Utvecklingsplan för företag. Hur man skriver en strategisk affärsutvecklingsplan. Företagets strategiska plan

Vi formulerar strategiska mål för företagets utveckling. Utformningen av en strategisk plan för företagets utveckling är dock inte begränsad till utvecklingen av uppdraget och strategierna. Förutom själva handlingsriktningen (dvs. strategi) är det också nödvändigt att utveckla kriterier för framgång (målindikatorer) och sätt att uppnå dem (affärsutvecklingsplaner). Endast i det här fallet kan du vara säker på att företaget har ett tydligt program för att uppfylla sitt uppdrag, med stöd av handlingsplaner och beräkningen av de resurser som krävs för genomförandet. Strategiska mål (eller nyckelmål) bör vara specifika och mätbara så att det vid slutet av varje period är klart i vilken utsträckning strategin har genomförts och hur dynamiken är i dess genomförande. Till exempel, om ett strategimål som en ökning av försäljningsvolymer kan uttryckas som en procentandel av tillväxten över föregående periods volymer eller i ett specifikt belopp.

Utveckling av en strategisk plan för företagets utveckling

Och om målet är genomförandet av en aktivitet, bör det beräknade datumet för slutförandet av denna aktivitet anges som en indikator på dess prestation. Strategiska mål sätts som regel för ett år och anpassas därefter efter det faktiska resultatet av företagets arbete. Ett exempel på en karta över strategiska mål finns i Tabell. 1. Vi tar fram en affärsplan för utveckling av en organisation En av de viktigaste delarna av den strategiska utvecklingen av ett företag är en affärsplan för företagets verksamhet under prognosperioden.
Vanligtvis görs affärsplaner för en period på tre till fem år, det finns alternativ för upp till tio år. Huvudkriterierna för att välja en strategisk planeringsperiod är den aktuella marknadssituationen och företagets position.

Utveckling och implementering av en företagsutvecklingsplan

Med andra ord erkände han att deras affärsplaner innehåller nonsens, men eftersom beslutet inte fattas på nivån av specialister som förstår detta, utan på nivån av direktörer, finns det inga problem, eftersom. de som han ber om pengar från är precis som han. Det är detta som räddar honom. Budgetering är processen för detaljerad planering och kontroll av den finansiella och ekonomiska verksamheten i ett företag med fördelning av ansvaret för resultaten. De viktigaste målen för budgetering:

• prognos för företagets finansiella och ekonomiska tillstånd;
• samordning av planerade finansiella och ekonomiska indikatorer för företaget;
• fastställande av systemet för ansvar för resultatet av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet;
• redovisning, kontroll och analys av företagets finansiella och ekonomiska ställning.

  Faktum är att budgetering redan är ett verktyg för den operativa ledningen av ett företag.

Utveckling av företagets årliga utvecklingsplan

Viktig

Vid planering sker en rörelse från nivån för strategisk planering till budgetering, under vilken mål och strategier för att uppnå dem bestäms och överenskommits, verksamhetsplaner och budgetar för avdelningar upprättas och överenskommits. Under planeringen går det även att gå nerifrån och upp, det vill säga från budgeteringsnivå till strategisk planering. Detta beror på att det vid detaljering och finslipning av planer dyker upp ny information som inte tidigare tagits i beaktande, men som kräver noggranna överväganden och överväganden.

När du går från strategisk planering till budgetering ökar följande:

• noggrannhet i beräkningar (omfånget av möjliga värden för planerade indikatorer minskar);
• planeringsformat;
• graden av konsekvens i planerna;
• specificering av graden av ansvar för resultaten.

Ett exempel på att utveckla en strategisk plan för utveckling av ett företag

Slutsats En komplett strategisk plan för utvecklingen av ett företag innehåller följande avsnitt:

• Resultaten av analysen av organisationens externa och interna sammanhang vid tidpunkten för utvecklingen av planen.
• Beskrivning av aktuella aktiviteter och långsiktiga mål för organisationens utveckling.
• Beskrivning av företagets uppdrag och utvecklingsstrategier.
• Funktionella strategier för företagsavdelningar.
• Beskrivning av projekt för utveckling av företaget.
• Affärsplaner för genomförande av utvecklingsprojekt.
• Beskrivning av riskhanteringsmetoder för genomförandet av den strategiska planen.

Utvecklingen av en strategisk utvecklingsplan är grunden för att välja företagets långsiktiga mål och sätt att uppnå dem. Strategisk planering hjälper till att effektivt allokera och använda företagets resurser för att uppnå huvudmålen och målen för det valda uppdraget.

Ett exempel på att utveckla en affärsplan för utveckling av ett företag

Info

Resultatet av samspelet mellan komponenterna i den interna miljön är den färdiga produkten (utfört arbete, utförda tjänster) Den yttre miljön, som direkt bestämmer företagets effektivitet, är i första hand konsumenter av produkter, leverantörer av produktionskomponenter, samt statliga myndigheter och befolkningen som bor i företagets närhet (fig. ett). Ris. 1. Företagets yttre miljö För den primära analysen av företagets aktiviteter används SWOT-matrisen. SWOT-metoden som används för att analysera miljön (en förkortning av de första bokstäverna i de engelska orden: Strength (Strength), Weak (Weakness), Opportunity (Opportunities), Threats (Threats) är ett ganska allmänt erkänt tillvägagångssätt som möjliggör en gemensam studier av den yttre och inre miljön.

Företagets strategiska plan

Utveckling av organisationens uppdrag och utvecklingsstrategier För att förstå i vilken riktning man ska röra sig, utveckla, bör företaget först och främst besluta om sitt uppdrag, det vill säga huvudmålet med dess existens. Organisationens uppdrag återspeglar med nödvändighet verksamhetsfältet och dess slutliga mål. Utifrån det antagna uppdraget utvecklas strategier för företagets utveckling som säkerställer att uppdraget fullföljs.

Uppmärksamhet

Utvecklingsstrategier ska för det första täcka alla aspekter av företagets uppdrag och för det andra inte avvika från dess innebörd. Efterlevnad av det första villkoret är nödvändigt för ett framgångsrikt genomförande av företagets uppdrag, det andra - för att inte avleda företagets resurser och ansträngningar för att lösa problem som inte tjänar företagets uppdrag. När man utvecklar företagsutvecklingsstrategier är det nödvändigt att noggrant kontrollera deras relation till det godkända uppdraget.

Hur man skriver en årlig affärsplan

Har tre huvudsakliga butiker: -butik med stolar; - verkstadsbord; - skåp möbelverkstad. Marknadsavdelningen är i ständig kontakt med sina kunder och gör sitt bästa för att ta hänsyn till den ryska marknadens behov. Fabriken bygger på följande uppgifter:

• Hög produktkvalitet
• Hög kundservice (ständigt tillhandahållande av kunder med reklamprodukter)
• Ett brett utbud av produkter (i lager och på beställning, på kortast möjliga produktionstid)
• Det optimala förhållandet mellan pris och kvalitet på tillverkade produkter
• Tillhandahållande av reklamprodukter (häften och prover).

Produkterna från UTA-fabriken tillverkas huvudsakligen i klassisk stil, och i olika tidklassiker, och klassikerna, som du vet, är alltid relevanta.

Utveckling av en strategisk plan för företaget på exemplet LLC "Usolye"

Den här artikeln kommer att fokusera på en så komplex fråga som bildandet av ett företags strategiska plan. Det finns många verktyg. För att utveckla en strategi kan du dessutom behöva mer detaljerad information om både den yttre miljön (marknader, konkurrenter, leverantörer etc.) och företaget (produkter, affärsprocesser, ledning, resurser etc.). Tyvärr finns det ingen uppsättning analysmetoder som skulle garantera att företaget får information av rätt kvalitet och i rätt mängd för att utveckla en effektiv strategi.

En annan viktig punkt är att ha en klar förståelse för vad analys är och vad dess slutmål är. Analys är trots allt inte ett mål i sig. Det yttersta målet för varje analys är utkast till beslut, i detta fall företagets strategiska plan. Så företag måste göra detta.

Exempel på företagsutvecklingsplan

SWOT-metoden gör det möjligt att etablera kopplingar mellan de styrkor och svagheter som finns i organisationen, externa hot och möjligheter. Metodiken går ut på att först identifiera styrkor och svagheter, hot och möjligheter, och sedan kopplingarna mellan dem, som senare kan användas för att fastställa företagets strategi (Fig. 2.). Ris. 1. Matris "SWOT" För analys med denna metod är det nödvändigt att formulera en ungefärlig uppsättning egenskaper, en positiv slutsats på vilken bör göra det möjligt att sammanställa en lista över organisationens styrkor och svagheter, samt en lista över hot och möjligheter för det, som finns i den yttre miljön.
1. Styrkor kan inkludera sådana positioner som kompetens, tillgång på ekonomiska resurser, gott rykte, modern teknik, effektiv ledning, konkurrensfördelar osv. 2.

Exempel på företagsutvecklingsplan

Den registrerar alla risker och möjligheter som är betydande för företaget, sätt att minimera och implementera dem (i själva verket är det företagets strategier), samt de ansvariga (ägarna) för var och en av riskerna och möjligheterna. Slutsats När man väljer en utvecklingsstrategi bör ett företag fokusera på sina styrkor (hög produktkvalitet, kundservice, positivt affärsrykte) för att kunna använda affärsexpansionsmöjligheter (ökning i försäljning, lansera en ny typ av produkt, tillhandahålla ytterligare tjänster till kunderna). ). Samtidigt är det nödvändigt att förstärka dess svagheter (avskrivningar av medel, otillräcklig personalkvalifikationer, beroende av lån) för att minimera risken för externa hot (stigande priser på råvaror, ökad konkurrens på marknaden, minskad efterfrågan från konsumenterna). ).

Perspektivplan för utveckling av ett företagsexempel

Bestäm de specifika områdena för företagets verksamhet, målmarknader och företagets plats på dessa marknader.2. Formulera långsiktiga och kortsiktiga mål för företaget, strategier och taktik för att uppnå dem. Bestäm vilka personer som är ansvariga för genomförandet av varje strategi.3.

Välj sammansättning och bestäm indikatorerna för varor och tjänster som kommer att erbjudas av företaget till konsumenter. Beräkna produktions- och kommersiella kostnader för att skapa och genomföra dem.4. Bedöm följsamheten hos företagets personal och förutsättningarna för att motivera deras arbete med kraven för att nå uppsatta mål.5.

Bestäm sammansättningen av företagets marknadsföringsaktiviteter för marknadsundersökningar, reklam, säljfrämjande åtgärder, prissättning, distributionskanaler etc.6. Bedöma företagets materiella och finansiella ställning, överensstämmelse med finansiella och materiella resurser med att uppnå de uppsatta målen.7.

21.11.2012 06:01

Många chefer tror felaktigt att långsiktiga strategiska planer framgångsrikt kan ersättas av försäljningsplaner. Utvecklingen av företag som leds av sådana ledare hämmas av högsta ledningens missförstånd av affärsmålen och därför misslyckandet med att använda medel för att uppnå dessa mål. För att ett företag inte ska fastna i en rutin behöver det en strategisk plan.

Struktur för strategisk planering

Det mest bekväma planeringsverktyget är en strategisk karta. Den innehåller fyra nivåer:

1. Finansiella mål - med andra ord, mängden pengar som företaget vill tjäna, till exempel på fem år (beloppet nettovinst, EBITDA-vinst, kapitaliseringsnivå eller någon annan viktig finansiell parameter för företaget kan väljas som en målindikator).

2. Verksamhet och kunder är de verksamhetsområden och projekt som företaget ska syssla med under planeringsperioden.

3. Interna processer - affärsprocesser som måste implementeras för att företaget ska fungera framgångsrikt.

4. Utveckling och utbildning av personal - anställdas förvärv av de kunskaper och färdigheter som krävs för att genomföra den strategiska planen.

På planeringsstadiet måste du gå från topp till botten: först sätta upp finansiella mål, bestämma sedan affärsriktningar, sedan förstå vilka processer som behöver upprättas och slutligen planera personalutbildning. Strategin måste implementeras nerifrån och upp – från personal till finansiella indikatorer.

Hur man väljer rätt ekonomiska mål

När jag var ansvarig för företagsgruppen Strobi saknade den ibland både ekonomi och nödvändig kunskap för att genomföra projekt. Och så, för att beräkna alla möjligheter och hot i förväg, engagerade vi oss i strategisk planering ( se fig. ett).

Som en önskad finansiell indikator har vi bestämt hur mycket nettovinst som förväntas under det sista året av de fem för vilka planen upprättades (den första nivån).

Eftersom företaget endast sålde varor från ett lager på självleveransbasis, beslutade ledningen att engagera sig i systemisk distribution (den andra planeringsnivån).

Detta krävde t.ex. att etablera försäljningsrepresentanters och arbetsledares arbete, ett system för att ta emot beställningar och betalningar, ett leveranssystem etc. (detta är den tredje planeringsnivån).

På den fjärde nivån utbildades personalen i de färdigheter som krävs för att nå uppsatta mål.

För att exakt bestämma det önskade ekonomiska resultatet genomförde marknadsförare en grundlig analys. De bestämde sig för att öppna filialer i medelstora städer där andra aktörer i federal skala inte arbetade. Vi analyserade varje stad utifrån distributionssynpunkt och öppnande av våra egna butiker, var och en av kanalerna – utifrån möjliga försäljningsvolymer och lönsamhet. Efter att på så sätt ha fått en helhetsbild av företagets kapacitet under de kommande fem åren, samt skisserat de ungefärliga stadierna för att nå målet, gav vi projektet för en detaljerad analys till finansiärer och ekonomer. Efter att ha byggt upp en finansiell modell och bedömt möjligheterna att låna ut och refinansiera vinster korrigerade de våra förväntningar. Det gjorde att den planerade vinsten minskade med 20 %, men vi fick en plan med ganska realistiska siffror.

Hur ideologi ska bidra till att uppnå ekonomiska mål

För att uppnå de planerade indikatorerna är det nödvändigt att bygga interna affärsprocesser och utbilda anställda. Eftersom vi bestämde oss för att skapa en nätverksstruktur uppstod frågan om typ av processer. Det beslöts att först utarbeta alla affärsprocesser hos moderbolaget och först därefter implementera dem i filialerna.

Eftersom vi var engagerade i försäljning av varor producerade av andra företag, förstod vi att vi inte kunde påverka vare sig kvaliteten eller utseendet på produkten. Dessutom var vi inte den enda distributören för någon av tillverkarna. I en sådan situation kan konsumenten bara vara intresserad av tjänsten. Det är ledarskapet i tjänstekvalitet som har blivit vår huvudidé. En av nyckelindikatorerna för denna kvalitet i vår verksamhet var logistik. Det gick att tala hur artigt som helst, att ge råd och sälja professionellt, men kunden bedömde oss verkligen efter kvaliteten på lager och transportlogistik. Om en kund, till exempel i Perm, inte fick en lastbil med varor i tid, och även med underlast eller omklassning, hotade detta oss med att förlora en kund. För att uppnå ledarskap vad gäller servicenivå var det nödvändigt att utföra ett ändamålsenligt arbete med personalen.

Hur man bygger upp en personalpolicy för att genomföra dina planer

Vi delade upp denna uppgift i tre deluppgifter: höja ett professionellt team, säkerställa hög medarbetarlojalitet och utveckla en kundorienterad arbetskultur. Till exempel gjorde företagsuniversitetet, liksom MBA-program för högsta chefer och utbildningssystem för anställda på medel- och lågnivå på företagets bekostnad, det möjligt att förbättra de anställdas professionalism.

En viktig aspekt av personalpolitiken var utvecklingen av ett system med incitament för personalen. En betydande del av anställdas inkomst kom från den rörliga delen av ersättningen, som endast betalades om de planerade värdena uppnåddes. Till exempel fick inköpschefer bonusar för en hög andel av kundorderuppfyllelsen. Som ett resultat av detta höjde vi denna siffra till 100 % för nätverk och 87 % för leveranser till grossistköpare. För lagerhållare och plockare, med ett manuellt plock på 5 000 artiklar, satte vi standarden "ett fel per 1 000 plock" (den europeiska standarden för automatiserade lager) och uppnådde dess implementering. Mottot "Fördelaktigt för mig - lönsamt för företaget" fungerade perfekt.

Vi ägnade också stor uppmärksamhet åt kommunikation inom företaget. Företaget drev en intern webbplats, som förutom nyhetsflödet innehöll avsnitt med instruktioner, beställningar, dokumentmallar etc. Alla dokument, förutom texter, innehöll skärmdumpar som mycket tydligt visade sekvensen av vissa handlingar. Den anställde kunde inte säga att han inte visste eller inte förstod något.

Utövaren berättar

Natalya Kovaltseva Kommersiell direktör för Neon Group of Companies, Moskva

Regel 1 Formulera företagets motto och uppgift. Mottot behövs för att både anställda och konsumenter omedelbart ska förstå vad företaget är eller vad det strävar efter. Låt oss säga att vårt motto är "Vi ger människor ljus! Vi tänder hus, kontor, gator och städer.” Och här är ett exempel på en uppgift: att på fem år öka företagets omsättning så många gånger och stärka dess position på marknaden. Beroende på uppgiften bestämmer företaget sina strategiska mål (detta kan vara en ökning av avkastningen på kapital från 6 till 16%, förbättra produktkvaliteten, öka försäljningen med 30-35%, minska produktionskostnaderna med 30%).

Regel 2 Utse ansvarig för genomförandet av enskilda punkter i den strategiska planen. Dessutom måste de viktigaste bestämmelserna i strategin göras kända för alla anställda i företaget så att de förstår vilket resultat deras gemensamma ansträngningar ska ge. För att göra detta kan du förbereda en speciell presentation.

Regel 3 Analysera det aktuella läget på marknaden och i ditt företag. Tänk på faktorer som Rysslands eventuella inträde i WTO, stigande priser på råvaror och energi samt tullar. Var också uppmärksam på sociala trender, såsom en minskning eller ökning av arbetslösheten i hela landet eller i de regioner du är intresserad av.

Baserat på resultaten av analysen, bestämma företagets styrkor och svagheter, identifiera möjligheter och hot från marknaden. Till exempel, i vårt fall såg resultaten ut så här:

• Möjligheter: skapande av nya produkter, deltagande i anbud, öppnande av ett garantiservice- och tekniskt supportcenter, utveckling av ett försäljningsnätverk, bildande av en ingenjörsbas.
• Hot: svag strategisk planering, förskjutning av inhemska producenter, säsongsmässiga fluktuationer i efterfrågan.
• Styrkor: bekvämt läge, utvecklad produktionsbas och distributionsnätverk, användning av innovationer, gott rykte bland konsumenterna.
• Svagheter: beroende av tullar, höga produktionskostnader, höga innovationskostnader, överflöd av billiga konkurrenskraftiga produkter, beroende av leverantörer.

Utifrån detta formulerade vi flera alternativ för strategin ( se fig. 2).

Regel 4 Utveckla funktionella strategier. Funktionella strategier är handlingsplaner för alla avdelningar i ett företag. Jag ska ge dig ett exempel. Profi-företaget lanserade 2010 innovativa produkter på marknaden. Först analyserade marknadsavdelningen den befintliga marknaden, sedan togs ett beslut om att utveckla nya produkter och en kraftfull reklamkampanj genomfördes. Finansavdelningen lockade till sig investeringar för att bygga ytterligare produktionsanläggningar. Produktionsavdelningen utarbetade en plan för lanseringen av nya typer av produkter, planerade inköp av ny utrustning, installation och driftsättning. Personalavdelningen har, med hänsyn till detta, utvecklat en funktionell strategi som sörjer för anställning och utbildning av nya medarbetare, samt förberedelser av mellanchefer för övergången till nya befattningar.

Regel 5 Definiera ett rapporterings- och kontrollsystem. Den innehåller fyra steg: att ställa in standardvärden för nyckelindikatorer, mäta uppnådda resultat, jämföra dem med standarderna och (om nödvändigt) justera dessa värden.

Utvecklingsplan för försäljningsavdelningen

Uppgiften för en effektiv ledning av företagets försäljningsavdelning är ständig övervakning och planering. Förmågan att utveckla utvecklingsplaner och motivera medarbetarna att uppfylla dem är grunden för företagets välstånd.

Försäljningsutvecklingsplan - vad är det och varför behövs det?

Att ta fram en försäljningsutvecklingsplan för en företagsdivision innebär att beskriva metoder, principer och taktik för att uppnå mål som identifierats från företagets övergripande strategi. Införandet av dokumentet förenklar revisionen, leder till en ökning av vinsten och bildandet av ett positivt rykte på marknaden. Hemligheten med effektiv försäljning ligger i förmågan att hantera och förutsäga.

Utvecklingstaktik är en betydande hävstång för medarbetarledning som vägleder och motiverar både nyanlända och chefer.

Frånvaron av ett dokument i ett företag leder till oundvikliga problem:

• Bristande motivation bland medarbetarna. I avsaknad av ett utvecklingsprojekt ser de anställda inte mål framför sig och känner därför inte resultatet av personligt arbete.
• Avdelningsledare är omedvetna om företagets faktiska mål. Anställda kan inte arbeta samtidigt för att öka alla indikatorer: utöka kundbasen, öka vinsten eller försäljningen. Säljutvecklingsplanen beskriver specifika uppgifter och hur man uppnår dem.
• Regelbunden förlust av kunder och vinster på grund av bristen på formaliserad taktik för att ingå en affär.

Alla dessa problem påverkar vinsten negativt. Om ledningen regelbundet stöter på sådana omständigheter måste du gå vidare till att utveckla en plan idag.

Utvecklingsplan för försäljningsområde - utvecklingsexempel

I det första steget av att skapa ett dokument utförs en revision av ett tidigare format system.

Information om följande fyra punkter kommer att vara användbar i framtiden:

• Taktik för att attrahera nya kunder;
• Statistiska uppgifter om resultaten för rapporteringsperioden;
• Korrekthet och innehåll i serviceinstruktioner;
• Sätt att motivera medarbetare.

De listade indikatorerna bör studeras för att belysa huvudsyftet med dokumentet, för att göra det begripligt och effektivt.

Som ett resultat kommer företaget att få en försäljningsutvecklingsplan, varav ett urval skapas i flera steg:

1. Definition av huvudmålet som uppfyller företagets övergripande strategi. Projektet kan syfta till att öka försäljningen, attrahera nya kunder eller öka vinsten.
2. Utveckling av ett system för uppföljning av genomförandet av projektet. Under utvecklingen identifieras flera riktmärken som kommer att behöva uppnås inom rapporteringsperioden.
3. Beskrivning av taktiken för genomförandet av planen. Anställda bör instrueras att konsekvent uppnå sina mål inom rapporteringsperioden.
4. Uppräkning av specifika åtgärder som måste utföras av varje anställd på avdelningen.

I varje skede av projektskapandet kommer det att vara nödvändigt att göra ytterligare förtydliganden relaterade till specialiseringen av ett visst företag. Ledningen utser medarbetare som ansvarar för att uppnå riktmärken och implementera taktik. Både avdelningscheferna och de mest proaktiva medarbetarna bland de underordnade kan övervaka genomförandet av dokumentets punkter.

Utvecklingsplan för försäljningsavdelningen - ett exempel på implementering i praktiken

Efter avslutat arbete med projektet ska det presenteras för anställda och ledning. Innan man går vidare med implementeringen av en ny taktik diskuteras den med anställda, invändningar accepteras och behandlas. Gemensamt arbete med den slutliga versionen av dokumentet gör avdelningens utvecklingsplan begriplig och motiverad för varje anställd.

Förresten, hur effektiv är din försäljningsavdelning? Jag föreslår att du kontrollerar, för detta lämnar jag säljavdelningens självdiagnosformulär. Njut av!

Få frågeformulär

Den slutliga versionen av dokumentet utfärdas för underskrift av alla anställda, från ledning till underordnade. Med sin signatur bevisar kämparna att de är redo att börja arbeta med ny taktik.

Ledningen måste informera de anställda om hur framstegen mot planen kommer att bedömas. Ett bra alternativ vore att hålla regelbundna möten där alla rapporterar om utfört arbete. Ansvarsfulla medarbetare utvärderar de övergripande resultaten, korrigerar vidare handlingar från kollegor.

Utvecklingsplan för försäljningsområde - ett exempel på att skapa en ny division

Skapandet av nya underavdelningar är ett viktigt steg i affärsutvecklingen. En ökning av personalen leder automatiskt till en expansion av kundbasen och en ökning av vinsten. Företaget befäster sin plats på marknaden och förbättrar sitt rykte. En utvecklingsplan för försäljningsavdelningen, varav ett urval är lämpligt för nya medarbetare och chefer, kan se ut så här:

1. Skapande av en dokumentärbas som beskriver taktiken för att förhandla och sluta affärer. Beroende på företagets specialisering kan antalet dokument variera från 10 till 30.
2. Under den tredje eller fjärde veckan efter enhetens grundande upprättar ledarna listor över kandidater till tjänster. Efter att ha testat sökande bildas en personalreserv.
3. En anställd utses ansvarig för att utveckla arbetsstandarder, organisera utbildningar och formalisera affärsprocesser.
4. Unga fighters kvalifikationer förbättras. För att göra detta genomför de utbildningar av olika format, utbyter erfarenheter med kollegor från andra avdelningar.

Inom fyra månader kommer den bildade divisionen att ge en stabil vinst. Tack vare konstant utbildning kommer unga kämpars kvalifikationer att växa, vilket kommer att ha en positiv effekt på antalet möten och kontrakt. Nyanställda är mer motiverade: de utför noggrant personliga uppgifter, försöker uppnå bättre resultat än mer erfarna kollegor.

Försäljningsutvecklingsplan - ett urval av teknik för att komma in i andra regioner

Allt eftersom det utvecklas expanderar företaget geografiskt. Öppnandet av filialer i andra regioner vittnar om företagets välstånd, öppnar nya möjligheter att behärska relaterade specialiseringar.

Frågan om att öppna en filial är förknippad med ett antal bekymmer. Okända konkurrenter, marknadspolicy och målgrupp tvingar oss att skjuta upp planer på utvecklingen av företaget då och då.

Ägarna till stora företag nämner två huvudproblem i regionerna:

• Konsumenter har inte för avsikt att ingå avtal med ett okänt företag;
• Anställda går till konkurrenter, överför information om kunder för en monetär belöning.

Två grundläggande teknologier för att utveckla nya regioner hjälper till att undvika oönskade problem när du öppnar en filial.

1. Preliminär diskussion på distans om möjligheterna till samarbete med potentiella kunder i den nya regionen. De första konsumenterna är stora företag, eller vice versa - nykomlingar som inte har hunnit bli vanliga kunder hos konkurrenter.

För att interagera med var och en av klienterna bildas en separat grupp som reser till regionen för att sluta ett kontrakt. Om förhandlingarna tar mer än 10 arbetsdagar är det lämpligt att öppna ett huvudkontor i regionen. Kommunikationen med kunden i alla skeden kommer att vara under kontroll av ledningen, och arbetet i regionen kommer inte att kräva extra investeringar.

2. Om flera kontrakt redan har slutits i regionen är det lämpligt att göra om huvudkontoret till ett försäljningskontor. I detta skede bör antalet kunder omfatta minst hundra medelstora kunder och minst tio stora kunder. Företaget går vidare till att öppna ett kontor och anställa anställda. Vid behov förs en del av produktionen över till regionen.

Chefer som skickas för att arbeta med stora kunder etablerar personliga kontakter. Så handlare kommer att utöka kundbasen och skydda den nya filialen från konkurrenters inflytande.

De två listade teknologierna kommer att bidra till att expandera företagets geografiska position utan onödiga investeringar av ekonomi och personal. Ledningen kommer att kunna kontrollera de anställdas agerande i varje steg och upptäcka avvikelser från den tidigare godkända strategin i tid.

© Konstantin Baksht, generaldirektör för "Baksht Consulting Group".

Det bästa sättet att snabbt bemästra och implementera tekniken för att bygga en säljavdelning är att besöka K. Bakshts säljledningsutbildning "Säljsystem".

• Vad innehåller en strategisk planeringskarta.
• Hur man inte gör misstag när man väljer ekonomiska mål.
• Hur man bygger en personalpolicy som matchar dina planer.

Många chefer tror felaktigt att långsiktigt strategiska affärsutvecklingsplaner kan framgångsrikt ersättas av försäljningsplaner.

Utvecklingen av företag som leds av sådana ledare hämmas av den högsta ledningens missförstånd av affärsmålen, och följaktligen misslyckandet med att använda medel för att uppnå dessa mål.

För att ett företag inte ska fastna i en rutin behöver det definitivt en strategisk affärsutvecklingsplan.

Struktur för strategisk planering

Det mest bekväma och prisvärda planeringsverktyget är en strategisk karta. Den innehåller fyra nivåer.

1. Finansiella mål - med andra ord, mängden pengar som företaget vill tjäna, till exempel på fem år (beloppet nettovinst, EBITDA-vinst, kapitaliseringsnivå eller någon annan viktig finansiell parameter för företaget kan väljas som en målindikator).
2. Verksamhet och kunder är de verksamhetsområden och projekt som företaget ska syssla med under planeringsperioden.
3. Interna processer - affärsprocesser som måste implementeras för att företaget ska fungera framgångsrikt.
4. Utveckling och utbildning av personal - anställdas förvärv av de kunskaper och färdigheter som krävs för att genomföra företagets strategiska plan.

På planeringsstadiet måste du gå från topp till botten: först sätta upp finansiella mål, bestämma sedan affärsriktningar, sedan förstå vilka processer som behöver upprättas och slutligen planera personalutbildning. Det är nödvändigt att implementera strategin nerifrån och upp - från personal till finansiella indikatorer.

Hur man väljer rätt ekonomiska mål

När jag var ansvarig för företagsgruppen Strobi saknade den först både ekonomi och nödvändig kunskap för att genomföra projekt. Och så, för att i förväg kunna beräkna alla möjligheter och hot, engagerade vi oss i strategisk planering .

Som en önskad finansiell indikator har vi bestämt hur mycket nettovinst som förväntas under det sista året av de fem för vilka planen upprättades (den första nivån).

Eftersom företaget endast sålde varor från ett lager på självleveransbasis, beslutade ledningen att engagera sig i systemisk distribution (den andra planeringsnivån).

Detta krävde t.ex. att etablera försäljningsrepresentanters och arbetsledares arbete, ett system för att ta emot beställningar och betalningar, ett leveranssystem etc. (detta är den tredje planeringsnivån).

På den fjärde nivån utbildades personalen i de färdigheter som krävs för att nå målen .

För att exakt bestämma det önskade ekonomiska resultatet genomförde marknadsförare en grundlig analys. De bestämde sig för att öppna filialer i medelstora städer där andra aktörer i federal skala inte arbetade. Vi analyserade varje stad utifrån distributionssynpunkt och öppnande av våra egna butiker, var och en av kanalerna – utifrån möjliga försäljningsvolymer och lönsamhet.

Efter att på så sätt ha fått en helhetsbild av företagets kapacitet under de kommande fem åren, samt skisserat de ungefärliga stadierna för att nå målet, gav vi projektet för en detaljerad analys till finansiärer och ekonomer. Efter att ha byggt upp en finansiell modell och bedömt möjligheterna att låna ut och refinansiera vinster korrigerade de våra förväntningar. Det gjorde att den planerade vinsten minskade med 20 %, men vi fick en plan med ganska realistiska siffror.

7 principer som hjälper Ozon att växa

Ozons vd Danny Perekalsky talade i en intervju med redaktionen för tidningen "VD" om vilka principer han bygger sitt arbete med strategi, kunder och personal.

Hur ideologi ska bidra till att uppnå ekonomiska mål

För att uppnå de planerade indikatorerna är det nödvändigt att bygga interna affärsprocesser och utbilda anställda. Eftersom vi bestämde oss för att skapa en nätverksstruktur uppstod frågan om typ av processer. Det beslöts att först utarbeta alla affärsprocesser hos moderbolaget och först därefter implementera dem i filialerna.

Eftersom vi var engagerade i försäljning av varor producerade av andra företag, förstod vi att vi inte kunde påverka vare sig kvaliteten eller utseendet på produkten. Dessutom var vi inte den enda distributören för någon av tillverkarna. I en sådan situation kan konsumenten bara vara intresserad av tjänsten. Det är ledarskapet i tjänstekvalitet som har blivit vår huvudidé.

En av nyckelindikatorerna för denna kvalitet i vår verksamhet var logistik. Det gick att tala hur artigt som helst, att ge råd och sälja professionellt, men kunden bedömde oss verkligen efter kvaliteten på lager och transportlogistik.

Om en kund, till exempel i Perm, inte fick en lastbil med varor i tid, och även med underlast eller omklassning, hotade detta oss med att förlora en kund. För att uppnå ledarskap vad gäller servicenivå var det nödvändigt att utföra ett ändamålsenligt arbete med personalen.

Hur man bygger upp en personalpolicy för att genomföra dina planer

Vi delade upp denna uppgift i tre deluppgifter: höja ett mycket professionellt team, säkerställa hög medarbetarlojalitet och utveckla en kundorienterad arbetskultur. Till exempel gjorde ett internt företagsuniversitet, liksom MBA-program för högsta chefer och utbildningssystem för anställda på mellan- och lågnivå på företagets bekostnad, det möjligt att förbättra de anställdas professionalism.

En viktig aspekt av personalpolitiken var utvecklingen av ett system med incitament för personalen. En betydande del av anställdas inkomst kom från den rörliga delen av ersättningen, som endast betalades om de planerade värdena uppnåddes. Till exempel fick inköpschefer bonusar för en hög andel av kundorderuppfyllelsen.

Som ett resultat av detta höjde vi denna siffra till 100 % för nätverk och 87 % för leveranser till grossistköpare. För lagerhållare och plockare med ett manuellt plock på 5 000 SKU:er satte vi standarden "ett misstag per 1 000 plock" (den europeiska standarden för automatiserade lager) och uppnådde den. Mottot "Fördelaktigt för mig - lönsamt för företaget" fungerade perfekt.

Vi ägnade också stor uppmärksamhet åt kommunikation inom företaget. Företaget drev en intern webbplats, som förutom nyhetsflödet innehöll avsnitt med instruktioner, beställningar, dokumentmallar etc. Alla dokument, förutom texter, innehöll skärmdumpar som mycket tydligt visade sekvensen av vissa handlingar. Den anställde kunde inte säga att han inte visste eller inte förstod något.

Med hjälp av exemplet på den strategiska utvecklingsplanen för Volga-företaget som vi överväger, låt oss se om det finns några relationer mellan planerna ovan. Medan en ettårig prognos kan uppnå en hög nivå av datanoggrannhet och säkerställa att alla delar av planeringen är sammankopplade, innebär en femårig strategisk plan en betydande mängd antaganden och antaganden om hur situationen kommer att utvecklas. Därför kommer det inte att vara överflödigt för alla berörda parter (ägare, ledning, ledning) att, när de kommer överens om en strategisk plan, förstå vilka risker som kan störa genomförandet och vad företaget kan göra för att minimera deras förekomst.

Individuell utvecklingsplan: exempel, specifika åtgärder och mål

Till exempel, om marknadsläget är tillräckligt stabilt och företaget framgångsrikt har arbetat med det under lång tid, har det råd att förutsäga resultat på lång sikt utifrån "framgångsstrategin". Om marknaden är i feber och företaget känns otillräckligt stabilt, tvingas det arbeta enligt en ”överlevnadsstrategi”, där långsiktiga prognoser är opraktiska på grund av osäkerheten kring den fortsatta utvecklingen av situationen. I detta fall upprättas en affärsplan för en period av ett till tre år.

Affärsplanen för Volga-företaget för en treårsperiod finns i tabell. 2. Som framgår av uppgifterna i affärsplanen är företagets strategier och deras mål realistiska och ganska uppnåeliga. Volga driver en lönsam verksamhet, dess rörelseintäkter är ganska balanserade och gör det möjligt att bibehålla en given avkastning samtidigt som försäljningsvolymerna ökar.

Ett exempel på att utveckla en strategisk plan för utveckling av ett företag

• söka efter det bästa sättet att uppnå målet (det är viktigt att välja det lämpliga sättet att genomföra planen, vilket är det mest lämpliga när det gäller genomförandehastighet, effektnivå, kostnad, etc.);
• bedömning av den nuvarande situationen (utan att förstå de nuvarande problematiska och lovande arbetsområdena är det omöjligt att utveckla en utvecklingsplan som avsevärt kommer att förbättra affärsprocesser och system);
• val av strategi (strategin påverkar principerna och metoderna för utveckling av både försäljningsavdelningen och företaget som helhet);
• definition av en lista över specifika åtgärder (att ha en detaljerad lista över uppgifter gör att du kan få önskade resultat snabbare).
Processen att utveckla en plan för utvecklingen av försäljningsavdelningen kan representeras som en sekventiell implementering av en serie åtgärder.

Utveckling och implementering av en företagsutvecklingsplan

NIZHNY NOVGOROD INSTITUTE OF MANAGEMENT AND BUSINESS Institutionen för management Kurser inom disciplinen "Strategic Management" Ämne: Strategisk plan för utveckling av ett företag och metodiken för dess förberedelse på exemplet med möbelfabriken LLC "UTA" "" 2010 2010 Zavolzhye Innehåll Introduktion…………………………………………………………………………………..2 Kort beskrivning av företaget………………………………… … …………………………3 1. Konkurrensanalys………………………………………………………………….5 1.1 Analys av den yttre miljön, SWOT-analys…… ……… ………………………..5 1.2 Bedömning av konkurrenskrafter………………………………………………………..11 1.3 Bildande av viktiga framgångsfaktorer…… ………………… …………………..13 2. Analys av orderportföljen………………………………………………………………..16 2.1 Egenskaper för aktiviteter... ………………………… ………………….16 2.2 Utvärdering av aktiviteter med hjälp av portföljmatriser……20 3.

Utveckling av en strategisk plan för företagets utveckling

Den registrerar alla risker och möjligheter som är betydande för företaget, sätt att minimera och implementera dem (i själva verket är det företagets strategier), samt de ansvariga (ägarna) för var och en av riskerna och möjligheterna. Slutsats När man väljer en utvecklingsstrategi bör ett företag fokusera på sina styrkor (hög produktkvalitet, kundservice, positivt affärsrykte) för att kunna använda affärsexpansionsmöjligheter (ökning i försäljning, lansera en ny typ av produkt, tillhandahålla ytterligare tjänster till kunderna). ). Samtidigt är det nödvändigt att förstärka dess svagheter (avskrivningar av medel, otillräcklig personalkvalifikationer, beroende av lån) för att minimera risken för externa hot (stigande priser på råvaror, ökad konkurrens på marknaden, minskad efterfrågan från konsumenterna). ).

Strategisk plan för företagets utveckling

Därför bör strategisk planering hos företag nu inriktas på deras långsiktiga utveckling, att uppnå högre ekonomisk tillväxt baserat på en gradvis förbättring av olika produktions- och tekniska faktorer och organisatoriska och ledningsstrukturer för att säkerställa den höga kvaliteten på personalarbetet och deras anställdas levnadsstandard. Det föregående avgör relevansen av detta arbete. Baserat på ämnets relevans och graden av dess utarbetande, sattes följande mål i denna studie: att överväga mekanismen för bildandet av en strategisk utvecklingsplan med exemplet från UTA-gruppen av företag.

Företagets utvecklingsplan

Viktig

Svagheter kan innefatta positioner som bristande strategiskt fokus, försämrad konkurrensposition, föråldrad utrustning, låga produktmarginaler, oförmåga att stå emot konkurrenstryck, släpar efter i forskning och utveckling, oförmåga att finansiera strategiska förändringar, etc. 3. Bland företagets kapacitet kan man peka ut möjligheten att komma in på nya marknader, etablera produktion av relaterade produkter, möjligheten att byta till mer effektiva strategier för att sänka priserna på råvaror etc. 4. Hot mot företaget inkluderar möjligheten till nya konkurrenter, ökande försäljning av en ersättningsprodukt, bromsande marknadstillväxt, ökat konkurrenstryck, förändrade behov etc.

Planering för utveckling av försäljningsavdelningen

Slutsats En komplett strategisk plan för utvecklingen av ett företag innehåller följande avsnitt:

• Resultaten av analysen av organisationens externa och interna sammanhang vid tidpunkten för utvecklingen av planen.
• Beskrivning av aktuella aktiviteter och långsiktiga mål för organisationens utveckling.
• Beskrivning av företagets uppdrag och utvecklingsstrategier.
• Funktionella strategier för företagsavdelningar.
• Beskrivning av projekt för utveckling av företaget.
• Affärsplaner för genomförande av utvecklingsprojekt.
• Beskrivning av riskhanteringsmetoder för genomförandet av den strategiska planen.

Utvecklingen av en strategisk utvecklingsplan är grunden för att välja företagets långsiktiga mål och sätt att uppnå dem. Strategisk planering hjälper till att effektivt allokera och använda företagets resurser för att uppnå huvudmålen och målen för det valda uppdraget.

Uppmärksamhet

Vi formulerar strategiska mål för företagets utveckling. Utformningen av en strategisk plan för företagets utveckling är dock inte begränsad till utvecklingen av uppdraget och strategierna. Förutom själva handlingsriktningen (dvs. strategi) är det också nödvändigt att utveckla kriterier för framgång (målindikatorer) och sätt att uppnå dem (affärsutvecklingsplaner). Endast i det här fallet kan du vara säker på att företaget har ett tydligt program för att uppfylla sitt uppdrag, med stöd av handlingsplaner och beräkningen av de resurser som krävs för genomförandet.

Strategiska mål (eller nyckelmål) bör vara specifika och mätbara så att det vid slutet av varje period är klart i vilken utsträckning strategin har genomförts och hur dynamiken är i dess genomförande. Till exempel, om ett strategimål som en ökning av försäljningsvolymer kan uttryckas som en procentandel av tillväxten över föregående periods volymer eller i ett specifikt belopp.

Företagsutvecklingsplan för 3 5 år kort exempel

Genom att öka nettointäkterna kan företaget också lösa problemet med stort beroende av extern finansiering genom att investera vinsten i att fylla på rörelsekapital för att göra affärer. Säkerställa relationen mellan organisationens strategier, affärsutvecklingsplaner och budgetar Idealiskt sett måste företaget, när det utvecklar en strategisk utvecklingsplan, säkerställa förhållandet mellan strategier, affärsutvecklingsplaner och budgetar för företaget och divisionerna. En sådan relation garanterar ett framgångsrikt genomförande av den strategiska planen, eftersom målindikatorerna för företagets strategier kommer att vara knutna till parametrarna i affärsutvecklingsplanen, på grundval av vilken alla företagsbudgetar planeras. Därför kommer genomförandet av budgetuppgifter också att leda till att företagets strategiska mål uppnås. Visuellt visas detta förhållande i fig. 3.