஒரு நிலையான வேலை விவரம் கூட விளக்காது என்பது தெளிவாகிறது. ஒரு வழியை எங்கே தேடுவது? மேலாளர்களுக்கு அவர்களின் சொந்த வேலையை கட்டமைக்கும் திறன், முக்கிய அம்சங்கள் மற்றும் படிகளை முன்னிலைப்படுத்துதல், பின்னர் இந்த அடிப்படையில் உயர்தர அறிவுறுத்தல்கள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களை உருவாக்குவது ஆகியவை தீர்வாகும். வேலையின் அளவு, நிச்சயமாக, பெரியது, ஆனால் பல்வேறு பணிகளைச் செய்வதற்கான குறிக்கோள்கள், அளவுகோல்கள் மற்றும் முக்கிய படிகள் தெளிவாகக் கூறப்பட்ட இடத்தில், பயனுள்ள மேலாண்மை உத்திகளின் ஒரு வங்கியை நிறுவனம் குவிக்கும் போது, ​​அதிகாரத்தை வழங்குதல் மற்றும் விவகாரங்களை மாற்றுவது பற்றிய பிரச்சினை. தானாகவே மறைந்துவிடும். எனவே, பதவி உயர்வுக்கான மேலாளரின் தயார்நிலைக்கான அளவுகோல்களில் ஒன்று, அவரால் தயாரிக்கப்பட்ட மற்றும் சோதிக்கப்பட்ட தொழில்நுட்பங்களின் அமைப்பு மற்றும் அவரை மாற்றும் பணியாளருக்கான "அறிவுரைகளின் தொகுப்பு" ஆகும். அதே நேரத்தில், நீங்கள் கவனித்திருந்தால், நிறுவனத்தின் முக்கிய ஆதாயம் அறிவைப் பாதுகாப்பதிலும் அதிகரிப்பதிலும் மட்டுமல்ல, முற்றிலும் புதிய தலைமுறை மேலாளர்களை உருவாக்குவதிலும் உள்ளது, அவர்கள் முறையாக சிந்திக்கவும், சொந்தமாக ஒரு கட்டமைப்பு அணுகுமுறையை எடுக்கவும் முடியும். வேலை அமைப்பு, இது தவிர்க்க முடியாமல் அவர்களின் தொழில் மற்றும் தொழில் வளர்ச்சிக்கு அடிப்படையாகிறது!

நிறுவன நடத்தை மற்றும் நடவடிக்கைகள்

தர்க்க நிலை "நடத்தை" என்பதன் பொருள் அதன் பெயரிலிருந்து பின்வருமாறு. இந்த மட்டத்தில், ஊழியர்களின் உறுதியான செயல்களில் நிறுவனம் பயன்படுத்தும் அனைத்து மதிப்புகள் மற்றும் உத்திகள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்கள் எவ்வாறு செயல்படுத்தப்படுகின்றன என்பதை நாம் கருத்தில் கொள்ளலாம். எளிமையான வடிவத்தில் ஒரு பணி என்பது உலகளாவிய இலக்காகும், மேலும் அதை இறுதி முடிவாக மாற்ற நீங்கள் சில நடவடிக்கைகளை எடுக்க வேண்டும். ஒரு நிறுவனத்தின் நடத்தையை பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், நாம் ஒரு வகையான "சரக்குகளை" நடத்தலாம் மற்றும் நிறுவனத்தின் நோக்கம், குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்களின் அடிப்படையில் ஒவ்வொரு துறையும் என்ன செய்கிறது மற்றும் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதைப் புரிந்து கொள்ளலாம். தனிப்பட்ட ஊழியர்களைப் பொறுத்தவரையில் அதையே செய்வது பயனுள்ளது. இலக்கை அடைய வழிவகுக்காத அனைத்து தேவையற்ற செயல்களையும் "வடிகட்டுவது" அவசியம், ஆனால் வளங்களை எடுத்துக் கொள்ளுங்கள், மேலும் அதன் செயல்பாட்டு நெகிழ்வுத்தன்மையை அதிகரிக்க ஊழியர் அல்லது துறையின் ஆயுதக் களஞ்சியத்தில் என்ன புதிய நடத்தைகள் சேர்க்கப்பட வேண்டும் என்பதைப் பற்றி சிந்திக்க வேண்டும். இத்தகைய பகுப்பாய்வு வெவ்வேறு ஊழியர்களிடையே செயல்பாட்டு பொறுப்புகளில் வளர்ந்து வரும் மேலெழுதலை அடையாளம் காண உதவும், எனவே அவர்களின் நிலையைப் பற்றிய அவர்களின் புரிதலை தெளிவாக்குகிறது. நான் முன்பு எழுதியது போல, ஒரு நிறுவனத்தில் பலவீனமான கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம் பொதுவாக நிர்வாணக் கண்ணால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்பது சாதாரண ஊழியர்களின் நடத்தைக்கும் கூறப்பட்ட பணிக்கும் இடையிலான முரண்பாட்டால் துல்லியமாக உள்ளது. நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டின் அம்சங்களான, செயல்பாட்டுக் கூட்டங்களில் நடத்தை, குழுவில் உள்ள தொடர்பு வடிவங்கள் மற்றும் நுகர்வோருடன் தொடர்புகொள்வது, நனவான உருவாக்கம் தேவைப்படுகிறது, மேலும் சில சமயங்களில் பயிற்சியின் மூலம் ஊழியர்களின் நடத்தையில் "உட்பொதிக்கப்பட்டது".

நடத்தை மட்டத்தில் உள்ள மற்றொரு நுணுக்கம் என்னவென்றால், பயிற்சி நடுத்தர மற்றும் மூத்த நிர்வாகத்தின் முக்கியத்துவத்தைப் புரிந்துகொள்ளும் பல நிறுவனங்கள் சில நேரங்களில் குறைந்த அளவிலான பணியாளர்களுக்கு கவனம் செலுத்துவதில்லை. ஆனால் அவர்களின் நடத்தைதான் நுகர்வோர் மீது மிகவும் "அழிக்க முடியாத" தோற்றத்தை ஏற்படுத்தும். எனக்கு அப்படி ஒரு வழக்கு இருந்தது. புதுப்பிப்புகளுக்கு மத்தியில், எனக்கு புதிய உள்துறை கதவுகள் தேவைப்பட்டன. ஏறக்குறைய நகரத்தின் மறுபுறத்தில் உயரடுக்கு அனைத்து மர ஸ்பானிஷ் மற்றும் இத்தாலிய கதவுகளை வழங்கும் ஒரு நிறுவனத்தைக் கண்டறிந்ததால், தயாரிப்பின் தரம் மற்றும் மேலாளர்களுக்கிடையேயான தகவல்தொடர்பு நிலை ஆகிய இரண்டிலும் நான் மகிழ்ச்சியடைந்தேன். மேலாளர், பணத்தை எடுத்துக்கொண்டு, கிடங்கிற்குச் சென்று ஒரு பொருளைத் தேர்ந்தெடுக்க என்னை அழைத்த சம்பவம் பின்னர் எழுந்தது. கிடங்கு அருகில் இருந்தது, ஆனால் பாதசாரி சாலை இல்லாததால் கார் இல்லாமல் அங்கு செல்வது கடினம் - வெறும் தூய அழுக்கு. ஆனால் நான் கிடங்கிற்குச் சென்றபோது, ​​உள்ளூர் ஏற்றுபவர்கள் மற்றும் கிடங்குத் தொழிலாளர்களுக்கு இடையேயான தொடர்புகளின் அனைத்து "உயர்ந்த தன்மையையும்" நான் கற்றுக்கொண்டேன். இல்லை, அவர்கள் உயர்கல்வி பெற வேண்டும் என்று நான் கோரவில்லை, ஆனால், இருண்ட, குளிர்ந்த அறைக்குள் நுழையும் போது (நீங்கள் "சுற்றுச்சூழல்" நிலைக்குச் செல்லும்போது இந்த வாக்கியத்தை மீண்டும் படிக்கவும்), யாரும் உங்களைக் கவனிக்க மாட்டார்கள். அது எப்படியோ விசித்திரமானது. பின்னர் அது இன்னும் சுவாரஸ்யமாகிறது: கவனத்தை ஈர்த்து, வருவதன் நோக்கத்தை விளக்கிய பிறகு, "இந்த வாங்குபவர்கள் ஏற்கனவே சோர்ந்துவிட்டார்கள்" என்ற மெட்டா-செய்தியுடன் சுவரில் குவிக்கப்பட்ட கதவுகளிலிருந்து எனக்குத் தேவையானதைத் தேர்ந்தெடுக்கும்படி என்னிடம் கேட்கப்பட்டது. சரி, அவர்கள் அத்தகைய சேவை நிலை என்று எனக்குத் தெரியாது ... எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, நான் வேலைக்குப் பிறகு, ஒரு சூட் மற்றும் டையில் நிறுத்தினேன், மேலும் அனைத்து கதவுகளும் கனமானவை மட்டுமல்ல, அழுக்கு பேக்கேஜிங்கிலும் இருந்தன! பொதுவாக, எனக்கு உண்மையில் கதவுகள் தேவைப்பட்டன ... மேலும் நான் அவற்றை எங்கு வாங்கினேன் என்று நான் யாரிடமும் சொல்லவில்லை.

சுற்றுச்சூழல்

"சுற்றுச்சூழல்" நிலை, மிகக் குறைவாக இருந்தாலும், மிகவும் விரிவானது. இது சூழல், நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களும் கூட்டாக அதன் பணியை செயல்படுத்தும் இடம். நாங்கள் எங்கள் நுகர்வோர், கூட்டாளர்கள், சப்ளையர்கள், "சந்தை அண்டை", அனைத்து வகையான அரசு அதிகாரிகள் மற்றும் பலவற்றால் சூழப்பட்டுள்ளோம். பன்முகத்தன்மை கொண்ட மக்கள் மத்தியில், நமது "வாழ்விடக் கோளம்" யார் என்பதை உணர்ந்து கொள்வது பயனுள்ளது: யாருக்காக நாம் வேலை செய்கிறோம், நமக்காக யார் வேலை செய்கிறோம், அதாவது எங்களுடன் சேர்ந்து பணியை நோக்கி நகர்கிறார்கள். ஒருபுறம், எங்கள் இலக்குகளை அடைவதற்கு குறிப்பிடத்தக்க நபர்களைக் கவனிக்கவும் தக்கவைக்கவும் முடியும், மறுபுறம், எங்களுடன் ஒரே பாதையில் இல்லாதவர்களிடமிருந்து சரியான நேரத்தில் நம்மை விடுவிப்பது முக்கியம்.

இந்த நிலை நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளுடன் தொடர்புடைய முழு புறநிலை உலகத்தையும் உள்ளடக்கியது. உபகரணங்கள், அலுவலக உபகரணங்கள் மற்றும் பிற "வேலை மற்றும் அன்றாட வாழ்க்கை" பொருட்களை வாங்குவதற்கு முன்னுரிமை அளிக்கும் திறன், நிறுவனத்தை அதன் முக்கிய இலக்கை அடைய உண்மையில் தேவையான விஷயங்களில் மட்டுமே நிறுவனத்தின் பணத்தை மிகவும் சிந்தனையுடனும் பொருளாதார ரீதியாகவும் முதலீடு செய்ய அனுமதிக்கும். ஒவ்வொரு துறைக்கும் மற்றும் அதில் உள்ள ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் பயனுள்ள பணியிடங்களை ஒழுங்கமைப்பது தொடர்பான எளிய கேள்விகளை நான் ஒதுக்கி விடுகிறேன், இது ஏற்கனவே அனைவருக்கும் தெளிவாக உள்ளது என்பதை உணர்ந்துகொள்கிறேன். ஒரு ஊழியர் திறமையாக வேலை செய்வார் என்று எதிர்பார்க்க முடியாது, சிறந்த பயிற்சி அல்லது மேம்பட்ட தொழில்நுட்பத்தை அறிமுகப்படுத்தினாலும், போதுமான உற்பத்தி வழிமுறைகள் அவரிடம் இல்லை. கேரேஜில் "முழங்காலில்" கணினிகளை உருவாக்கும் சகாப்தம் ஹெவ்லெட் மற்றும் பேக்கர்டின் நினைவுகளில் மிகவும் பின்தங்கியிருக்கிறது.

தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் தரம் குறித்த சிக்கலைத் தொடுவோம். அவர்கள் பணியின் பொருள் வெளிப்பாடு. ஒரு தயாரிப்பு அல்லது சேவையைக் கையாளும் போது, ​​உற்பத்தியாளர்கள் தாராளமாகப் பரப்பும் முழக்கங்களின் உண்மைத்தன்மையை நுகர்வோர் நம்புகிறார்கள். ஒரு நிறுவனம் தனது காலடியில் உறுதியாக நின்று நுகர்வோரின் கவனத்தை வென்ற பிறகு தரத்தில் எதிர்பார்க்கப்படும் சரிவு என்பது மக்களின் கருத்துகளில் பாரம்பரியமாகிவிட்ட போக்குகளில் ஒன்றாகும். இது முதன்மையாக உணவு உற்பத்திக்கு பொருந்தும், அங்கு சமையல் மற்றும் பொருட்கள் படிப்படியாக மலிவாகி வருகின்றன, மேலும் சேவைத் துறைக்கு, சேவை மற்றும் வாடிக்கையாளர்களின் கவனத்தின் அளவு குறைந்து வருகிறது. இப்போதெல்லாம், இதேபோன்ற தயாரிப்புகளைக் கொண்ட டஜன் கணக்கான நிறுவனங்கள் சந்தையில் நுழைய காத்திருக்கும்போது, ​​வாங்குபவர் அத்தகைய சிகிச்சையை ஒருபோதும் மன்னிக்க மாட்டார். உள்நாட்டு மோட்டார் போக்குவரத்து எவ்வளவு கடினம் என்பது அனைவருக்கும் தெரியும், ஆனால் இது ரஷ்ய வாகன நிறுவனங்களின் பட விளம்பரம் மற்றும் PR இல் முதலீடு செய்ய முயற்சிப்பதில்லை, தயாரிப்பு உண்மையில் இலட்சியத்திலிருந்து வெகு தொலைவில் இருக்கும்போது, ​​குறைவான அபத்தமானது.

இந்த கட்டுரையில் உள்ளடக்குவது முக்கியம் என்று நான் நினைக்கும் கடைசி அம்சம் நுகர்வோர் அனுபவத்தில் ஒரு நிறுவனத்தின் இடத்தின் வடிவமைப்பின் தாக்கம் ஆகும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு கடையின் உட்புறம் தகவல்தொடர்பு தொடக்கத்தில் சாத்தியமான வாங்குபவருக்கு "அறிமுகமானவரின் தொடக்கத்தில் ஒரு நபரின் ஆடை" போலவே முக்கியமானது. லோகோ, கார்ப்பரேட் பாணி, பிராண்டட் ஆடை, அறை தளவமைப்பு, அதன் வண்ணத் திட்டம் - இவை அனைத்தும் நிறுவனத்தின் தனிப்பட்ட அடையாளத்தின் பொருள் வெளிப்பாடுகள், அதன்படி ஒரு நபர் தனது கருத்தையும் அணுகுமுறையையும் உருவாக்குகிறார்.

ஒரு உதாரணம் சொல்கிறேன். மொத்த விற்பனை மற்றும் சில்லறை விற்பனையை உற்பத்தி செய்து விற்பனை செய்யும் ஒரு நிறுவனம், தங்கள் வர்த்தக ஷோரூமில் விற்பனை ஏன் மிகவும் பலவீனமாக உள்ளது என்று ஆச்சரியப்பட்டது. எல்லாம் சாதாரணமானதாக மாறியது, ஆனால் நிறுவனத்தின் தலைவர்களால் முற்றிலும் கவனிக்கப்படவில்லை. கற்பனை செய்து பாருங்கள்: மேலாளர்கள் மற்றும் விற்பனையாளர்களின் பணியிடங்கள் சுவருக்கு எதிராக ஒரு மேடையில் அமைந்திருந்தன, மேலும் அவை மண்டபத்தின் மற்ற பகுதிகளிலிருந்து உயர் கவுண்டரால் வேலி அமைக்கப்பட்டன. நான் இந்த அமைப்பை முதன்முதலில் பார்த்தபோது (தோற்றத்தில் அழகாகவும் கூட), நான் அதை அமைதியாக "சிவப்பு" என்று அழைத்தேன். விற்பனையாளர்கள் தங்கள் கணினிகளில் அமர்ந்தனர், கவுண்டரின் விளிம்பு மார்பு மட்டத்தில் இருந்தது, எனவே அவர்கள் அமைதியாக அங்கிருந்து வெளியே பார்த்து, வாடிக்கையாளர்களுடன் தொடர்பு கொண்டனர். வாடிக்கையாளர்களின் பக்கத்தில், "சுவரின்" உயரம் அவர்கள் தொடர்ந்து விற்பனையாளரைப் பார்க்க வேண்டியிருந்தது. நான் மிகவும் வேடிக்கையாகக் கண்ட ஒரு காட்சி என்னவென்றால், சராசரியை விட சற்றே குறைவான ஒரு மனிதன், ஒரு மேலாளருடன் தொடர்பு கொள்ளும்போது தனது கால்விரல்களில் நின்று, ஒரு விலைப்பட்டியலில் கையொப்பமிடச் சொன்னபோது, ​​அவர் காகிதத்தை அடைய கிட்டத்தட்ட குதித்தார். ஒரு சிலரே பிச்சைக்காரன் நிலையில் இருக்க விரும்புவார்கள் என்று நாங்கள் நினைக்கிறோம், மேலும் தங்கள் சொந்த பணத்திற்காகவும். நிறுவனம் அதன் நுகர்வோருக்கு கிட்டத்தட்ட தனிப்பட்ட அணுகுமுறையைப் போதித்தது. அவ்வப்போது உங்கள் சொந்த விற்பனை அல்லது விளக்கக்காட்சி மண்டபத்திற்குச் சென்று வெளிநாட்டவரின் கண்களால் அதைப் பார்ப்பது பயனுள்ளதாக இருக்கும்: இந்த அறையின் உட்புறம் உங்களுக்கு என்ன தகவல் தெரிவிக்கிறது, அதில் பணிபுரியும் நபர்களைப் பற்றி உங்களுக்கு என்ன சொல்ல முடியும் ?

மேலே உள்ள அனைத்தையும் சுருக்கமாக, உலகம் ஏற்கனவே வித்தியாசமாகிவிட்டது என்பதை மீண்டும் வலியுறுத்த விரும்புகிறேன், மேலும் அதன் மாற்றத்தின் வேகம் தொடர்ந்து அதிகரித்து வருகிறது. பல்வேறு வணிக செயல்முறைகளில் மேலாளர்கள் மற்றும் பங்கேற்பாளர்களாகிய நாம், நமது சொந்த சிந்தனை மற்றும் நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தை மறுகட்டமைக்க வேண்டும். முறையான சிந்தனை நேரியல் சிந்தனையை விட சிறந்தது அல்லது மோசமானது அல்ல - அது இன்று மிகவும் போதுமானதாக உள்ளது. ஒருவேளை நாளை மறுநாள் நமக்கு யதார்த்தத்தை உணர வேறு வழி தேவைப்படும். சமூக, அரசு மற்றும் அரசியல் அமைப்புகள் ஒவ்வொரு நாளும் பெரியதாகவும் சிக்கலானதாகவும் மாறி வருகின்றன, மேலும் அதன் மிகவும் நெகிழ்வான கூறுகள் மட்டுமே, அதாவது, அதிக எண்ணிக்கையிலான சுதந்திரம் உள்ளவர்கள், அமைப்பைக் கட்டுப்படுத்த முடியும். எங்கள் விஷயத்தில், சுதந்திரம் என்பது மற்றவர்களை விட எதிர்காலத்தைப் பார்க்கவும், அதிக எண்ணிக்கையிலான மறைமுகமான உறவுகளைக் கவனிக்கவும், பல்வேறு கருத்துக்களை உணர்திறன் மூலம் உணரவும் மற்றும் நம்மைச் சுற்றியுள்ள உலகில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு விரைவாக பதிலளிப்பதற்கான திறனுக்கும் நேரடியாக விகிதாசாரமாகும்! இதையெல்லாம் என் இதயத்தின் அடிப்பகுதியில் இருந்து விரும்புகிறேன்!