Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки? Оценка и аттестация персонала по деловым и личностным качествам: Методика «360 градусов Оценка сотрудника 360 градусов пример

Метод 360 градусов - это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.

Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1997 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения"

Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки - рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.

Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо неанонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности, занесении в список кадрового резерваи др.

В зависимости от целей оценки могут оценивать как отдельные компетенции сотрудника (например, инициативность, конфликтность и пр.), так и комплекс различных компетенций: конфликтность, деловая проницательность, уровень технических навыков, навыки лидерства и групповой работы, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа/личная жизнь, профессиональная честь и др. Во-первых, следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно. Исследования установили, что в случае неанонимного опроса корреляцияс независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности - достоверная корреляция составила 0,3. Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.

Гарантировать анонимность можно двумя способами:

проводить оценку с помощью автоматизированной системы, когда все ответы обрабатываются без показа индивидуальных результатов;

использовать специальные ящики для заполненных анкет, которые должны быть заполнены так, чтобы исключить возможность сравнения почерков .

В-третьих, метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала: данный метод является субъективным, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.

В-четвертых, при проведении оценки по методу 360 градусов оцениваемый подвергается стрессу, поэтому факт проведения оценки должен быть обоснован: например, при планировании карьеры, при составлении списка направляемых на обучение или в рамках плановой оценки персонала.

Оценка 360 градусов – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. По своей сути – это метод сбора обратной связи для повышения общей эффективности работы коллектива и ее ключевых сотрудников.

В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его подчиненные (все или выборочно от 3 до 5 человек), коллеги, с которым этот руководитель взаимодействует в работе (3 – 5 человек), вышестоящие руководители (от 1 до 3 человек, если они непосредственно взаимодействуют в работе).

Различные категории сотрудников, которые участвуют в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются.

*Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого поведения, другими словами языком поведенческих индикаторов.

Метод оценки персонала 360 градусов называют «круговой» оценкой . Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.

Разные респонденты заполняют один и тот же опросник, состоящий из набора поведенческих индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который в курсе кто с кем взаимодействует по работе.

Подчиненные и коллеги заполняют опросники анонимно, их оценки усредняются и сравниваются с мнением самого оцениваемого и мнением вышестоящих руководителей. Тем самым можно сделать выводы о соответствии мнений, выявить сильные и слабые стороны руководителя за счет обобщения результатов. Чтобы обеспечить валидные*** результаты, необходимо правильно организовать процедуру и провести предварительную работу с персоналом.

***(Валидность (англ. validity) - мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам)

Данная методология оценки персонала позволяет собрать информацию по уровню развития компетенций руководителя с разных точек зрения, спрогнозировать картину его эффективности в организации.

Мы вводим понятие диагностика 360, а не оценка, потому что данная методология является способом сбора массива данных относительно определенных критериев. Диагностика - процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление среза данных, как есть в настоящее время и выявление зон для развития или изменения.

[ Этапы проведения оценки 360 градусов ]

Свяжитесь с нами

Консультация

Постановка целей диагностики 360

Подготовка к проекту

Разработка опросников по разработанной
и согласованной системе компетенций

Определение группы оценивающих (респондентов)

Проведение диагностики

Разъяснительная работа, обеспечивающая качество оценки

Проведение диагностики (заполнение опросников)

Заверешние проекта

Формирование итогового отчета

Обратная связь для составления программы индивидуального развития

Важно принять во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании. Поскольку, полученные данные могут носить, в некоторой степени, субъективный характер.

Также, не стоит полностью полагаться на результаты диагностики для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще результатами оценки независимых экспертов о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное — показателями его деятельности.

При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной и социальной компетентности.

Требования к опроснику 360 градусов

Вопросы опросника должны иметь прямое отношение к работе человека. Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.

Важно обратить внимание на то, что оцениваемые поведенческие индикаторы должны быть:

• сформулированы понятным языком
• истолковываться однозначно
• быть заметными для всех, кто участвует в оценке

Шкала оценки должна быть простой и четко разграниченной по уровням.
Наиболее правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном порядке в опроснике, а затем собираются в общий балл к компетенции при обработке результатов.

Требования к организации и проведению опроса

Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде.
Необходимо обеспечить объективность оценки и безопасность респондентов при заполнении опросников. Для этого опросы проводятся анонимно.

Первый вариант заполнения опросников – на бумажном носителе, когда отдельно собираются коллеги и подчиненные, заполняют свои опросники на ряд оцениваемых и потом бросают их в специальную урну для сбора опросников. Урна опечатана, а в опроснике нужно ставить только галочки. У всех ручки одинакового цвета и все сидят на некотором расстоянии друг от друга.

Перед началом заполнения опросников ведущий говорит несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной эффективности оцениваемых сотрудников с помощью вашей обратной связи. После этого он просит оценивать только те пункты, с которыми респонденты сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные. Если окажется, что опросник будет заполнен менее, чем на 50%, то он будет исключен из общего информационного массива.

Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически отбраковываться. Поэтому если будет менее, чем 2 заполненных опросника от каждой группы респондентов, то опрос будет считаться незавершенным и его придется повторить, возможно, меняя респондентов. Ведущий призывает респондентов к ответственному и вдумчивому выставлению оценок для конструктивной обратной связи. Говорит о том, что данная процедура направлена на повышение качества взаимодействия в коллективе и налаживание взаимопонимания.

Второй вариант организации опроса – в электронном виде с помощью специального . В этом случае, роль ведущего играет видео-инструкция.

Опросник автоматически приходит на почту каждому респонденту. Тот заполняет его в удобное для себя время в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR — cотрудник. Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно, кто принимал участие в оценке. Он составляет списки, загружает в программу по рассылке писем и автоматической приемке и обработке результатов. Этот человек сам не знает, кто и как ответил, а получает готовые сравнительные графики и общие выводы.

Использование специального в разы экономит время, силы людей, участвующих в опросе и обработке большого массива полученных данных, а также экономит деньги компании на косвенных затратах на оценку.

«Подводные камни» при проведении оценки 360:

• Если не понятны цели оценки или респонденты бояться испортить отношения, то оценка может пройти формально и не принести желаемой информации о сильных сторонах и зонах роста для оцениваемого.
• Неверно составленные вопросы могут привести к искажению результатов.
• Обработка опросников, заполненных на бумажных носителях очень трудоемкая и занимает много времени, теряется актуальность полученной информации.
• Если будет допущено разглашение информации, о том, какие оценки были выставлены кем-то конкретно, может развиться конфликт в коллективе.
• Необходимо проводить оценку достаточно неожиданно, иначе при авторитарном стиле руководства, оцениваемый руководитель будет подвергать респондентов психологическому давлению, сотрудники при этом будут выдавать ставить социально ожидаемые оценки.
• После проведения диагностики нужны дальнейшие системные шаги со стороны компании для обеспечения развития сотрудника иначе сама процедура покажется бессмысленной в следующий раз.
• Диагностика 360 градусов должна проводиться регулярно в компании, чтобы стать инструментом обратной связи. При проведении ее в первый раз неизбежно будет сопротивление, при повторных опросах люди начинают воспринимать этот метод как полезный для себя и коллектива.

Непродуманное использование метода «360 градусов» может привести к непредсказуемым последствиям. Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование диагностики 360 градусов может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании.

Поэтому привлекайте профессиональных консультантов, которые совместно с Вами грамотно выстроят всю систему диагностики 360 градусов, научат вышестоящих руководителей давать поддерживающую, конструктивную и развивающую обратную связь, развивать других на рабочем месте и развиваться самим вместе со своей командой.

И еще немного о методе оценки 360

Оценка 360 представляет собой один из наиболее оптимальных способов оценки персонала. Цифра 360 означает, что каждый сотрудник осуществляет оценку всех своих коллег в 360. Те, в свою очередь, осуществляют его оценку. Оценка 360 – довольно эффективный способ оценки, так как позволяет высчитать среднюю оценку каждого, отсюда и название – 360.

Такая оценка выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников, чью оценку необходимо осуществить с помощью оценки 360.

Бесспорным достоинством, которым обладает оценка 360, является то, что в ходе применения 360 выясняется оценка каждого сотрудника другим. Важным плюсом оценки 360 является и то, что такая оценка независима, так как оценка осуществляется анонимно на все 360.

Выясненная таким образом оценка дает понять, что изменить, чтобы общая оценка улучшилась.

Вот почему оценка 360 довольно эффективна.

Стоимость оценки 360:

Частым критерием при выборе оценки 360 градусов является доступная стоимость данного метода.

Стоимость проведения оценки 360 градусов в Ассоциации Бизнес Мастерства: от 1000 рублей за 1 участника.

Проведение оценки 360:

Пишите:

Звоните:

Метод "360 градусов"- это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. И это является принципиально важным. Вряд ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык. Другое дело, если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является необходимостью, по сути - должностным требованием.

Метод оценки персонала, получивший название "360 градусов" позволяет составить как можно более полное представление о работнике, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда.

Преимущества метода оценки 360 градусов
Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в следующих областях:
1. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв. Если организация достаточно большая, например это большая сеть магазинов, где трудятся тысячи сотрудников, сложно идентифицировать потенциальных лидеров только по отзывам руководителей филиалов, так как они скорее всего не будут хвалиться своими «звездочками» - не захотят терять воспитанных нелегким трудом подчиненных. При проведении массовой оценки по методу 360 вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится очень высокой.
2.Планирование потребностей в обучении.
Оценка по методу 360 градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить, какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо "прописать".
3. Перемещение сотрудников внутри организации.
Результаты оценки по методу 360 градусов, помогут выявить компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности. Дело в том, что "излишнее" развитие компетенций для какой-либо должности является не только нереализованным потенциалом, но и зоной риска. Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал. В том числе и на должностях в конкурирующих организациях.
4. Получение информации для проведения индивидуальных развивающих мероприятий, в частности коучинга.
Имея в наличии графики с оценкой проявления работником того или иного поведения, тренеру становится значительно проще выявить области и рекомендовать пути для совершенствования.
5. Сбор информации для проведения оценки по методу центра оценки.

Центр оценки позволяет получить информацию:
- от самого участника в результате тестирования, выступлений,
- наблюдателей, работающих в центре оценки.
Применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей центра оценки, но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе центра оценки или мнение которых не может быть получено в его ходе.
6. Корректировка корпоративной культуры управления, в частности стиля руководства.
Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле руководителя в частности. Авторитарный стиль руководства имеет не только массу преимуществ, но и недостатков. Для выработки ситуативного стиля руководства, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет ценнейшую информацию. Даже когда подчиненные дают образцовые ответы под девизом: "У нас все в порядке". Или даже когда дают минимум ответов.
7. Установление обратной связи.
Оценка персонала по методу 360 градусов дает возможность с помощью поведенческих индикаторов не только оценивать проявляемое поведение, но и, соответственно, задавать его. Руководитель, работая над поведением сотрудника, получает возможность дать обратную связь, не только обобщенными понятиями, например, "плохо, безынициативно", но и с использованием поведенческих примеров (индикаторов) четко расшифровать свои ожидания - "в кризисных ситуациях не действуешь самостоятельно, без указки". Зачастую результаты оценки по методу 360 градусов приводят оцениваемых к так называемому шоку. Например, сотрудник, очень уверенный в себе видит на графике, что оказывается, только он один считает, что проявляет себя в некоторых ситуациях положительно. Часто это приводит к настоящему пересмотру отношения к самому себе. В отличие от ситуации, когда о той же проблеме этому человеку говорит его непосредственный руководитель или тест - они ставятся оцениваемым просто под сомнение - тест плохой, руководитель неадекватный и т.п.
8. Получение данных для экспертной оценки "мягких" личностных качеств. Данный метод помогает объективным образом определить соответствие поведения сотрудника корпоративным нормам. В особенности, если система оплаты базируется, в том числе на оценке соответствия сотрудника этим нормам. Скажем, в Вашем оценочном листе присутствуют такие параметры, как коммуникативность, инициативность, дисциплина, надежности, лидерские качества и т.п. Зачастую в результате единоличной субъективной оценки сотрудника непосредственным руководителем по таким "мягким" качествам нарушается объективность, результатом которой в большинстве случаев является уход, демотивация или минимум неправильная поведенческая установка сотрудника. Метод оценки 360 избежать субъективизма и вовремя вмешаться.
Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов.
Определение целей, задач, процедуры процесса- кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.
Проработка компетенцийи поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность.
Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360.
Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку 360 сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд ли стоит, вряд ли его респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, смогут ответить на вопросы по проявлении поведения этого сотрудника.
Для оценки по методу 360 градусов по убывающей подходят сотрудники, начиная с самых "верхних" должностей - руководителей компании, несущих на себе стратегические функции вплоть до административно-технического персонала. Это не случайно, поскольку для таких должностей рабочее поведение является существенным. Даже когда для должности официанта Вы можете четко прописать в инструкции практически все функции, Вы не всегда имеете возможность повлиять через формальную инструкцию на такие личностные особенности, как умение работать в команде, проявление инициативы, ответственность.
Определение респондентов- тех, кто будет оценивать этих сотрудников. Количество оценщиков должно составлять не менее пяти человек. Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не менее трех месяцев, желательно - от шести месяцев).
Не стоит назначать слишком много респондентов. Представьте себе, что Вам придется ответить на 25 анкет, на каждую из которых нужно потратить энное количество минут. Скорее всего Ваши ответы будут весьма спешными - придется экономить и без того недостающее время. Не говоря уже о том, чтобы в процессе анкетирования давать развернутые ответы, что очень приветствуется.
Респонденты необязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый. Респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия.
Респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую мы узнаем много полезного о себе именно от врагов и конкурентов.
Чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством.
Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале.
Проведение коммуникационных мероприятийпо донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса.
Непосредственно само анкетирование, сбор ответов.
Анализполученных ответов - результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков и текстовых отчетов.
Здесь возможно большое многообразие, поскольку унифицированную форму придумать было бы сложно. Причиной этому является невозможность одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах на графиках. Предположим, что кто-то дал значительно более низкую оценку проявления того или иного поведения. Причин может быть несколько, они выявляются, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным:
- респондент находится в состоянии конфликта с оцениваемым,
- респондент плохо разбирается в сути вопроса и его оценка является неадекватной,
- оцениваемый имеет завышенную самооценку качества проявляемого им поведения
Донесение результатов в виде графиков и комментариев до руководителей и сотрудников. Проведение тренинга межличностного общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-участниками оценки.
Обсуждение результатов руководителей с сотрудником, возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения.

Для полноценного и комплексного анализа работы персонала на предприятии используются различные методы оценки работников. Они могут охватывать весь коллектив целиком, проводя сравнительные мероприятия. Некоторые могут касаться отдельных структурных подразделений. Но чаще необходимо оценить отдельного сотрудника. В зависимости от преследуемой цели, такая проверка может касаться его профессиональной квалификации , личностных качеств или возможного потенциала. Соответственно поставленным задачам и предпринимают необходимые меры. Каждый из используемых методов оценки персонала имеет свои преимущества и недостатки, поэтому нельзя выделить один и сказать, что он лучший.

Метод оценки персонала 360 градусов

Один из наиболее распространенных вариантов оценить работника — это провести комплексный всеобъемлющий опрос в его окружении. Метод оценки персонала 360 градусов представляет собой именно такой вариант. Он позиционируется как анализ сотрудника по его рабочему окружению, отчего и исходит название методики.

Данный метод оценки персонала заключается в анкетировании лиц, с которыми взаимодействует оцениваемый работник — коллеги, начальство, подчиненные. Собственное участие также допускается, помогая выявить расхождения между самооценкой и мнением окружающих. Использоваться такая мера может для решения следующих задач:

• саморазвитие и использование анкеты как возможности получения обратной связи;
• выявление потребности в обучении или проведении индивидуальных консультаций;
• решение организационных вопросов, связанных с формированием эффективной команды;
• необходимость оценить эффективность прошедших семинаров или тренингов, то, как они повлияли на отдельных работников.

Такой метод оценки персонала может использоваться и для определения уровня зарплаты или формирования кадрового резерва. Однако при этом рекомендуется провести и другие проверки для получения более полной картины для анализа.

Оценка персонала методами 180 и 360 градусов

Многие сталкиваются с различными формулировками данной методики. Нередко возникают вопросы о других значениях, отличных от 360 градусов. Чтобы разобраться в них, следует привести весь перечень:

• оценка персонала в 90 градусов — это мнение руководителя о работнике;
• 180 — учитывается мнение начальника и самого сотрудника;
• 270 — к указанным присоединяется мнение подчиненных;
• 360 — все перечисленное в совокупности с оценкой со стороны коллег;
• 540 — добавляются все клиенты оцениваемого и возможные поставщики;
• 720 — учитываются также акционеры и инвесторы, а также семья оцениваемого.

То есть градусная мера данного способа оценки персонала исходит из охвата задействованных лиц. На начальном этапе работы методика 180 используется чаще, поскольку у оцениваемого может еще не быть подчиненных. Полный круг в 360 предоставляет при этом более достоверную информацию, которая учитывает подчиненных и коллег.

Анкета оценки персонала методом 360 градусов

Анкета оценки персонала по методу 360 градусов является основным инструментом для проведения подобного опроса. При ее составлении необходимо придерживаться нескольких рекомендаций.

Главный момент, на который необходимо обратить внимание — это анонимность. Практика показывает, что при ее отсутствии ответы могут не совпадать с реальным отношением. Также следует учитывать и количественный фактор. Если за оцениваемым числится лишь пара подчиненных, то он без труда поймет, кто что написал.

Также следует сразу указать, для чего такой опрос проводится. Должно быть предписано, что результаты анкетирования никак не скажутся на положении или заработной плате проверяемого. В ином случае возможны варианты, когда коллеги будут или завышать оценку, чтобы не подставлять, или наоборот занижать, если имеются конфликты.

Метод оценки персонала 360 градусов на примере

Составление анкеты и проведение опроса по методу 360 градусов можно рассмотреть на отдельном примере. Сотрудник среднего размера компании Иванов недавно вступил в первую руководящую должность, пару месяцев проработал на ней, прошел необходимые тренинги. Он сам и его руководитель для выявления дальнейшего роста инициировали проведение данного анкетирования.

Для этого составляется опросный лист на 40 вопросов. Учитывается при этом, что более 50 позиций выставлять не рекомендуется, слишком большой объем снижает достоверность ответов. Некоторые вопросы при этом повторяются два и три раза, в разных формулировках. Такая маскировка помогает выявить неискренность опрашиваемых.

К опросу привлекаются:

• сам Иванов;
• его непосредственный руководитель;
• пять человек, которые находятся у Иванова в подчинении;
• двое коллег — таких же руководителей отделов, которые раньше работали вместе с ним;
• еще двое вышестоящих начальников, которым он не подчиняется лично, но с которыми постоянно взаимодействует.

Всего 11 человек. Некоторые рекомендуют привлекать клиентов или партнеров, с которыми Иванов постоянно работает. Однако в данном случае ограничились указанными лицами. Анкетирование проводится анонимно, в конце рабочего дня, чтобы не прерываться и не отвлекаться от рабочего процесса. Сдается все руководителю или специалисту, отвечающему за управление кадрами. Он анализируют полученную информацию, после чего беседует по ней с Ивановым.

Преимущества и недостатки метода 360 градусов

Как и любая другая проверка, метод 360 градусов имеет ряд преимуществ и недостатков. К первым относятся следующие моменты:

• такая оценка персонала осуществляется всесторонне, на разных уровнях, в которых могут использоваться разные модели поведения;
• возможность показать сотрудникам и привлекаемым клиентам, что их мнение учитывается, что создает доверительные отношения;
• анализ соответствия получаемых результатов с требуемыми стандартами.

Недостатки такого метода оценки персонала можно выявить в следующих аспектах:

• такое анкетирование нельзя напрямую использовать в решении кадровых вопросов, связанных с повышением в должности или установлением заработной платы;
• данная методика оценивает текущую ситуацию и показатели, она не может использоваться для ясного прогнозирования;
• необходимость установления анонимности опрашиваемых.

В итоге основным моментом, который можно выделить в преимущество и недостатки данного метода — это возможность получить мнение широкого круга лиц, но только лишь субъективного характера.

Метод оценки 360 градусов позволяет предоставить работникам конфиденциальную обратную связь от руководителей, коллег и подчиненных. Обычно 5-20 человек заполняют анонимный опросник, который включает в себя вопросы, охватывающие необходимый спектр личностных и профессиональных компетенций.

Как правило, анкета 360 градусов включает вопросы, которые измеряются на рейтинговой шкале, но так же могут содержать открытые вопросы. Участник оценки получающий обратную связь также заполняет опросник в целях самооценки.

Преимуществами методики 360 градусов является то, что она позволяет избежать проблем связанных с оценками которые ставит исключительно начальство - оценка 360 градусов учитывает мнения широкого круга коллег (отсюда и происходит название метода). Это позволяет избежать проблем субъективности мнения одного человека о производительности сотрудника.

Планируете провести оценку персонала? Ниже приведен пример анкеты 360 градусов, и краткое руководство по применению метода.

Шаг 1. Определите цели проведения оценки

Ваши цели определяют то как Вы используете метод 360 градусов, как Вы преподносите его внутри организации и как Вы используете результаты опроса. Например, несколько частых целей для проведения оценки:

1. Убедиться в том, что ваши работники обладают необходимыми для работы компетенциями
2. Развитие работников, повышение производительности работы за счет работы над их слабыми сторонами

Шаг 2. Заручитесь поддержкой руководства

Руководители организации должны быть заинтересованы в проведении оценки 360. Когда менеджмент не проявляет интереса к проведению исследования, Ваши сотрудники понимают это, и не уделяют должного внимания к участию в оценке 360 градусов.

Чтобы привлечь и заинтересовать руководство в реализации методики 360 градусов, в первую очередь необходимо объяснить причины проведения исследования, и поставить четкие цели. Прямой финансовый аргумент является важным фактором – как рассмотрено в наших предыдущих статьях, правильно проведенная оценка персонала может привести к значительным результатам, а именно до 25% увеличение продаж и производительности сотрудников.

Шаг 3. Объясните участникам цели оценки

Помните, что процесс получения оценок может оказаться некомфотен для некоторых людей. Вы должны помнить об этом, и сделать все возможное, чтобы помочь сотрудника чувствовать себя комфортно в процессе оценки и получения обратной связи.

Крайне важно объяснить цели проведения оценки. Если участники не понимают и не доверяют вашим намерениям, они могут саботировать проведение оценки 360 градусов. Например, если Вы проводите опрос в целях развития сотрудников, скажите им об этом прямо. Пусть люди знают, что они не будут уволены, или понижены в должности на основании результатов.

Основные моменты, которые следует объяснить сотрудникам:

1. Компания проводит новый тип оценки персонала под названием метод 360 градусов.
2. С какой целью проводится оценка - см шаг 1.
3. Как будет проводится оценка.
4. Какую пользу получат участники и компания.

Шаг 4. Определите, какие компетенции необходимо оценить

Вы можете оценить все что угодно - в том числе прически и маникюры сотрудников - но наиболее распространенные критерии включают в себя:

1. Рабочие компетенции
2. Стили поведения
3. Мотивация сотрудников

Старайтесь ограничиться самыми важными компетенциями, чтобы анкета 360 содержала не более 50 вопросов. Пример опросника 360 градусов приведенный в данной статье оценивает 4 компетенции при помощи 14 вопросов - чем короче анкета, тем больше вероятность что участники смогут уделить оценке достаточное внимание и завершить ее вовремя.

Как подобрать необходимые компетенции? Некоторые организации постоянно актуализируют список базовых компетенций, требуемых от как всех сотрудников, так и компетенции требующиеся на определенных ролях. Если Вы используете онлайн систему ТестПрофи для проведения оценки 360, то Вы сможете выбрать из списка компетенций те, которые актуальны для Вашей организации.

Шаг 5. Решите, кто будет оценивать, а кто получать обратную связь

Вы должны определить, кто будет получать обратную связь – те сотрудники, которых будут оценивать. После этого необходимо выбрать участников которые будут выставлять оценки – для этого существует два способа:

1. Те работники, которые получают оценки сами выбирают своих собственных оценщиков, а затем получают одобрение своего менеджера.
2. Менеджер сам назначает оценщиков

Чаще всего первый способ показывает лучшие результаты - потому что сотрудники уделяют больше внимания обратной связи от людей, которых они хорошо знают и уважают.

Шаг 6. Попросите участников заполнить опросник 360 градусов

Разошлите анкету участникам оценки. Те участники, которые получают обратную связь, так же должны заполнить опросник с целью самооценки. Результаты самооценки являются важным компонентом метода 360 градусов, позволяющим выявить расхождения между самовосприятием и тем, как человека воспринимают окружающие.

Соберите вместе оценки для каждого сотрудника, получающего обратную связь. Проверьте недостающие оценки и напомните опаздывающим участникам о необходимости заполнить опросник.

Шаг 7. Сформируйте отчеты и проанализируйте результаты

Отчет формируется для каждого сотрудника получающего обратную связь. Это помогает донести до них оценки, предоставленные всеми участниками.

Оценки, выставленные для каждого из участников получающих обратную связь агрегируются по компетенциям. Это обеспечивает анонимность и гарантирует, что отдельные ответы не могут быть идентифицированы. Так, например, вместо того, чтобы видеть индивидуальные ответы от каждого оценщика, оцениваемые участники будут видеть в отчете средние оценки для данной компетенции от всех коллег. Оценки руководителя обычно не являются анонимными. То есть оцениваемый работник будет иметь возможность отдельно видеть те оценки, которые поставил менеджер.

Если Вы проводите оценку по методу 360 градусов с более чем с 20 участниками, задумайтесь об использовании системы онлайн тестирования ТестПрофи. Учтите, что для каждого оцениваемого сотрудника, будет необходимо обработать десяток или более опросников от оценивающих коллег. Если большое число сотрудников получает обратную связь, то отделу кадров будет трудоемко обработать результаты вручную.