ரஷ்ய நிறுவனங்களில் மெலிந்த உற்பத்திக்கான எடுத்துக்காட்டுகள். வழிமுறைகள்: ஒரு நிறுவனத்தில் மெலிந்த உற்பத்தி முறையை எவ்வாறு செயல்படுத்துவது. குழுப்பணி

உற்பத்தி முறையின் முக்கிய பணி இலக்கு பார்வையாளர்களுக்கு "மதிப்பு ஸ்ட்ரீம்" என்று அழைக்கப்படுவதை தொடர்ந்து மேம்படுத்துவதாகும். அதன் அடிப்படையானது அனைத்து செயல்முறைகளின் பகுத்தறிவு கலவையாகும். இதற்கு நன்றி, குறைந்த உழைப்பு செலவில் தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்ய முடியும். கூடுதலாக, இது பொருளாதார குறிகாட்டிகளையும், நிறுவனத்தின் உற்பத்தி மற்றும் பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் முடிவுகளையும் பாதிக்கிறது, இதில் உற்பத்தியின் விலை, உற்பத்தியின் லாபம், லாபம், பணி மூலதனத்தின் அளவு மற்றும் வேலையின் அளவு ஆகியவை அடங்கும். .

அதே நேரத்தில், பல நிறுவனங்களுக்கு மிக முக்கியமான பிரச்சினை உற்பத்திச் சுழற்சியின் சிக்கலான தன்மை மற்றும் கால அளவு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் உற்பத்தி செயல்முறைகளின் செயல்திறன் ஆகும். இது எவ்வளவு நீளமாக இருக்கிறதோ, அவ்வளவு கூடுதல் தயாரிப்புகள் இதில் ஈடுபட்டுள்ளன, பொதுவாக குறைவான செயல்திறன் கொண்ட உற்பத்தி உள்ளது. கூடுதலாக, செயல்முறையை ஒருங்கிணைக்கவும், சீரான செயல்பாட்டை உறுதிப்படுத்தவும் நீங்கள் நிறைய முயற்சிகள் செய்ய வேண்டும்.

இந்தச் சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்காகவே, பல நிறுவனங்கள் மெலிந்த உற்பத்தி முறையை தங்கள் செயல்பாடுகளில் செயல்படுத்துகின்றன, இது உற்பத்தி செயல்முறையை மேம்படுத்தவும், உற்பத்தியின் தரத்தை மேம்படுத்தவும் மற்றும் செலவுகளைக் குறைக்கவும் அனுமதிக்கிறது. இந்த கட்டுரை அவருக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது.

ஒல்லியான உற்பத்தி என்றால் என்ன?

ஒல்லியான உற்பத்தி (ஆங்கிலத்தில் இதற்கு இரண்டு பெயர்கள் உள்ளன: "லீன் உற்பத்தி" மற்றும் "ஒல்லியான உற்பத்தி") என்பது நிறுவன நிர்வாகத்திற்கான ஒரு சிறப்பு அணுகுமுறையாகும், இது இழப்புகளைக் குறைப்பதன் மூலம் பணியின் தரத்தை மேம்படுத்த உங்களை அனுமதிக்கிறது. இழப்புகள் வேலையின் செயல்திறனைக் குறைக்கும் எதுவும். இழப்புகளின் முக்கிய வகைகள்:

• இயக்கங்கள் (உபகரணங்கள் மற்றும் ஆபரேட்டர்களின் தேவையற்ற இயக்கங்கள், இதன் விளைவாக அதிக நேரம் மற்றும் செலவு)
• போக்குவரத்து (தாமதங்கள், சேதம் போன்றவற்றுக்கு வழிவகுக்கும் அதிகப்படியான இயக்கங்கள்)
• தொழில்நுட்பம் (தொழில்நுட்ப குறைபாடுகள் தயாரிப்புகளில் அனைத்து நுகர்வோர் தேவைகளையும் செயல்படுத்த அனுமதிக்காது)
• அதிக உற்பத்தி (கணக்கியல், சேமிப்பு போன்றவற்றுக்கு கூடுதல் செலவுகள் தேவைப்படும் விற்கப்படாத பொருட்கள்)
• காத்திருப்பு (முடிக்கப்படாத பொருட்கள் செயலாக்கத்திற்காக வரிசையில் காத்திருக்கின்றன மற்றும் விலையை அதிகரிக்கின்றன)
• குறைபாடுகள் (கூடுதல் செலவுகளை விளைவிக்கும் ஏதேனும் குறைபாடுகள்)
• சரக்கு (மதிப்பு சேர்க்கும் அதிகப்படியான முடிக்கப்பட்ட பொருட்கள்)

மெலிந்த உற்பத்தி முறையானது வடிவமைப்பிலும், உற்பத்தியிலும், மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் தயாரிப்புகளின் செயல்பாட்டிலும் கூட செயல்படுத்தப்படலாம்.

இந்த அமைப்பு 1980-1990 களின் தொடக்கத்தில் ஜப்பானிய பொறியியலாளர்களான தைச்சி ஓனோ மற்றும் ஷிஜியோ ஷிங்கோ ஆகியோரால் உருவாக்கப்பட்டது (பொதுவாக, அதன் ஆரம்பம் இருபதாம் நூற்றாண்டின் நடுப்பகுதியில் தோன்றியது, ஆனால் அது அதன் முடிவில் மட்டுமே மாற்றப்பட்டது). பொறியாளர்களின் குறிக்கோளானது, தயாரிப்பின் வாழ்க்கைச் சுழற்சி முழுவதும் மதிப்பு கூட்டல் அல்லாத செயல்பாடுகளைக் குறைப்பதாகும். எனவே, இந்த அமைப்பு ஒரு தொழில்நுட்பம் மட்டுமல்ல, சந்தைக்கான உற்பத்தியின் அதிகபட்ச நோக்குநிலை மற்றும் அனைத்து நிறுவன ஊழியர்களின் ஆர்வமுள்ள பங்கேற்பையும் கொண்ட ஒரு முழு மேலாண்மை கருத்தாகும்.

பல்வேறு நிறுவனங்களின் பணிகளில் கணினியை (சில நேரங்களில் அதன் தனிப்பட்ட கூறுகள்) செயல்படுத்துவதில் பெற்ற அனுபவம் அதன் செயல்திறனையும் வாய்ப்புகளையும் காட்டியுள்ளது, மேலும் தற்போது பல்வேறு தொழில்களில் பயன்படுத்தப்படுகிறது. ஆரம்பத்தில் இந்த அமைப்பு டொயோட்டா, ஹோண்டா போன்ற ஆட்டோமொபைல் ஆலைகளில் மட்டுமே பயன்படுத்தப்பட்டது. (மற்றும் டொயோட்டா உற்பத்தி அமைப்பு என்று அழைக்கப்பட்டது), இன்று இது பல பகுதிகளில் காணப்படுகிறது:

• மருந்து
• வர்த்தகம்
• தளவாடங்கள்
• வங்கி சேவைகள்
• கல்வி
• எண்ணெய் உற்பத்தி
• கட்டுமானம்
• தகவல் தொழில்நுட்பம்

லீன் உற்பத்தி முறை எந்தப் பகுதியில் பயன்படுத்தப்படுகிறது என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல், ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்கு சில தழுவல் தேவைப்பட்டாலும், அது வேலை திறனை கணிசமாக அதிகரிக்கலாம் மற்றும் இழப்புகளை பல மடங்கு குறைக்கலாம். லீன் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி ஒரு நிறுவனத்தின் பணி எவ்வாறு மாறலாம் என்பதை இந்த வீடியோ காட்டுகிறது.

மூலம், தங்கள் செயல்பாடுகளில் மெலிந்த உற்பத்தி முறையை செயல்படுத்தும் நிறுவனங்கள் பெரும்பாலும் "ஒல்லியான" என்று அழைக்கப்படுகின்றன. அவை வேறு எந்த நிறுவனங்களிலிருந்தும் பல முக்கியமான பண்புகளில் வேறுபடுகின்றன.

முதலாவதாக, இந்த நிறுவனங்களின் உற்பத்தியின் அடிப்படை மக்கள். அவர்கள் உற்பத்தி செயல்பாட்டில் ஒரு படைப்பு சக்தியின் பாத்திரத்தை வகிக்கிறார்கள். உபகரணம் மற்றும் தொழில்நுட்பம், இதையொட்டி, முடிவுக்கு ஒரு வழிமுறை மட்டுமே. இங்குள்ள முக்கிய செய்தி என்னவென்றால், எந்தவொரு தொழில்நுட்பம், மூலோபாயம் அல்லது கோட்பாடு ஒரு நிறுவனத்தை வெற்றியடையச் செய்ய முடியாது, அவர்களின் சொந்த படைப்பு மற்றும் அறிவுசார் திறன் கொண்டவர்கள் மட்டுமே அதை உயர் முடிவுகளுக்கு இட்டுச் செல்ல முடியும்.

இரண்டாவதாக, இந்த நிறுவனங்களின் உற்பத்தி அமைப்புகள் கழிவுகளை அதிகபட்சமாக அகற்றுதல் மற்றும் உற்பத்தி செயல்முறைகளின் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம் ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துகின்றன. இதை உறுதி செய்வதற்காக, சாதாரண பணியாளர்கள் தொடங்கி, உயர் நிர்வாகம் வரை அனைத்து நிறுவன ஊழியர்களும் தினசரி நடவடிக்கைகளில் பங்கேற்பது சுவாரஸ்யமானது.

மேலும், மூன்றாவதாக, இந்த நிறுவனங்களின் நிர்வாகத்தால் எடுக்கப்பட்ட அனைத்து முடிவுகளும் மேலும் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும், மேலும் தற்போதைய பொருள் நலன்கள் தீர்க்கமான முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவை அல்ல. நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் தங்கள் நடவடிக்கைகளிலிருந்து பயனற்ற நிர்வாகம்-கட்டளை, நியாயமற்ற இறுக்கமான கட்டுப்பாடு, பல்வேறு குறிகாட்டிகளின் மிகவும் சிக்கலான அமைப்புகளின் மூலம் ஊழியர்களின் மதிப்பீடு ஆகியவற்றை விலக்குகின்றனர். உற்பத்தி செயல்முறையை போதுமான அளவில் ஒழுங்கமைக்கவும், சரியான நேரத்தில் சிக்கல்களைக் கண்டறிதல், தீர்க்கவும் மற்றும் தடுக்கவும் மேலாண்மை செயல்பாடுகள். உங்கள் பணியிடத்தில் உள்ள பிரச்சனைகளை கண்டறிந்து தீர்க்கும் திறன் எந்த ஒரு பணியாளரிடமும் மிகவும் மதிக்கப்படுகிறது.

இருப்பினும், மெலிந்த உற்பத்தியை அறிமுகப்படுத்துவதற்கு, இந்த அமைப்பின் அடிப்படைக் கொள்கைகள் மற்றும் அதன் கருவிகளுடன் பணிபுரியும் திறனைப் பற்றிய கட்டாய புரிதல் தேவைப்படுகிறது. முதலில், கொள்கைகளைப் பற்றி சுருக்கமாகப் பேசலாம்.

ஒல்லியான உற்பத்திக் கோட்பாடுகள்

மெலிந்த உற்பத்தியின் கொள்கைகளின் நடைமுறைச் செயலாக்கத்திற்கு நிறுவனத்திடமிருந்து மிகவும் தீவிரமான முயற்சிகள் தேவைப்பட்டாலும், அவை மிகவும் எளிமையானவை. அவற்றில் ஐந்து உள்ளன, அவை பின்வருமாறு வடிவமைக்கப்படலாம்:

1. நுகர்வோரின் பார்வையில் இருந்து பொருளின் மதிப்பு என்ன என்பதைத் தீர்மானிக்கவும். ஒரு நிறுவனத்தில் பல்வேறு செயல்களைச் செய்ய முடியும், மேலும் அவை அனைத்தும் நுகர்வோருக்கு முக்கியமானவை அல்ல. இறுதி வாடிக்கையாளருக்கு என்ன தேவை என்பதை ஒரு நிறுவனம் சரியாக அறிந்தால் மட்டுமே, எந்த செயல்முறைகள் மதிப்பை வழங்குகின்றன மற்றும் எது இல்லை என்பதை தீர்மானிக்க முடியும்.
2. உற்பத்திச் சங்கிலியில் என்ன நடவடிக்கைகள் தேவை என்பதைத் தீர்மானிக்கவும், பின்னர் கழிவுகளை அகற்றவும். செயல்திறனை மேம்படுத்தவும், கழிவுகளை அடையாளம் காணவும், ஒரு ஆர்டர் பெறப்பட்ட தருணத்திலிருந்து நுகர்வோருக்கு தயாரிப்பு வழங்கப்படும் தருணம் வரை ஒவ்வொரு செயலையும் விரிவாக விவரிக்க வேண்டும். இதற்கு நன்றி, உற்பத்தி செயல்முறைகளை மேம்படுத்துவது சாத்தியமான உதவியுடன் நிறுவ முடியும்.
3. உற்பத்திச் சங்கிலியில் செயல்பாடுகளை மறுவடிவமைப்பு செய்வதன் மூலம் அவை முழுமையான பணிப்பாய்வுகளாக மாறும். செயல்பாடுகளுக்கு இடையே ஏற்படும் இழப்புகள் (வேலையில்லா நேரம், காத்திருப்பு போன்றவை) விலக்கப்படும் வகையில் உற்பத்தி செயல்முறை கட்டமைக்கப்பட வேண்டும். இதற்கு புதிய தொழில்நுட்பங்கள் அல்லது செயல்முறை மறுவடிவமைப்பு தேவைப்படலாம். எந்தவொரு செயல்முறையிலும் இறுதி தயாரிப்புக்கு மதிப்பு சேர்க்கும் செயல்பாடுகள் மட்டுமே இருக்க வேண்டும் என்பதை நினைவில் கொள்வது அவசியம், ஆனால் அதன் விலையை அதிகரிக்க வேண்டாம்.
4. நுகர்வோரின் நலன்களுக்காக செயல்படுங்கள். இறுதி நுகர்வோருக்கு அவசியமான தயாரிப்பு மற்றும் அத்தகைய அளவில் மட்டுமே நிறுவனம் உற்பத்தி செய்வது விரும்பத்தக்கது. இது தேவையற்ற செயல்கள், தேவையற்ற இழப்புகள் மற்றும் செலவுகளைத் தவிர்க்கிறது.
5. தேவையற்ற செயல்களை தொடர்ந்து குறைத்து மேம்படுத்த முயலுங்கள். ஒல்லியான உற்பத்தி முறையை ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட முறை விண்ணப்பிக்கவும் செயல்படுத்தவும் அவசியம். இழப்புகளைத் தேடுவதும் அவற்றை நீக்குவதும் முறையாகவும் முறையாகவும் மேற்கொள்ளப்பட்டால் மட்டுமே அதிகபட்ச விளைவு இருக்கும்.

இந்த ஐந்து கொள்கைகளும் ஒரு மெலிந்த உற்பத்தி முறையை செயல்படுத்துவதை அடிப்படையாகக் கொண்டிருக்க வேண்டும், மேலும் இது வடிவமைப்பு மற்றும் திட்ட மேலாண்மை முதல் நேரடி உற்பத்தி மற்றும் மேலாண்மை வரை செயல்பாட்டின் எந்தப் பகுதிக்கும் பொருந்தும். தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க, இழப்புகளைக் கண்டறிந்து குறைக்க, உற்பத்தியை மேம்படுத்துதல் போன்றவை. லீன் சிஸ்டம் கருவிகள் உதவுகின்றன.

ஒல்லியான கருவிகள்

ஒல்லியான உற்பத்திக்கான முக்கிய கருவிகளை கீழே பார்ப்போம்:

• தரப்படுத்தப்பட்ட வேலை. அவை எந்தவொரு குறிப்பிட்ட வேலையைச் செய்வதற்கும் தெளிவான மற்றும் அதிகபட்சமாக காட்சிப்படுத்தப்பட்ட அல்காரிதம் ஆகும். இந்த வழிமுறை வெவ்வேறு தரங்களை உள்ளடக்கியது, எடுத்துக்காட்டாக, உற்பத்தி சுழற்சியின் காலத்திற்கான தரநிலைகள், ஒரு சுழற்சியின் போது செயல்களின் வரிசைக்கான தரநிலைகள், வேலைக்கான பொருட்களின் அளவுக்கான தரநிலைகள் போன்றவை.
• SMED (சிங்கிள் மினிட் எக்ஸ்சேஞ்ச் ஆஃப் டை). இது உபகரணங்களை விரைவாக மாற்றுவதற்கான ஒரு சிறப்பு தொழில்நுட்பமாகும். மாற்றத்திற்கு, ஒரு விதியாக, இரண்டு வகை செயல்பாடுகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. முதலாவது வெளிப்புற செயல்பாடுகள், மேலும் அவை உபகரணங்களை நிறுத்தாமல் மேற்கொள்ளப்படலாம் (இதில் பொருட்கள் மற்றும் கருவிகள் தயாரித்தல் போன்றவை அடங்கும்). இரண்டாவது உள் செயல்பாடுகள், அவற்றை செயல்படுத்துவதற்கு, உபகரணங்கள் நிறுத்தப்பட வேண்டும். SMED இன் பொருள் என்னவென்றால், அதிகபட்ச எண்ணிக்கையிலான உள் செயல்பாடுகள் வெளிப்புறமாக மொழிபெயர்க்கப்படுகின்றன. நிறுவன மற்றும் தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகள் மூலம் இது அடையப்படுகிறது.
• உற்பத்தியை இழுக்கவும். உற்பத்தி ஓட்டத்தின் அமைப்பிற்கான அணுகுமுறை, இது காத்திருப்பு (வேலையின் முந்தைய கட்டம் முடியும் வரை) மற்றும் அதிக உற்பத்தியுடன் தொடர்புடைய இழப்புகளை நீக்குகிறது. இங்கே, தொழில்நுட்ப செயல்முறையின் ஒவ்வொரு செயல்பாடும், முந்தைய செயல்பாட்டிலிருந்து தேவையான உற்பத்தியின் அளவை "இழுத்து" பின்னர் அதை அடுத்ததாக மாற்றுகிறது. இது உற்பத்தியின் உபரிகளின் தோற்றத்தையும் அதன் பற்றாக்குறையையும் தவிர்க்கிறது.
• முன்மொழிவுகளைச் சமர்ப்பிப்பதற்கும் பரிசீலிப்பதற்குமான அமைப்பு. அதன் படி, எந்தவொரு பணியாளரும் பணிப்பாய்வுகளை மேம்படுத்த தங்கள் யோசனைகளை வழங்க முடியும். அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் அவர்களின் முன்மொழிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான தெளிவான வழிமுறை வழங்கப்படுகிறது. பணியாளர்கள் தங்கள் யோசனைகளை வழங்க ஊக்குவிக்கும் முறைகளையும் இந்த அமைப்பு கொண்டுள்ளது.
• முறை "ஓட்டத்திற்கு திருப்புமுனை". உற்பத்தி ஓட்டத்தின் செயல்திறனை சமன் செய்யவும் மேம்படுத்தவும் இது பயன்படுகிறது. இதற்காக, நிலையான உற்பத்தி சுழற்சிகள் உருவாக்கப்படுகின்றன, ஒவ்வொன்றிலும் தரப்படுத்தப்பட்ட வேலையின் கொள்கைகள் அறிமுகப்படுத்தப்படுகின்றன.
• TPM (மொத்த உற்பத்தி பராமரிப்பு). பொது உபகரணங்கள் பராமரிப்பு அமைப்பு. அதைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​உபகரணங்களின் செயல்பாடு அதன் நிலையான பராமரிப்புடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது. இத்தகைய நிலையான கண்காணிப்பு மற்றும் நல்ல நிலையில் உள்ள உபகரணங்களின் பராமரிப்பு தகுதி வாய்ந்த ஊழியர்களால் வழங்கப்படுகிறது. பழுதுபார்ப்பு, வேலையில்லா நேரம் மற்றும் செயலிழப்பு ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடைய இழப்புகளைக் குறைக்க TPM உதவுகிறது, மேலும் சாதனத்தின் முழு வாழ்க்கைச் சுழற்சி முழுவதும் அதிகபட்ச செயல்திறனை உறுதி செய்கிறது. பராமரிப்பு ஊழியர்களுக்கு மற்ற பணிகளுக்கு நேரம் கிடைப்பது மற்றொரு பிளஸ்.
• 5S அமைப்பு என்பது ஒரு மேலாண்மை நுட்பமாகும், இது உங்கள் பணியிடத்தை திறம்பட ஒழுங்கமைக்க அனுமதிக்கிறது. சுருக்கத்தின் கீழ் பின்வரும் கருத்துக்கள் உள்ளன:
  • o முறைப்படுத்தல் (எல்லா பொருட்களும் எளிதாக அணுகக்கூடிய ஒரு குறிப்பிட்ட இடத்தில் இருக்கும்)
  • o ஒழுங்கையும் தூய்மையையும் பராமரிக்கவும்
  • o வரிசைப்படுத்துதல் (ஆவணங்கள் மற்றும்/அல்லது பொருட்கள் அவற்றின் பயன்பாட்டின் அதிர்வெண்ணின் அடிப்படையில் பணியிடத்தில் ஏற்பாடு செய்யப்படுகின்றன; இனி தேவைப்படாத எதையும் நீக்குவது இதில் அடங்கும்)
  • தரநிலைப்படுத்தல் (வேலைகள் அதே கொள்கையின்படி ஒழுங்கமைக்கப்படுகின்றன)
  • o மேம்பாடு (நிறுவப்பட்ட தரநிலைகள் மற்றும் கொள்கைகள் தொடர்ந்து மேம்படுத்தப்படுகின்றன)

மற்ற மெலிந்த உற்பத்தி கருவிகள் பின்வருமாறு:

• (தொடர்ச்சியான தர மேம்பாட்டின் அடிப்படையில் நிறுவன நிர்வாகத்திற்கான அணுகுமுறை)
• "" (நுகர்வோர் தேவையின் அடிப்படையில் உற்பத்தி மேலாண்மைக்கான அணுகுமுறை)
• கான்பன் (திட்ட மேலாண்மை அமைப்பு மற்றும் நிறுவனத்திற்கு உள்ளேயும் வெளியேயும் உள்ள பொருட்கள் மற்றும் பொருட்கள் மேலாண்மை அமைப்பு)
• ஆண்டன் (காட்சி தயாரிப்பு கருத்து அமைப்பு)
• தர மேலாண்மை கருவிகள் (PDPC வரைபடம், முன்னுரிமை அணி, பிணைய வரைபடம், மேட்ரிக்ஸ் வரைபடம், மர வரைபடம், இணைப்பு வரைபடம், இணைப்பு வரைபடம் போன்றவை)
• தரக் கட்டுப்பாட்டு கருவிகள் (கட்டுப்பாட்டு விளக்கப்படங்கள், கட்டுப்பாட்டு தாள், சிதறல் சதி, பரேட்டோ விளக்கப்படம், அடுக்கு, வரைபட வரைபடம் போன்றவை)
• தர பகுப்பாய்வு மற்றும் வடிவமைப்பு கருவிகள் (5 ஏன் முறை, தர முறை, FMEA பகுப்பாய்வு போன்றவை)

அதே பிரிவில், உற்பத்தி செயல்முறைகளில் ஏற்படும் பிழைகளைத் தடுக்கவும், குறைபாடுகளுடன் தொடர்புடைய இழப்புகளைக் குறைக்கவும் பயன்படுத்தப்படும் முறையைப் பற்றி தனித்தனியாகக் கூறுவது அவசியம். இது போக-யோக் முறை.

Poka-yoke முறையானது பிழைகளின் காரணங்களைக் கண்டறிதல் மற்றும் அவற்றின் நிகழ்வுகளின் சாத்தியத்தை அகற்றுவதற்கான தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் முறைகளை உருவாக்குதல் ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளது. சரியானதைத் தவிர வேறு எந்த வகையிலும் வேலையைச் செய்ய இயலாது, ஆனால் வேலை தானே முடிந்தால், அது சரியாக செய்யப்படுகிறது, அதாவது. தவறுகள் இல்லை.

பல்வேறு காரணங்களுக்காக பிழைகள் தோன்றலாம்: அலட்சியம், கவனக்குறைவு, தவறான புரிதல், ஒரு நபரின் மறதி போன்றவை. மனித காரணியைப் பொறுத்தவரை, இந்த பிழைகள் அனைத்தும் இயற்கையானவை மற்றும் தவிர்க்க முடியாதவை, அவற்றைத் தடுக்க ஒரு வழியைக் கண்டறிய, இந்த கோணத்தில் அவற்றைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

போகா-யோக் முறையின் கூறுகள்:

• பிழை இல்லாத வேலைக்கான முன்நிபந்தனைகள் உருவாக்கப்படுகின்றன
• பிழையற்ற வேலை முறைகள் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டுள்ளன
• நிகழும் பிழைகள் முறையாக அகற்றப்படுகின்றன
• முன்னெச்சரிக்கை நடவடிக்கைகள் எடுக்கப்பட்டு வருகின்றன
• தொழிலாளர்கள் தவறுகளைத் தவிர்க்க அனுமதிக்கும் எளிய தொழில்நுட்ப அமைப்புகள் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டுள்ளன

இந்த முறை லீன் உற்பத்தி முறையின் மற்ற கருவிகளுடன் இணைந்து பயன்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்பு குறைபாடுகள் இல்லை என்பதை உறுதி செய்கிறது, மேலும் உற்பத்தி செயல்முறை சீராக இயங்கும்.

இந்த கருவிகள் அனைத்தும், ஒன்றாகப் பயன்படுத்தப்படும் போது, ​​தொழிலாளர் செயல்திறனை பாதிக்கிறது, பல்வேறு வகையான இழப்புகளை நீக்குகிறது, அவசரநிலைகளின் சாத்தியக்கூறுகளை குறைக்கிறது மற்றும் பணியிடத்தில் சாதகமான சூழ்நிலையை உருவாக்க பங்களிக்கிறது. கூடுதலாக, இந்த கருவிகளின் கூட்டுப் பயன்பாடு ஒருவருக்கொருவர் வலுப்படுத்த அனுமதிக்கிறது, மேலும் லீன் அணுகுமுறையை மிகவும் நெகிழ்வானதாக மாற்றுகிறது.

வெளிநாட்டிலும் ரஷ்யாவிலும் உள்ள பல நிறுவனங்கள் தங்கள் நடவடிக்கைகளில் மெலிந்த உற்பத்தி முறையை செயல்படுத்துவதற்கு இவை அனைத்தும் முக்கிய காரணம். இப்போது உண்மையான உதாரணங்களைப் பற்றி பேச வேண்டிய நேரம் இது.

மெலிந்த உற்பத்தி திறன்

மெலிந்த உற்பத்தி அமைப்பின் டெவலப்பர்களின் கூற்றுப்படி, அதன் செயல்படுத்தல் பல வணிக செயல்முறைகளில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும். இன்னும் குறிப்பாக, பின்னர்:

• உற்பத்தி சுழற்சியின் காலத்தை 10-100 மடங்கு குறைக்கலாம்
• திருமண வழக்குகள் 5-50 மடங்கு குறைக்கப்படலாம்
• வேலையில்லா நேரத்தை 5-20 மடங்கு குறைக்கலாம்
• செயல்திறனை 3-10 மடங்கு அதிகரிக்கலாம்
• கிடங்கு பங்குகளை 2-5 மடங்கு குறைக்கலாம்
• சந்தைக்கு புதிய தயாரிப்புகளின் விநியோகம் 2-5 மடங்கு அதிகரிக்கும்

நிபுணர் ஊடக ஹோல்டிங்கின் படி, மெலிந்த உற்பத்தி ரஷ்யாவில் 2004 இல் மட்டுமே அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது. 2007 ஆம் ஆண்டளவில் (மூன்று வருட நடைமுறையில்), இந்த அமைப்பு ஈர்க்கக்கூடிய முடிவுகளைக் காட்டியது. இதற்கு ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகள் உள்ளன:

• எண்ணெய் உற்பத்தி, கருவிகள், வாகன உதிரிபாகங்களின் அசெம்பிளி ஆகிய பகுதிகளில் 30% செலவு குறைந்துள்ளது
• கருவியியல் துறையில் 30% உற்பத்திப் பகுதிகளை விடுவித்தது
• எண்ணெய் உற்பத்தி துறையில் நடைபெற்று வரும் பணிகள் 50% குறைந்துள்ளன.
• கருவி மற்றும் விமானத் தொழில் துறைகளில் உற்பத்தி சுழற்சியில் 60% குறைப்பு
• இரும்பு அல்லாத உலோகக் கருவிகளின் செயல்திறன் 45% அதிகரித்துள்ளது.
• 25% எண்ணெய் உற்பத்தித் துறையில் தொழிலாளர் வளங்களை விடுவித்தது
• இரும்பு மற்றும் எஃகு தொழிலில் மாற்றம் நேரம் 70% குறைக்கப்பட்டது

அதே நிபுணர் ஊடக ஹோல்டிங்கின் படி, 2017 ஆம் ஆண்டளவில் ரஷ்யாவிலும் வெளிநாட்டிலும் மெலிந்த உற்பத்தியைப் பயன்படுத்தும் நடைமுறை பின்வரும் முடிவுகளுக்கு வழிவகுத்தது:

• எலக்ட்ரானிக்ஸ் துறையில் 25% உற்பத்தி இடத்தை விடுவித்தது
• விமானத் துறையில் உற்பத்தி 4 மடங்கு அதிகரித்துள்ளது
• இரும்பு அல்லாத உலோகவியலில் உற்பத்தித்திறனில் 35% அதிகரிப்பு
• மருந்துத் துறையில் கழிவுகள் 5 மடங்கு குறைக்கப்பட்டுள்ளன
• உற்பத்தியில் 55% அதிகரிப்பு, உற்பத்தி சுழற்சியில் 25% குறைப்பு, நுகர்வோர் பொருட்கள் உற்பத்தி துறையில் சரக்குகளில் 35% குறைப்பு
• வாகனத் துறையில் உற்பத்திப் பகுதிகள் 20% விடுவிக்கப்பட்டுள்ளன

ரஷ்ய நிறுவனங்களைப் பொறுத்தவரை, லீன் தொழில்நுட்பங்கள் தற்போது UC Rusal, LLC நிபுணர் வோல்கா, EPO சிக்னல், OJSC Khlebprom, VSMPO-AVISMA, PJSC KamAZ, LLC Oriflame அழகுசாதனப் பொருட்கள், TechnoNIKOL LLC, கேஸ் குரூப் எல்எல்சி மற்றும் டஜன் கணக்கான Eur Group PGLC மற்றும் டஜன் கணக்கானவர்கள் தங்கள் பணிகளில் பயன்படுத்தப்படுகின்றன மற்ற முக்கிய அமைப்புகளின்.

இருப்பினும், தற்போது ரஷ்ய சந்தையில், மெலிந்த உற்பத்தி முறையை அறிமுகப்படுத்துவதன் மூலம் உற்பத்தி செயல்முறைகளை மேம்படுத்தக்கூடிய நிபுணர்களின் பற்றாக்குறையை நிபுணர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர். (இன்று லீன் அணுகுமுறையில் தேர்ச்சி பெறுபவர்களுக்கு நிச்சயமாக நிலையான வேலை, தொழில் வளர்ச்சி, வாய்ப்புகள் மற்றும் பாதுகாப்பான எதிர்காலம் இருக்கும்.)

கண்டுபிடிப்புகள்

மெலிந்த உற்பத்தி நிறுவனங்கள், பெரிய முதலீடுகளை நாடாமல், முக்கியமாக அவற்றின் உள் இருப்புகளைப் பயன்படுத்தி, தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனில் உறுதியான அதிகரிப்பை அடைய உதவுகிறது. ஆனால் லீன் அமைப்பு உற்பத்தி மற்றும் அதன் அனைத்து கூறுகளுக்கும் ஒரு சிறப்பு அணுகுமுறையாகும், இது தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதற்கும் உற்பத்தியை மிகவும் திறமையாக்குவதற்கும் மட்டுமல்லாமல், ஒவ்வொரு பணியாளரும் நிறுவனத்தின் வெற்றியில் பங்கேற்கும் ஒரு பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதற்கு சாதகமான நிலைமைகளை உருவாக்குகிறது. .

ஒரு பரந்த பொருளில், மெலிந்த உற்பத்தி அமைப்பு என்பது நிறுவன நிர்வாகத்தின் புதுமையான முறைகளை செயல்படுத்துவதற்கும், உற்பத்தி திறனை அதிகரிப்பதற்கும், மக்களை மேம்படுத்துவதற்கும் மற்றும் எந்தவிதமான கழிவுகளையும் அகற்றுவதற்கும் ஒரு உற்பத்தி முன்னுதாரணமாகும். இன்று, எந்தவொரு நிறுவனமும் அதன் அடிப்படையில் ஒரு லீன் அமைப்பை வரிசைப்படுத்தலாம்.

ஒல்லியான உற்பத்தி என்பது நிறுவன நிர்வாகத்தின் ஒரு சிறப்புத் திட்டமாகும். எந்தவொரு செலவுகளையும் அகற்ற தொடர்ந்து முயற்சி செய்வதே முக்கிய யோசனை. ஒல்லியான உற்பத்தி என்பது ஒவ்வொரு பணியாளரும் தேர்வுமுறை நடைமுறையில் ஈடுபடுவதை உள்ளடக்கிய ஒரு கருத்தாகும். அத்தகைய திட்டம் நுகர்வோரை நோக்கிய அதிகபட்ச நோக்குநிலையை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. மெலிந்த உற்பத்தி முறை என்றால் என்ன என்பதை இன்னும் விரிவாகப் பார்ப்போம்.

நிகழ்வின் வரலாறு

1950 களில் டொயோட்டா கார்ப்பரேஷனில் மெலிந்த உற்பத்தியை தொழில்துறையில் அறிமுகப்படுத்தியது. அத்தகைய கட்டுப்பாட்டுத் திட்டத்தை உருவாக்கியவர் தைச்சி ஓனோ. கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை இரண்டின் மேலும் வளர்ச்சிக்கு ஒரு பெரிய பங்களிப்பை அவரது சக ஊழியர் ஷிஜியோ ஷிங்கோ செய்தார், அவர் மற்றவற்றுடன், விரைவான மாற்றத்திற்கான ஒரு முறையை உருவாக்கினார். பின்னர், அமெரிக்க வல்லுநர்கள் இந்த அமைப்பை ஆராய்ந்து, மெலிந்த உற்பத்தி (மெலிந்த உற்பத்தி) - "ஒல்லியான உற்பத்தி" என்ற பெயரில் அதை கருத்தியல் செய்தனர். முதலில், இந்த கருத்து முதன்மையாக வாகனத் துறையில் பயன்படுத்தப்பட்டது. சிறிது நேரம் கழித்து, இந்த திட்டம் செயல்முறை உற்பத்திக்கு மாற்றியமைக்கப்பட்டது. பின்னர், மெலிந்த உற்பத்தி கருவிகள் சுகாதாரம், பயன்பாடுகள், சேவைகள், வர்த்தகம், இராணுவம், பொது நிர்வாகத் துறை மற்றும் பிற தொழில்களில் பயன்படுத்தத் தொடங்கின.

முக்கிய அம்சங்கள்

ஒரு நிறுவனத்தில் ஒல்லியான உற்பத்தி என்பது, உருவாக்கத்தின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் இறுதி நுகர்வோருக்காக உற்பத்தி செய்யப்படும் பொருளின் மதிப்பை பகுப்பாய்வு செய்வதை உள்ளடக்கியது. கருத்தின் முக்கிய நோக்கம் செலவு நீக்குதலின் தொடர்ச்சியான செயல்முறையை உருவாக்குவதாகும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், மெலிந்த உற்பத்தி என்பது வளங்களை உட்கொள்ளும் ஆனால் இறுதி பயனருக்கு எந்த மதிப்பையும் உருவாக்காத எந்தவொரு செயலையும் நீக்குவதாகும். உதாரணமாக, முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்பு அல்லது அதன் கூறுகள் கையிருப்பில் இருக்க அவருக்குத் தேவையில்லை. பாரம்பரிய அமைப்பின் கீழ், திருமணம், மாற்றம், சேமிப்பு மற்றும் பிறவற்றுடன் தொடர்புடைய அனைத்து செலவுகளும் நுகர்வோருக்கு அனுப்பப்படுகின்றன. ஒல்லியான உற்பத்தி என்பது ஒரு திட்டமாகும், இதில் அனைத்து நிறுவன செயல்பாடுகளும் தயாரிப்புக்கு மதிப்பை சேர்க்கும் மற்றும் சேர்க்காத செயல்முறைகள் மற்றும் செயல்பாடுகளாக பிரிக்கப்படுகின்றன. எனவே, முக்கிய பணி, பிந்தையதை முறையாகக் குறைப்பதாகும்.

ஒல்லியான உற்பத்தி: கழிவு

செலவில், சில சந்தர்ப்பங்களில் மூடா என்ற சொல் பயன்படுத்தப்படுகிறது. இந்த கருத்து பல்வேறு செலவுகள், குப்பைகள், கழிவுகள் மற்றும் பலவற்றைக் குறிக்கிறது. Taiichi Ohno ஏழு வகையான செலவுகளை அடையாளம் கண்டுள்ளார். இழப்புகள் இதன் காரணமாக உருவாகின்றன:

• எதிர்பார்ப்புகள்;
• அதிக உற்பத்தி;
• போக்குவரத்து;
• கூடுதல் செயலாக்க படிகள்;
• தேவையற்ற இயக்கங்கள்;
• குறைபாடுள்ள பொருட்களின் வெளியீடு;
• அதிகப்படியான இருப்பு.

Taiichi Ohno அதிக உற்பத்தியை முக்கிய விஷயமாகக் கருதினார். இது மற்ற செலவுகள் ஏற்படுவதற்கான ஒரு காரணியாகும். மேலே உள்ள பட்டியலில் மற்றொரு உருப்படி சேர்க்கப்பட்டுள்ளது. டொயோட்டா அனுபவத்தின் ஆராய்ச்சியாளர் ஜெஃப்ரி லைக்கர், ஊழியர்களின் உணரப்படாத திறனை வீணாகக் குறிப்பிட்டார். செலவுகளின் ஆதாரங்கள் திறன்களின் சுமை, அதிகரித்த தீவிரத்துடன் செயல்பாடுகளைச் செய்யும்போது பணியாளர்கள், அத்துடன் செயல்பாட்டின் சீரற்ற செயல்திறன் (எடுத்துக்காட்டாக, தேவை ஏற்ற இறக்கங்கள் காரணமாக குறுக்கிடப்பட்ட அட்டவணை) என்று அழைக்கப்படுகின்றன.

கொள்கைகள்

மெலிந்த உற்பத்தி ஐந்து நிலைகளாக பிரிக்கப்பட்ட ஒரு செயல்முறையாக வழங்கப்படுகிறது:

1. ஒரு குறிப்பிட்ட பொருளின் மதிப்பை தீர்மானித்தல்.
2. இந்த தயாரிப்பை நிறுவுதல்.
3. தொடர்ச்சியான ஓட்டத்தை உறுதி செய்தல்.
4. நுகர்வோர் பொருளை இழுக்க அனுமதிக்கிறது.
5. சிறப்பின் நாட்டம்.

மெலிந்த உற்பத்தியை அடிப்படையாகக் கொண்ட பிற கொள்கைகள் பின்வருமாறு:

1. சிறந்த தரத்தை அடைதல் - முதல் விளக்கக்காட்சியில் இருந்து பொருட்களை வழங்குதல், "பூஜ்ஜிய குறைபாடுகள்" திட்டத்தின் பயன்பாடு, அவை நிகழும் ஆரம்ப கட்டங்களில் சிக்கல்களைக் கண்டறிந்து தீர்க்கும்.
2. தகவல், செலவுகள் மற்றும் அபாயங்களைப் பகிர்வதன் மூலம் நுகர்வோருடன் நீண்டகால தொடர்புகளை உருவாக்குதல்.
3. நெகிழ்வுத்தன்மை.

டொயோட்டா பயன்படுத்தும் உற்பத்தி முறை இரண்டு முக்கிய கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது: சுயாட்சி மற்றும் சரியான நேரத்தில். பிந்தையது என்னவென்றால், அசெம்பிளிக்கு தேவையான அனைத்து கூறுகளும் தேவைப்படும் தருணத்தில் சரியாக வந்து சேரும், பங்குகளை குறைக்க ஒரு குறிப்பிட்ட செயல்முறைக்கு கண்டிப்பாக நிர்ணயிக்கப்பட்ட அளவு.

கூறுகள்

கருத்தில் உள்ள கருத்தின் கட்டமைப்பிற்குள், பல்வேறு கூறுகள் வேறுபடுகின்றன - மெலிந்த உற்பத்தி முறைகள். அவர்களில் சிலர் ஒரு கட்டுப்பாட்டு திட்டமாக செயல்படலாம். முக்கிய கூறுகளில் பின்வருவன அடங்கும்:

• ஒற்றை பொருட்களின் ஓட்டம்.
• உபகரணங்களின் பொதுவான பராமரிப்பு.
• 5S அமைப்பு.
• கைசன்.
• விரைவான மாற்றம்.
• பிழை தடுப்பு.

தொழில் விருப்பங்கள்

லீன் ஹெல்த்கேர் என்பது மக்களுக்கு உதவுவதில் நேரடியாக தொடர்பில்லாத மருத்துவ பணியாளர்கள் செலவிடும் நேரத்தைக் குறைப்பதற்கான ஒரு கருத்தாகும். லீன் லாஜிஸ்டிக்ஸ் என்பது மதிப்பு ஸ்ட்ரீமில் ஈடுபட்டுள்ள அனைத்து சப்ளையர்களையும் ஒன்றிணைக்கும் ஒரு இழுக்கும் திட்டமாகும். இந்த அமைப்பில், சிறிய அளவுகளில் இருப்புக்களை ஒரு பகுதி நிரப்புதல் உள்ளது. இந்த திட்டத்தில் முக்கிய காட்டி லாஜிஸ்டிக் மொத்த செலவு ஆகும். லீன் உற்பத்தி கருவிகள் டேனிஷ் தபால் அலுவலகத்தால் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. கருத்தின் ஒரு பகுதியாக, வழங்கப்படும் சேவைகளின் பெரிய அளவிலான தரப்படுத்தல் மேற்கொள்ளப்பட்டது. நிகழ்வின் குறிக்கோள்கள் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பது, இடமாற்றங்களை விரைவுபடுத்துவது. சேவைகளைக் கட்டுப்படுத்தவும் அடையாளம் காணவும் "மதிப்பு ஓட்ட வரைபடங்கள்" அறிமுகப்படுத்தப்பட்டுள்ளன. மேலும், துறையின் ஊழியர்களுக்கான உந்துதல் அமைப்பு உருவாக்கப்பட்டது மற்றும் பின்னர் செயல்படுத்தப்பட்டது. கட்டுமானத்தில் ஒரு சிறப்பு உத்தி உருவாக்கப்பட்டது, அனைத்து நிலைகளிலும் கட்டுமான செயல்முறையின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது. மெலிந்த உற்பத்திக் கொள்கைகள் மென்பொருள் மேம்பாட்டிற்கு ஏற்றவாறு மாற்றியமைக்கப்பட்டுள்ளன. பரிசீலனையில் உள்ள திட்டத்தின் கூறுகள் நகர மற்றும் மாநில நிர்வாகத்திலும் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

கைசன்

இந்த யோசனை 1950 இல் டாக்டர் டெமிங்கால் உருவாக்கப்பட்டது. இந்த கொள்கையின் அறிமுகம் ஜப்பானிய நிறுவனங்களுக்கு பெரும் லாபத்தை தந்துள்ளது. இதற்காக, நிபுணருக்கு பேரரசரால் பதக்கம் வழங்கப்பட்டது. சிறிது நேரம் கழித்து, அறிவியல் ஒன்றியம் அவர்களுக்கு பரிசை அறிவித்தது. உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்களின் தரத்தை மதிப்பிடுதல்.

கைசன் தத்துவத்தின் நன்மைகள்

ஒவ்வொரு தொழில்துறை துறையிலும் இந்த அமைப்பின் தகுதிகள் மதிப்பீடு செய்யப்பட்டுள்ளன, அங்கு மிக உயர்ந்த செயல்திறன் மற்றும் உற்பத்தித்திறனை உறுதி செய்வதற்கான நிலைமைகள் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன. கைசன் ஒரு ஜப்பானிய தத்துவமாக கருதப்படுகிறது. இது தொடர்ச்சியான மாற்றத்தை ஊக்குவிப்பதில் உள்ளது. நிலையான மாற்றமே முன்னேற்றத்திற்கான ஒரே பாதை என்று கைசன் சிந்தனைப் பள்ளி வலியுறுத்துகிறது. தேவையற்ற மற்றும் கடின உழைப்பை நீக்குவதன் மூலம் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதே அமைப்பின் முக்கிய முக்கியத்துவம் ஆகும். "காய்" - "மாற்றம்" ("மாற்றம்"), மற்றும் "ஜென்" - "சிறந்த திசையில்" ஆகிய இரண்டு சொற்களை இணைப்பதன் மூலம் வரையறை உருவாக்கப்பட்டது. அமைப்பின் நன்மைகள் ஜப்பானிய பொருளாதாரத்தின் வெற்றியை தெளிவாக பிரதிபலிக்கின்றன. இது ஜப்பானியர்களால் மட்டுமல்ல, உலக நிபுணர்களாலும் அங்கீகரிக்கப்பட்டுள்ளது.

கைசன் கருத்தின் குறிக்கோள்கள்

உற்பத்தியின் வளர்ச்சி மேற்கொள்ளப்படும் ஐந்து முக்கிய திசைகள் உள்ளன. இவற்றில் அடங்கும்:

1. கழிவு குறைப்பு.
2. உடனடி சரிசெய்தல்.
3. உகந்த பயன்பாடு.
4. குழுப்பணி.
5. மிக உயர்ந்த தரம்.

பெரும்பாலான கொள்கைகள் பொது அறிவை அடிப்படையாகக் கொண்டவை என்று சொல்ல வேண்டும். அமைப்பின் முக்கிய கூறுகள் பொருட்களின் தரத்தை மேம்படுத்துதல், செயல்பாட்டில் ஒவ்வொரு பணியாளரையும் ஈடுபடுத்துதல், தொடர்பு மற்றும் மாற்றத்திற்கான தயார்நிலை. இந்த அனைத்து நடவடிக்கைகளுக்கும் சிக்கலான கணிதக் கணக்கீடுகள் அல்லது அறிவியல் அணுகுமுறைகளுக்கான தேடல் தேவையில்லை.

கழிவு குறைப்பு

கைசன் தத்துவத்தின் கொள்கைகள் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் (செயல்பாடு, செயல்முறை) இழப்புகளை கணிசமாகக் குறைப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன. திட்டத்தின் முக்கிய நன்மைகளில் ஒன்று, ஒவ்வொரு பணியாளரையும் உள்ளடக்கியது. இதையொட்டி, ஒவ்வொரு தளத்திலும் முன்னேற்றத்திற்கான முன்மொழிவுகளை உருவாக்குதல் மற்றும் அதைத் தொடர்ந்து செயல்படுத்துதல் ஆகியவை அடங்கும்.அத்தகைய வேலை வளங்களின் இழப்பைக் குறைக்க உதவுகிறது.

உடனடி சரிசெய்தல்

ஒவ்வொரு பணியாளரும், கைசென் கருத்துக்கு இணங்க, சிக்கல்களை எதிர்க்க வேண்டும். இந்த நடத்தை சிக்கல்களின் விரைவான தீர்வுக்கு பங்களிக்கிறது. உடனடி சரிசெய்தல் மூலம், முன்னணி நேரம் அதிகரிக்காது. சிக்கல்களின் உடனடித் தீர்வு, பயனுள்ள திசையில் நடவடிக்கைகளை இயக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது.

உகந்த பயன்பாடு

சிக்கல்களைத் தீர்ப்பது வளங்களை விரைவாக விடுவிக்கிறது. அவற்றை மேம்படுத்தவும் மற்ற இலக்குகளை அடையவும் பயன்படுத்தலாம். ஒன்றாக, இந்த நடவடிக்கைகள் திறமையான உற்பத்தியின் தொடர்ச்சியான செயல்முறையை நிறுவுவதை சாத்தியமாக்குகின்றன.

குழுப்பணி

சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் அனைத்து ஊழியர்களையும் ஈடுபடுத்துவது, விரைவாக ஒரு வழியைக் கண்டறிய உங்களை அனுமதிக்கிறது. சிரமங்களை வெற்றிகரமாக சமாளிப்பது நிறுவன ஊழியர்களின் ஆவி மற்றும் சுயமரியாதையை பலப்படுத்துகிறது. மோதல் சூழ்நிலைகளை நீக்குகிறது, உயர் மற்றும் கீழ் ஊழியர்களிடையே நம்பகமான உறவுகளை உருவாக்குவதை ஊக்குவிக்கிறது.

சிறந்த தரம்

விரைவான மற்றும் பயனுள்ள சிக்கலைத் தீர்ப்பது நன்கு ஒருங்கிணைந்த குழுப்பணி மற்றும் பெரிய அளவிலான வளங்களை உருவாக்க உதவுகிறது. இது, தயாரிப்புகளின் தரத்தை மேம்படுத்தும். இவை அனைத்தும் நிறுவனம் ஒரு புதிய திறனை அடைய அனுமதிக்கும்.

சில நிறுவனங்கள், செயல்பாட்டின் முறையற்ற திட்டமிடல் காரணமாக, விரும்பிய முடிவைப் பெறுவதில்லை அல்லது இழப்புகளைச் சந்திக்கின்றன. பின்னர், தற்போதுள்ள அமைப்பைத் திருத்துவது மற்றும் புதிய முறைகளைக் கண்டுபிடிப்பது அவசியம், இதனால் நிறுவனம் வணிகத்திற்கு வெளியே இருக்கக்கூடாது. அத்தகைய சூழ்நிலையில் சில நிறுவனங்கள் மெலிந்த உற்பத்திக்கு ஒரு குறிப்பு புள்ளியை எடுத்துக்கொள்கின்றன. இந்த கருத்தின் சாராம்சம் என்ன? ரஷ்ய தொழில்முனைவோருக்கு இது எவ்வளவு பயனுள்ளதாக இருக்கும்? முறையின் நேர்மறையான பயன்பாட்டின் எடுத்துக்காட்டுகள் உள்ளதா? எங்கள் கட்டுரையில் இந்த கேள்விகள் அனைத்தையும் பற்றி மேலும்.

கருத்தை வரையறுக்கவும்

"ஒல்லியான உற்பத்தி" என்ற சொல் வெளிநாட்டு தோற்றம் கொண்டது. அசலில், இது மெலிந்த உற்பத்தி அல்லது மெலிந்த உற்பத்தி என்று உச்சரிக்கப்படுகிறது மற்றும் "மோசமான உற்பத்தி" என்று மொழிபெயர்க்கப்பட்டுள்ளது. ஏழை - அதாவது நிதியை இழக்கவில்லை, ஆனால் தேவையற்ற செயல்கள் மற்றும் செலவுகளால் சுமையாக இல்லை.

இது 1950 இல் டொயோட்டா ஆட்டோமொபைல் உற்பத்தியில் உருவாக்கப்பட்ட மேலாண்மை அமைப்பு. நிறுவனர் ஜப்பானிய தைச்சி ஓனோ ஆவார். அவர் ஷிஜியோ ஷிங்கோவின் கருத்தை உருவாக்கினார் மற்றும் நிரப்பினார், அவர் இரண்டு உபகரணங்களையும் மறுசீரமைக்கும் முறையை அறிமுகப்படுத்தினார் மற்றும் தயாரிப்பு உற்பத்தியின் அனைத்து நிலைகளையும் உற்பத்தியில் அறிமுகப்படுத்தினார்.

மெலிந்த உற்பத்தியின் தனித்தன்மை, நுகர்வோருக்கான பொருட்களின் இறுதி விலையை உருவாக்குவதோடு நேரடியாக தொடர்பில்லாத அனைத்து சாத்தியமான செலவுகளிலிருந்தும் நிறுவனத்தை காப்பாற்றுவதற்கான விருப்பத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. அலட்சியம் காரணமாகவோ அல்லது தவறான உள் மேலாண்மைத் திட்டத்தின் காரணமாகவோ நிறுவனத்தின் விலைக்கு அதிகமாகச் செலுத்த வாடிக்கையாளர் விரும்பவில்லை. குறைவான கையாளுதல்கள் செய்யப்படுகின்றன, மலிவான தயாரிப்பு செலவுகள்.

நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களும், ஒரு பணியாளர் அல்ல, உற்பத்தி செயல்முறையை மேம்படுத்துவதில் பங்கேற்க வேண்டும். எனவே தைச்சி ஓனோவும் அவரைப் பின்பற்றுபவர்களும் நினைத்தார்கள். எந்தவொரு முறையும் செலவுகளைக் குறைக்க ஏற்றது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு கிடங்கில் பொருட்களை சேமிப்பதற்கான உற்பத்தி நிலை இல்லாதது. ஒவ்வொரு பகுதியும் தேவையான அளவு மற்றும் சட்டசபையில் அதன் நிலை தொடங்கும் நேரத்தில் மட்டுமே தயாரிக்கப்பட வேண்டும்.

வாகனத் துறையில், திட்டமிடப்பட்ட அட்டவணையின்படி பாகங்கள் அசெம்பிளி லைனுக்கு வழங்கப்படுகின்றன, மேலும் செயல்முறையை மெதுவாக்காதபடி பழையதாகவோ அல்லது தாமதமாகவோ வழங்கக்கூடாது. டொயோட்டாவில் உற்பத்தி செயல்முறையை மேம்படுத்துவதற்கான ஜப்பானிய கருவிகள் வெற்றிகரமாக உள்ளன மற்றும் நிறுவனத்தின் பல்வேறு பகுதிகளுக்கு ஏற்றவாறு மாற்றியமைக்கப்பட்டுள்ளன.

நிறுவனத்தின் உயர் நிர்வாகத்தின் முக்கிய பணி உற்பத்தி செயல்முறையின் பகுப்பாய்வு ஆகும். அத்துடன் பழைய திட்டத்தை மறுசீரமைப்பதன் மூலம் செயல்திறனை அதிகரிக்கும். செயல்முறையை மெதுவாக்கும் மற்றும் அதிக விலைக்கான தேவையை உருவாக்கும் இணைப்புகளை அடையாளம் காண்பதில் கவனம் செலுத்தப்படுகிறது.

ஒவ்வொரு தயாரிப்புக்கும் வாடிக்கையாளர் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய மதிப்பு உள்ளது. பொருளின் மதிப்பு மிக அதிகமாக இருந்தால், அதன் தேவை குறையலாம். இது கிடங்கு நிரம்பி வழியும் மற்றும் எதிர்பார்த்த லாபத்தை இழக்கும். தயாரிப்புகளின் அதிகப்படியான உற்பத்தியிலிருந்து, நிறுவனம் செயல்முறையை நிறுத்த வேண்டிய கட்டாயத்தில் இருக்கும். தொழிலாளர் சக்தியை அதன் நோக்கத்திற்காக பயன்படுத்த முடியாது, ஊழியர்களைக் குறைக்க வேண்டிய அவசியம் ஏற்படும். லீன் மேனுஃபேக்ச்சரிங் என்பது இத்தகைய பிரச்சனைகளை நீக்கும் ஒரு மேலாண்மை அமைப்பாகும்.

கணினி எவ்வாறு செயல்படுகிறது

நிறுவனத்தின் தலைவர்கள் மெலிந்த உற்பத்தியைப் பயன்படுத்த முடிவு செய்திருந்தால், முதல் கட்டத்தில், இந்த விஷயத்தில் நிபுணர்களின் ஆலோசனை தேவை. இது ஒரு சுயாதீன ஆலோசகர் அல்லது புதிய கருத்தைப் பயன்படுத்துவதில் மீண்டும் பயிற்சி பெற்ற நிறுவன மேலாளர்களாக இருக்கலாம்.

முதல் பணி தற்போதைய அமைப்பின் ஆழமான பகுப்பாய்வு மற்றும் தயாரிப்புக்கு மதிப்பு கொடுக்காத பலவீனமான இணைப்புகளை அடையாளம் காண்பது, ஆனால் இறுதி செலவை அதிகரிக்கிறது.

பகுப்பாய்வுக்குப் பிறகு ஒரு புதிய திட்டத்தின் வளர்ச்சி - தேவையற்ற இழப்புகளை நீக்குதல், உழைப்பு மற்றும் உபகரணங்களின் பகுத்தறிவு பயன்பாடு. ஆனால் பதில் இல்லாமல் எளிய ஆராய்ச்சி, அதாவது, சிக்கல்களை நீக்குதல், பலனைத் தராது. எனவே, மெலிந்த உற்பத்தியின் கொள்கைகள் இறுதிவரை செயல்படுத்தப்பட வேண்டும். புதுப்பித்தலின் முக்கிய யோசனையைக் கொண்ட சில புள்ளிகள் இவை:

• தயாரிப்பின் மதிப்பு, வாடிக்கையாளரை மையமாகக் கொண்டது, மேலும் அனைத்து செலவுகளையும் தள்ளுபடி செய்வதற்கான விருப்பம் அல்ல. எதிர்பாராத செலவுகள் இல்லாத நிலைமைகளை உருவாக்குவது அவசியம்.
• உற்பத்தி செயலற்றதாக இருக்கக்கூடாது, வேலையில்லா நேரம் இல்லாமல் நிலையான ஓட்டத்தின் அமைப்பு தேவைப்படுகிறது. பொதுவாக அவை மூலப்பொருட்கள் மற்றும் கூறுகளின் விநியோகத்தில் ஏற்படும் இடையூறுகள் காரணமாக எழுகின்றன. இந்த கட்டத்தில், கூட்டாளர்களுடனான ஒத்துழைப்பு மதிப்பாய்வு செய்யப்படுகிறது.
• அதிக மின்னழுத்தம் இல்லாமல் உபகரணங்களை விரைவாகப் பயன்படுத்துதல், இது எதிர்பாராத முறிவுகள் மற்றும் வேலையில்லா நேரங்களுக்கு வழிவகுக்கும்.
• தாமதமின்றி வாடிக்கையாளருக்கு பொருட்களை உடனடியாக வழங்குதல்.
• தேவையற்ற தயாரிப்பு இயக்கங்களைக் குறைத்தல்.
• வாடிக்கையாளரால் உடனடியாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படும் வகையில், திருமணத்திற்கான வாய்ப்பை ஆரம்ப நிலையிலேயே அகற்றவும்.
• முடிந்தவரை சிறந்து விளங்க பாடுபடுங்கள்.
• பணியாளர்களின் பயன்பாடு அதன் சுயவிவரத்தின் படி மட்டுமே, நகல் பதவிகளை விலக்குதல்.
• வேலை நிலைமைகளை மேம்படுத்துதல், தேவைகளுக்கு ஏற்ப பணியிடத்தை சித்தப்படுத்துதல்.

உங்கள் சொந்த முறைகளைப் பற்றி நீங்கள் சிந்திக்கலாம், இதனால் மெலிந்த உற்பத்தி வழங்கும் தொழில்நுட்பங்களை செயல்படுத்துவது வெற்றிகரமாக இருக்கும். இந்த முடிவுகள் உங்கள் வசதியில் என்ன வகையான கழிவுகள் உள்ளன என்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. மெலிந்த உற்பத்தியின் கருத்து ஏழு முக்கிய வகை கழிவுகளை அடையாளம் காட்டுகிறது:

1. தயாரிப்புகளின் இயக்கம் (போக்குவரத்து).
2. கிடங்கு, மறு உற்பத்தி.
3. வம்பு, உற்பத்தியின் போது பணியாளர்களின் தேவையற்ற இயக்கங்கள், இது தயாரிப்புகளின் விநியோகத்தை மெதுவாக்குகிறது, வேலை நேரங்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிக்கிறது.
4. உற்பத்தி செயலிழக்கும் நேரம், சரியான நேரத்தில் வராத பகுதிகள் அல்லது முந்தைய தயாரிப்பின் உற்பத்தியில் தாமதம் ஒரு பொருளின் உற்பத்தி செயல்முறையை நிறுத்தும் போது.
5. விற்பனை சாத்தியம் இல்லாமல், நோக்கத்தை விட பெரிய அளவில் பொருட்களை உற்பத்தி செய்தல். நிறுவனம் கூடுதல் செலவுகளைச் செய்கிறது, இது தயாரிப்பில் கூடுதல் விளிம்பை உருவாக்குவதன் மூலம் ஈடுசெய்ய முயற்சிக்கிறது.
6. காலாவதியான தொழில்நுட்பம் அல்லது வாடிக்கையாளரின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப தயாரிப்புகளை தயாரிக்க வடிவமைக்கப்படாத தொழில்நுட்பம்.
7. குறைபாடுள்ள தயாரிப்பு, மறுவேலைக்கு கூடுதல் செலவுகள் தேவை.

பட்டியலிடப்பட்ட இழப்பு வகைகளில் வேலை செய்வதன் மூலம், நீங்கள் தயாரிப்புகளின் விளிம்பை கணிசமாகக் குறைக்கலாம் மற்றும் நுகர்வோரிடமிருந்து அதிக தேவையைப் பெறலாம். இது உற்பத்தி முறையின் செயல்திறனை அதிகரிக்கும்.

மெலிந்த உற்பத்தியின் கருவிகளைப் பயன்படுத்தி, மேலாண்மை திட்டத்தின் உங்கள் சொந்த பதிப்பை நீங்கள் காணலாம். இந்த கருவிகளில் பல உள்ளன, எனவே ஒரு புதிய திட்டத்தை செயல்படுத்தத் தொடங்குவதற்கு முன், ஒவ்வொரு முறையையும் விரிவாகப் படித்து அதை நீங்களே மாற்றிக் கொள்வது நல்லது. ஒவ்வொரு பகுதிக்கான திட்டம் தனிப்பட்டது.

ஜப்பானிய வணிக முறைகளின் நவீன பயன்பாடு

மெலிந்த உற்பத்தி வெளிநாட்டில் மட்டுமல்ல, ரஷ்யாவிலும் தேவையாகிவிட்டது. பல நிறுவனங்கள், வீழ்ச்சியின் சூழ்நிலையில் தங்களைக் கண்டறிந்து, பல்வேறு மேலாண்மை அமைப்புகளை மதிப்பாய்வு செய்து, மெலிந்த உற்பத்தியைத் தேர்ந்தெடுத்துள்ளன.

வணிகம், மருத்துவம், கல்வி மற்றும் அரசாங்கத் துறைகள் போன்ற பல்வேறு துறைகளில் ஜப்பானியக் கருத்தைப் பயன்படுத்துவதற்கான எடுத்துக்காட்டுகளைக் காணலாம். அவற்றில் சிலவற்றைக் கவனிப்போம்:

1. ஆட்டோமொபைல் தயாரிப்பு: GAZ நிறுவனங்களின் குழு, Solers நிறுவனம், KamAZ.
2. வங்கி அமைப்புகள்: ரஷ்யாவின் ஸ்பெர்பேங்க்.
3. கட்டுமானம். நவீன வீடுகள் மெலிந்த உற்பத்தியின் கொள்கையின்படி கட்டப்பட்டுள்ளன, அங்கு கட்டுமான நிறுவனத்தால் வீடுகளை நிர்மாணிக்கும் போது ஏற்படும் இழப்புகள் குறைக்கப்படுவது மட்டுமல்லாமல், குடியிருப்பாளர்களால் மேலும் சுரண்டப்படுகின்றன. புதிய தொழில்நுட்பங்கள் வெப்ப இழப்பைக் குறைக்கவும், பயன்பாட்டுச் செலவுகளைக் குறைக்கவும் அனுமதிக்கின்றன.
4. மெலிந்த உற்பத்தியின் அறிமுகம் பொது சேவைகளை வழங்குவதிலும் காணப்படுகிறது. மக்கள்தொகையின் வசதிக்காக, ஒற்றை சாளரத்தின் கொள்கையில் செயல்படும் மல்டிஃபங்க்ஸ்னல் மையங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன. ஒரு குடிமகன் எந்தவொரு கேள்விக்கும் ஒரு ஆபரேட்டரிடம் விண்ணப்பிக்கலாம் மற்றும் அனைத்து தகவல்களையும் சேவையையும் பெறலாம். பல்வேறு துறைகளை சுற்றி ஓட வேண்டிய அவசியமில்லை. ரெக்கார்டிங்கிற்கான டெர்மினல்கள் மற்றும் எலக்ட்ரானிக் வரிசையின் அறிமுகம் பார்வையாளர்களின் கூட்டத்தையும் நேரத்தை வீணடிப்பதையும் நீக்குகிறது.

மெலிந்த உற்பத்தி முறைகளை முயற்சித்து, ஒவ்வொரு ஆண்டும் நேர்மறையான முடிவைப் பெற்ற அதிகமான நிறுவனங்கள் உள்ளன. மெலிந்த உற்பத்தி என்ற கருத்தை செயல்படுத்தும் நிறுவனங்களைக் காட்டும் வரைபடம் ரஷ்யாவில் உருவாக்கப்பட்டது. தலைவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் அனுபவங்களைப் பகிர்ந்து கொள்ளவும், அவர்களின் வெற்றிகளைப் பற்றி பேசவும் மன்றங்கள் நடத்தப்படுகின்றன.

சுற்றுகளின் திட்டமிடல் மிகச்சிறிய விவரங்களுக்குச் சிந்திக்கப்பட்டு, அசையாமல், தொடர்ந்து மேம்படுத்தப்பட்டால், உற்பத்தி முறை இழப்பு இல்லாமல் வேலை செய்ய முடியும்.

சுருக்கவும்

ஒல்லியான உற்பத்தி மேலாண்மை அமைப்பு, ஒரு வாகன நிறுவனத்தில் தொடங்கப்பட்டது, வணிகத்தின் பல்வேறு பகுதிகளில் ரசிகர்களைப் பெற்றுள்ளது. திறமையான உற்பத்திக்கான வாய்ப்புகள் மேலாளர்களின் செயல்பாடுகளைப் பொறுத்தது. தேர்வுமுறை காகிதத்தில் மட்டுமே இருந்தால் கருத்து வேலை செய்யாது.

ஒரு தணிக்கை நஷ்டத்தில் இயங்கும் நிறுவனத்தின் பிரச்சினைகளை தீர்க்காது. செலவினங்களை நீக்குவதில் தொடர்ந்து பணியாற்றத் தயாராக இருக்கும் செயலில் உள்ள தொழில்முனைவோர் மட்டுமே புதிய கருவிகளை அறிமுகப்படுத்த முடியும்.

உற்பத்தி செயல்முறை செலவினங்களை உருவாக்குகிறது, உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருளின் விலையில் பணத்திற்கு சமமானதாகும். வணிகம் எப்போதும் செலவுகளைக் குறைப்பதற்கும் உற்பத்தி செயல்முறைகளை மேம்படுத்துவதற்கும் வழிகளைத் தேடுகிறது, மேலும் இந்தத் தேடல்களின் ஒரு பகுதியாக, கடந்த நூற்றாண்டின் இறுதியில் மெலிந்த உற்பத்தியின் கருத்து பிறந்தது.

ஒல்லியான

இந்த சொல் "லீன் உற்பத்தி" என்ற ஆங்கில சொற்றொடரிலிருந்து வந்தது, மேலும் இது "ஒல்லியான உற்பத்தி" என்று மொழிபெயர்க்கப்பட்டுள்ளது. கருத்தின் தோற்றத்தின் வரலாறு ஜப்பானிய நிறுவனமான டொயோட்டாவின் உற்பத்தி செயல்முறைகளின் அமைப்பைப் பற்றிய ஆய்வுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது, இதில் அமெரிக்காவைச் சேர்ந்த வணிகர்கள் ஆர்வமாக உள்ளனர்: ஜேம்ஸ் வோமெக், டேனியல் ஜோன்ஸ் மற்றும் ஜெஃப்ரி லைக்கர்.

மெலிந்த உற்பத்தியின் கருத்து, உற்பத்தியின் போது அனைத்து வகையான கழிவுகளையும் தொடர்ந்து அகற்றுவதில் இருந்து வருகிறது. மேனேஜர் ஒவ்வொரு பணியாளரையும் மேம்படுத்தும் செயல்பாட்டில் ஈடுபடுத்துகிறார் என்று கருதப்படுகிறது, அதே நேரத்தில் வணிகமானது அதன் வாடிக்கையாளரின் மீது முடிந்தவரை கவனம் செலுத்துகிறது.

இறுதி நுகர்வோருக்கு மதிப்பு இல்லாத அனைத்து செலவுகளும் உற்பத்தி செயல்முறையிலிருந்து அகற்றப்படுகின்றன என்பது புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு பாரம்பரிய வணிகத்தில், ஒரு கிடங்கில் சேமிப்பகத்துடன் தொடர்புடைய அனைத்து செலவுகளும், குறைபாடுள்ள பொருட்களின் வடிவத்தில் இழப்பு மற்றும் பிற மறைமுக செலவுகள் வாங்குபவரால் ஏற்கப்படுகின்றன. வாடிக்கையாளருக்கு கிடங்கில் சேமிக்கப்பட்ட முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகள் அல்லது அவற்றின் பாகங்கள் மற்றும் தொழில்நுட்ப சிக்கல்களால் உற்பத்தி செய்யப்படும் குறைபாடுகள் ஆகியவற்றின் உபரிகள் தேவையில்லை என்பதை லீன் உற்பத்தி புரிந்துகொள்கிறது. இந்த கருத்தின்படி, ஒரு நிறுவனத்தின் அனைத்து வணிக செயல்முறைகளும் நுகர்வோருக்கு மதிப்பைக் கொண்டுவரும் மற்றும் மதிப்பு சேர்க்காதவை என பிரிக்கப்படுகின்றன. மெலிந்த உற்பத்தியின் யோசனைகளைப் பயன்படுத்தும் மேலாளரின் முக்கிய பணி, மதிப்பைக் கொண்டு செல்லாத செயல்முறைகள் மற்றும் செயல்பாடுகளை படிப்படியாக பூஜ்ஜியமாகக் குறைப்பதாகும்.

மெலிந்த உற்பத்தியில் ஏற்படும் இழப்புகள் என்ன?

மெலிந்த கருத்தாக்கத்தின் ஆசிரியர்களில் ஒருவரான, Taiichi Ohno, தேவையற்ற போக்குவரத்து காரணமாக தேவையற்ற இழப்புகள், அதிக உற்பத்தி காரணமாக ஏற்படும் செலவுகள், காத்திருப்பு, அதிகப்படியான சரக்குகள், தேவையற்ற செயலாக்க படிகள், ஸ்கிராப் மற்றும் தேவையற்ற இயக்கங்கள் காரணமாக.

பல்வேறு ஆதாரங்கள், பணியாளரின் உணரப்படாத திறன், அதிக சுமை பணியாளர்கள் மற்றும் உற்பத்தி திறன்கள், சீரற்ற பணி அட்டவணைகள் போன்ற இழப்புகள் போன்ற இழப்புகளைச் சேர்க்கின்றன.

மெலிந்த உற்பத்தியின் கொள்கைகள் எவ்வாறு பயன்படுத்தப்படுகின்றன? சொல்வது எளிது - நுகர்வோருக்கு மதிப்பை வழங்காத கழிவுகளை குறைக்கவும். ஆனால் நடைமுறையில் அதை எப்படி செய்வது?

நிச்சயமாக, எந்த தேர்வுமுறை செயல்முறையிலும், நீங்கள் பகுப்பாய்வுடன் தொடங்க வேண்டும். உற்பத்தி செயல்முறைகளை பகுப்பாய்வு செய்து, அவற்றை மதிப்பு கூட்டல் மற்றும் மதிப்பு கூட்டல் அல்லாத செயல்முறைகள் என பிரிப்பது, மெலிந்த உற்பத்தி கொள்கைகளை செயல்படுத்தும்போது எதைப் பார்க்க வேண்டும் என்பதைப் புரிந்துகொள்வதை எளிதாக்கும்.

சில உதாரணங்களைப் பார்ப்போம்:

எடுத்துக்காட்டு 1வாகன உற்பத்தி நிறுவனம். அனைத்து கருவிகளும் ஒரு பட்டறை அமைச்சரவையில் உள்ளன, அவை ஆபரேட்டர்களால் எடுக்கப்படுகின்றன. தேவைப்பட்டால், பணியாளர் அமைச்சரவைக்குச் சென்று மற்றொரு கருவியை மாற்ற வேண்டும். வேலை நாளில் இந்த கூடுதல் நடைகளுக்கு நிறைய நேரமும் முயற்சியும் செலவிடப்படுகிறது. ஒவ்வொரு பணிப் பகுதிக்கும் அருகிலுள்ள கருவிகளுக்கு ஒரு தனி அமைச்சரவையை சித்தப்படுத்துவதே சிக்கலுக்கான தீர்வு. இது பணியிடங்களை மேம்படுத்தி, அவர்களுக்கு வசதியாகவும், தொழிலாளர்களின் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்கவும் அனுமதித்துள்ளது.

எடுத்துக்காட்டு 2பேருந்து உற்பத்தி நிறுவனம். அனைத்து தயாரிப்பு மேற்பரப்புகளும் மிக உயர்ந்த துல்லியம் வகுப்பின் படி வரையப்பட்டுள்ளன. வாடிக்கையாளர்களின் கணக்கெடுப்புக்குப் பிறகு, ஓவியத்தின் தரத்திற்கான அத்தகைய அதிகரித்த தேவைகள் அவர்களிடம் இல்லை என்று மாறியது. இதன் விளைவாக, கண்ணுக்குத் தெரியாத மேற்பரப்புகளுக்கு ஓவியத்தின் துல்லிய வகுப்பு உற்பத்தியில் குறைக்கப்பட்டது. இது ஒரு மாதத்திற்கு நூறாயிரக்கணக்கான ரூபிள் செலவைக் குறைத்தது.

உதாரணம் 3பேக்கரி நிறுவனம். குறைபாடுள்ள தயாரிப்புகளின் வடிவத்தில் அதிக சதவீத இழப்புகள் வெளிப்படுத்தப்பட்டன. கேக்குகளுக்கான வெற்றிடங்கள் அழகியல் தேவைகளுக்கு ஏற்ப கடந்து செல்லவில்லை. அவற்றின் உற்பத்தியின் கட்டத்தில் தரக் கட்டுப்பாட்டு முறைகள் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டன - சிக்கல்கள் அடையாளம் காணப்பட்டால், காரணங்களை உடனடியாக அகற்ற உற்பத்தி நிறுத்தப்பட்டது. இது குறைபாடுள்ள அரை முடிக்கப்பட்ட பொருட்களின் எண்ணிக்கையை 80% குறைக்க உதவியது.

மெலிந்த உற்பத்தியின் கருத்து உங்கள் நிறுவனத்தை உண்மையில் சேமிக்கும், டொயோட்டா அதை அதன் நேரத்தில் சேமித்தது, நீங்கள் மாற்றங்களை தீவிரமாக எடுத்துக் கொண்டால். தற்போதைய வணிக செயல்முறைகள், தெளிவான மூலோபாயம் மற்றும் மாற்றங்களை சீராக செயல்படுத்துதல் பற்றிய நல்ல பகுப்பாய்வு நமக்குத் தேவை. முழு சூழ்நிலையையும் வெளியில் இருந்து பார்க்க மூன்றாம் தரப்பு நிபுணர்களிடம் நீங்கள் திரும்ப வேண்டும்.

Mezentseva Vasilisa

மெலிந்த உற்பத்தி ரஷ்ய நிறுவனங்களின் மூலம் வெற்றிகரமாக முன்னேறி வருகிறது. சில ஆண்டுகளுக்கு முன்பு பத்திரிக்கைகள் கவனமாக எழுதிய பைலட் அமலாக்க எடுத்துக்காட்டுகளிலிருந்து, உற்பத்தி அமைப்புகளின் (RPS) வளர்ச்சியில் வெற்றிகரமான அனுபவம் கிட்டத்தட்ட அனைத்து தொழில்கள், பெரிய பங்குகள் மற்றும் மாநில நிறுவனங்கள், நடுத்தர மற்றும் சிறு வணிகங்கள், கூட்டாட்சி மற்றும் பிராந்திய இலக்குகளுக்கு மாற்றப்படுகிறது. திட்டங்கள் மற்றும் GOSTகள்.

ஒரு பயனுள்ள உற்பத்தி முறை மேம்பாட்டுத் திட்டத்தின் ரகசியங்கள்

சமீபத்திய ஆண்டுகளில் "மெலிந்த" வேலை செய்யும் நிறுவனங்கள் இப்போது தங்கள் சந்தைகளின் சிறந்த பட்டியல்களில் வலுவான இடங்களைப் பெற்றுள்ளன என்பது தெளிவாகிறது. இன்னும் பயிற்சி பெறாதவர்கள் மற்றும் மெலிந்த உற்பத்தியை செயல்படுத்தாதவர்கள் அல்லது செயல்திறன் திட்டங்களை முறையாக அணுகியவர்களுக்கு இது மிகவும் கடினம். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, "சரியான" RPS திட்டத்தின் வழக்கமான முடிவு மில்லியன் கணக்கான சேமிப்புகள், உற்பத்தித்திறன் வளர்ச்சி 2-4 மடங்கு, குறைபாடு 50% மற்றும் சுழற்சி நேரம் 2-3 மடங்கு ஆகும்.

ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசாங்கம் சிறப்பு கவனம் செலுத்துகிறது இராணுவ-தொழில்துறை வளாகம்முழு பொருளாதாரத்தின் வளர்ச்சிக்கான உந்து சக்தியாக. 2014 ஆம் ஆண்டில், துணைப் பிரதமர் டிமிட்ரி ரோகோஜின் பங்கேற்புடன் நபெரெஷ்னி செல்னியில் நடந்த அரசாங்க இராணுவ-தொழில்துறை ஆணையத்தின் (எம்ஐசி) ஏப்ரல் வருகை கூட்டத்தில், இலக்கு திட்டத்தின் வளர்ச்சி மற்றும் செயல்படுத்தல் "இராணுவ அமைப்புகளின் உற்பத்தி அமைப்புகளின் வளர்ச்சி- தொழில்துறை வளாகம்" தொடங்கப்பட்டது. இப்போது நடைமுறையில் அனைத்து பாதுகாப்புத் துறை நிறுவனங்களும் நிறுவனங்களும் செயல்திறன் திட்டங்களை உருவாக்கி செயல்படுத்தி வருகின்றன.

மெலிந்த உற்பத்தித் திட்டத்தில் சரியான அடித்தளத்தை அமைப்பது எப்படி?ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தொழில்துறை மற்றும் வர்த்தக அமைச்சகத்தில் ரஷ்ய தொழில்துறை நிறுவனங்களில் ஒல்லியான உற்பத்தி தொழில்நுட்பங்களை மேம்படுத்துதல் மற்றும் செயல்படுத்துவதற்கான பணிக்குழுவின் உறுப்பினர், ஆர்க்ப்ராம் குழும நிறுவனங்களின் இயக்குனர், லின்-ஃபோரம் கவுன்சிலின் தலைவர். ஒல்லியான உற்பத்தி வல்லுநர்கள் அலெக்ஸி பரனோவ்.

ஓநிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் முக்கிய பணி இராணுவ-தொழில்துறை வளாகம்இன்று - மாநில பாதுகாப்பு ஒழுங்கின் அதிகரித்து வரும் தொகுதிகளின் திறமையான மற்றும் உயர்தர நிறைவேற்றம். ஜனாதிபதியும் அரசாங்கமும் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதற்கும், செலவுகளைக் குறைப்பதற்கும், உற்பத்தி நடவடிக்கைகளின் வள தீவிரம் மற்றும் உற்பத்திச் செலவைக் குறைப்பதற்கும் பணிகளை அமைத்துள்ளனர்.

உள்நாட்டு மற்றும் சர்வதேச சந்தைகளில் செயல்திறன் மற்றும் போட்டித்திறன் குறிகாட்டிகளை தொடர்ந்து மேம்படுத்துதல், இறக்குமதி மாற்று திட்டங்களை செயல்படுத்துதல், புதிய தொழில்களை உருவாக்குதல், புதிய வகையான உபகரணங்கள் மற்றும் ஆயுதங்களை உருவாக்குதல் மற்றும் உயர் செயல்திறன் வேலைகளை ஒழுங்கமைத்தல் அவசியம்.

மெலிந்த உற்பத்தி நடைமுறைகளின் சரியான பயன்பாடு, நிலைத்தன்மை மற்றும் உற்பத்தி செயல்முறைகளின் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம் ஆகியவை விரைவான தொடக்க திட்டங்களையும், குறைந்த முதலீட்டில் நம்பகமான முடிவுகளையும் வழங்க முடியும். அதே நேரத்தில், மெலிந்த உற்பத்தித் திட்டங்களில் முதலீட்டின் மீதான வருமானம், எங்கள் அனுபவத்தின் அடிப்படையில், 3:1 முதல் 300:1 வரை இருக்கும்.

குறிப்பிட்டபடி டிமிட்ரி ரோகோசின்இராணுவ தொழில்துறை ஆணையத்தின் வேண்டுகோளின் பேரில் நாங்கள் ஏற்பாடு செய்த மாநாட்டில் "காமாஸ்"மற்றும் நபெரெஸ்னி செல்னியின் வர்த்தக மற்றும் தொழில்துறை சேம்பர், வளர்ந்து வரும் தொகுதிகளின் முகத்தில் மாநில பாதுகாப்பு உத்தரவுமற்றும் தொழில்நுட்பங்களின் வளர்ச்சிக்கான முதலீடுகள் உற்பத்தியின் அமைப்பின் நிலை பாதுகாப்பு தொழில் நிறுவனங்கள்இன்னும் போதுமான உயரம் இல்லை. தயாரிப்புகளுக்கான விலைகளின் வளர்ச்சி விகிதம் மற்றும் ஊதியங்களின் வளர்ச்சி விகிதம் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் வளர்ச்சி விகிதத்தை விட அதிகமாக உள்ளது. இந்த சிக்கல் பாதுகாப்புத் துறையை மட்டுமல்ல - பொதுவாக, ரஷ்யா உற்பத்தித்திறனில் ஜெர்மனிக்கு 4-6 மடங்கு பின்னால் உள்ளது மற்றும் சராசரியாக, EEC நாடுகளை விட இரண்டு மடங்கு பின்னால் உள்ளது.

"கசிவு" செயல்முறைகளில் அதிக முதலீடு செய்வதன் பயன் என்ன? கூடுதலாக, நாட்டின் தலைமையானது பல்லாயிரக்கணக்கான சப்ளையர் நிறுவனங்கள் மற்றும் பிற தொழில்களைச் சேர்ந்த ஒப்பந்தக்காரர்களின் செயல்திறன் வளர்ச்சிக்கு உத்வேகம் அளிக்கும் என்று நாட்டின் தலைமை பந்தயம் கட்டுகிறது என்று நினைக்கிறேன், இது பொதுவாக பொருளாதார வளர்ச்சியை சாதகமாக பாதிக்கும்.

ஒல்லியான(ஒல்லியான, ஒல்லியான உற்பத்தி, டொயோட்டா உற்பத்தி அமைப்பு, TPS) – டொயோட்டா மோட்டார் நிறுவனத்தில் மேலாண்மை மற்றும் தர மேலாண்மைக்கான திருப்புமுனை குறைந்த முதலீட்டு அணுகுமுறை, இதில் செயல்முறை மேம்படுத்தல், வாடிக்கையாளர் கவனம், தயாரிப்பு தர மேம்பாடு மற்றும் தொடர்ச்சியான மேம்பாட்டு அமைப்பை உருவாக்குதல் ஆகியவை அடங்கும். லீன் திட்டங்கள் மற்றும் திட்டங்களில் ROI 3:1 முதல் 300:1 வரை இருக்கும்.

உலகெங்கிலும் உள்ள ஆயிரக்கணக்கான நிறுவனங்கள் பல தசாப்தங்களாக தங்கள் தொழில்களில் தலைமைத்துவத்தை அடைய மற்றும் பராமரிக்க உதவுகிறது. அவற்றில் Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing போன்றவை அடங்கும்.

ரஷ்யாவில், நூற்றுக்கணக்கான நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்கள் ஏற்கனவே மெலிந்த உற்பத்தியின் அடிப்படையில் உற்பத்தி அமைப்புகளை உருவாக்கும் பாதையில் இறங்கியுள்ளன. அவற்றில் ரோசாட்டம், யுனைடெட் ஏர்கிராஃப்ட் கார்ப்பரேஷன், யுனைடெட் ஷிப்பில்டிங் கார்ப்பரேஷன், காஸ் குரூப், காமாஸ், யூரல்மாஷ்சாவோட், விஎஸ்எம்பிஓ-அவிஸ்மா, சிபுர் ஹோல்டிங் மற்றும் பல.

இழப்பு இல்லாமல் பாதையில் நடந்து அதிகபட்ச முடிவுகளைப் பெறுவது எப்படி?

மெலிந்த திட்டத்தின் வெற்றிக்கு மூன்று ரகசியங்கள் உள்ளன. முதலில்- இயக்குனரும் உரிமையாளரும் மாற்றங்களில் ஈடுபட்டுள்ளனர், முறையே நிரலின் உயர் நிலையை பராமரிக்கின்றனர், மேலும் குழுவில் நேர்மறையான குழு இயக்கவியல் அடங்கும், முடிவுகளை அடைவதில் கவனம் செலுத்துகிறது. திட்டத்தில் எவ்வளவு நேர மேலாண்மை முதலீடு செய்கிறதோ, அவ்வளவு பெரிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும். உதாரணங்களில் ஒன்று இஷெவ்ஸ்க் வெப்ப உபகரண ஆலையில் உள்ள எங்கள் கார்ப்பரேட் திட்டமாகும், அங்கு நாங்கள் மெலிந்த உற்பத்தி அனுபவத்திற்காக உல்லாசப் பயணங்களை ஏற்பாடு செய்கிறோம்.

இரண்டாவதாக, அவர்களின் தலைவர்களை (மேலிருந்து கீழான அனைத்து நிறுவனத் தலைவர்களும், மேலும் அனைத்து முன்னணி நிபுணர்களும்) கண்டறிந்து மேம்படுத்துவது மிகவும் முக்கியமானது, உற்பத்தி அமைப்புகளின் நிலையான வளர்ச்சிக்கான திறன்கள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களில் தேர்ச்சி பெறுதல். செயல்பாட்டு முன்னேற்றங்கள் மட்டுமே கணினியை நிலையானதாக மாற்றாது; இதற்கு ஒரு விரிவான மற்றும் வேறுபட்ட கற்றல் திட்டம் தேவைப்படுகிறது, மேலும் செயல்திறனை மேம்படுத்த குறிப்பிட்ட மற்றும் பொருத்தமான, அதிக லாபம் தரும் திட்டங்களின் ஒரு பகுதியாக செய்து கற்றல்.

மூன்றாவது- தற்போதைய நிலை மற்றும் முன்னேற்றத்திற்கான சாத்தியக்கூறுகளின் தரமான பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில் உருமாற்ற உத்தி உருவாக்கப்பட வேண்டும். இந்த படி மிக முக்கியமானது. சில செயல்கள் மற்றும் கருவிகளின் பயன்பாட்டின் மேலும் சரியான வரிசை உத்தரவாதமான முடிவை வழங்குகிறது. இங்கே, "லீன் புரோகிராம்" இன் பணிப்பெண்களின் அனுபவம் மற்றும் தொழில்முறை திறன்கள் மிகவும் முக்கியம், ஏனென்றால் அவை வெவ்வேறு தொழில்கள், உற்பத்தி வகைகள் மற்றும் உற்பத்தி அமைப்புகளின் சான்றிதழின் காட்டப்பட்ட முடிவுகளுக்கு வேறுபட்டவை.

மெலிந்த உற்பத்தியைச் செயல்படுத்தும்போது நிறுவனங்கள் என்ன தவறுகளைச் செய்கின்றன?

முதல் தவறு, ஒரே ஒரு ஸ்ட்ரீமை மேம்படுத்துவதன் மூலம் கார்ப்பரேட் மெலிந்த உற்பத்தி திட்டத்தை செயல்படுத்துவதற்கான முயற்சியாகும் - பொருள், வளர்ச்சி, உற்பத்தி, சந்தைப்படுத்தல் போன்ற செயல்முறைகளை மேம்படுத்துதல். உண்மையில், நிரல் அனைத்து ஸ்ட்ரீம்களையும் உள்ளடக்கியதாக இருக்க வேண்டும்: பணியாளர்களின் தொடர்ச்சியான மேம்பாடு, நிர்வாக அமைப்பை மேம்படுத்துதல், CPF திட்டத்திற்கான வழிகாட்டுதல் குழுவை உருவாக்குதல், தரப்படுத்தல் மற்றும் காட்சிப்படுத்தல், அனைத்து அமைப்புகளின் தேர்வுமுறை உட்பட.

ஒரு பெரிய தவறு என்னவென்றால், ஒரு குழுவான மக்கள் ஒரு நிறுவனத்தில் உற்பத்தியை "செய்கின்றனர்", மீதமுள்ளவர்கள் கவனிக்கிறார்கள். மெலிந்த நிறுவனத்தின் முக்கியக் கொள்கைகளில் ஒன்று, தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத் திட்டத்தில் ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளரின் ஈடுபாடும் ஆகும்.

உண்மையான மதிப்புகள் மற்றும் குறிக்கோள்களில் கவனம் செலுத்த திட்டமிடும்போது இது மிகவும் முக்கியமானது, ஆனால் மேற்பரப்பில் உள்ளவற்றில் அல்ல. "எனக்கு ஒரு மெலிந்த திட்டம் வேண்டும்" என்பது குறிக்கோள் அல்ல. லீன் உற்பத்தி என்பது மிகவும் குறிப்பிட்ட டிஜிட்டல் இலக்குகளை அடைவதற்கான ஒரு வழிமுறையாகும்: எடுத்துக்காட்டாக, பிராந்திய சந்தையில் நம்பர் 1 நிலையை அடைவது, ஒரு வருடத்தில் உற்பத்தித்திறனை 40% அதிகரிப்பது, கட்டுமான நேரத்தை 30% குறைத்தல். முதல் கட்டத்தில், வாடிக்கையாளருடன் சேர்ந்து இந்த இலக்குகளை நாங்கள் குறிப்பிடுகிறோம் மற்றும் விவரிக்கிறோம்.

மெலிந்த உற்பத்தி திட்டத்தை எவ்வாறு தொடங்குவது?

கண்டறிதல் மூலம், இதன் விளைவாக நாங்கள் காண்பிக்கிறோம்: நீங்கள் இப்போது இப்படித்தான் செயல்படுகிறீர்கள், ஆனால் மெலிந்த உற்பத்தியின் கொள்கைகளை திறம்பட பயன்படுத்துவதன் மூலம் நீங்கள் அடையக்கூடிய முடிவுகள் இவை. கட்டமைக்கப்பட்ட மதிப்பு ஸ்ட்ரீம் வரைபடங்கள் - தற்போதைய மற்றும் எதிர்கால நிலை - பொதுவாக உரிமையாளர்களையும் இயக்குநர்களையும் ஈர்க்கும், தினசரி வழக்கத்தில் அவர்கள் சந்தேகிக்காத வாய்ப்புகளைத் திறக்கும்.

எங்கள் நிறுவனத்தால் உருவாக்கப்பட்ட ஒரு தனித்துவமான முறையின்படி உற்பத்தி முறையின் சான்றிதழை கண்டறிதல் உள்ளடக்கியது, இது கோப்பைக்கான செயல்திறன் தலைவர்களின் போட்டியில் பங்கேற்கும் நிறுவனங்களின் மதிப்பீட்டிற்கான விதிமுறைகளின் அடிப்படையை உருவாக்கியது. ஏ.கே. காஸ்டெவ். செயல்முறை மேம்பாடு மற்றும் பணியாளர் மேம்பாடு துறையில் பல அளவுருக்களில் உற்பத்தி அமைப்பின் நிலையை ஒரு குறிப்பிட்ட அளவில் பார்க்கவும், திறனைப் புரிந்து கொள்ளவும் இது நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தை அனுமதிக்கிறது.

நோயறிதல் இரண்டு முதல் மூன்று வாரங்கள் ஆகும், சிக்கலான பொருள்கள் மற்றும் இரண்டு முதல் மூன்று மாதங்கள். நாங்கள் பணிக்குழுக்களை ஒழுங்கமைக்கிறோம், பணிகளைத் தெளிவுபடுத்துகிறோம், முக்கிய உபகரணங்களில் (உற்பத்தி வளர்ச்சியைக் கட்டுப்படுத்தும் இடையூறுகளால்) தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட ஓட்டங்களில் தரவைச் சேகரித்து பகுப்பாய்வு செய்வதற்கான வழிகளை ஒப்புக்கொள்கிறோம். அடுத்து, இழப்புக்கான காரணங்களை நாங்கள் பகுப்பாய்வு செய்கிறோம், இலக்குகளை அடைவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளை மதிப்பிடுகிறோம், முன்மொழிவுகளை உருவாக்குகிறோம், திட்டங்கள் மற்றும் கலைஞர்களின் குழுக்களை வரையறுக்கிறோம். வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்திற்காக ஒரு அறிக்கை தயாரிக்கப்படுகிறது, அதன் பிறகு திட்டமிடல் நிலை தொடங்குகிறது, திட்டத்தின் உள்கட்டமைப்பை உருவாக்குதல் மற்றும் வளங்களை ஒதுக்கீடு செய்தல்: மனித, நேரம், பொருள் மற்றும் நிதி.

நோயறிதலுக்குப் பிறகு நிறுவனம் என்ன பெறுகிறது?

முதலில், ஒரு ஆவணம் உருவாக்கப்பட்டு வாடிக்கையாளர் மற்றும் அனைத்து ஆர்வமுள்ள தரப்பினருடனும் ஒப்புக் கொள்ளப்பட்டது - உற்பத்தி முறையின் வளர்ச்சிக்கான உத்தி. தற்போதைய மற்றும் எதிர்கால மாநிலத்தின் வரைபடங்கள், தற்போதைய நிலையில் இருந்து திட்டமிட்ட நிலைக்கு நகர்த்துவது எப்படி என்பது பற்றிய பார்வை, பைலட் தளங்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான பரிந்துரைகள் ஆகியவை இதில் அடங்கும். மூலோபாய திட்டத்தை ஒரு வருடம், இரண்டு அல்லது ஐந்து ஆண்டுகளுக்கு வரையலாம்.

இரண்டாவதாக, உயர் நிர்வாகம் மற்றும் பணியாளர்களுக்கான பயிற்சி அமர்வுகளின் ஒரு திட்டமாகும் - ஒவ்வொரு துறை மற்றும் பணியாளருக்கும் குறிப்பிட்ட இலக்குகளை அடைய தேவையான திறன்கள் மற்றும் அறிவின் உகந்த தொகுப்பைப் பெறுதல்.

மூன்றாவதாக, திட்ட வரைபடம். இது இலக்கை அடைய திறக்கப்பட வேண்டிய அனைத்து திட்டங்களின் பட்டியல் மற்றும் விளக்கமாகும். பங்கேற்பாளர்கள், இலக்குகள், பணிகள், செயல்களின் வரிசை, இடர் பகுப்பாய்வு ஆகியவற்றின் விளக்கத்துடன் PMI PMBoK தரநிலைகளின்படி திட்ட பாஸ்போர்ட்டுகள் இதில் அடங்கும். ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்கு ஒவ்வொரு திட்டமும் ஒரு குறிப்பிட்ட சிக்கலை தீர்க்க வேண்டும்.

இறுதியாக, "வியூகம்" அல்லது "ஆர்பிஎஸ் நிரல்" ஆவணத்தில் இருக்க வேண்டிய கடைசி விஷயம், திட்டத்தின் முன்னேற்றத்தைக் கண்காணிப்பதற்கான அமைப்பின் விளக்கமாகும். சரியான நேரத்தில் திட்டமிட்ட முடிவுகளை அடைய விலகல்களுக்கு உடனடி பதில் மிகவும் முக்கியமானது.

இந்த கட்டத்தில் வணிகத்தின் அஸ்திவாரங்கள் மற்றும் நிறுவனத்தின் திருப்புமுனை பார்வை, அதைத் தொடர்ந்து கிடைமட்ட மற்றும் செங்குத்து இருவழி தகவல்தொடர்புகளை உருவாக்குவதும் முக்கியம். ஒவ்வொரு கடை மேலாளர் மட்டுமல்ல, ஃபோர்மேன், ஃபோர்மேன், ஒவ்வொரு பணியாளரும் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களை அறிந்து ஒப்புக் கொள்ள வேண்டும், அவருடைய துறை, அவர்களின் சாதனை மற்றும் செயல்படுத்தும் வழிகளில் அவரது பங்களிப்பைப் புரிந்துகொண்டு, இந்த சாதனையில் உடனடியாக முன்னேற்றம் காண வேண்டும்.

எவ்வாறாயினும், எங்கள் நிறுவனங்களில் பெரும்பாலானவற்றில், இதுபோன்ற தகவல்கள் தலைவர்களின் தலையில் (அல்லது நைட்ஸ்டாண்டில் அல்லது கணினியில்) மட்டுமே இருக்கும், மேலும் எப்போதாவது மட்டுமே கடந்த ஆண்டு மஞ்சள் நிற அறிக்கைகளை ஸ்டாண்டில் காணலாம். கொள்கை வரிசைப்படுத்தல் முறை மற்றும் "கால நிறுவன நிலைத்தன்மை மேலாண்மை அமைப்பு" அமைப்பு ஆகியவை இந்த சிக்கலை தீர்க்க உதவுகின்றன.

மிகப்பெரிய அபாயங்கள் பொதுவாக நடுத்தர அளவிலான ஊழியர்களுடன் தொடர்புடையவை, அங்கு, ஒரு விதியாக, மிகப்பெரிய எதிர்ப்பு உள்ளது, ஏனெனில் நோயறிதல் அவர்கள் பொறுப்பான பகுதிகளில் "புண்களுக்கு" கண்களைத் திறக்கிறது. இது சிக்கல்களை எழுப்புகிறது, எடுத்துக்காட்டாக, தரமான நிரலின் வளர்ச்சிக்கான நம்பகமான தரவை சேகரிப்பதில். பல ஆண்டுகளாக, இதையும் மற்ற அபாயங்களையும் அகற்ற அல்லது குறைக்க சில நுட்பங்களை நாங்கள் உருவாக்கியுள்ளோம்.

நிறுவன முடிவுகள்ஓரஷ்யாவின் பிசி

கருவி நிறுவனம்:இரண்டு ஆண்டுகளில் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் 70% அதிகரிப்பு. சட்டசபை செயல்திறன் 77.1% அதிகரித்துள்ளது. RPS திட்டங்களில் பணியாளர்களின் பயிற்சி மற்றும் ஈடுபாட்டின் விளைவாக, 53,655,490 ரூபிள் பொருளாதார விளைவு பைலட் தளங்களில் மட்டுமே அடையப்பட்டது, மேலும் பிற பிரிவுகளுக்குப் பிரதிபலிக்கும் போது அதை பல மடங்கு அதிகரிக்க நிறுவனம் திட்டமிட்டுள்ளது.

விமான தொழிற்சாலை:துறைகள் முழுவதும் உற்பத்தியில் 40% முதல் 70% அதிகரிப்பு, முன்னணி நேரங்களில் 29% முதல் 96% வரை குறைப்பு, உற்பத்தி அல்லாத செலவுகளில் 60% அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட குறைப்பு, புதிய தயாரிப்புகளுக்கான பிரிவு ஊழியர்களில் 36% குறைப்பு, உபகரணங்கள் வேலையில்லா நேரத்தை 30% குறைத்தல் மற்றும் முதலியன

குறைந்த முதலீட்டில் லீன் நிறுவனங்கள் பின்வரும் நன்மைகளைப் பெறுகின்றன:

• தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் அதிகரிப்பு - 35-70%
• உற்பத்தி சுழற்சி நேரம் குறைப்பு - 25-90%
• தரத்தில் 40% அதிகரிப்பு
• நல்ல நிலையில் உபகரணங்கள் செயல்படும் நேரம் - 98.87%
• உற்பத்தி இடத்தின் வெளியீடு - 25-50%
• திருமண குறைப்பு - 58-90%
• சேமிப்பு - ஆண்டு வருவாயில் 10% வரை
• முதலீட்டின் தேவையை குறைத்தல் - 10-30%, மற்றும் சில சந்தர்ப்பங்களில் 100%
• முதலீட்டு திட்டங்களை செயல்படுத்துவதற்கான விதிமுறைகளை குறைத்தல் - 10-20%, முதலியன.

பல அமெரிக்க விண்வெளி நிறுவனங்கள் மெலிந்த முறைகளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் ஈர்க்கக்கூடிய முடிவுகளை அடைந்துள்ளன.

F-16 விமானத்தின் ரேடார் ஆண்டெனாக்களின் பழுது மற்றும் உற்பத்தி (2005)

பிரச்சனை: 2004 இல், சராசரியாக 3.4 F-16 கள் (1320 இல்) ஒவ்வொரு நாளும் புறப்படுவதில்லை, ஏனெனில் அவற்றின் ரேடார் ஆண்டெனா வேலை செய்யவில்லை. வேலை செய்யும் ஆண்டெனாவுக்கான காத்திருப்பு நேரம் 12 நாட்களைத் தாண்டியது. தரையில் மீதமுள்ள F-16 விமானங்கள் $26.9 மில்லியன் செலவாகும்

காரணங்கள்:

• தரநிலைகள் மற்றும் சரக்கு கட்டுப்பாடு இல்லாமை;
• விநியோக தாமதங்கள்;
• பொருத்தமற்ற கருவிகள், சங்கடமான கருவி நிற்கிறது;
• தகவல் சேகரிப்பின் மோசமான அமைப்பு.

ஒல்லியான தீர்வுகள்:

• தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம் மற்றும் சிக்கல் தீர்க்கும் முறைகள்;
• ஒற்றை தயாரிப்புகளின் ஓட்டம்;
• தரப்படுத்தல்.

முடிவுகள்:

• ஷாப் ஃபோர் லீட் நேரம் 93% குறைக்கப்பட்டது. முன்பு 28.5 நாட்கள் எடுத்தது இப்போது இரண்டு நாட்கள் ஆகும்.
• உற்பத்தியின் அளவு பல மடங்கு அதிகரித்துள்ளது. டெக்னீஷியன்களுக்கு ஆன்டெனா தயாரிக்க 24 மணி நேரம் ஆகும், இப்போது 2.3 மணி நேரம் ஆகும்.
• நம்பகத்தன்மை 55.5% அதிகரித்துள்ளது. முறிவுகளுக்கு இடையிலான சராசரி நேரம் 425 மணிநேரம், 661 மணிநேரமாக அதிகரித்தது.
• விமானம் இயங்காத நேரம் 90% குறைக்கப்பட்டுள்ளது, மேலும் பயணங்கள் இல்லாத வழக்குகள் நிறுத்தப்பட்டுள்ளன.
• பழுதுபார்ப்பதில் கிட்டத்தட்ட $36.5 மில்லியன் சேமிக்கப்பட்டது.

மெசா, அரிசோனாவில் உள்ள தொழிற்சாலை

உயர்-செயல்திறன் கொண்ட பணிக் குழுக்களை உருவாக்குவது உட்பட மெலிந்த கருத்துகளின் வெளியீடு அரிசோனாவின் மெசாவில் உள்ள போயிங் தளத்தில் புரட்சியை ஏற்படுத்தியுள்ளது, இது ஏற்கனவே அமெரிக்க இராணுவம் மற்றும் பத்து வெளிநாட்டு வாடிக்கையாளர்களுக்காக கிட்டத்தட்ட 1,500 அப்பாச்சி ஹெலிகாப்டர்களை தயாரித்துள்ளது. மார்ச் 2005 இல், உட்டா ஸ்டேட் யுனிவர்சிட்டி காலேஜ் ஆஃப் பிசினஸால் ஆண்டுதோறும் வழங்கப்படும் மதிப்புமிக்க ஷிங்கோ தயாரிப்பு விருதை Mesa தளம் வென்றது.

• கடந்த ஐந்து ஆண்டுகளில், ஒவ்வொரு விமானத்தின் இறுதி அசெம்பிளி, அசெம்பிள் மற்றும் சோதனைக்கான நேரம் 85% குறைக்கப்பட்டுள்ளது.
• 1999 இல் லீன் கான்செப்ட் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டதில் இருந்து, 100% நேர டெலிவரி விகிதம் எட்டப்பட்டது, மேலும் ஒட்டுமொத்த உற்பத்தி நேரம் 48%க்கும் அதிகமாக குறைக்கப்பட்டது. முன்னணி நேரமும் 40%க்கு மேல் குறைக்கப்பட்டுள்ளது.
• 2000 ஆம் ஆண்டிலிருந்து உள் குறைபாடுகளின் எண்ணிக்கை 58% க்கும் அதிகமாக குறைந்துள்ளது, அதே நேரத்தில் உள் குறைபாடுகளின் விலை (மறுவேலை, பழுது மற்றும் நிராகரிப்புகள்) இந்த காலகட்டத்தில் 61% க்கும் அதிகமாக குறைந்துள்ளது. இழந்த நேர காயம் விகிதம் 58%க்கும் அதிகமாக குறைந்துள்ளது.
• அசெம்பிளி லைன் U- வடிவ அசெம்பிளி கலங்களாக மாற்றப்பட்டுள்ளது, இது மெசா ஆலையின் பொது மேலாளர் எட் கூப்மேன் கருத்துப்படி, சுழற்சி நேரத்தை 5 முதல் 8% வரை குறைத்துள்ளது.
• தேவையான பாகங்களின் தொகுப்புகள் (சில பெரிய பகுதிகளைத் தவிர) "சரியான நேரத்தில்" அமைப்பின் படி செயல்படும் பணிநிலையங்களுக்கு வழங்கப்படுகின்றன. சட்டசபை பகுதியின் உற்பத்தித்திறன் இரட்டிப்பாகியுள்ளது (மாதத்திற்கு 3 முதல் 6 பொருட்கள் வரை).

போர் வளர்ச்சிF/ஏ-18மின்/எஃப், செயின்ட் லூயிஸில் உள்ள தளம்

பிரச்சனை: நிலையான மறுவேலை, நீண்ட சுழற்சி முறை

முடிவு: கான்பன் அமைப்பு மற்றும் இழுத்தல், ஒல்லியான தயாரிப்பு மேம்பாட்டு நுட்பங்கள்

முடிவுகள்:

• மூன்று மாதங்களுக்குள், பொறியியல் திருத்தங்களுக்கான சுழற்சி நேரம் 35லிருந்து 6 நாட்களாக குறைக்கப்பட்டது;
• மறுவேலை செலவுகள் 60% குறைக்கப்பட்டது;
• ஒரு விமானத்தின் குறைபாடுகளின் எண்ணிக்கை 75% குறைக்கப்பட்டது;
• 1.5 மில்லியன் மனித மணிநேரம் சேமிக்கப்படுகிறது.

பாட்டம் லைன்: ஒரு விமானத்திற்கு சுமார் $655,000 சேமிப்பு

சிகோர்ஸ்கி விமான நிறுவனம்

கனெக்டிகட்டின் ஸ்ட்ராட்போர்டில் உள்ள சிகோர்ஸ்கி ஏர்கிராஃப்ட் கார்ப்பரேஷனின் ஆலையில், முக்கியமான பாகங்கள் தயாரிக்கப்பட்ட இயந்திர கடையில் உற்பத்தி ஓட்டத்தை உருவாக்க முடிவு செய்யப்பட்டது. முதலாவதாக, ஒரு தயாரிப்பு குடும்ப அணி உருவாக்கப்பட்டது, கவ்விகள் மற்றும் திருகு சுழல்களை ஒரு குடும்பத்தின் பாகங்களாக இணைக்கிறது, ஏனெனில் அவை ஒரே இயந்திரங்களில் செயலாக்கத்தின் ஒத்த நிலைகளைக் கடந்து சென்றன, மேலும் இந்த பகுதிகளுக்கான தேவை மற்றும் உற்பத்தி அளவும் ஒப்பிடத்தக்கது.

சிகோர்ஸ்கி நிர்வாகிகள், "ஒவ்வொரு வகைப் பகுதியும் அதன் இடைவெளியில்" என்ற மெலிந்த கருத்தைப் பயன்படுத்தி, உற்பத்தி செய்யப்படும் பாகங்களின் வரம்பை சமன் செய்து கலத்தில் ஓட்டத்தை உருவாக்கினர். லீன் கன்வெர்ஷன் டீம் ஐந்து நாள் இடைவெளியில் தொடங்கி, ஒவ்வொரு காலாண்டு அல்லது ஒவ்வொரு மாதமும் தேவையை பகுப்பாய்வு செய்தது (குறிப்பிடத்தக்க மாற்றங்கள் ஏற்பட்டால்), மேலும் மாற்றும் நேரத்தைக் குறைக்கும் முறை - SMED. மாற்றம் இனி 30 நிமிடங்கள் எடுக்கத் தொடங்கியது, ஆனால் 2-3 நிமிடங்கள், அதே வகையின் பாகங்கள் உற்பத்தி செய்யப்படும் இடைவெளி மூன்றாகவும், பின்னர் இரண்டு நாட்களாகவும் குறைக்கப்பட்டது. மாறுதல் நேரங்களைக் குறைப்பதற்கான தரநிலைப்படுத்தலின் அறிமுகம் தரத்தையும் மேம்படுத்தியுள்ளது.

இயந்திரங்களை விட்டு வெளியேற வேண்டிய கட்டாயத்தில் ஆபரேட்டர்களின் மதிப்பு கூட்டப்படாத வேலையை நீக்குவதன் மூலம் செல் ஓட்டம் மேலும் மேம்படுத்தப்பட்டது. எடுத்துக்காட்டாக, ஆபரேட்டர்கள் இடுக்கி வெட்டுவதற்காக கருவிக் கடைக்குச் செல்வார்கள், ஆனால் இப்போது டூல் ஸ்டோர் பணியாளர்கள் இடுக்கியை ஆபரேட்டர்களுக்கு வழங்குகிறார்கள். ஓட்டத்தின் முன்னேற்றம் சரி செய்யப்பட வேண்டிய பராமரிப்பு குறைபாடுகளையும் வெளிப்படுத்தியது.

பிராந்திய பொது இயக்கம் “லின்-ஃபோரம். ஒல்லியான உற்பத்தி வல்லுநர்கள் Rosatom, Roskosmos, Shvabe, Russian Helicopters, OKB Novator, Russian Railways, Sberbank of Russia , Irkut Corporation, Alcoa, Severstal, போன்ற நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் உற்பத்தி அமைப்புகள், மேலாளர்கள் மற்றும் நிபுணர்களின் வளர்ச்சியில் 2,000 க்கும் மேற்பட்ட நிபுணர்களின் முயற்சிகளை ஒன்றிணைக்கிறது. GAZ குழு, Evrazholding, Sevkabel, ரஷியன் பெயிண்ட்ஸ், TechnoNikol, ஆசிரியர்கள் - அனுபவம் பரிமாற்றம் மற்றும் தேசிய பொருளாதாரத்தின் போட்டித்தன்மையை அதிகரிக்கும் உலகளாவிய பிரச்சினைகளை தீர்க்க. தளம் www.leanforum.ru

நிறுவனங்களின் குழு "Orgprom"உற்பத்தி அமைப்புகளின் (ஆர்பிஎஸ்), மெலிந்த உற்பத்தியின் வளர்ச்சி (லீன், கைசன், டொயோட்டா உற்பத்தி அமைப்பு) ஆகியவற்றின் நிலையான வளர்ச்சிக்கான முழு அளவிலான சேவைகளை வழங்கும் ஒரு முன்னணி ரஷ்ய வழங்குநர். தொடர்ச்சியான செயல்முறை மேம்பாட்டில் அனைத்து பணியாளர்களின் ஈடுபாட்டின் அடிப்படையில் உள் திறன் இருப்புக்களை இயக்குவதன் மூலம் நிறுவனங்களுக்கு உற்பத்தித்திறன் மற்றும் போட்டித்தன்மையை கணிசமாக அதிகரிக்க Orgprom இன் திட்டங்கள் உதவுகின்றன.