Minska kostnader i organisationen. Kostnadsoptimering på företaget (i exemplet Good Place LLC). Gruppering av kostnader efter strukturella enheter

Underavsnitt: [ 0 ] Sidor per avsnitt: [ 0 ] [ 0 - 0 ]

För alla företag är huvudmålet att maximera vinsten, öka företagets marknadsvärde i deras ägares intresse. Anpassningen av ett företag till marknadsvillkoren kräver både en förändring av de utförda funktionerna och en intern organisatorisk omstrukturering, i första hand kompletterande organisationsstrukturen med nya länkar, revidering av hela systemet för fördelning av rättigheter, befogenheter och ansvar.

Bedömning av marknadens verkliga behov och dess egna (nuvarande och potentiella) kapacitet, fokus på marknadens efterfrågan - hörnstenen i att utveckla en företagsstrategi och skapa organisatoriska mekanismer som säkerställer den. Företagsledare måste hela tiden leta efter sätt att minska produktionskostnaderna utan att minska produktens användbarhet. Utility är en allmänt accepterad ekonomisk term som uttrycker förväntad tillfredsställelse av behov till följd av användning eller innehav av varor. Det kallas ofta för "kvalitet" i managementlitteraturen. Vissa strategiteoretiker hävdar att det alltid finns två möjligheter öppna för företaget: kostnadsbaserad konkurrens och differentieringsbaserad konkurrens. Detta val är dock konstgjort. Idag behöver företaget både låga kostnader och differentiering som syftar till att öka användbarheten. Låga kostnader hjälper ett företag att skapa en differentierande fördel, antingen genom att sänka priset till konsumenter eller genom att investera i produkter, tjänster, människor eller bildförbättring.

I det första skedet utförs analysen av strukturen för produktionskostnaderna för en viss produkt eller kostnaderna för en division av företaget. De flesta system för kostnadsberäkning och kostnadsberäkning är ineffektiva när det gäller deras fördelning mellan specifika divisioner av företaget, produkter eller konsumenter. Konventionella redovisningsregler ger ofta en felaktig bild av olika avdelningars verkliga lönsamhet, så många företag har övergått till aktivitetsbaserad kostnadsberäkning för att få en verklig bild av läget.

Värdet av företagets kostnader, i jämförelse med konkurrenterna, bestäms av följande ekonomiska faktorer. Stordriftsfördelar. När produktionen växer kan företag uppnå lägre kostnadsnivåer och sprida fasta kostnader, såsom forskning och utveckling eller reklam, över fler produkter. Erfarenhet. I takt med att företaget skaffar sig ny kunskap som gör att det kan öka effektiviteten sänks produktionskostnaderna. Effektivt utnyttjande av kapacitet. Ett företag som använder produktionskapaciteten till sin fulla potential har lägre kostnader. Anslutningar. Kostnadsnivån av ett slag bestäms ibland av värdet på andra. Till exempel använder ett företag, i jämförelse med konkurrenter, bättre och dyrare material, men sådana kostnader kompenseras mer än väl av låga produktions- och underhållskostnader. Höga kostnader inom ett område betyder inte nödvändigtvis låg effektivitet. Relationer. När kostnaderna delas mellan flera produkter eller avdelningar (som forskning och utveckling och orderhantering) kan kostnaderna minskas. Integration. Vertikal integration, där ett företag tar över en funktion som normalt utförs av externa entreprenörer (som transport), kommer sannolikt att resultera i lägre kostnader. Aktualitet. Om ett företag går in på marknaden först får det oftast en kostnadsfördel. Vanligtvis är uppbyggnaden av varumärkesimage initialt låg kostnad, och tidig marknadspenetration säkerställer låga kostnader senare. Plats. Territoriell oenighet av funktionella enheter påverkar negativt arbetskraft, administrativa kostnader, såväl som kostnaderna för inköp av material. Yttre faktorer. Skattesatser, standarder som fastställts av fackliga organisationer, federal och regional reglering påverkar företagets relativa fördel i fråga om kostnader. Marknadsföringsstrategi. Faktorer som syftar till att öka nyttan av varor påverkar också kostnaderna. Genom att förse produkten med olika funktioner och tillhandahålla ytterligare tjänster, ådrar företaget stora kostnader, som det ersätter genom att sälja den till höga priser eller i större kvantiteter.

Det finns två alternativa sätt att öka lönsamheten för varor - att öka försäljningsvolymerna och öka effektiviteten i deras genomförande (dvs. få mer vinst samtidigt som försäljningsvolymerna bibehålls). Försäljningsvolymen kan ökas på två sätt: genom att expandera marknaden eller genom att penetrera djupare in i den. Implementeringseffektiviteten ökar med kostnadsreduktion, prisökning eller optimering av försäljningsmixen (dvs eliminering av olönsamma aktiviteter).

Sätt att öka lönsamheten på varor betraktas av oss som alternativ till varandra. Alltså kräver insatser för att öka försäljningen investeringar, och ansträngningar för att öka effektiviteten bidrar bara till att få pengar.

På samma sätt kräver ökad försäljning marknadsföringsstrategier (aggressiv prissättning, investeringar i distributionskanaler, marknadsexpansion) som skiljer sig fundamentalt från effektivitetsinriktad verksamhet. Valet av strategiska insatser beror främst på de strategiska målen förknippade med en viss produkt. Om chefen ser utsikter för tillväxt i sin attraktionskraft bör ansträngningarna koncentreras på att öka försäljningen; om framtida produktdistribution förväntas bli begränsad, fokusera på effektivitetsfrågor. Under en viss tid övergår fokus på att öka försäljningsvolymen av varor gradvis till en strategi för att effektivisera sin produktion och försäljning, d.v.s. produkten kommer att förvandlas från en konsument av ekonomiska resurser till sin skapare. När utsikterna för tillväxt i produktförsäljningen minskar, är utmaningen för ledningen att hitta nya produkter och nya marknader för att hålla verksamheten igång.

Vid implementeringen av moderna metoder för kostnadshantering har den ryska praxisen under marknadsperioden släpat betydligt efter den västerländska. För att fatta välgrundade förvaltningsbeslut är det nödvändigt att ha information om produktionskostnaden per produktionsenhet.

Det finns olika metoder för att redovisa produktionskostnader och beräkna produktionskostnaden. Deras användning bestäms av egenskaperna hos produktionsprocessen, arten av produkterna (tillhandahållna tjänster), dess sammansättning och bearbetningsmetoden.

En allmänt accepterad klassificering av kostnadsredovisning och kostnadsberäkningsmetoder finns ännu inte. De kan emellertid grupperas enligt tre kriterier: efter objekt för kostnadsredovisning, efter fullständigheten av de kostnader som beaktas och efter effektiviteten i redovisningen och kostnadskontrollen.

Enligt objekten för kostnadsredovisning särskiljs process-för-process, per-order och order-by-order-metoder. Med hänsyn till fullständigheten av kostnaderna som beaktas är det möjligt att beräkna den fulla och ofullständiga ("trunkerade") kostnaden. Beroende på effektiviteten i redovisning och kostnadskontroll särskiljs metoden för redovisning av den faktiska (historiska) kostnaden och redovisning av standardkostnader. Metoden för kostnadsredovisning och beräkning väljs av företaget självständigt, eftersom det beror på ett antal privata faktorer: branschtillhörighet, storlek, använd teknik, produktutbud etc., med andra ord på företagets individuella egenskaper.

Process-för-process-metoden används oftast inom utvinningsindustrin (kol, gruvdrift, gas, olja etc.) och energi. Dessa industrier kännetecknas av en massproduktion, en kort produktionscykel, ett begränsat utbud av tillverkade produkter, en enda måttenhet och beräkning, en fullständig frånvaro eller liten storlek på pågående arbeten. Som ett resultat av detta är tillverkade produkter både ett objekt för kostnadsredovisning och ett objekt för beräkning.

För att beräkna produktionskostnaden kan en-, två- och flerstegs enkel kalkylering användas. Kostnaden per produktionsenhet bestäms genom att de totala produktionskostnaderna som allokerats till en viss enhet under en given tidsperiod divideras med antalet producerade enheter under samma tidsperiod.

Linjär kostnadsredovisning och kalkylering används i industrier med serie- och massproduktion, då samma produkter passerar i en viss sekvens genom alla produktionsled (bearbetning). Objektet för beräkningen är produkten av varje genomförd omfördelning, och föremålet för kostnadsredovisningen är omfördelningen, d.v.s. del av den tekniska processen, som slutar med mottagandet av en färdig halvfabrikat, som kan skickas till nästa bearbetningssteg eller säljas vid sidan av.

Kärnan i denna metod ligger i det faktum att direkta kostnader återspeglas i den löpande redovisningen inte efter produkttyp, utan efter produktionsstadier (stadier), även om olika typer av produkter kan erhållas i ett steg.

Funktioner perepredelnogo metod för redovisning är: generalisering av kostnader för omfördelning oavsett individuella beställningar, vilket gör att du kan beräkna kostnaden för produktion av varje omfördelning; avskrivning av utgifter för kalenderperioden; minskning av analytisk redovisning till det syntetiska kontot "Huvudproduktion" för varje omfördelning; kostnadsredovisningens enkelhet och kostnadseffektivitet (inga orderbokföringskort, det finns inget behov av att fördela indirekta kostnader mellan enskilda beställningar).

Under förhållanden med massproduktion av homogena produkter är det möjligt att använda enkel kostnadsberäkning. Vid serieproduktion görs en kostnadsuppskattning med omräkning av tillverkade halvfabrikat till villkorligt färdiga produkter med hjälp av medelvärdesmetoden. Samtidigt delas kostnaderna som ackumuleras på kontot "Huvudproduktion" upp i villkorliga enheter av den färdiga produkten som produceras under rapporteringsperioden. En konventionell enhet är en uppsättning kostnader som krävs för att producera en färdig fysisk enhet av produktion. Användningen av konventionella enheter förutsätter att produktionen av en enhet färdig produkt kräver en konventionell enhet av basmaterial och en konventionell enhet av merkostnader.

Den här metoden låter dig räkna om ofullständigt bearbetade produkter till villkorligt färdiga produkter, som består av två delar: den totala mängden produkter som sattes i produktion och bearbetades under rapporteringsperioden, och ett element som återspeglar kostnaderna för arbete i framsteg för samma period.

Beställnings- och kalkylmetoden används vid framställning av en unik eller specialtillverkad produkt. Det används som regel på företag med en enda typ av produktionsorganisation, såväl som på småskaliga företag, inom bygg- och tjänstesektorn.

Kärnan i metoden är att alla direkta kostnader beaktas i de fastställda kalkylposterna för enskilda beställningar. Alla andra kostnader beaktas på händelseplatserna och ingår i kostnaden för beställningar i enlighet med fastställd distributionsbas.

Objektet för kostnadsredovisning och beräkning är en separat beställning. Beställningsmetoden för redovisning har följande egenskaper: generalisering av kostnader för beställningar; skriva av dem under den tid beställningen gjordes; upprätthålla orderregister, samt behovet av att fördela indirekta kostnader mellan enskilda order.Metoderna för process-för-process, per order och order-by-order för kostnadsberäkning kan användas både för att redovisa hela och för att redovisa rörliga kostnader, såväl som i standardmetoden för kostnadsredovisning. Beroende på hur fullständigt inkluderingen av kostnader är, finns det metoder för att redovisa hela och rörliga (direkta) kostnader.

Ett kännetecken för att redovisa hela kostnader är att direkta kostnader är direkt relaterade till en enhet eller annat produktionsmått i enlighet med de utvecklade och använda standarderna. I detta fall debiteras indirekta kostnader per produktionsenhet i proportion till varje bas med hjälp av overheadkoefficienter.

Som regel utförs kostnadsredovisning vid beräkning av produkter i flera steg: ackumulering av alla kostnader vid deras uppträdande och fördelning av indirekta kostnader mellan avdelningar; omfördelning av kostnader för enheter som inte producerar slutprodukten till enheter som producerar slutprodukten, i proportion till någon bas; omfördelning av omkostnader för enheter som producerar slutprodukten (egen och omfördelad) till tillverkade produkter i proportion till någon bas.

Nackdelar med den presenterade metoden: när man använder flera distributionsbaser ökar sannolikheten för matematiska fel; det är omöjligt att effektivt bestämma priset för en extra beställning, eftersom med denna metod alla indirekta kostnader är rörliga; det är omöjligt att avgöra vid vilken tidpunkt i verksamheten företaget börjar göra vinst; det är omöjligt att få nödvändig information om kostnadernas beteende när man överväger olika alternativ för att fatta ett förvaltningsbeslut.

Organisationens vinst beräknas som skillnaden mellan intäkter utan indirekta skatter och hela kostnaden för den produkt som produceras och säljs.
Ett annat alternativ för att redovisa produktionskostnader och kostnadsberäkning av produkter är beräkningen av delkostnader. Det finns ingen enskild syn på exakt vilka kostnader som ska inkluderas i självkostnadspriset. Endast direkta kostnader, eller variabler, eller produktionskostnader kan inkluderas i självkostnadspriset. Men trots den olika fullständigheten av att inkludera i kostnaden för olika typer av kostnader, är det vanliga att en del av de löpande kostnaderna inte beaktas och inte beräknas, utan täcks av marginalvinsten, som inkluderar fasta kostnader fram till pausen -jämn punkt uppnås, och efter att ha nått breakeven - vinst före skatt (rörelseresultat). Det är denna typ av kostnadsredovisning som ligger till grund för det direkta kostnadssystemet. Kärnan i detta system är att rörliga kostnader sammanfattas efter typer av färdiga produkter, medan fasta kostnader samlas på ett separat konto och skrivs av till det allmänna ekonomiska resultatet för den rapportperiod då de uppstod.

Tillförlitligheten av resultaten av kostnadsanalys i detta redovisningssystem bestäms till stor del av tydligheten i uppdelningen av kostnader i fasta och rörliga. En typisk situation som kräver allokering av fasta och rörliga kostnader är den begränsade marknaden med stark konkurrens, då man ständigt behöver följa kostnaderna och planera de försäljningsvolymer som krävs för att gå med vinst, d.v.s. beräkna brytpunkten. Problemet är att även för två liknande företag kan samma utgiftsposter fördelas olika. Detta händer av ett antal anledningar: i synnerhet finns det villkorligt fasta kostnader som kan bero på produktionsvolymer, men som växer i steg, och villkorade variabler - beroende på produktionsvolymen, men som har en konstant del - följaktligen ett individuellt tillvägagångssätt krävs. Oriktiga uppgifter kan även förekomma vid fel (oriktigheter) i fördelningen av indirekta rörliga kostnader på produkter. Sådan information kan felaktigt representera en bransch som olönsam. Själva nedläggningen är förenad med merkostnader – men för att återuppta arbetet i denna riktning får man stå för ännu större merkostnader, d.v.s. noggrannheten i klassificering och fördelning av kostnader kan i vissa fall påverka antagandet av strategiska beslut.

Men även efter en grundlig analys är det nödvändigt att övervaka de kvantitativa indikatorerna för enskilda poster - de kan förändras över tiden, - följaktligen kommer värdet på break-even-punkten också att förändras. I den traditionella beräkningen av brytpunkten måste några antaganden göras: det kommer inte att ske några förändringar i priserna på råvaror och produkter för den period för vilken planering genomförs; fasta kostnader förblir konstanta över ett begränsat försäljningsintervall; rörliga kostnader per produktionsenhet förändras inte med förändringar i försäljningsvolym; försäljningen är jämn.
Faktum är att värdet av den eller den tekniken för oss som konsultbyrå inte är att hitta den "enda rätta lösningen", utan tvärtom att ha större handlingsfrihet. I denna mening är beräkningen av brytpunkten en mycket användbar teknik, den lämnar ett brett fält för ledningsmanöver. Logiken dikterar, och historiskt hände det så att manipulationer med brytpunkten startas först efter att redovisnings- och kostnadsreduktionsstadiet har passerats. Men det motsatta alternativet är också möjligt - att ändra positionen för break-even-punkten till en mer acceptabel för företaget, utan att öka produktionsvolymerna, utan bara genom att minska kostnaderna.

Av oberoende intresse är analysen av förhållandet mellan fasta och rörliga kostnader som en del av kostnaden för produkten (begränsade kostnadsredovisningssystem - "direkta kostnader"). Å ena sidan finns det en erkänd säkerhetsmarginal för eventuell implementering av en flexibel prispolitik i en konkurrensutsatt miljö på 60 % av tröskelnivån för rörliga kostnader. Å andra sidan minskar en större andel fasta kostnader kostnadernas hanterbarhet för produkten som helhet. Den uppåtgående trenden i andelen fasta kostnader under ryska förhållanden orsakas av en minskning av produktionsvolymerna och följaktligen utnyttjandet av produktionskapaciteten. Tonvikten bör först och främst läggas på analysen av täckningsbeloppen, baserad på det verkliga marknadspriset för försäljningen. Om säkerhetsmarginalen är frånvarande eller liten, måste vi troligen prata om oproportioner i de producerade volymerna och företagets infrastruktur.
Med hjälp av redovisningssystemet för begränsade kostnader kan du snabbt studera sambandet och beroendet mellan produktionsvolym, kostnader (kostnad) och intäkter (vinst, marginalinkomst).

Det uppmärksammar företagsledningen på förändringen i marginalinkomst (täckningsbelopp) för företaget som helhet och för produkter. Det gör att du bättre kan ta hänsyn till produkter med hög lönsamhet för att huvudsakligen byta till sin produktion, eftersom skillnaden mellan försäljningspriset och mängden rörliga kostnader inte skyms som ett resultat av att fasta indirekta kostnader avskrivs till kostnaden för specifika produkter.

Genom att minska kostnadsposterna förenklas dess ransonering, redovisning, kontroll, och dessutom förbättras redovisning och kontroll av halvfasta, overheadkostnader, eftersom deras belopp för en viss specifik period visas på en separat rad i resultaträkningen. vilket tydligt visar deras inverkan på vinstdrivande företag.

Den största fördelen med täckningsredovisningssystemet är att på basis av den information som erhålls i det kan operativa ledningsbeslut fattas. Först och främst handlar det om möjligheten att föra en effektiv prispolitik. För närvarande är prissättningsmetoder mer populära i väst, som först och främst tar hänsyn till faktorer relaterade till efterfrågan, snarare än utbud, d.v.s. en uppskattning av hur mycket en köpare är villig och kan betala för en produkt som erbjuds honom. Efter att jämviktspriset är satt måste företaget analysera alla sina kostnader och försöka minimera dem.

Förutom information om mängden kostnader som är direkt kopplade till produktionen av produkter, måste företagsledare ha information om de möjliga gränserna för prissänkning, beroende på påverkan av marknadsfaktorer. Därför finns det i västerländsk management accounting koncept med långsiktiga och kortsiktiga lägre prisgränser. Det långsiktiga prisgolvet indikerar vilket pris som kan sättas för att minimalt täcka hela kostnaden för att producera och distribuera produkten; det är lika med den totala kostnaden för produkten. Det kortsiktiga prisgolvet fokuserar på ett pris som endast täcker direkta (rörliga) kostnader; den är lika med kostnaden endast i form av direkta (variabla eller produktions)kostnader.

Med hänsyn till det begränsade kostnadssystemet är möjligheten att genomföra en dumpningspolicy, att beräkna och välja olika kombinationer av priset på en produkt och försäljningsvolymen också förknippad.

Ofta för företag som verkar under marknadsförhållanden, situationer i samband med underbelastning av produktionskapacitet. Det finns lediga kostnader - en del av de fasta kostnaderna hänförliga till andelen outnyttjad produktionskapacitet. I sådana fall kan endast den information som erhålls i täckningsredovisningssystemet leda till korrekta beslut.

Med redovisningsdata om begränsade kostnader och täckningsbelopp (marginalinkomst) för produkter är det möjligt att lösa sådana förvaltningsuppgifter som att optimera produktutbudet i närvaro av flaskhalsar, lämpligheten att acceptera en extra beställning till lägre priser än vanligt, producera komponenter själva eller inköp på sidan, bestämma optimal batchstorlek eller serie av delar (produkter), val och byte av utrustning m.m.

Den normativa metoden för redovisning innebär preliminär bestämning av standardkostnader för operationer, processer, objekt med identifiering av avvikelser från standardkostnader under produktionen. Faktiska kostnader bestäms genom algebraisk addering av kostnader enligt normer och avvikelser från dem. Hos ett företag som valt detta system är redovisningen organiserad så att alla löpande kostnader fördelas på förbrukning enligt normer och avvikelser från normer. Variansen är skillnaden mellan standardkostnader och faktiska kostnader. Prototypen för det inhemska regulatoriska redovisningssystemet är "standardkostnadssystemet", som är ett system för att bestämma kostnaden baserat på uppskattningar av kostnader som måste uppstå i enlighet med normerna, och inte på de faktiskt uppkomna kostnaderna. En av konsekvenserna av att tillämpa "standardkostnaden" är förekomsten av avvikelser i produktionskostnader relaterade till direkta materialkostnader, direkta arbetskostnader och allmänna kostnader. Den direkta materialkostnadsvariationen kan delas upp i användnings- och priskomponenter. Avvikelse från arbetskostnader - i komponenter efter produktivitet och betalningstakt. Avvikelse för allmänna affärskostnader - i komponenter i termer av produktionsvolymer och faktiska kostnader. Syftet med att sönderdela avvikelser i komponenter är att öka graden av analys av faktiska resultat som utförs av chefer av olika rang. Ansvaret för en specifik komponent av någon typ av kostnad vilar på ett specifikt ansvarscentrum. Avvikelsekomponenterna kan dock vara relaterade till varandra. När avvikelser från standarderna upptäcks klargörs och elimineras orsaken till detta. Vid behov revideras standarderna. Grunden för implementeringen av systemet är regelverket, som i de flesta verkstadsföretag nästan förstörs eller åtminstone har blivit formellt och dåligt kopplat till verklig verksamhet. "Standardkostnadssystemet" är väl utvecklat, dess implementering förenklas av erfarenheten av att upprätthålla en normativ typ av redovisning under sovjetperioden och kompliceras av kraftiga fluktuationer i priser, tariffer, affärsförhållanden, vilket kan minska det storslagna arbetet till noll.

Utvecklingen av standarder bör utföras av de avdelningar i organisationen som ansvarar för de relevanta utgiftsposterna. Vanligtvis sätter teknikavdelningen standarderna för materialanvändning, försörjningsavdelningen sätter prisstandarder för material, produktionsavdelningen sätter produktionsstandarder för verksamheten och personalavdelningen sätter timlönesatser för yrken. Inom produktionsredovisning görs en sammanfattning av dessa standarder och fastställda overheadstandarder. För att fastställa overheadstandarder, baserade på produktproduktionsstandarder, delas alla kostnader per post i fasta och rörliga och en rullande uppskattning görs.

De accepterade standarderna sammanfattas på ekonomiavdelningen till standardkostnadskort. Innehållet i korten beror på produktionens karaktär, antalet produkter och deras komplexitet. Samordning av arbetet, generalisering och presentation av data för "standardkostnads"-systemet för företaget som helhet utförs vanligtvis av den registeransvarige. Han ansvarar för att upprätta avvikelserapporter och för att föreslå revideringar av standarderna. Ofta skapar företag standardkommittéer, som inkluderar representanter för alla intresserade tjänster relaterade till "standardkostnadssystemet". Kommittén överväger systemimplementeringsplanen, fastställer dess huvudsakliga förutsättningar (standardernas karaktär, metodiken för att identifiera avvikelser från standarderna etc.), ger rekommendationer för att förbättra systemet, revidera befintliga standarder.

Efter att ha upprättat de nödvändiga standarderna börjar vi övervaka avvikelser från dem, vilket gör att vi kan identifiera fel i arbetet. Denna ledningsaspekt av att använda informationen som finns i avvikelser är en del av kostnadsprocessen för ansvarscentrum.

Alla standarder kan kräva revidering. Deras natur avgör tidpunkten för revideringen. Standardernas olika innehåll leder naturligtvis till olika tidpunkter för förändringar. Därför kan vi prata om principerna för förändringar av nuvarande och grundläggande standarder. Den nuvarande standardkostnaden revideras vanligtvis när priser, processer, produktspecifikationer ändras på ett sådant sätt att det utan att ändra standarderna blir svårt att kontrollera aktuella aktiviteter. En annan anledning till att ändra nuvarande standarder är att de senare upptäcktes vara felaktiga. En gång per år, vanligtvis inför nästa års kostnadsberäkning, görs en fullständig genomgång av standarderna. Den grundläggande standardkostnaden ändras endast i händelse av en radikal förändring av produktionsteknik, företagskapacitet eller när de grundläggande standarderna är för långt borta från den faktiska prestandan och förlorar sin mening.

Ett utmärkande drag för uppskattningar, där standarder utvecklas, är tillämpningen av principen om rullande (flexibla) uppskattningar. Kärnan i denna princip ligger i det faktum att den så kallade normala produktionsvolymen är etablerad. Dess nivå beror på företagets policy och miljöförhållanden: den kan motsvara 100 % kapacitet, den kan ställas in efter volymen av befintliga order eller prognosen för förväntad försäljning. Efter att ha bestämt den normala produktionsvolymen, beräknas kostnaden för den för varje artikel av overheadkostnader. Kostnaderna beräknas sedan för ett antal produktionsnivåer under och över normal produktion.

Rullande uppskattningar används på flera sätt. Först och främst låter det dig försäkra dig om att uppskattningen är korrekt. Därefter används den i ett antal ledningsbeslut relaterade till förändringar i produktionsvolymer. Så, till exempel, om det sker en förändring i förhållandena som påverkar produktionsvolymen, låter en rullande uppskattning dig fastställa den ekonomiska effekten av denna förändring och den slutliga effekten på företagets vinst. En rullande uppskattning används också för kontrolländamål för att regelbundet utvärdera butiks- och platschefernas arbete: att jämföra faktiska kostnader med uppskattningar, beroende på den uppnådda produktionsvolymen, gör att du kan fastställa besparingar eller kostnadsöverskridanden.

Systemet "standardkostnad" kan övervägas i samband med kostnadsplanering. Vid planering av självkostnadspriset kan de faktiska indikatorerna för föregående år "rensas" i analysprocessen från olika typer av förluster. För att möta de specifika villkoren för planeringsperioden, när man planerar kostnadsuppskattningen för den framtida perioden, rekommenderas det att ta hänsyn till olika förändringar i förhållandena: förändringar i utrustningens sammansättning, förändringar i utbudet av produkter, produktionsmetoder och material som används, förändringar i organisation, personal, budget för arbetstid och produktivitet, förändringar i priser, förändringar i ledningspolicy, förändringar i produktionscykelns varaktighet, slumpmässiga fluktuationer.

Kostnadsplaneringssystemet och "standardkostnadssystemet" syftar till att organisera kostnadskontroll för att uppnå det slutliga målet - att maximera vinsten. Om ett företag inte använder standardkostnadssystemet är budgetering och kostnadsplanering den främsta hävstången för kostnadskontroll. Det motsatta alternativet är också möjligt, när "standardkostnaden" är ett effektivt sätt att kontrollera företagets kostnader. Om ett företag tillämpar idealiska standarder som är praktiskt taget ouppnåeliga, används planerade uppskattningar för aktuell kontroll. Om de nuvarande standarderna används i "standardkostnaden" är kostnadsplanering och "standardkostnad" praktiskt taget desamma.

Om förväntade faktiska standarder utvecklas för användning i standardkostnadssystemet, bör samma standarder användas för kostnadsplanering i den årliga vinstplanen och för kostnadskontrollsyften. Då är det uppenbart att de förväntade faktiska standarderna och den planerade kostnaden är identiska, avvikelserna från planen och från standarderna bör vara identiska.

Å andra sidan, om standardkostnadssystemet använder standarder som skiljer sig från de förväntade faktiska kostnaderna, finns det en skillnad mellan standardkostnaden och den planerade kostnaden. Standarder som skiljer sig från de faktiska förväntade kommer som regel att vara "tuffare" än planerat. Men även i detta fall kan beräkningen av standardkostnaden fortfarande användas för planering (även om uppskattningen i detta fall bör inkludera summan av de planerade avvikelserna mellan förväntad faktisk kostnad och standardkostnad). Således kompletterar kostnadsplaneringssystemet och standardkostnadssystemet varandra, när man använder nuvarande standarder går de i huvudsak samman till ett system, dvs. integrationsprocessen äger rum. Huvudskillnaden mellan den funktionella metoden för kostnadsredovisning och traditionella metoder för kostnadsfördelning är användningen av flera baser för fördelning av omkostnader för en separat produktgrupp, beroende på de skäl som bestämmer förekomsten av kostnader i rörelseprocessen av varor av denna produktgrupp genom företaget. På grund av denna teknik ökar noggrannheten i redovisningen.

Den funktionella kostnadsredovisningsmetoden använder en fördelningsprocess i två steg. I det första skedet systematiseras omkostnader i detalj, sedan grupperas de, och inte efter ekonomiskt innehåll och ursprungsplatser, som i traditionell redovisning, utan enligt individuella affärstransaktioner. Kostnader kan antingen direkt hänföras till en viss verksamhet eller fördelas mellan verksamheter beroende på vilken distributionsbas som väljs.

I det andra steget fördelas kostnaderna på produkterna, beroende på antalet affärsoperationer som utförs på varorna, i proportion till vissa baser. Sökandet efter distributionsbaser som mest rimligt skulle kunna tillskriva omkostnader till specifika produkter är det mest tidskrävande steget för att implementera en metod för funktionell kostnadsredovisning. En affärstransaktion är en händelse eller transaktion, vars konsekvens är uppkomsten av kostnader i organisationen, till exempel utvecklingen av planer för köp och försäljning av produkter; godkännande av varor som tas emot från tillverkaren; kvalitets- och kvantitetskontroll av varor; frisläppande av varor från lagret för försäljning; förflyttning av varulager inom företaget m.m. Antalet typer av affärstransaktioner beror på komplexiteten i hur organisationen fungerar. Alla typer av produkter är dock inte lika relaterade till kostnaderna för att utföra vissa affärsverksamheter. Så en typ av produkt kan köpas och säljas i små mängder, men kräver ett speciellt sätt för lagring och transport, har förpackningar som är svåra att hantera, etc. En annan produkt kan ha en stor volym av köp och försäljning, men mycket mindre bearbetningskrav under förflyttning inom företaget. Om företagets redovisningsavdelning inte uppmärksammar skillnaden mellan dessa två typer av produkter i processen för kostnadsallokering och fördelar omkostnader för båda varorna i proportion till någon volymindikator, till exempel inköpspriset, då produkten kännetecknas av ett högt värde på volymindikatorn kommer att ta på sig lejonparten av den totala omkostnaden.

Resultatet kommer att bli en allvarlig snedvridning av kostnaden för båda typerna av produkter. Användningen av den funktionella kostnadsredovisningsmetoden löser problemen med kostnadssnedvridning genom att kombinera kostnader till poster i enlighet med typen av affärstransaktion, som kan definieras som den primära kostnadsbäraren, och ytterligare fördela omkostnader mellan typer av produkter beroende på antal enskilda affärsverksamheter som är nödvändiga för deras genomförande. .

När det är lämpligt föredrar företag att överföra kostnader direkt till verksamhetscentra för att undvika snedvridning av produktkostnaderna till följd av felfördelning av kostnaderna.

Det andra steget i kalkylprocessen är överföringen av kostnader från aktivitetscentra till kostnaden för varor. Det utförs genom att välja och använda sekundära distributionsbaser. Vid val av databaser måste två faktorer beaktas: tillgången på data om distributionsbasen; den noggrannhet med vilken distributionsbasen mäter nivån på en produkts verkliga bidrag till kostnaderna.

Detaljerad information som kännetecknar en enskild distributionsbas är ganska svår att samla in. Bristen på tillräckliga ekonomiska resurser för implementering av informationsinsamlingssystem är det främsta hindret för tillämpningen av den funktionella kostnadsredovisningsmetoden, och denna faktor beaktas oftast av företagsledare som vägrar att använda denna metod. Därför är det initialt bättre att välja en sådan distributionsbas, information om vilken är redan tillgänglig. Utbytbarheten av vissa distributionsbaser bör också beaktas. Med detta tillvägagångssätt minimeras kostnaden för att få information om distributionsbaser.

Högteknologiska företag har sofistikerade system för att samla in information relaterad till distributionsbaser. Detta blir möjligt tack vare introduktionen av nätverksanslutna datorsystem, som, i enlighet med etablerade algoritmer, samlar in en stor mängd data om varje steg i varurörelseprocessen i företaget.

När man väljer en distributionsbas för varje aktivitetscenter måste chefer vara säkra på att "konsumtionsgraden" av aktivitet för en viss produkt bestäms exakt. Om det inte finns någon korrelation mellan distributionsbasen och produktkostnaderna kommer beräkningen att leda till ett felaktigt resultat.

Rationaliseringen av fördelningen av omkostnader per varor kräver mycket förberedande arbete och ekonomiska investeringar, inklusive inköp av datorutrustning och installation av nätverk. Men ändå borde chefer fundera på att sätta redovisningen i ledningens tjänst nu.

I västerländsk redovisning ägnas mer och mer uppmärksamhet åt fördelningen av allmänna affärs-, marknadsförings- och leveranskostnader, eftersom deras andel i produktionskostnaden nyligen har börjat växa snabbt. Huvudmålet med att implementera funktionell kostnadsredovisning är kostnadshantering genom affärsprocesshantering. Kostnader uppstår vid implementeringen av alla funktioner, och att öka effektiviteten för att utföra olika funktioner leder till optimering av kostnadsstrukturen i företaget.

Kombinationen av funktionell kostnadsfördelning, direkt kalkylering och täckningsberäkning ger företag möjligheten att verkligen få en komplett och realistisk kostnadsbild för att planera och fatta strategiska beslut och genomföra dem.

En analys av de befintliga visar oss återigen vissa problem i deras användning i moderna ryska företag, individuella metoder löser inte problemet med effektiv företagsledning i en marknadsekonomi, ett systematiskt tillvägagångssätt för kostnadshantering behövs. Som regel är det inte möjligt att göra detta företag på egen hand - och här är poängen inte i kostnader, och inte i ansträngningar, tvärtom, personal som inte har erfarenhet av kostnadsoptimering med de teknologier som är accepterade i hela den civiliserade världen kan spendera år och misslyckas med att framgångsrikt genomföra. Vårt konsultföretag kan lösa de flesta av dessa problem på månader.

Om du är intresserad av att använda våra tjänster, vänligen kontakta oss - vi hjälper dig definitivt!

För alla andra chefer är vinstsystemet extremt enkelt:

Vinst \u003d Bruttointäkter (omsättning) - Kostnader (distributionskostnader)

Det krävs inget matematikgeni för att se tre sätt att öka vinsten:

öka omsättningen och lämna kostnaderna på samma nivå;

med samma omsättning, minska kostnaderna;

öka bruttoinkomsten, minska utgifterna.

Det tredje sättet är det mest lönsamma för alla ägare, men det kräver färdigheter och seriös kunskap. I praktiken börjar de flesta entreprenörer, som avser att öka sin inkomst, med att öka kostnaderna för reklam, andra marknadsföringsverktyg, utan att analysera och hantera sina ekonomiska resurser. Kräftigheten i handling leder som vanligt till att lappa hål och bildandet av en massa nya problem. Oftast, för sådana försumliga ägare, består nästa steg av "debriefingen" i att hitta de skyldiga och straffa dem.

På två av de tre föreslagna sätten att öka vinsten, kan sänkta kostnader avsevärt påverka storleken på nettoinkomsten. Vår portal har redan skrivit om minskningen av distributionskostnader - Reduktion av distributionskostnader: källor till vinst i företaget.

Vinsten blir ohanterlig om kostnadskontrollen i företaget inte är inställd på rätt nivå. Varje element i utgiftsdelen av balansräkningen måste analyseras och minimeras.

Företagets break-even-aktivitet beräknas med formeln: Bruttovinst = summan av alla utgifter. Break-even är en viktig milstolpe för nya satsningar och kräver en snabb start till första vinster. Emellertid kan break-even-aktivitet inte positivt karakterisera ett företag som har varit verksamt under lång tid: om företaget inte går med vinst blir det konkurs.

När man direkt analyserar den faktiska kostnaden för tillverkade produkter, identifierar reserver och den ekonomiska effekten av dess minskning, baseras beräkningen på ekonomiska faktorer. Ekonomiska faktorer täcker till fullo alla delar av produktionsprocessen - medel, arbetsobjekt och själva arbetet. De återspeglar huvudinriktningarna för företagsteams arbete för att minska kostnaderna: ökad arbetsproduktivitet, införande av avancerad utrustning och teknik, bättre användning av utrustning, billigare upphandling och bättre användning av arbetskraftsartiklar, sänkning av administrativa och lednings- och andra omkostnader, minskning skrota och eliminera improduktiva kostnader och förluster. . De besparingar som orsakar den faktiska kostnadsminskningen beräknas enligt följande sammansättning (typisk lista) av faktorer:

Att höja den tekniska produktionsnivån. Detta är introduktionen av en ny, progressiv teknologi, mekanisering och automatisering av produktionsprocesser; förbättra användningen och tillämpningen av nya typer av råmaterial och material; förändring av produkters design och tekniska egenskaper; andra faktorer som ökar den tekniska produktionsnivån.

För denna grupp analyseras inverkan på kostnaderna för vetenskapliga och tekniska landvinningar och bästa praxis på ett standardiserat sätt. För varje händelse beräknas den ekonomiska effekten, som uttrycks i minskningen av produktionskostnaderna. Besparingarna från genomförandet av åtgärder bestäms genom att jämföra kostnaden per produktionsenhet före och efter genomförandet av åtgärder och multiplicera den resulterande skillnaden med produktionsvolymen under det planerade året:

E \u003d (SS - CH) * AN,

där E - besparingar i likströmskostnader

CC - likströmskostnader per produktionsenhet före genomförandet av åtgärden,

SN - likströmskostnader efter genomförandet av åtgärden,

AN - produktionsvolymen i naturliga enheter från början av genomförandet av evenemanget till slutet av det planerade året.

Samtidigt bör även besparingar från de åtgärder som genomfördes under föregående år beaktas. Den kan definieras som skillnaden mellan den årliga beräknade besparingen och dess del som beaktats i föregående års planerade beräkningar. För aktiviteter som planeras över ett antal år beräknas besparingar baserat på den volym av arbete som utförts med ny utrustning endast under rapporteringsåret, utan hänsyn till omfattningen av genomförandet före årets början.

Kostnadsminskningar kan uppstå när man skapar automatiserade styrsystem, använder datorer, förbättrar och moderniserar befintlig utrustning och teknik. Kostnaderna sänks också som ett resultat av integrerad användning av råvaror, användning av ekonomiska substitut och full användning av avfall i produktionen. En stor reserv innehåller förbättring av produkter, minskning av deras materialförbrukning och arbetsintensitet, minskning av vikten av maskiner och utrustning, minskning av totala dimensioner, etc.

I stadiet av uttrycklig minskning fattas ett beslut om att omedelbart sluta finansiera de utgiftsposter som ledningen anser vara oacceptabla med tanke på företagets nuvarande finansiella ställning. Följande sekvens av åtgärder är möjlig:

Genomföra den mest detaljerade inventeringen av företagets utgifter (utförs av anställda i den finansiella och ekonomiska enheten).

Genom att fastställa kategorin för varje utgiftspost och analysera konsekvenserna av att vägra omotiverade utgifter, bör beslut tas fram vid ett kollektivt möte med deltagande av cheferna för alla nyckelavdelningar. (De fyra huvudsakliga utgiftskategorierna presenteras i tabell 1.).

Fullständigt upphörande av finansieringen av den fjärde utgiftskategorin, om målet är att minska kostnaderna. I en kritisk ekonomisk situation är det nödvändigt att stoppa eller kraftigt begränsa utgifterna för den tredje kategorin. I vissa fall är det möjligt att begränsa kostnaderna för den första och andra kategorin, även om man i det här fallet bör komma ihåg ordspråket: "Snålen betalar två gånger."

Flik. 1 Klassificering av utgifter efter prioritet:

På grund av försämringen av den finansiella och ekonomiska situationen hos företag, förvärrad på grund av manifestationen av effekterna av de negativa trenderna från den globala finanskrisen, som redan har gått in i kategorin en ekonomisk kris, börjar många företag få panik och minska deras kostnader. Företagsledningen ser ett av huvudrecepten för överlevnad i kristider i att minska kostnaderna. Därför, i jakten på besparingar, började även hela kostnadsposter att "klippas av" urskillningslöst. Beslut måste naturligtvis fattas i sådana situationer mycket snabbt, praktiskt taget, omedelbart. Och beslut om kostnader och utgifter är några av de enklaste besluten som ledningen kommer att behöva fatta, eftersom de relaterar till vad företaget faktiskt äger, kontanter, i motsats till att ta till exempel strategiska, marknadsföringsmässiga, innovativa beslut, vars antagande , på grund av tilltagande osäkerhet, har blivit ännu svårare. Därför är det klart att det enklaste sättet är att "dra åt remmarna" och "dra åt muttrarna". Men en ogenomtänkt minskning av utgifterna, "att dra åt svängarna" kan leda till negativa strategiska konsekvenser och taktiska förluster. När man fattar förhastade beslut för att minska kostnaderna, förbises ofta kategorierna av "bra" eller mycket produktiva kostnader som ger ett företag en enorm ekonomisk multiplikatoreffekt.

Det är nödvändigt att kämpa för att minska inte alla, utan bara improduktiva, ineffektiva, irrationella kostnader. Du måste ställa dig själv följande frågor:

Hur kan du intensifiera, öka avkastningen och effektiviteten av kostnader som företaget ska minska.

Hur kommer minskningen av den eller den utgiftsposten att påverka företaget om ett år, två, tre, fem och tio år?

Vilka risker är förknippade med vissa kostnader, hur kommer kostnadsminskningen att påverka sannolikheten för dessa risker?

Har volymen av en viss kostnadspost en "kritisk vikt", vilka uppgifter och funktioner tilldelas dessa kostnader?

Vilka är de alternativa lösningarna? Hur kan kostnadsminskningar kompenseras?

Minska lagerkostnader.

Minskningen av denna utgiftspost ökar logistik- och produktionsriskerna, som i kristider ökar av sig själva. Denna period är förknippad med avstängning av arbetet och till och med nedläggning av många tillverkningsföretag. Om sådana problem även upptäcks hos företagets leverantörer kan fel uppstå även hos transportörer.

Att minska reklamkostnaderna kommer inte att leda till taktiska och strategiska förluster endast om företaget hittar andra, billigare och shareware metoder för reklam, marknadsföring, informera köpare, konsumenter, partners om deras affärsförslag. Det kan vara metoder för "gerillamarknadsföring", "reklam utan reklam" och så vidare. Brist på ekonomiska resurser måste nödvändigtvis ersättas av uppfinningsrikedom, icke-standardiserade kreativa lösningar, seriöst kreativt arbete av hela företagets team. I inget fall ska du vägra att spendera på reklam som "fungerar bra", på de beprövade kommunikationskanalerna med konsumenter som har visat sig vara effektiva. Annons- och marknadsföringskostnader, i det här fallet, måste omfördelas till förmån för dessa effektiva verktyg.

Minska kostnaderna för underhåll, reparationer.

Att minska denna utgiftspost ökar också produktionsriskerna, vilket ifrågasätter själva produktionsprocesserna över tid. Hur mycket en anläggning kan förlora på driftstopp eller mer kostsamma utrustningsreparationer, vilket sparar lite i form av underhållskostnader. Dessutom kan utrustning som fungerar utan reparationer och "slits ut" under en kris befinna sig i början av en ekonomisk återhämtning, som säkerligen förr eller senare kommer att ersätta krisperioden, som redan inte fungerar. När ekonomin börjar växa kommer företaget inte att kunna dra nytta av och möjligheterna med ekonomisk tillväxt.

Minska personalkostnader.

Personalkostnaderna bör sänkas i första hand i de branscher där det under högkonjunkturen före krisen skedde en orimlig hyperökning av lönerna, utan stöd av en ökad arbetsproduktivitet och en ökad produktionseffektivitet. Minskningen av dessa kostnader beror främst på minskade bonusar och bidrag. Men om andra alternativ inte tillhandahålls i materiella incitament, kan en kraftig nedgång i redan låg arbetsproduktivitet inträffa: anställda kommer bara att "gå till jobbet". Alternativ till löner som stimulerar nyckelmedarbetare kan vara ägande av företaget, belöningar för innovationer, bonusar för särskilda prestationer, immateriella åtgärder och så vidare.

Kostnaderna ska minskas.

- "Universella" kostnader som säkert kan reduceras utan några betydande förluster på lång och kort sikt;

Eliminering av förluster i produktionen: spara bränsle, el, råvaror, material. Införandet av "lean manufacturing"-teknologier är ett mycket högt ord för många företag med vår fortfarande sovjetiska kultur. Vi måste dock sträva efter detta, krisen driver oss mot detta;

Minska kostnaderna för att "upprätthålla hög status." Det kan också vara att flytta till ett mindre prestigefyllt och billigare kontor. "Konsolidering" av tjänster, divisioner, personal i de ockuperade lokalerna, avvisande av överskottsutrymme och deras uthyrning, andrahandsuthyrning och så vidare. Det kan också vara en minskning av kostnaden för tjänstefordon, om den är utrustad med dyra och oekonomiska bilar i affärsklass (bränsleförbrukning, underhållskostnader), på grund av övergången till "småbilar", minskningen av tjänstefordon;

Vägran att betala utdelning till grundare och aktieägare till förmån för att stärka finansiella ställning, skapa en stabiliseringsfond för företaget, för företagets överlevnad i en krisperiod. Detta inkluderar också avslag på "urskillningslösa" utbetalningar av bonusar och ersättningar. Men de medel som sparas genom dessa åtgärder bör investeras i utveckling och inte "ätas upp";

En hel del av så kallade "dolda eller implicita kostnader" som alla glömmer bort. Detta är kostnaden för förlorad eller förlorad vinst. Dessa kostnader återspeglas inte i några rapporter, så ingen slåss med dem. Samtidigt, om vi går till ett stort industriföretag, kommer vi att se att varje kvadratmeter utrymme och varje maskin används effektivt och rationellt? Och om du hyr ut onödiga eller organiserar produktionsgrupper, kooperativ, brigader från de "överflödiga" människorna på företaget och hjälper dem att bemästra nya arbetsområden, då kan du inte bara spara pengar på detta, utan också tjäna pengar;

Kostnader för inköpta komponenter, material. Den allmänt accepterade mekanismen i hela den civiliserade världen anses vara en gradvis systematisk minskning av kostnaden för mekanismerna för noder och komponenter i långproducerade prover. Alla japanska företag kommer överens med sina leverantörer om prissänkningsscheman och kvalitetsförbättringsplaner för köpta produkter. Därför kan våra företag också ingå med leverantörer inte bara avtal och leveransavtal, utan också långsiktiga avtal om kvaliteten på levererade varor (kontroll och utveckling) och scheman för en gradvis minskning av inköpskostnaden för komponenter.

Kostnadshantering på ett företag under en kris bör inte vara budgetmässig eller automatisk, när artiklar tilldelas och gränser förs, utan "manuell", när genomförbarheten av varje betalning studeras, effektiviteten av alla kostnader separat. Kostnadshantering måste balansera taktiska behov och strategiska mål och hitta ett lyckligt medium mellan dem.

Krisen, minskningen av utgifterna på företaget ger anställda och chefer för avdelningar en bra möjlighet att förklara sina försummelser och inte uppnå sina mål. För att förhindra att detta händer kan du använda det tillvägagångssätt som praktiseras i många japanska företag inom management: det här är arbete med par av motsatser. När man sätter upp mål bör dubbla, ibland till och med uteslutande mål sättas upp: minska kostnaderna och förbättra kvaliteten, minska vikten och öka hållbarheten, och så vidare. Detta kommer inte att ge människor möjlighet att skriva av alla sina brister som kostnadsminskning. Och dessutom hjälper det också japanerna att hitta fundamentalt nya lösningar som ligger utanför dessa par av motsatser som begränsar det mentala fältet.

Optimering av företagets kostnader och utgifter är att söka och implementera ett mer effektivt sätt att hantera ekonomin. Ingen verksamhet kan existera utan kostnader. Men utgifterna måste vara användbara: ett företag är lönsamt när varje spenderad rubel leder till vinst. Att optimera företagets kostnader bidrar till att öka lönsamheten, undvika ekonomiska problem och behålla företaget även i kristider

Företagskostnadsoptimering: Grundläggande principer

Det finns tre principer som bör följas för att undvika onödiga utgifter:

• planera;
• kontrollen;
• disciplin.

Planera

Ett vanligt misstag är att bara kontrollera kostnaderna, utan att ta hänsyn till intäkter. Det är nödvändigt att kontrollera inte bara utgifterna för tillgängliga pengar, utan också uppmärksamma inkomstkällor. Annars står företaget inför en brist på medel och behovet av att locka till sig lån, vilket i slutändan kan leda till konkurs.

Inkommande och utgående kassaflöden bör planeras i förväg. Kostnadsoptimering blir mer framgångsrik om chefen alltid har de planerade volymerna av inkomster och utgifter för nästa månad, kvartal, år framför ögonen. På kort sikt kan vissa investeringar verka kostsamma, men kommer att ge stora fördelar på lång sikt.

Kontrollen

Företagschefen bör alltid få objektiv information om verksamhetens tillstånd. Kostnadskontroll är omöjlig utan att ta hänsyn till det senare.

På stora företag är det tillrådligt att skapa en avdelning för att arbeta med att minska och optimera kostnaderna. Anställda på denna avdelning av företaget utför följande typer av arbete:

• studie av faktorer som påverkar kostnaderna;
• verifiering av överensstämmelse med tekniska processer på företaget med etablerade standarder;
• klargörande av orsakerna till fel i arbetet;
• övervaka förekomsten av fel under transporten eller mottagandet av varor;
• upptäckt av lageruppbyggnad.

Efter att ha samlat in information om kostnaderna analyseras den, sedan genomförs minskningen och optimeringen av de identifierade kostnaderna. Ett program för att minska kostnaderna planeras och godkänns av företagets chef. Det kan innefatta aktiviteter av olika storlekar: från att byta leverantör till att förbättra effektiviteten i arbetet med kunder.

Disciplin

Den strategi som valts och godkänts av chefen återspeglas i företagets budget, och det är möjligt att avvika från den endast i undantagsfall. Efterlevnaden av reglerna bedöms av finansiella tjänster, som övervakar utgifternas giltighet och förhindrar onödiga utgifter. Beslut om medels anslag bör fattas endast av ett fåtal ansvariga personer, som utses av direktören.

Express sätt att optimera kostnader och utgifter

Vad är snabb kostnadsoptimering? Definitionen säger att det är besparingsåtgärder som har en kortsiktig effekt. Detta sätt att hantera kostnader kräver att vissa utgifter upphör.

För att lyfta fram onödiga kostnadsposter behöver man dela upp företagets alla kostnader i flera grupper efter prioritet.

När du väljer en strategi för snabb kostnadsminskning bör du omedelbart sluta finansiera den sista kategorin och begränsa utgifterna för kostnader med medelhög prioritet. Det rekommenderas inte att minska kostnaderna för de två första kategorierna: sådan optimering kommer att påverka företagets arbete negativt.

Åtgärder för att optimera och minska företagets kostnader

Kostnadsoptimering av företaget kan göras på följande sätt:

• Besparingar på råvaror. Kostnadsreduktion ska naturligtvis inte ske på bekostnad av kvalitet. Den idealiska lösningen är inte att minska kvaliteten på material, utan att revidera kontrakt med leverantörer, söka efter mer lönsamma erbjudanden.
• Analys och kostnadsminskning för el, transport, telekommunikation. Transportverkstaden kan läggas ut på entreprenad om företagets huvudsakliga verksamhet inte är relaterad till tillhandahållande av transporttjänster. Du kan minska energikostnaderna på traditionella sätt: byta till energibesparande utrustning, kontrollera förbrukningen.
• Optimering av lönefonden, personalminskning. Ibland är det mer lönsamt att lägga ut vissa av företagets funktioner på entreprenad. Inte all personal är fördelaktigt att lämna i staten: till exempel måste en person städa lokalerna endast 1-2 gånger i veckan.

Minska kostnader och utgifter på företaget med universella metoder

Det finns universella sätt att optimera företagets kostnader. Alla företag kan optimera eller minska följande kostnader:

• kostnaden för att upprätthålla utseendet på hög status: ett orimligt dyrt kontor, en lyxbil för företagets chef, dyra kontorstelefoner;
• produktionsförluster: minskning av kostnaderna för bränsle, råvaror, elektricitet;
• dolda, implicita kostnader, eliminering av kostnader från förlorade vinster: mer rationell placering av utrustning i produktionen, användning av mänskliga resurser.

Resultatet av optimeringen av onödiga kostnader blir resultatet av företagets arbetseffektivitet till en ny nivå.

Kostnadshantering är ett område för förvaltningsverksamhet, ett sätt att uppnå ett högt ekonomiskt resultat av ett företag.

Kostnadsoptimering handlar inte om att minimera kostnaderna, vilket kan leda till en minskning av produktionen, utan om ett effektivare utnyttjande av företagets resurser, att spara dem och maximera avkastningen på dem i alla skeden av produktionsprocessen. Kostnadsoptimering gör att du kan minska kostnaderna, öka intäkterna och därigenom öka effektiviteten i din verksamhet och hitta företagets dolda reserver.

Kostnadsoptimeringslösningen kan vara inom följande områden:

Direkt minskning av produktionskostnaderna på grund av sökandet efter interna resurser (till exempel minskning av ledningskostnader och personal, minskning av materialkostnader, ökad arbetsproduktivitet, etc.).

• 1. Relativ minskning av produktionskostnaderna (främst i form av halvfasta kostnader) på grund av ökade produktionsvolymer. Samtidigt kommer betydligt mindre medel att spenderas per enhet färdiga produkter.
• 2. Genomföra kompetent marknadsundersökning för att skapa konkurrenskraftiga erbjudanden för att stimulera en ökning av inköpsvolymen hos stamkunder och attrahera nya kunder.

Kostnadshanteringen i ett företag bör inte vara budgetmässig eller automatisk, när artiklar tilldelas och gränser förs, utan "manuell", när genomförbarheten av varje betalning studeras, effektiviteten av alla kostnader separat. Kostnadshantering måste balansera taktiska behov och strategiska mål och hitta ett lyckligt medium mellan dem.

Låt oss överväga möjliga sätt att optimera kostnaderna i Continent LLC.

Eftersom den största andelen av intäkter från kärnverksamheten upptas av intäkter från reguljära godstransporter är det på bekostnad av dessa intäkter som det är nödvändigt att öka försäljningsintäkterna, men inte genom att höja transportpriserna utan genom att öka transportvolymerna. Den konstanta ökningen av trafikvolymer måste säkerställas genom att locka kunder, fylla på flottan med nya bilar och flygplan, öka antalet rutter, vilket följaktligen kommer att leda till en ökning av frakttransporterna.

Att öka försäljningen innebär användning av marknadsföringsstrategier. För detta ändamål är det värt att överväga kostnaderna för marknadsföring och reklam. Fram till en tid hade företaget ingen reklam alls, vilket ledde till taktiska och strategiska förluster och under en tid hade en negativ inverkan på försäljningen.

Continent LLC är den nationella ryska transportören, inom landet har företaget en enorm potential för utveckling, därför bör företaget i större utsträckning uppmärksamma utvecklingen på den inhemska marknaden.

Följaktligen bör prioritet ges åt aktiviteter för att marknadsföra varumärket Continent LLC i landet. En kompetent reklamkampanj kommer att leda till ökad försäljning.

Rprod plan. = 66.834.704 / 104.071.404 * 100 % = 64.2 %

Utöver traditionella former av reklamverksamhet krävs en ökning av kostnaderna för internetmarknadsföring, och som ett mål - en ökning av andelen ingående permanenta kontrakt för OOO Continent. Webbplatsen är ett utmärkt affärsverktyg, och skapandet av webbplatsen har fyra mål: att stärka företagets övergripande image, öka reklammassan, publicera detaljerad information om produkter och tjänster och attrahera kunder genom det världsomspännande nätverket.

Informationsteknik är en av huvudfaktorerna i affärsutveckling. Informationsteknologier är en pålitlig affärspartner som hjälper till att lösa många akuta problem, som att öka effektiviteten i att organisera affärsprocesser och optimera kostnaderna för deras underhåll, informationshantering och använda de anställdas intellektuella potential för att utveckla innovationer. Inom området informationsteknologi genomförde Continent LLC viktiga projekt under 2015-2016, vilket gjorde det möjligt att få en hög ekonomisk effekt och bidrog till den övergripande förbättringen av företagets service, vilket återspeglades i ett antal internationella betyg.

Därför bör särskild uppmärksamhet ägnas utgifter under posten "informationsteknik", som är en strategisk faktor i den innovativa utvecklingen av ett ledande ryskt företag. För närvarande är den viktigaste utvecklingsriktningen, som LLC "Continent" är engagerad i, införandet av ett nytt inkomstredovisningssystem SIRAX. Genom att optimera intäktshanteringen kommer företagets vinster att öka och kostnaderna minska samtidigt.

En annan artikel om "informationsteknologi" som LLC "Continent" bör tänka på är införandet av systemet "Bank-klient" för att göra betalningar i utländsk valuta. För tillfället skapas betalningsorder i SAP ERP-programmet, skrivs ut på papper och levereras med bud till banker. Införandet av systemet "Bank-klient" kommer att avsevärt optimera arbetet med banker, spara tid, frigöra anställda och minska kostnaderna.

Den planerade kostnadsminskningen i samband med införandet av "Bank-klient"-systemet, med hänsyn tagen till kostnadsökningen för att köpa systemet, blir 2 %.

Låt oss beräkna den möjliga lönsamheten för försäljning:

Rprod plan. = 64.928.172 / 102.071.404 * 100 % = 63,6 %

Med införandet av "Bank-Client"-systemet och en kostnadsminskning med 2% kommer en möjlig ökning av försäljningens lönsamhet att vara 0,2%.

En annan riktning för kostnadsoptimering kan vara att ge rabatter för vanliga transportordrar. Tänk på flyget Ufa - Sochi - Ufa. För närvarande efterfrågas denna riktning bland kunderna. Den genomsnittliga kostnaden för lastleverans längs denna rutt är 107 500 rubel. Om kunderna får 10 % rabatt kommer beställningarna att öka.

Vid en ökning av försäljningsandelen genom att ge rabatter och en ökning av intäkterna blir en eventuell ökning av försäljningens lönsamhet 0,3 %.

En av företagets viktigaste kostnadsposter är bränsle och smörjmedel. Det är värt att överväga sätt att minska dessa kostnader. Det största problemet med kostnaden för bränsle och smörjmedel är den konstanta ökningen av priserna.

Många flygplatser i Ryssland har ett enda tankningskomplex och flygbolagen har inget val. På sådana flygplatser finns ingen tariffreglering, och fotogen blir dyrare mycket snabbare.

I Moskvas flygnav talar vi om en liten ökning av priserna (med 1,5-1,8%). Samtidigt, enligt Aerofuels-Group, i Krasnoyarsk Yemelyanovo flygplats kommer bränslepriserna att stiga med 8% under de kommande dagarna, i Nizhnevartovsk - med 9%. Bränslepåfyllningskomplex (TZK) på flygplatserna i Chelyabinsk, Perm, Nizhny Novgorod kommer att sälja fotogen till 4,6-4,8% dyrare.

Idag får flygbolag köpa och deponera fotogen på flygplatser. Därför är det lämpligt att överväga bränslelagring på vissa flygplatser. Detta alternativ innebär kostnaden för lagring, och i vissa fall leverans av fotogen till lagringsplatsen. Men ändå kommer lösningen av detta problem att leda till en partiell minimering av kostnaden för tankning.

På Ufas flygplats tankas Continent LLCs flygplan med flygfotogen till ett genomsnittligt pris av 15 000 rubel per ton. Samtidigt är det genomsnittliga priset för flygfotogen på Norilsk flygplats 35 000 rubel per ton.

Kostnaden för flygfotogen i Norilsk på Arctur-Alliance är 27 000 rubel per ton. Lagringstjänster kommer att kosta företaget 5 000 rubel per ton. Således kan tankning i Norilsk uppgå till 32 000 rubel per ton.

Under 2016 uppgick kostnaden för flygbränslen och smörjmedel till 7 709 676 tusen rubel. Genom att optimera kostnaden för flygbränsle blir den planerade kostnadsminskningen 8 %.

Låt oss beräkna den möjliga lönsamheten för försäljning:

Rprod plan. = 65.351.478 / 102.071.404 * 100 % = 64.0 %

Vid sänkta bränslekostnader och kostnadsbesparingar kommer en eventuell ökning av avkastningen på försäljningen att bli 0,6 %.

Ett annat sätt att optimera företagets kostnader kan vara att minska personalkostnaderna. Neddragningar är ett av de vanligaste sätten att snabbt minska personalkostnaderna.

Vid en minskning av personalkostnaderna blir en eventuell ökning av försäljningslönsamheten 0,4 %.

Trots en del merkostnader förknippade med uppsägningsersättning ger denna metod en snabb och märkbar effekt av att spara lönen.

I den huvudsakliga utgiftsposten - flygplansleasing, är den takt som leasingbetalningarna beräknas på rörlig. Det är nödvändigt att överväga möjligheten att överföra räntan från rörlig till fast, antingen genom att träffa en sådan överenskommelse med leasingbolaget eller genom att ingå en lämplig affär med banken. Om det faktiska värdet överstiger den fasta räntan kommer Continent LLC att undvika onödiga utgifter för leasingbetalningar.

Dessutom har bolaget ytterligare reserver för att sänka kostnaderna. Till exempel, i juli 2015, blev transportören sponsor för barnfotbollsklubben CSKA. Cirka 300 miljoner rubel per år spenderas på detta, medan utdelningar bara uppgår till 250 miljoner rubel. Dessa utgifter är inte nödvändiga för företaget.

Låt oss beräkna den möjliga lönsamheten för försäljning:

Rprod plan. = 64.784.704 / 101.821.405 * 100 % = 63.6 %

Vid vägran att sponsra barnfotbollsklubben CSKA kommer en möjlig ökning av försäljningslönsamheten att vara 0,2 %.

Under den planerade perioden kommer intäkterna från försäljningen att öka med 2 770 715 tusen rubel jämfört med 2016. och kommer att uppgå till 104.842.119 tusen rubel. Tillväxttakten blir 2,71 %. Kostnader enligt planerade data jämfört med 2016 kommer att minska med 1.930.000 tusen rubel. och kommer att uppgå till 35.406.701 tusen rubel. Tillväxttakten blir -5,17%. Vinsten från försäljningen under den planerade perioden jämfört med 2016 kommer att öka med 4.700.715 tusen rubel. Tillväxttakten blir 7,26 %. Den planerade ökningen av avkastningen på försäljningsindikatorn jämfört med 2016 kommer att vara 2,7 %.

Analys är en mycket viktig del av analysen av en organisation. Det är försäljningsintäkter som är syftet med existensen av ett kommersiellt företag, eftersom dess positiva värde visar den sociala betydelsen av de arbets- och materiella resurser som investeras i produktionen. Inkomster och kostnader vid rationell användning av resurser skapar i sin tur vissa garantier för företagets fortsatta existens och utveckling. I framtiden kommer de att vara en källa till budgetering, ett incitament att uppgradera produkter och utöka utbudet av tjänster.

Slutsats

I en marknadsekonomi är målet för alla företag att uppnå maximal vinst. Under dessa förhållanden kan endast de företag som får det största ekonomiska resultatet av det framgångsrikt utföra sin verksamhet. Därför ökar för närvarande rollen för att analysera företagens finansiella och ekonomiska aktiviteter avsevärt, vars huvudsyfte är att identifiera och eliminera brister i ett företags arbete, söka efter och involvera oanvända reserver i produktionen.

Analysens effektivitet beror till stor del på dess informativa bas. Den huvudsakliga informationskällan för analys av företagets resultat är de finansiella rapporterna, särskilt balansräkningen och resultaträkningen.

Analys av finansiella rapporter är en process genom vilken en organisations tidigare och nuvarande finansiella ställning och resultat bedöms. Huvudmålet i detta fall är dock att bedöma organisationens finansiella och ekonomiska aktiviteter i förhållande till framtida affärsförhållanden.

Med en slutsats om det utförda arbetet vill jag än en gång notera vikten av den mest fullständiga och tillförlitliga presentationen av informationen i de finansiella rapporterna. Underlåtenhet att följa dessa krav kan leda till negativa konsekvenser både för företaget självt och för intressenter - borgenärer, aktieägare, köpare, leverantörer etc.

Redovisning och bildandet av redovisning (ekonomiska) i Ryssland genomgår för närvarande fler och fler förändringar i samband med anpassning till kraven i internationella redovisningsstandarder. Ett företags finansiella ställning kännetecknas av ett system av indikatorer som återspeglar kapitaltillståndet i cirkulationsprocessen och en ekonomisk enhets förmåga att finansiera sin verksamhet vid en given tidpunkt. De viktigaste indikatorerna för analys är: indikatorer på affärsaktivitet, lönsamhet, effektivitet i användningen av anläggningstillgångar, likviditet, solvens, finansiell stabilitet.

Baserat på analysen av bokslutet för Continent LLC och de identifierade trenderna i utvecklingen av företaget, drogs följande slutsatser:

• 1) Företaget har i slutet av studieperioden en nettovinst på 15575 tusen rubel, vilket är 901 tusen rubel. eller 5,47 % mindre än förra året
• 2) Mängden balansräkningstillgångar ökade med 1,4 %
• 3) Huvudposten i balansräkningstillgångarna är aktier, skulder - eget kapital. Omsättningen av bolagets materiella tillgångar för studietiden ökade med 6 % och uppgick till 406 dagar
• 4) Analys av likviditet och solvens visade att, trots att organisationen har egna medel som är nödvändiga för nuvarande verksamhet, har företaget inte likviditet och kommer inom en snar framtid inte att kunna betala av sina kortsiktiga åtaganden.
• 5) En analys av finansiell stabilitet låter oss dra slutsatsen att organisationen är ekonomiskt oberoende, trots att organisationen inte har tillräckligt med tillgångar för att täcka kortfristiga leverantörsskulder.
• 6) Företagets lönsamhet under studieperioden minskade under påverkan av en minskning av räntebeloppet och en ökning av organisationens förvaltnings-, kommersiella och andra kostnader, samt en ökning av räntebeloppet som ska betalas
• 7) En analys av Continent LLCs affärsverksamhet ledde till slutsatsen att en lång omsättningsperiod för organisationens materiella tillgångar ledde till bildandet av ett för stort lager, och en låg omsättningshastighet för eget kapital indikerar inaktiviteten hos en del av dess egna medel.
• 8) En analys av indikatorerna för användningen av anläggningstillgångar i organisationen visade också en ökning av företagets kostnader och en minskning av effektiviteten i företagets användning av anläggningstillgångar.

För att förbättra företagets prestanda och förbättra dess finansiella ställning kan ledningen för LLC "Continent" rekommendera följande:

• - Öka försäljningsintäkterna. Detta kan uppnås genom en reklamkampanj som ger kunderna möjlighet att köpa varor på avbetalning, tillhandahålla kommersiella lån, samt genom att förbättra kvaliteten på kundservicen.
• - Minskning av företagets kostnader. För att göra detta kan vi rekommendera sådana åtgärder som: sök efter leverantörer som erbjuder varor till lägre priser; öka produktiviteten hos kontorschefer; stärka kontrollen över avskrivningen av förbrukningsmaterial, särskilt för installation av luftkonditioneringsapparater.
• - Optimering av företagets kassaflöden. Detta kan uppnås om gapet mellan leveransen av varor och dess betalning minskas, kravet på snabb återbetalning av fordringar och en ökning av företagets intäkter.
• - Öka den absoluta likviditeten i balansräkningen. För att göra detta är det nödvändigt att optimera företagets kassaflöden, samt i rätt tid betala av leverantörsskulder och skatteskulder.

Oåterkalleliga förändringar inom alla områden av miljön påverkar specifika företag, och för att utvecklas måste chefen fatta och implementera affärsbeslut. Antagandet av ledningsbeslut föregås av en analys och utvärdering av företagets produktion och finansiella och ekonomiska aktiviteter, vilket gör det möjligt att identifiera de viktigaste relationerna och ömsesidiga beroenden i företaget.