Įmonės plėtros planas. Kaip parašyti strateginį verslo plėtros planą. Įmonės strateginis planas

Formuluojame strateginius įmonės plėtros tikslus Tačiau strateginio įmonės plėtros plano formavimas neapsiriboja vien misijos ir strategijų kūrimu. Be pačios veiklos krypties (t.y. strategijos), būtina sukurti sėkmės kriterijus (tikslinius rodiklius) ir būdus jiems pasiekti (verslo plėtros planai). Tik tokiu atveju galite būti tikri, kad įmonė turi aiškią savo misijos vykdymo programą, paremtą veiksmų planais ir jiems įgyvendinti reikalingų išteklių apskaičiavimu. Strateginiai tikslai (arba pagrindiniai tikslai) turi būti konkretūs ir išmatuojami, kad bet kurio laikotarpio pabaigoje būtų aišku, kiek strategija buvo įgyvendinta ir kokia jos įgyvendinimo dinamika. Pavyzdžiui, jei strategijos tikslas, pvz., pardavimo apimčių padidėjimas, gali būti išreikštas augimo procentais, palyginti su praėjusio laikotarpio apimtimis, arba konkrečia suma.

Įmonės plėtros strateginio plano parengimas

O jei tikslas yra veiklos įgyvendinimas, tai kaip jos pasiekimo rodiklis turėtų būti nurodyta numatoma šios veiklos pabaigos data. Strateginiai tikslai paprastai keliami metams, o vėliau koreguojami pagal realius įmonės darbo rezultatus. Strateginių tikslų žemėlapio pavyzdys pateiktas lentelėje. 1. Rengiame organizacijos plėtros verslo planą Viena iš svarbiausių įmonės strateginės plėtros sekcijų yra įmonės veiklos prognozuojamo laikotarpio verslo planas.
Paprastai verslo planai sudaromi trejų – penkerių metų laikotarpiui, yra variantų iki dešimties metų. Pagrindiniai strateginio planavimo laikotarpio pasirinkimo kriterijai yra esama rinkos situacija ir įmonės padėtis.

Įmonės plėtros plano rengimas ir įgyvendinimas

Kitaip tariant, pripažino, kad jų verslo planuose yra nesąmonių, bet kadangi sprendimas priimamas ne tai suprantančių specialistų, o direktorių lygmeniu, problemų nėra, nes. tie, iš kurių jis prašo pinigų, yra tokie pat kaip jis. Štai kas jį gelbsti. Biudžeto sudarymas – tai įmonės finansinės ir ūkinės veiklos detalaus planavimo ir kontrolės procesas, paskirstant atsakomybę už rezultatus. Pagrindiniai biudžeto sudarymo tikslai:

• įmonės finansinės ir ekonominės būklės prognozė;
• planuojamų įmonės finansinių ir ekonominių rodiklių derinimas;
• atsakomybės už įmonės finansinės ir ūkinės veiklos rezultatus sistemos nustatymas;
• įmonės finansinės ir ekonominės būklės apskaita, kontrolė ir analizė.

  Tiesą sakant, biudžeto sudarymas jau yra įmonės veiklos valdymo įrankis.

Įmonės metinio plėtros plano rengimas

Svarbu

Planuojant nuo strateginio planavimo lygmens pereinama prie biudžeto sudarymo, kurio metu nustatomi ir suderinami tikslai bei jų pasiekimo strategijos, sudaromi ir derinami padalinių veiklos planai ir biudžetai. Planavimo eigoje taip pat galima pereiti iš apačios į viršų, tai yra, nuo biudžeto sudarymo lygio prie strateginio planavimo. Taip yra dėl to, kad detalizuojant ir tikslinant planus atsiranda naujos informacijos, į kurią anksčiau nebuvo atsižvelgta, tačiau reikia atidžiai apsvarstyti ir apgalvoti.

Pereinant nuo strateginio planavimo prie biudžeto sudarymo, padidėja:

• skaičiavimų tikslumas (susiaurėja galimų planuojamų rodiklių verčių diapazonas);
• planavimo formatai;
• planų nuoseklumo laipsnis;
• atsakomybės už rezultatus laipsnio patikslinimas.

Įmonės plėtros strateginio plano rengimo pavyzdys

Išvada Išsamų įmonės plėtros strateginį planą sudaro šie skyriai:

• Organizacijos išorinio ir vidinio konteksto analizės rezultatai plano rengimo metu.
• Dabartinės veiklos ir ilgalaikių organizacijos plėtros tikslų aprašymas.
• Įmonės misijos ir plėtros strategijų aprašymas.
• Įmonės padalinių funkcinės strategijos.
• Įmonės plėtros projektų aprašymas.
• Plėtros projektų įgyvendinimo verslo planai.
• Rizikos valdymo metodų strateginio plano įgyvendinimui aprašymas.

Strateginio plėtros plano parengimas yra pagrindas pasirenkant ilgalaikius įmonės tikslus ir būdus jiems pasiekti. Strateginis planavimas padeda efektyviai paskirstyti ir panaudoti įmonės resursus pagrindiniams pasirinktos misijos tikslams ir uždaviniams pasiekti.

Verslo plano, skirto įmonės plėtrai, rengimo pavyzdys

Informacija

Vidinės aplinkos komponentų sąveikos rezultatas yra gatavas produktas (atlikti darbai, suteiktos paslaugos) Išorinė aplinka, tiesiogiai lemianti įmonės efektyvumą, pirmiausia yra produkcijos vartotojai, gamybos komponentų tiekėjai, taip pat vyriausybinės įstaigos ir šalia įmonės gyvenantys gyventojai (1 pav.). Ryžiai. 1. Įmonės išorinė aplinka Pirminei įmonės veiklos analizei naudojama SSGG matrica. Aplinkai analizuoti naudojamas SSGG metodas (angliškų žodžių pirmųjų raidžių santrumpa: Strength (strength), Weak (Weakness), Opportunity (Opportunities), Threats (Threats) yra gana plačiai pripažintas metodas, leidžiantis jungtis. išorinės ir vidinės aplinkos tyrimas.

Įmonės strateginis planas

Organizacijos plėtros misijos ir strategijų kūrimas Tam, kad suprastų, kuria kryptimi judėti, vystytis, įmonė pirmiausia turėtų apsispręsti dėl savo misijos, tai yra pagrindinio savo egzistavimo tikslo. Organizacijos misija būtinai atspindi veiklos sritį ir jos galutinį tikslą. Priimtos misijos pagrindu yra kuriamos įmonės plėtros strategijos, kurios užtikrins misijos įvykdymą.

Dėmesio

Plėtros strategijos, pirma, turi apimti visus įmonės misijos aspektus ir, antra, neturėtų nukrypti nuo jos prasmės. Pirmos sąlygos laikymasis būtinas sėkmingam įmonės misijos įgyvendinimui, antroji – kad nebūtų nukreipiami įmonės resursai ir pastangos spręsti problemas, kurios netarnauja įmonės misijai. Kuriant įmonės plėtros strategijas, būtina atidžiai patikrinti jų ryšį su patvirtinta misija.

Kaip parašyti metinį verslo planą

Turi tris pagrindines parduotuves: -Kėdžių parduotuvė; - dirbtuvių stalai; - korpusinių baldų dirbtuvės. Rinkodaros skyrius nuolat palaiko ryšį su savo klientais ir daro viską, kad atsižvelgtų į Rusijos rinkos poreikius. Gamykla yra pagrįsta šiomis užduotimis:

• Aukštas gaminio kokybės lygis
• Aukštas klientų aptarnavimas (nuolatinis klientų aprūpinimas reklaminiais produktais)
• Platus gaminių asortimentas (sandėlyje ir pagal užsakymą, per trumpiausią įmanomą pagaminimo laiką)
• Optimalus pagamintos produkcijos kainos ir kokybės santykis
• Reklaminių produktų (bukletų ir pavyzdžių) tiekimas.

UTA gamyklos gaminiai gaminami daugiausia klasikinio stiliaus, o skirtingais laikais klasika, o klasika, kaip žinote, visada yra aktuali.

Įmonės strateginio plano kūrimas UAB „Usolye“ pavyzdžiu

Šiame straipsnyje pagrindinis dėmesys bus skiriamas tokiam sudėtingam klausimui kaip įmonės strateginio plano sudarymas. Priemonių yra labai daug. Be to, norint sukurti strategiją, gali prireikti išsamesnės informacijos tiek apie išorinę aplinką (rinkas, konkurentus, tiekėjus ir kt.), tiek apie įmonę (produktus, verslo procesus, valdymą, išteklius ir pan.). Deja, nėra analizės metodų rinkinio, kuris garantuotų įmonei tinkamos kokybės ir reikiamo kiekio informaciją, kad būtų sukurta efektyvi strategija.

Kitas svarbus dalykas – aiškiai suprasti, kas yra analizė ir koks jos galutinis tikslas. Juk analizė nėra savitikslis. Galutinis bet kokios analizės tikslas yra sprendimų projektai, šiuo atveju įmonės strateginis planas. Taigi įmonės turi tai padaryti.

Įmonės plėtros plano pavyzdys

SSGG metodas leidžia nustatyti ryšius tarp stiprybių ir silpnybių, būdingų organizacijai, išorinių grėsmių ir galimybių. Metodika apima visų pirma stiprybių ir silpnybių, grėsmių ir galimybių identifikavimą, o vėliau jų tarpusavio ryšius, kuriuos vėliau galima panaudoti nustatant įmonės strategiją (2 pav.). Ryžiai. 1. Matrica "SWOT" Norint atlikti analizę šiuo metodu, būtina suformuluoti apytikslį charakteristikų rinkinį, kurio teigiama išvada turėtų sudaryti galimybę sudaryti organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių sąrašą bei grėsmių sąrašą. ir jo galimybes, esančias išorinėje aplinkoje.
1. Privalumai gali apimti tokias pareigas kaip kompetencija, finansinių išteklių prieinamumas, gera reputacija, modernios technologijos, efektyvus valdymas, konkurencinis pranašumas ir kt. 2.

Įmonės plėtros plano pavyzdys

Jame fiksuojamos visos įmonei reikšmingos rizikos ir galimybės, būdai jas minimizuoti ir įgyvendinti (iš tikrųjų tai yra įmonės strategijos), taip pat atsakingi (savininkai) už kiekvieną iš rizikų ir galimybių. Išvada Rinkdamasi plėtros strategiją, įmonė turėtų orientuotis į savo stipriąsias puses (aukštą gaminių kokybę, klientų aptarnavimą, teigiamą verslo reputaciją), kad galėtų pasinaudoti verslo plėtros galimybėmis (padidinti pardavimus, pristatyti naujo tipo produktą, teikti papildomas paslaugas klientams). ). Kartu būtina stiprinti jos silpnąsias vietas (lėšų nuvertėjimas, nepakankama darbuotojų kvalifikacija, priklausomybė nuo paskolų), kad būtų kuo mažesnė išorinių grėsmių rizika (augančios žaliavų kainos, didėjanti konkurencija rinkoje, sumažėjusi vartotojų paklausa). ).

Įmonės pavyzdžio plėtros perspektyvinis planas

Nustatyti konkrečias įmonės veiklos sritis, tikslines rinkas ir įmonės vietą šiose rinkose.2. Suformuluoti ilgalaikius ir trumpalaikius įmonės tikslus, strategijas ir taktiką jiems pasiekti. Nustatyti už kiekvienos strategijos įgyvendinimą atsakingus asmenis.3.

Pasirinkite sudėtį ir nustatykite prekių ir paslaugų, kurias įmonė pasiūlys vartotojams, rodiklius. Įvertinti jų sukūrimo ir įgyvendinimo gamybines ir komercines išlaidas.4. Įvertinti įmonės personalo ir jų darbo motyvavimo sąlygų atitikimą keliamiems tikslams pasiekti keliamiems reikalavimams.5.

Nustatyti įmonės rinkodaros veiklos sudėtį, skirtą rinkos tyrimams, reklamai, pardavimo skatinimui, kainodarai, platinimo kanalams ir kt.6. Įvertinti įmonės materialinę ir finansinę padėtį, finansinių ir materialinių išteklių atitiktį užsibrėžtiems tikslams pasiekti.7.

21.11.2012 06:01

Daugelis vadovų klaidingai mano, kad ilgalaikius strateginius planus galima sėkmingai pakeisti pardavimo planais. Tokių lyderių vadovaujamų įmonių plėtrą stabdo aukščiausios vadovybės neteisingas verslo tikslų supratimas, taigi ir lėšų nepanaudojimas šiems tikslams pasiekti. Kad įmonė nepakliūtų į rutiną, jai reikia strateginio plano.

Strateginio planavimo struktūra

Patogiausia planavimo priemonė – strateginis žemėlapis. Jį sudaro keturi lygiai:

1. Finansiniai tikslai – kitaip tariant, pinigų suma, kurią įmonė nori uždirbti, pavyzdžiui, per penkerius metus (gali būti pasirinkta grynojo pelno suma, EBITDA pelnas, kapitalizacijos lygis ar bet koks kitas įmonei svarbus finansinis parametras). tikslinis rodiklis).

2. Verslas ir klientai – tai veiklos sritys ir projektai, su kuriais įmonė užsiims planavimo laikotarpiu.

3. Vidiniai procesai – verslo procesai, kuriuos reikia įgyvendinti, kad įmonė sėkmingai funkcionuotų.

4. Personalo tobulinimas ir mokymas – darbuotojų įgijimas žinių ir įgūdžių, reikalingų strateginiam planui įgyvendinti.

Planavimo etape reikia judėti iš viršaus į apačią: iš pradžių nusistatyti finansinius tikslus, tada nustatyti veiklos kryptis, tada suprasti, kokius procesus reikia nustatyti, galiausiai planuoti personalo mokymus. Strategija turi būti įgyvendinama iš apačios į viršų – nuo ​​personalo iki finansinių rodiklių.

Kaip pasirinkti tinkamus finansinius tikslus

Kai vadovavau „Strobi“ įmonių grupei, jai kartais pritrūkdavo ir finansų, ir projektams įgyvendinti reikalingų žinių. Taigi, norėdami iš anksto apskaičiuoti visas galimybes ir grėsmes, mes užsiėmėme strateginiu planavimu ( žr. pav. vienas).

Kaip pageidaujamą finansinį rodiklį nustatėme grynojo pelno, kurio tikimasi paskutiniais metais iš tų penkerių, kuriems buvo sudarytas planas, dydį (pirmas lygis).

Kadangi įmonė prekes pardavinėjo tik iš sandėlio pristačius save, vadovybė nusprendė užsiimti sisteminiu platinimu (antras planavimo lygis).

Tam reikėjo, pavyzdžiui, sukurti prekybos atstovų ir prižiūrėtojų darbą, užsakymų ir apmokėjimų priėmimo sistemą, pristatymo sistemą ir pan. (tai trečias planavimo lygis).

Ketvirtajame lygyje personalas buvo apmokytas įgūdžių, reikalingų užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Norėdami tiksliai nustatyti norimus finansinius rezultatus, rinkodaros specialistai atliko išsamią analizę. Jie nusprendė atidaryti filialus vidutinio dydžio miestuose, kur nedirbo kiti federalinio masto žaidėjai. Mes analizavome kiekvieną miestą platinimo ir savo mažmeninės prekybos parduotuvių atidarymo požiūriu, kiekvieną kanalą – galimų pardavimų apimčių ir pelningumo požiūriu. Taip gavę pilną vaizdą apie įmonės galimybes per ateinančius penkerius metus, taip pat nubrėžę apytikslius tikslo pasiekimo etapus, projektą detaliai analizuoti atidavėme finansininkams ir ekonomistams. Sukūrę finansinį modelį ir įvertinę skolinimo bei pelno refinansavimo galimybes, jie pakoregavo mūsų lūkesčius. Dėl to planuotas pelnas sumažėjo 20 proc., tačiau gavome planą su gana realistiškais skaičiais.

Kaip ideologija turėtų padėti siekti finansinių tikslų

Norint pasiekti numatytus rodiklius, būtina kurti vidinius verslo procesus, apmokyti darbuotojus. Kadangi nusprendėme sukurti tinklo struktūrą, iškilo klausimas dėl procesų tipavimo. Nuspręsta pirmiausia visus verslo procesus atidirbti patronuojančioje įmonėje, o tik tada diegti filialuose.

Užsiimdami kitų įmonių gaminamų prekių pardavimu supratome, kad negalime įtakoti nei prekės kokybei, nei išvaizdai. Be to, nebuvome vieninteliai platintojai nė vienam iš gamintojų. Esant tokiai situacijai, vartotojas galėtų būti suinteresuotas tik paslauga. Būtent lyderystė paslaugų kokybei tapo mūsų pagrindine idėja. Vienas pagrindinių šios kokybės rodiklių mūsų versle buvo logistika. Buvo galima mandagiai kalbėti, kaip nori, patarti ir profesionaliai parduoti, tačiau klientas tikrai mus įvertino pagal sandėlio ir transporto logistikos kokybę. Jei klientas, pavyzdžiui, Permėje, laiku negavo sunkvežimio su prekėmis ir net per mažą apkrovą ar perkvalifikavimą, mums grėsė kliento praradimas. Norint pasiekti lyderystės paslaugų lygmenyje, reikėjo atlikti atitinkamą darbą su personalu.

Kaip sukurti personalo politiką savo planams įgyvendinti

Šią užduotį suskirstėme į tris dalis: profesionalios komandos ugdymą, aukšto darbuotojų lojalumo užtikrinimą ir į klientą orientuotos darbo kultūros ugdymą. Pavyzdžiui, korporatyvinis universitetas, taip pat MBA programos aukščiausio lygio vadovams bei mokymo sistemos vidutinio ir žemesnio lygio darbuotojams įmonės lėšomis leido tobulinti darbuotojų profesionalumą.

Svarbus personalo politikos aspektas buvo personalo skatinimo sistemos sukūrimas. Didelę dalį darbuotojo pajamų sudarė kintamoji atlygio dalis, mokama tik pasiekus planuotas reikšmes. Pavyzdžiui, pirkimų vadybininkai gaudavo priedus už didelį klientų užsakymų įvykdymo procentą. Dėl to mes padidinome šį skaičių iki 100% tinklų ir 87% siuntų didmeniniams pirkėjams. Sandėliams ir rinkėjams, rankiniu būdu išrinkdami 5000 prekių, nustatėme standartą „viena klaida 1000 paėmimų“ (Europos automatizuotų sandėlių standartas) ir jį įgyvendinome. Devizas „Man palanku – įmonei pelninga“ suveikė puikiai.

Taip pat didelį dėmesį skyrėme įmonių tarpusavio komunikacijai. Įmonė veikė vidinėje svetainėje, kurioje, be naujienų srauto, buvo skyreliai su instrukcijomis, įsakymais, dokumentų šablonais ir kt. Visuose dokumentuose, išskyrus tekstus, buvo ekrano nuotraukos, kuriose labai aiškiai parodyta tam tikrų veiksmų seka. Darbuotojas negalėjo pasakyti, kad kažko nežino ar nesupranta.

Praktikas pasakoja

Natalija Kovaltseva„Neon Group of Companies“, Maskva, komercijos direktorius

1 taisyklė Suformuluokite įmonės šūkį ir užduotį. Šūkis reikalingas, kad ir darbuotojai, ir vartotojai iš karto suprastų, kas yra įmonė ar ko ji siekia. Tarkime, mūsų šūkis yra „Mes suteikiame žmonėms šviesą! Mes apšviečiame namus, biurus, gatves ir miestus. Ir štai užduoties pavyzdys: per penkerius metus tiek kartų padidinti įmonės apyvartą ir sustiprinti jos pozicijas rinkoje. Priklausomai nuo užduoties, įmonė nustato savo strateginius tikslus (tai gali būti kapitalo grąžos padidinimas nuo 6 iki 16%, produkcijos kokybės gerinimas, pardavimų didinimas 30-35%, gamybos kaštų mažinimas 30%).

2 taisyklė Paskirti atsakingą už atskirų strateginio plano punktų įgyvendinimą. Be to, su pagrindinėmis strategijos nuostatomis turi būti supažindinti visi įmonės darbuotojai, kad jie suprastų, kokį rezultatą turi duoti bendros jų pastangos. Norėdami tai padaryti, galite paruošti specialų pristatymą.

3 taisyklė Išanalizuokite esamą situaciją rinkoje ir jūsų įmonėje. Apsvarstykite tokius veiksnius kaip galimas Rusijos įstojimas į PPO, kylančios žaliavų ir energijos kainos bei muitai. Taip pat atkreipkite dėmesį į socialines tendencijas, pavyzdžiui, nedarbo lygio mažėjimą ar didėjimą visoje šalyje ar jus dominančiuose regionuose.

Remiantis analizės rezultatais, nustatyti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, nustatyti galimybes ir grėsmes iš rinkos. Pavyzdžiui, mūsų atveju rezultatai atrodė taip:

• Galimybės: naujų produktų kūrimas, dalyvavimas konkursuose, garantinio aptarnavimo ir techninio aptarnavimo centro atidarymas, prekybos tinklo plėtra, inžinerinės bazės formavimas.
• Grėsmės: silpnas strateginis planavimas, vietinių gamintojų išstūmimas, sezoniniai paklausos svyravimai.
• Stiprybės: patogi vieta, išvystyta gamybinė bazė ir platinimo tinklas, inovacijų panaudojimas, gera reputacija tarp vartotojų.
• Silpnosios pusės: priklausomybė nuo muitų, didelės gamybos sąnaudos, didelės inovacijų sąnaudos, pigios konkurencingos produkcijos gausa, priklausomybė nuo tiekėjų.

Remdamiesi tuo, suformulavome keletą strategijos variantų ( žr. pav. 2).

4 taisyklė Sukurti funkcines strategijas. Funkcinės strategijos – tai visų įmonės padalinių veiksmų planai. Pateiksiu pavyzdį. Profi kompanija 2010 metais į rinką pristatė inovatyvius produktus. Pirmiausia rinkodaros skyrius išanalizavo esamą rinką, vėliau buvo priimtas sprendimas kurti naujus produktus, buvo vykdoma energinga reklaminė kampanija. Finansų skyrius pritraukė investicijų papildomų gamybinių patalpų statybai. Gamybos skyrius parengė naujų rūšių gaminių išleidimo planą, numatė naujos įrangos įsigijimą, jos montavimą ir paleidimą. Žmogiškųjų išteklių skyrius, atsižvelgdamas į tai, parengė funkcinę strategiją, numatančią naujų darbuotojų priėmimą ir mokymą, taip pat vidurinės grandies vadovų paruošimą perėjimui į naujas pareigas.

5 taisyklė Apibrėžkite ataskaitų teikimo ir kontrolės sistemą. Jį sudaro keturi veiksmai: pagrindinių rodiklių standartinių verčių nustatymas, pasiektų rezultatų matavimas, jų palyginimas su standartais ir (jei reikia) šių verčių koregavimas.

Pardavimų skyriaus plėtros planas

Įmonės pardavimų skyriaus efektyvaus valdymo uždavinys – nuolatinis stebėjimas ir planavimas. Gebėjimas rengti plėtros planus ir motyvuoti darbuotojus juos vykdyti yra įmonės klestėjimo pagrindas.

Pardavimų plėtros planas – kas tai yra ir kam jis reikalingas?

Parengti įmonės padalinio pardavimų plėtros planą reiškia apibūdinti iš bendros įmonės strategijos išskirtų tikslų siekimo metodus, principus ir taktiką. Dokumento įvedimas supaprastina auditą, lemia pelno padidėjimą ir teigiamos reputacijos formavimąsi rinkoje. Efektyvių pardavimų paslaptis slypi gebėjime valdyti ir numatyti.

Tobulėjimo taktika yra reikšmingas darbuotojų valdymo svertas, kuris vadovauja ir motyvuoja tiek naujokus, tiek vadovus.

Dokumento nebuvimas įmonėje sukelia neišvengiamų problemų:

• Darbuotojų motyvacijos trūkumas. Jei nėra plėtros projekto, darbuotojai nemato tikslų prieš save, todėl nejaučia asmeninio darbo rezultatų.
• Departamentų vadovai nežino tikrų įmonės tikslų. Darbuotojai negali dirbti vienu metu, kad padidintų visus rodiklius: plėstų klientų ratą, padidintų pelną ar pardavimus. Pardavimų plėtros plane aprašomos konkrečios užduotys ir kaip jas pasiekti.
• Reguliarus klientų ir pelno praradimas dėl formalizuotos sandorio sudarymo taktikos trūkumo.

Bet kuri iš šių problemų neigiamai veikia pelną. Jei vadovybė reguliariai susiduria su tokiomis aplinkybėmis, šiandien turite pereiti prie plano kūrimo.

Prekybos teritorijos plėtros planas – plėtros pavyzdys

Pirmajame dokumento kūrimo etape atliekamas anksčiau suformuotos sistemos auditas.

Informacija apie šiuos keturis punktus bus naudinga ateityje:

• Naujų klientų pritraukimo taktika;
• Statistiniai duomenys apie ataskaitinio laikotarpio rezultatus;
• Paslaugų instrukcijų teisingumas ir turinys;
• Darbuotojų motyvavimo būdai.

Išvardintus rodiklius reikia išstudijuoti, kad būtų išryškintas pagrindinis dokumento tikslas, kad jis būtų suprantamas ir veiksmingas.

Dėl to įmonė gaus pardavimų plėtros planą, kurio pavyzdys sudaromas keliais etapais:

1. Pagrindinio tikslo, atitinkančio bendrą įmonės strategiją, apibrėžimas. Projektas gali būti skirtas pardavimų didinimui, naujų klientų pritraukimui ar pelno didinimui.
2. Projekto įgyvendinimo stebėsenos sistemos sukūrimas. Kūrimo metu nustatomi keli gairės, kurias reikės pasiekti per ataskaitinį laikotarpį.
3. Plano įgyvendinimo taktikos aprašymas. Darbuotojai turėtų būti įpareigoti nuosekliai siekti savo tikslų per ataskaitinį laikotarpį.
4. Konkrečių veiksmų, kuriuos turi atlikti kiekvienas skyriaus darbuotojas, išvardijimas.

Kiekviename projekto kūrimo etape reikės atlikti papildomus patikslinimus, susijusius su konkrečios įmonės specializacija. Vadovybė skiria darbuotojus, atsakingus už etalonų pasiekimą ir taktikos įgyvendinimą. Dokumento punktų įgyvendinimą gali stebėti tiek skyriaus vadovai, tiek iniciatyviausi darbuotojai iš pavaldinių.

Pardavimų skyriaus plėtros planas – pavyzdinis įgyvendinimas praktikoje

Pabaigus darbus su projektu, jis turi būti pristatytas darbuotojams ir vadovybei. Prieš pradedant įgyvendinti naują taktiką, ji aptariama su darbuotojais, prieštaravimai priimami ir apdorojami. Bendras darbas prie galutinio dokumento varianto leidžia kiekvienam darbuotojui suprasti ir pateisinti skyriaus plėtros planą.

Beje, kiek efektyvus jūsų pardavimų skyrius? Siūlau pasitikslinti, tam paliksiu pardavimo skyriaus savidiagnostikos anketas. Mėgautis!

Gaukite klausimynus

Galutinė dokumento versija išduodama pasirašyti visiems darbuotojams – nuo ​​vadovybės iki pavaldinių. Savo parašu kovotojai įrodo pasirengimą pradėti dirbti su nauja taktika.

Vadovybė turi informuoti darbuotojus apie tai, kaip bus įvertinta pažanga pagal planą. Geras pasirinkimas būtų reguliariai rengti susirinkimus, kuriuose visi atsiskaito apie nuveiktus darbus. Atsakingi darbuotojai įvertina bendrus rezultatus, koreguoja tolimesnius kolegų veiksmus.

Prekybos teritorijos plėtros planas – naujo padalinio kūrimo pavyzdys

Naujų padalinių kūrimas yra reikšmingas verslo plėtros etapas. Darbuotojų skaičiaus padidėjimas automatiškai plečia klientų bazę ir padidina pelną. Įmonė įtvirtina savo vietą rinkoje ir gerina reputaciją. Pardavimų skyriaus plėtros planas, kurio pavyzdys tinka naujiems darbuotojams ir vadovams, gali atrodyti taip:

1. Dokumentinės bazės, apibūdinančios derybų ir sandorių sudarymo taktiką, sukūrimas. Priklausomai nuo įmonės specializacijos, dokumentų skaičius gali svyruoti nuo 10 iki 30.
2. Trečią ar ketvirtą savaitę po padalinio įkūrimo vadovai sudaro kandidatų į pareigas sąrašus. Išbandžius pretendentus, formuojamas personalo rezervas.
3. Paskiriamas darbuotojas, atsakingas už darbo standartų kūrimą, mokymų organizavimą ir verslo procesų formalizavimą.
4. Tobulėja jaunųjų kovotojų kvalifikacija. Tam jie veda įvairaus formato mokymus, keičiasi patirtimi su kolegomis iš kitų skyrių.

Per keturis mėnesius suformuotas padalinys atneš stabilų pelną. Nuolatinių treniruočių dėka augs jaunųjų kovotojų kvalifikacija, o tai teigiamai atsilieps susitikimų ir sutarčių skaičiui. Nauji darbuotojai yra labiau motyvuoti: kruopščiai atlieka asmenines pareigas, stengiasi pasiekti geresnių rezultatų nei labiau patyrę kolegos.

Pardavimų plėtros planas – technologijos pavyzdys, skirtas patekti į kitus regionus

Vystydamasi įmonė plečiasi geografiškai. Filialų atidarymas kituose regionuose liudija apie įmonės klestėjimą, atveria naujas galimybes įsisavinti susijusias specializacijas.

Filialo atidarymo problema yra susijusi su daugybe rūpesčių. Nežinomi konkurentai, rinkos politika ir tikslinė auditorija verčia karts nuo karto atidėti įmonės plėtros planus.

Didžiųjų įmonių savininkai įvardija dvi pagrindines problemas regionuose:

• Vartotojai neketina sudaryti sutarčių su nežinoma įmone;
• Darbuotojai eina pas konkurentus, perduoda informaciją apie klientus už piniginį atlygį.

Dvi pagrindinės naujų regionų plėtros technologijos padės išvengti nepageidaujamų problemų atidarant filialą.

1. Preliminarus nuotolinis bendradarbiavimo perspektyvų aptarimas su būsimais klientais naujajame regione. Pirmieji vartotojai yra stambios firmos arba atvirkščiai – naujokai, kurie nespėjo tapti nuolatiniais konkurentų klientais.

Bendrauti su kiekvienu iš klientų sudaroma atskira grupė, kuri vyksta į regioną sudaryti sutarties. Jei derybos trunka ilgiau nei 10 darbo dienų, patartina atidaryti būstinę regione. Bendravimas su klientu visuose etapuose bus kontroliuojamas vadovybės, o darbas regione nereikalaus papildomų investicijų.

2. Jei regione jau sudarytos kelios sutartys, patartina būstinę paversti pardavimo biuru. Šiame etape klientų skaičius turėtų apimti ne mažiau kaip šimtą vidutinių ir ne mažiau kaip dešimt stambių klientų. Įmonė atidaro biurą ir samdo darbuotojus. Jei reikia, dalis produkcijos perkeliama į regioną.

Vadovai, siunčiami dirbti su stambiais klientais, užmezga asmeninius ryšius. Taigi prekybininkai plės klientų ratą ir apsaugos naują šaką nuo konkurentų įtakos.

Dvi išvardintos technologijos padės plėsti įmonės geografinę padėtį be nereikalingų finansų ir personalo investicijų. Vadovybė galės kontroliuoti darbuotojų veiksmus kiekviename etape ir laiku pastebėti nukrypimus nuo anksčiau patvirtintos strategijos.

© Konstantinas Bakshtas, „Baksht Consulting Group“ generalinis direktorius.

Geriausias būdas greitai įsisavinti ir įdiegti pardavimų skyriaus pastatymo technologiją – apsilankyti K. Bakshto pardavimų vadybos mokymuose „Pardavimų sistema“.

• Ką apima strateginio planavimo žemėlapis.
• Kaip nesuklysti renkantis finansinius tikslus.
• Kaip sukurti personalo politiką, atitinkančią jūsų planus.

Daugelis vadovų klaidingai mano, kad ilgalaikis strateginius verslo plėtros planus gali būti sėkmingai pakeisti pardavimo planais.

Tokių lyderių vadovaujamų įmonių plėtrą stabdo aukščiausios vadovybės neteisingas verslo tikslų supratimas, taigi ir lėšų nepanaudojimas šiems tikslams pasiekti.

Kad įmonė neįklimptų į rutiną, jai būtinai reikia strateginio verslo plėtros plano.

Strateginio planavimo struktūra

Patogiausias ir prieinamiausias planavimo įrankis yra strateginis žemėlapis. Jį sudaro keturi lygiai.

1. Finansiniai tikslai – kitaip tariant, pinigų suma, kurią įmonė nori uždirbti, pavyzdžiui, per penkerius metus (gali būti pasirinkta grynojo pelno suma, EBITDA pelnas, kapitalizacijos lygis ar bet koks kitas įmonei svarbus finansinis parametras). tikslinis rodiklis).
2. Verslas ir klientai – tai veiklos sritys ir projektai, su kuriais įmonė užsiims planavimo laikotarpiu.
3. Vidiniai procesai – verslo procesai, kuriuos reikia įgyvendinti, kad įmonė sėkmingai funkcionuotų.
4. Personalo tobulinimas ir mokymas – darbuotojų įgijimas žinių ir įgūdžių, reikalingų įmonės strateginiam planui įgyvendinti.

Planavimo etape reikia judėti iš viršaus į apačią: iš pradžių nusistatyti finansinius tikslus, tada nustatyti veiklos kryptis, tada suprasti, kokius procesus reikia nustatyti, galiausiai planuoti personalo mokymus. Strategiją būtina įgyvendinti iš apačios į viršų – nuo ​​personalo iki finansinių rodiklių.

Kaip pasirinkti tinkamus finansinius tikslus

Kai vadovavau „Strobi“ įmonių grupei, iš pradžių jai trūko ir finansų, ir reikiamų žinių projektams įgyvendinti. Taigi, norėdami iš anksto apskaičiuoti visas galimybes ir grėsmes, užsiėmėme strateginiu planavimu .

Kaip pageidaujamą finansinį rodiklį nustatėme grynojo pelno, kurio tikimasi paskutiniais metais iš tų penkerių, kuriems buvo sudarytas planas, dydį (pirmas lygis).

Kadangi įmonė prekes pardavinėjo tik iš sandėlio pristačius save, vadovybė nusprendė užsiimti sisteminiu platinimu (antras planavimo lygis).

Tam reikėjo, pavyzdžiui, sukurti pardavimų atstovų ir prižiūrėtojų darbą, užsakymų ir apmokėjimo priėmimo sistemą, pristatymo sistemą ir pan. (tai trečias planavimo lygis).

Ketvirtajame lygyje darbuotojai buvo mokomi įgūdžių, reikalingų tikslams pasiekti .

Norėdami tiksliai nustatyti norimus finansinius rezultatus, rinkodaros specialistai atliko išsamią analizę. Jie nusprendė atidaryti filialus vidutinio dydžio miestuose, kur nedirbo kiti federalinio masto žaidėjai. Mes analizavome kiekvieną miestą platinimo ir savo mažmeninės prekybos parduotuvių atidarymo požiūriu, kiekvieną kanalą – galimų pardavimų apimčių ir pelningumo požiūriu.

Taip gavę pilną vaizdą apie įmonės galimybes per ateinančius penkerius metus, taip pat nubrėžę apytikslius tikslo pasiekimo etapus, projektą detaliai analizuoti atidavėme finansininkams ir ekonomistams. Sukūrę finansinį modelį ir įvertinę skolinimo bei pelno refinansavimo galimybes, jie pakoregavo mūsų lūkesčius. Dėl to planuotas pelnas sumažėjo 20 proc., tačiau gavome planą su gana realistiškais skaičiais.

7 principai, padedantys Ozonui augti

„Ozon“ generalinis direktorius Danny Perekalsky interviu žurnalo „CEO“ redaktoriams kalbėjo, kokiais principais jis kuria savo darbą su strategija, klientais ir personalu.

Kaip ideologija turėtų padėti siekti finansinių tikslų

Norint pasiekti numatytus rodiklius, būtina kurti vidinius verslo procesus, apmokyti darbuotojus. Kadangi nusprendėme sukurti tinklo struktūrą, iškilo klausimas dėl procesų tipavimo. Nuspręsta pirmiausia visus verslo procesus atidirbti patronuojančioje įmonėje, o tik tada diegti filialuose.

Užsiimdami kitų įmonių gaminamų prekių pardavimu supratome, kad negalime įtakoti nei prekės kokybei, nei išvaizdai. Be to, nebuvome vieninteliai platintojai nė vienam iš gamintojų. Esant tokiai situacijai, vartotojas galėtų būti suinteresuotas tik paslauga. Būtent lyderystė paslaugų kokybei tapo mūsų pagrindine idėja.

Vienas pagrindinių šios kokybės rodiklių mūsų versle buvo logistika. Buvo galima mandagiai kalbėti, kaip nori, patarti ir profesionaliai parduoti, tačiau klientas tikrai mus įvertino pagal sandėlio ir transporto logistikos kokybę.

Jei klientas, pavyzdžiui, Permėje, laiku negavo sunkvežimio su prekėmis ir net per mažą apkrovą ar perkvalifikavimą, mums grėsė kliento praradimas. Norint pasiekti lyderystės paslaugų lygmenyje, reikėjo atlikti atitinkamą darbą su personalu.

Kaip sukurti personalo politiką savo planams įgyvendinti

Šią užduotį suskirstėme į tris dalis: suburti itin profesionalią komandą, užtikrinti aukštą darbuotojų lojalumą ir ugdyti į klientą orientuotą darbo kultūrą. Pavyzdžiui, vidinis korporatyvinis universitetas, taip pat MBA programos aukščiausio lygio vadovams bei mokymo sistemos vidutinio ir žemesnio lygio darbuotojams įmonės lėšomis leido tobulinti darbuotojų profesionalumą.

Svarbus personalo politikos aspektas buvo personalo skatinimo sistemos sukūrimas. Didelę dalį darbuotojo pajamų sudarė kintamoji atlygio dalis, mokama tik pasiekus planuotas reikšmes. Pavyzdžiui, pirkimų vadybininkai gaudavo priedus už didelį klientų užsakymų įvykdymo procentą.

Dėl to mes padidinome šį skaičių iki 100% tinklų ir 87% siuntų didmeniniams pirkėjams. Sandėliams ir rinkėjams, kurie rankiniu būdu išrenka 5000 SKU, nustatėme standartą „viena klaida 1000 rinkimų“ (Europos automatizuotų sandėlių standartas) ir jį pasiekėme. Devizas „Man palankus – įmonei pelningas“ veikė puikiai.

Taip pat didelį dėmesį skyrėme įmonių tarpusavio komunikacijai. Įmonė veikė vidinėje svetainėje, kurioje, be naujienų srauto, buvo skyreliai su instrukcijomis, įsakymais, dokumentų šablonais ir kt. Visuose dokumentuose, išskyrus tekstus, buvo ekrano nuotraukos, kuriose labai aiškiai parodyta tam tikrų veiksmų seka. Darbuotojas negalėjo pasakyti, kad kažko nežino ar nesupranta.

Mūsų svarstomo bendrovės „Volga“ strateginio plėtros plano pavyzdžiu pažiūrėkime, ar tarp minėtų planų yra kokių nors ryšių. Nors vienerių metų prognozė gali pasiekti aukštą duomenų tikslumo lygį ir užtikrinti, kad visi planavimo elementai būtų tarpusavyje susiję, penkerių metų strateginis planas apima daug prielaidų ir prielaidų, kaip situacija vystysis. Todėl visoms suinteresuotoms šalims (savininkams, vadovybei, vadovybei) nebus nereikalinga, susitarus dėl strateginio plano, suprasti, kokios rizikos gali trukdyti jį įgyvendinti ir ką įmonė gali padaryti, kad jų atsiradimas būtų kuo mažesnis.

Individualus plėtros planas: pavyzdys, konkretūs veiksmai ir tikslas

Pavyzdžiui, jeigu rinkos situacija yra pakankamai stabili ir įmonė sėkmingai joje dirba ilgą laiką, ji gali sau leisti prognozuoti rezultatus ilgalaikei perspektyvai, remdamasi „sėkmės strategija“. Jeigu rinka tvyro karštligė ir įmonė jaučiasi nepakankamai stabili, ji yra priversta dirbti pagal „išlikimo strategiją“, kurioje ilgalaikis prognozavimas yra nepraktiškas dėl tolimesnės situacijos raidos neapibrėžtumo. Tokiu atveju verslo planas sudaromas nuo vienerių iki trejų metų laikotarpiui.

Bendrovės „Volga“ verslo planas trejų metų laikotarpiui yra lentelėje. 2. Kaip rodo verslo plano duomenys, įmonės strategijos ir jų tikslai yra realūs ir gana pasiekiami. „Volga“ vykdo pelningą verslą, jos veiklos pajamos gana subalansuotos ir leidžia išlaikyti tam tikrą grąžos normą didinant pardavimų apimtis.

Įmonės plėtros strateginio plano rengimo pavyzdys

• ieškoti geriausių priemonių tikslui pasiekti (svarbu pasirinkti tinkamą plano įgyvendinimo būdą, kuris yra tinkamiausias pagal įgyvendinimo greitį, poveikio lygį, sąnaudas ir pan.);
• esamos situacijos įvertinimas (nesuvokiant šiuo metu probleminių ir perspektyvių darbo sričių, neįmanoma parengti plėtros plano, kuris žymiai pagerintų verslo procesus ir schemas);
• strategijos pasirinkimas (strategija turi įtakos tiek pardavimų skyriaus, tiek visos įmonės plėtros principams ir metodams);
• konkrečių veiksmų sąrašo apibrėžimas (turėdami išsamų užduočių sąrašą galėsite greičiau pasiekti norimų rezultatų).
Pardavimo skyriaus plėtros plano rengimo procesas gali būti vaizduojamas kaip nuoseklus veiksmų serijos įgyvendinimas.

Įmonės plėtros plano rengimas ir įgyvendinimas

NIŽNIJI NOVGORODO VALDYMO IR VERSLO INSTITUTAS Vadybos katedra Kursiniai darbai disciplinoje „Strateginis valdymas“ Tema: Strateginis įmonės plėtros planas ir jo rengimo metodika baldų gamyklos UAB „UTA“ pavyzdžiu 2010 m. 2010 m Zavolzhye Turinys Įvadas……………………………………………………………………………..2 Trumpas įmonės aprašymas……………………………… … ………………………3 1. Konkurencinė analizė……………………………………………………………….5 1.1 Išorinės aplinkos analizė, SSGG analizė…… ……… ………………………..5 1.2 Konkurencinių jėgų įvertinimas…………………………………………………..11 1.3 Pagrindinių sėkmės veiksnių formavimas…… …………… ……………..13 2. Užsakymų portfelio analizė………………………………………………………..16 2.1 Veiklos charakteristikos… ………………………… …………….16 2.2 Veiklos vertinimas naudojant portfelio matricas……20 3.

Įmonės plėtros strateginio plano parengimas

Jame fiksuojamos visos įmonei reikšmingos rizikos ir galimybės, būdai jas minimizuoti ir įgyvendinti (iš tikrųjų tai yra įmonės strategijos), taip pat atsakingi (savininkai) už kiekvieną iš rizikų ir galimybių. Išvada Rinkdamasi plėtros strategiją, įmonė turėtų orientuotis į savo stipriąsias puses (aukštą gaminių kokybę, klientų aptarnavimą, teigiamą verslo reputaciją), kad galėtų pasinaudoti verslo plėtros galimybėmis (padidinti pardavimus, pristatyti naujo tipo produktą, teikti papildomas paslaugas klientams). ). Kartu būtina stiprinti jos silpnąsias vietas (lėšų nuvertėjimas, nepakankama darbuotojų kvalifikacija, priklausomybė nuo paskolų), kad būtų kuo mažesnė išorinių grėsmių rizika (augančios žaliavų kainos, didėjanti konkurencija rinkoje, sumažėjusi vartotojų paklausa). ).

Įmonės plėtros strateginis planas

Todėl dabar strateginis įmonių planavimas turėtų būti nukreiptas į jų ilgalaikę plėtrą, siekiant didesnių ekonomikos augimo tempų, pagrįstų laipsnišku įvairių gamybos ir techninių veiksnių bei organizacinių ir valdymo struktūrų tobulėjimu, siekiant užtikrinti aukštą personalo darbo kokybę ir savo darbuotojų gyvenimo lygį. Tai, kas išdėstyta pirmiau, lemia šio darbo aktualumą. Remiantis temos aktualumu ir jos išplėtojimo laipsniu, šioje studijoje buvo iškeltas toks tikslas: UTA įmonių grupės pavyzdžiu apsvarstyti strateginio plėtros plano formavimo mechanizmą.

Įmonės plėtros planas

Svarbu

Trūkumai gali būti tokios pozicijos kaip strateginio dėmesio trūkumas, prastėjanti konkurencinė padėtis, pasenusi įranga, mažos produktų maržos, nesugebėjimas atlaikyti konkurencinio spaudimo, atsilikimas mokslinių tyrimų ir plėtros srityje, nesugebėjimas finansuoti strateginių pokyčių ir kt. 3. Iš įmonės galimybių galima išskirti galimybę žengti į naujas rinkas, steigti susijusių produktų gamybą, galimybę pereiti prie efektyvesnių žaliavų kainų mažinimo strategijų ir kt. 4. Grėsmės įmonei yra naujų konkurentų atsiradimo galimybė, augantys pakaitinio produkto pardavimai, lėtėjantis rinkos augimas, didėjantis konkurencinis spaudimas, besikeičiantys poreikiai ir kt.

Prekybos skyriaus plėtros planavimas

Išvada Išsamų įmonės plėtros strateginį planą sudaro šie skyriai:

• Organizacijos išorinio ir vidinio konteksto analizės rezultatai plano rengimo metu.
• Dabartinės veiklos ir ilgalaikių organizacijos plėtros tikslų aprašymas.
• Įmonės misijos ir plėtros strategijų aprašymas.
• Įmonės padalinių funkcinės strategijos.
• Įmonės plėtros projektų aprašymas.
• Plėtros projektų įgyvendinimo verslo planai.
• Rizikos valdymo metodų strateginio plano įgyvendinimui aprašymas.

Strateginio plėtros plano parengimas yra pagrindas pasirenkant ilgalaikius įmonės tikslus ir būdus jiems pasiekti. Strateginis planavimas padeda efektyviai paskirstyti ir panaudoti įmonės resursus pagrindiniams pasirinktos misijos tikslams ir uždaviniams pasiekti.

Dėmesio

Formuluojame strateginius įmonės plėtros tikslus Tačiau strateginio įmonės plėtros plano formavimas neapsiriboja vien misijos ir strategijų kūrimu. Be pačios veiklos krypties (t.y. strategijos), būtina sukurti sėkmės kriterijus (tikslinius rodiklius) ir būdus jiems pasiekti (verslo plėtros planai). Tik tokiu atveju galite būti tikri, kad įmonė turi aiškią savo misijos vykdymo programą, paremtą veiksmų planais ir jiems įgyvendinti reikalingų išteklių apskaičiavimu.

Strateginiai tikslai (arba pagrindiniai tikslai) turi būti konkretūs ir išmatuojami, kad bet kurio laikotarpio pabaigoje būtų aišku, kiek strategija buvo įgyvendinta ir kokia jos įgyvendinimo dinamika. Pavyzdžiui, jei strategijos tikslas, pvz., pardavimo apimčių padidėjimas, gali būti išreikštas augimo procentais, palyginti su praėjusio laikotarpio apimtimis, arba konkrečia suma.

Įmonės plėtros planas 3 5 metams trumpas pavyzdys

Didindama grynąsias pajamas, įmonė gali išspręsti ir didelės priklausomybės nuo išorės finansavimo problemą, pelną investuodama į apyvartinių lėšų papildymą verslui. Organizacijos strategijų, verslo plėtros planų ir biudžetų ryšio užtikrinimas Idealiu atveju įmonė, rengdama strateginį plėtros planą, turi užtikrinti ryšį tarp įmonės ir padalinių strategijų, verslo plėtros planų ir biudžetų. Toks santykis garantuoja sėkmingą strateginio plano įgyvendinimą, nes įmonės strategijų tiksliniai rodikliai bus susieti su verslo plėtros plano parametrais, kurių pagrindu planuojami visi įmonės biudžetai. Todėl biudžetinių užduočių įgyvendinimas leis pasiekti ir strateginius įmonės tikslus. Vizualiai šis ryšys parodytas fig. 3.